ඉල්ලන දේ ඔබට ලැබෙන්නේ ය


මගේ වෘත්තීය ජීවිතයේ ජයග්‍රහණයන් ලබන්නට මා වාසනාවන්ත වීමට එක් ප්‍රධාන හේතුවක් දෙන ලෙස කිසිවකු ඉල්ලා සිටියහොත් මට කිව හැක්කේ, ඒ දක්ෂ කැපවී වැඩ කරන අපූරු මිනිසුන් එක් කිරීමට, මා තුළ යම් හැකියාවක් තිබීම බව ය.

කැප වී වැඩ කරන මිනිසුන් සොයා ගැනීම අමාරු ය. ඔවුන්ගේ දක්ෂතා ඉස්මත්තට ගැනීම ඊටත් අමාරු ය. අනිත් අතට දක්ෂ මිනිසුන් රඳවා ගැනීම අමාරු ය. ඔවුන් කැප වී වැඩ කරන මිනිසුන් බවට පත් කිරීම ද ඒ පමණටම අමාරු ය.

ඒ කටයුතු දෙක කළ හැක්කේ මේ අපූරු මිනිසුන් දිරිමත් කොට ඔවුන් ස්ව කැමැත්තෙන් වැඩ කරන්නට ඉදිරිපත් වන පරිසරයක් ඇති කිරීම හරහා පමණ ය.

ඊට පූර්ව කොන්දේසිය වන්නේ වැඩ කරන අයට දිරි දෙන සංස්කෘතියක් ඇති කිරීමෙන් නොනැවතී ඔවුන්ට සිය කටයුතු නිදහසේ කර ගෙන යෑමට ඉඩ හසර සලසන සංස්කෘතියක් ද ඇති කිරීම ය.

ඔවුන් ආයතනයට ආදරය නොමැත්තේ නම් ඔවුන්ට තමන්ගේ පාරිභෝගිකයන්ට සේවාලාභීන්ට ආදරය කරන්නට හැකි වන්නේ නැත. එසේ නොකර දිනිය හැකි කිසිවක් ආයතනයකට නැත. සේවකයන් ආයතනයට බැඳෙන්නේ ආයතනය ඔවුන්ට ආදරය කරන්නේ නම්, ඔවුන්ගේ වුවමනා එපාකම් බලන්නේ නම් සහ ඔවුන්ට ඉදිරියට එන්නට ඉඩකඩ පාදා දෙන්නේ නම් පමණකි. ආයතනය, වැඩ කරන මිනිසුන්ට තමන් ආදරය කරන බව පෙන්නුම් කළ යුත්තේ වචනයෙන් නොවේ. ක්‍රියාවෙනි. ඒ ක්‍රියාවන් තුළින් ආයතනය වැඩ කරන මිනිසුන් අගය කරන බව, ඔවුන්ට ඉඩ හසර පාදා දෙන බව, ඔවුන් රකින බව, පෙන්වා දිය යුතු ය. ආයතනයක සංස්කෘතියෙන් අදහස් වන්නේ ආයතනය තුළ ඇගයීමට ලක් වන්නේ කවර කාරණා ද කවර කටයුතු ද කවර වර්ගයේ මිනිසුන් ද යන්න ය.

නායකයා කීකරු කම අගයන බව ප්‍රදර්ශනය කළොත් ඔහුට ලැබෙන්නේ, තමන් කියන කරන කිසිවකට විරුද්ධ නොවන, නායකයා කියන දේ පමණක් ම කරන, ඉන් ඔබ්බට කිසිවක් නොකරන, මිනිසුන් ය. නායකයා බැහැර කරන්නේ ප්‍රශ්න කිරීම නම්, කිසිවෙකු ප්‍රශ්න කිරීමට ඉදිරිපත් නොවනු ඇත.

නායකයා කල් ඇතුව එන අය අගය කරන්නේ නම් මිනිසුන් කල් ඇතිව පැමිණෙනු ඇත. එහෙත් වැඩ කරන එකක් නම් නැත. නායකයා අගය කරන්නේ වැඩි කාලයක් ආයතනයේ රැඳෙන මිනිසුන් නම් මිනිසුන් රස්තියාදු වෙවී ආයතනයේ රැඳෙනු ඇත. එහෙත් ඒ කාලය තුල ඔවුන් තම උපරිමය ඉටු කරතැයි ඉන් අදහස් වන්නේ නැත.

නායකයා අගය කරන්නේ කේලාම් කීම නම් මිනිසුන් කරනු ඇත්තේ ඔහුට කේලාම් සැපයීම ය.

නායකයාට ලැබෙන්නේ ඉල්ලන දේ ය. ඔහු අගය කරන දේ ය. සංස්කෘතිය ගොඩනැගෙන්නේ මේ අගය කරන දේ කවරේද බැහැර කරන දේ කවරේ ද යන්න මත ය. වචනයෙන් නොව ක්‍රියාවෙන් අගයන්නේ හා බැහැර කරන්නේ කවුරුන් ද කුමක් ද යන්න මත ය.

සමහර නායකයන් තමන්ට අවශ්‍ය දේ පැහැදිලිව කියති. සමහරු එසේ නැත. වචනයෙන් එකක් කියන ඔවුහු ක්‍රියාවෙන් තව එකක් කියති. වචනයෙන් කුමක් කීවත් මිනිසුන් අවසානයේ ගන්නේ නායකයා ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය ය. කැප වී වැඩකිරීම අගය කරන බව කියන නායකයෙකු, තමන්ට ගොට්ට අල්ලන මිනිසෙකුට කැප වී වැඩ කරන කෙනෙකු අභිබවා උසස්වීමක් දෙන විට, කරන්නේ මේ කටයුත්ත ය. මිනිසුන් එවැනි අවස්ථාවක ප්‍රතිචාර දක්වන්නේ ක්‍රියාවෙන් ඉදිරිපත් කරන පණිවුඩයට ය.

ඇතැම් නායකයින් වචනයෙන් බොහෝ දේ කියන මුත් ක්‍රියාවෙන් කිසිවක්, හොඳක් හෝ නරකක්, කරන්නේ නැත. ඔවුන් අයත් වන්නේ වචී පරම ගණනට ය. එවැන්නන් ප්‍රතිලාභ දීමට ත්‍යාග ප්‍රධානයට වචනයෙන් මිස වෙනත් ආකාරයකින් කටයුතු නොකරන බව ය. කෑකෝ ගසනවා විනා අන් දඩුවමක් මේ සම්මජාතියේ නොකරන බව ය. මිනිස්සු ද ප්‍රතිචාර වශයෙන් කරනු ඇත්තේ වචනයෙන් පමණක් පෙරලා නායකයාට සංග්‍රහ කිරීම ය. වැඩට අත නොගැසීම ය.

ඇතැම් අය අද එකක් කියා හෙට තව එකක් කියති. එවැනි නායකයන්ට කිව හැක්කේ ඔවුන් නායකයින් නොවන බව ය. මිනිසුන් ඔවුන් නායකයන් හැටියට නොසළකන බව ය. එවැනි අරාජිකත්වයක් තුළ කිසිවෙකු තව දුරටත් කිසිදු දෙයක් කිරීමට ඉදිරිපත් නොවන බව ය.

සමහර නායකයන් අගය කරන්නේ කුමක් දැයි කියන මුත් බැහැර කරන්නේ කුමක් දැයි නොකියති. එවිට ද සිදු වන්නේ නායකයන් අගය කරන ක්‍රියාකාරකම් කීපයක් ඉටු කොට මිනිසුන් තමන්ට අවශ්‍ය පරිදි සෙසු කාලයේ දී හැසිරෙන බව ය. දඩුවම් දීමට බය, ඊට පසුබාන, නායකයන් කරන්නේ ඒ දෙය ය. ප්‍රතිඵලය මුළුමණින් සතුටු දායක වන්නේ නැත.

ඔබට වෙළඳපොල ජය ගත හැක්කේ ඔබ ඔබේ ආයතනය ජය ගන්නේ නම් පමණ ය. එහෙත් අප ඉහත කී නායකයන්ට ආයතන ජය ගත නොහැකි ය. ඒ නිසා ඔවුන් වෙළඳපොල ජය ගන්නේ ද නැත.

බොහෝ නායකයින් හිතන්නේ ආයතනික සංස්කෘතිය සැරසිල්ලක් බව ය. නොවැදගත් බව ය. එහෙත් අප තේරුම් ගත යුත්තේ එය අපේ ලාභ රේට්ටුව තීරණය කරන පදනම වන බව ය. ඒ කියන්නේ ආයතනය තුළ අගයන්නේ කුමක් ද යන්න බැහැර කරන්නේ කුමක් ද යන්න පරිවාර ප්‍රශ්නයක් නොවන බව ය. එය ප්‍රධානම කාරණය බව ය. එය මත ඉතිරි සියල්ල තීරණය වන බව ය.

ආයතනයක සංස්කෘතිය තීරණාත්මක නිසා ම එය ඇති කිරීමේ වගකීම නායකයා විසින් තනියම දරන්නේ නැතිව බෙදා හදා ගැනීම වැදගත් ය.

හරි කුමක් ද වැරදි කුමක් ද යන්න තීරණය කිරීම සම්මුතියක් හරහා සිදු වූ විට ඒ සම්මුතියට ගරු කිරීමට හැම කෙනෙකුම බැඳෙති. ඒ නිසා ම ආයතනයට හර පද්ධතියක් හදා ගැනීම සඳහා සාමූහික ප්‍රයත්නයක යෙදීම වැදගත් ය. ඒ සම්බන්ධයෙන් මග පෙන්වීමක් නායකයෙකුට කළ හැකි ය. එය සකස් කිරීමේ කාර්යය සම්බන්ධයෙන් ඔහු මැදිහත් විය යුතු ය. නායකත්වය යනු අන් අය මත තම ආධිපත්‍ය පැතිර වීම නොවේ. ඔවුන් සමග එක්ව තමන්ට වඩා විශාල දෙයක්, වඩාත් බලසම්පන්න දෙයක්, ගොඩ නැගීම ය. ඒ සඳහා දිසාව දැක්වීම ය.

ආයතනයේ හර පද්ධතිය නායකයාට වඩා විශාල විය යුතු ය. නායකයා ද ඊට යටත් විය යුතු ය.

Advertisements

හැම ඉරියව්වෙන් ම දක්ෂ විය යුතු කළමනාකරුවා


30725

කළමනාකරුවෙකු වීමට ඕනෑ ම කෙනෙකුට පුළුවන. එහෙත් දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට, වාසනාව අත වන තොත් මිස, හැම කෙනෙකුට ම බැරි ය.

ඔහු තමන් යටතේ ඉන්නා මිනිසුන්ගෙන් වැඩ ගත යුතු ය. ඒ සඳහා ඔවුන් අභිප්‍රේරණය කළ යුතු ය. දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු තම අනුගාමිකයන්ගෙන් ඔවුන් කෙරෙන් ඔවුන්ගේ අපේක්ෂිත මට්ටමට ඔබ්බෙන් ගොස් දායකත්වය ලබා ගත යුතු ය. ඒ සියල්ල සඳහා ඔහු මනෝ විද්‍යාව දැන සිටිය යුතු ය. මිනිසුන් දිරි ගැන්විය හැක්කේ කෙසේ ද මිනිසුන් තමන් සතු උපරිමය ආයතනය වෙනුවෙන් දායක කරන්නට ඉදිරිපත් වන්නේ කුමන් තත්වයන් යටතේ ද යන වග දැන ගත යුතු ය.

මිනිසුන් එකිනෙකාට වෙනස් ය. මේ වෙනස් කම් නිසි ලෙස යොදා ගත හැක්කේ ඒවා තේරුම් ගත හැකි භාවමය බුද්ධිය ලබා ගැනීමෙනි. ඒ සඳහා සාහිත්‍ය පරිශීලනයෙන් ද පිහිටක් ලැබිය හැකි ය.

වැඩවල පීඩනය නිසා ද ඇතැම් විට පෞද්ගලික ප්‍රශ්න නිසා ද සමහර මිනිස්සු ආතතියෙන් විශාදයෙන් පෙළෙති. ඒ අයට සහන සලසා ඔවුන් ඒවායින් ගලවා ගැනීම ද එසේ නොකළ හැකි තැනක ඒ සඳහා විශේෂඥ සහය ලබා ගැනීමට ද කළමනාකරුවන්ට සිදු වේ. ඒ සඳහා ද මනෝ විද්‍යාව අවශ්‍ය ය. ඇතැම් විට තමන් ද ඒ තත්වයන්ට පත් වීමේ ඉඩ තිබේ. එවිට මනෝ විද්‍යාවෙන් පමණක් නොව දර්ශනවාදයෙන් ද පිටුවහලක් ලැබීම අවශ්‍ය ය. ජිවිතය දෙස නිවැරදි හා තැන්පත් බුද්ධියකින් බැලිය හැක්කේ ඒ හරහා ය. ඒ නිසා කළමනාකරුවන් දර්ශනවාදය ද උගත යුතු ය.

ආයතනයක් තුළ මිනිසුන් වැඩ කරන්නේ තනියම නොවේ. සමාජ පරිසරයක ය. තනියම කරන වැඩ එවැනි තැනක නොකරන්නටත් තනියම සිටිද්දී නොකරන වැඩ එවැනි පරිසරයක කරන්නටත් මිනිස්සු ඉදිරිපත් වෙති. තනි මිනිසකුගේ ක්‍රියාකාරිත්වය ඔහු කණ්ඩායම සමාජිකයෙකු ලෙස පෙන්නුම් කරන ක්‍රියාකාරිත්වයට වඩා වෙනස් ය. ඇතැම් කණ්ඩායම්, සිය සාමාජිකයන් සතු උපරිමය දායක කරගැනීමට සමත් වන අතර තවත් කණ්ඩායම් කෙනෙකුට තනිව ම කළ හැකි දෙය පවා කිරීමට නොහැකි තත්වයන් නිර්මාණය කර මිනිසුන් අකර්ණම්‍ය කරති. ඒ නිසා ම කණ්ඩායමක් තුළ කෙනෙකුගේ හැසිරීම තේරුම් ගැනිමට කළමනාකරුවෙකු සමාජ විද්‍යාව ද දැන සිටිය යුතු ය.

ආයතනයක ගැටුම් ඇති වීම ස්වභාවික ය. එක් පැත්තකින් පුද්ගලික ආරෝවන් ආයතනයේ ඵලදායකත්වය පහළ හෙලන මුත් මත ගැටුම් ආයතනයක ඉදිරිගමනට අවශ්‍ය ය. ඒ නිසා ම ගැටුම් කළමනාකරණය කළ  යුතු ය. එ සඳහා ද සමාජ විද්‍යාව අවශ්‍ය ය. ගැටුම් කළමනාකරණය කිරිමේ, කේවල් කිරීමේ, සම්මුතිවලට පැමිණීමේ කුසලතාවයන් ද ඒ සඳහා  අවශ්‍ය ය.

තමන්ගේ මතය සෙසු අයට ඒත්තු ගැන්වීමට ද සෙසු අයගේ මතය උකහා ගෙන ඒ අනුව සිය කටයුතු නැවත ප්‍රතිසංවිධානය කිරීීමට ද කළමනාකරුවෙකුට සිදු වේ. ඒ සඳහා සන්නිවේදනය ගැන දැන සිටිය යුතු ය. මුඛරි කම පමණක් ඒ සඳහා නොසෑහේ. මිනිසුන් දිනා ගැනීමට සමත් සවන් දීම ද ඇතුළත් සන්නිවේදන කුසලතා ඔහු/ ඇය විසින් ලබා ගත යුතු ය.

ආයතනය දුවන්නේ මුදල් සංසරණය හරිහැටි සිදු වුනොත් ය. ලාභ අලාභ පිළිබඳ අවධානයෙන් සිටියොත් ය. නැත්නම් නොසිතූ මොහොතක සියල්ල කඩා වැටිමට ඉඩ තිබේ. ඒ නිසා ම කළමනාකරුවෙකු මුල්‍ය කළමනාකරණය ද උගත යුතු ය. ආයතනය නිශ්පාදනයේ යෙදෙන හෝ ඉදිකිරීම් ක්ෂේත්‍රයේ කටයුතු කරන ආයතනයක් නම් ඊට අමතරව වෙනත් සම්පත් කළමනාකරණය හා ගබඩා කරණය ද කළමනාකරුවෙකු උගත යුතු ය.

ආයතනය පවතින්නේ කිසියම් දේශපාලන, ආර්ථික, සමාජ වටපිටාවක ය. ඒවායේ සිදු වන වෙනස් කම් ද ආයතනයට එක්කෝ තර්ජනයක් නැතිනම් අවස්ථාවන් සපයන්නේ ය. තර්ජනයන් හා අවස්ථාවන් මතු වූවාට පසු නොව ඒවා මතු වන්නට පොරොතුව ඒ පිළිබඳ පුරෝකතනයන් කිරිමට කළමනාකරුවෙකුට හැකි විය යුතු ය. එසේ නොවුනහොත් සිදු වන්නේ තමන් ඉදිරියේ දිග හැරෙන සිද්ධි දාමයන් දිහා පුදුමයෙන් බලා සිටීමට ය. එසේ නොවී ඒවාට මුහුණ දීම සඳහා කල් ඇතිව දැන ගැනීමට දේශපාලන විද්‍යාව හා ආර්ථික විද්‍යාව ද සමාජවිද්‍යාව ද ඔහු හෝ ඇය විසින් උගත යුතු ය.

මේ යුගයේ වඩාත් ම ලොකු පෙරලිකාරයා වන්නේ තාක්ෂණය ය. එය ව්‍යාපාර මුළුමණින් හිටි හැටියේ සුන්නද්දූලි කර දමන්නේ ය. ඇතැම් විටක ව්‍යාපාරය ප්‍රසාරණය සඳහා අධිවේගී මාවත් විවර කර දෙන්නේ ය. නව ව්‍යාපාර සඳහා පාර කපා දෙන්නේ ය. රැකියා ගණනාවක් එක යන්ත්‍රයකින් විස්ථාපනය කර දමන්නේ ය. තරගයට නව මානයක් දෙන්නේ ය. කළමනාකරුවෙකු තාක්ෂණයේ සිදු වන මේ වෙනස් කම් පිළිබඳ සංවේදීව සිටිය යුතු ය. ඒ ගැන දැනුම ඇති ව සිටිය යුතු ය. නැත්නම් එසේ සංවේදී වන තරගකරුවෙකුට පැරදීමට සූදානම් විය යුතු ය. මේ සියල්ලෙන් කියන්නේ ඔහු තාක්ෂණික ඥානයෙන් ද යාවත් කාලීන ව සිටිය යුතු බව ය.

මේ හැම දෙයක් ම කළමනාකරුවෙකු විසින් තනිව කළ යුතු යැයි මෙයින් අදහස් වන්නේ නැත. මේ හැම එකක් සම්බන්ධයෙන් ම විශේෂඥ උපදෙස් ඔහුට ගත හැකි ය. ඔහු විසින් ගත යුතු ය. එහෙත් එවැන්නක් අවශ්‍ය බව දැන ගැනීමට ඔහුට දැනුම අවශ්‍ය ය. ඒ උපදෙස් නිසි ලෙස ලබා ගැනීමට ද දැනුම අවශ්‍ය ය. එය කලට වෙලාවට ලබා ගැනීමට ද දැනුම අවශ්‍ය ය.

දැනුම හා කුසලතා පමණක් අභියෝග ජයගැනීමට ද වැටුණු විට නැගිටීමට ද ප්‍රමාණවත් නොවේ. ඒ සඳහා නිවැරදි ආකල්ප ද අවශ්‍ය ය. අවදානම් ගැනීමට ද අසාර්ථක වීමට බිය නොවීමට ද ආකල්ප අවශ්‍ය ය. අත හැරීමට පසු බැසීමට පැරදීමට සූදානම් නැති කෙනෙකු කිසිදු අභියෝගාත්මක දෙයක් කරන්නේ නැත. නව මංසලකට අඩිය තබන්නේ නැත. පැරණි සම්ප්‍රදාය තුළ ම රැ‍ඳෙනවා විනා නවොත්පාදනයක යෙදෙන්නේ නැත. මේ ආකල්ප සකස් කිරීමේ ලා ඉතිහාසය ඉගෙනීම හා වෙනත් අයගේ චරිතාපදනායන්ගෙන් ඉගෙනීම අවශ්‍ය ය. අනුගාමිකයන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන්නේ නැතිව අනුගාමිකයන් මෙහෙයවීමට හැක්කේ එවන් ඉගෙනීමක් ඇති කෙනෙකුට ය.

මේ විදිහට බලා ගෙන ගිය විට පෙනෙන්නේ දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට සාමාන්‍ය දැනුම ප්‍රමාණවත් යැයි කියන කතාව හරිහැටි නොදැන කරන ප්‍රකාශයක් බව ය. කළමනාකරුවෙකු වීමට එය ප්‍රමාණවත් විය හැකි වුව ද දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට එය ප්‍රමාණවත් නැති බව ය.

ලංකාව අද ලබා ඇති දුර්භාග්‍ය පෙන්නුම් කරන්නේ ද කළමනාකරුවන් ඇති තරම් සිටිය ද දක්ෂ කළමනාකරුවන්ගේ හිඟයක් රට තුළ පවතින බව ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය පළල් දැනුම බොහෝ කළමනාකරුවන්ට නැති බව ය. අවශ්‍ය කුසලතා හෝ ආකල්ප ඔවුන් සතුව නොමැති බව ය. ඔවුන්ට ඉදිරියට යෑම සඳහා තව බොහෝ දේ ඉගෙන ගත යුතු ව තිබෙන බව ය. ඉගෙනිම සරසවියේ දොරටුවෙන් අවසන් කර පැමිණෙන අයට කළමනාකරුවන් හැටියට එහෙමට අනාගතයක් නැති බව ය.

 

 

ඇද හැරිය නොහැකි කුදය


ආයතනයක ගොඩනැගිලි වෙනස් කළ හැකි ය. පුටු මේස වෙනස් කළ හැකි ය. පිට පෙනුම ද ඇතුළත පෙනුම ද වෙනස් කළ හැකි ය. ඒ තුළ භාවිතා වන උපකරණ, යාන වාහන, යන්ත්‍රසූත්‍ර වෙනස් කළ හැකි ය. බිත්ති වර්ණයෙන් ද විසිතුරු රූපයෙන් ද සැරසිය හැකි ය. මල් පෝච්චි හා මල් බඳුන් තබා ආයතනය ලස්සණ කළ හැකි  ය. මේ හැම දෙයකම පොදු යමක් තිබේ. ඒ වෙනස් කරන මේ සියල්ල අලුතින් හඳුන්වා දෙන දේත් ඇතුළුව අතින් ඇල්ලිය හැකි භෞතික දේ වීම ය. මේ සඳහා යන ආයෝජනය සාමාන්‍යයෙන් ඉහළ ය. ඇති වන ප්‍රතිඵල ආයෝජනයට සරිලන ඉහළ අගයක් හැම විටම ගන්නේ නැත.

මෙවැනි වෙනසකට ආයතනය තුළින් විරෝධයක් මතු වන්නේ කලාතුරකිනි. එවැනි වෙනසකට අදහස් දීමට, දැන් පවතින භෞතික තත්වයේ අඩුපාඩු පවා පෙන්වා දීමට, කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි පෙන්වා දීමට මිනිස්සු සිය කැමැත්තෙන් ඉදිරිපත් වෙති.

ආයතනයක මේ භෞතික දේ කිසිවක් වෙනස් නොකරම සැබෑ වෙනසක් කළ හැකි ය. ඒ සඳහා වෙනස් කළ යුත්තේ ආයතනයේ ක්‍රම පද්ධතීන් ය. ක්‍රම වේදයන් ය. ක්‍රියාවලියන් ය. ප්‍රතිපත්ති ය. වැඩ ශෛලිය ය. නායකත්ව රටා ය. කළමනාකරණ මාදිලිය ය. මෙවැනි වෙනසකට මුදල් අවශ්‍ය වන්නේ අඩුවෙනි. එසේ වුව ද එවැන්නකින් ඇති කළ හැකි ප්‍රතිඵල මහත් ය. ඒ නිසා ම මේ වෙනස් කම් ඵලදායකත්වයෙන් ඉහළ ය.

එසේ වුව ද දෙවැනි ආකාරයේ වෙනසක් කිරිම අමාරු ය. එවැනි වෙනසකට අදහස් ඉල්ලා සිටි විට කලින් වතාවේ මෙන් කැමැත්තෙන් ඉදිරිපත් වන මිනිසුන් අඩු ය. මේ විමසීම තුළ තමන්ගේ අඩුපාඩු මතු වීම එයට එක් ප්‍රබල හේතුවකි. අදහස් ඉදිරිපත් වුව ද ඒ අදහස් මුළුමනින්ම අවංක නොවීමට ඇති ඉඩ ද වැඩි ය. අවසානයේ වෙනස් කම් යෝජනා කළ ද ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරිම අමාරු ය. සමාවට කාරණා ඉදිරිපත් කරමින් කල් දැමීම බොහෝ විට සිදු වන්නේ ය.

එහෙම බැලුවහම පහසු දෙය බාහිර වෙනස් කම් කර අභ්‍යන්තරය තියෙන විදිහට තියෙන්න ඇරීම ය. හරියට අප බොහෝ දෙනෙකු ශරීරය සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කරනවා වගේ ය. ඇතුළත හදා ගැනීම අමාරු ය. ජිම් එකට ගිහින් නැතිනම් ව්‍යායාම් කරමින් ආහාර පාලනය කරමින් ශරීරය හැඩ කර ගැනීම අමාරු ය. කළ හැකි පහසුම දෙය පියරු දමා ආලේප ගල්වා පිටින් ඔප දමා ගැනීම ය. අඩු පාඩු මග හැරෙන සළු පිළි අන්දවා ලස්සණ කර ගැනීම ය.

අපේක්ෂාව රැවටීම නම් පිටින් වෙනස් කළ විට ඇති ය. අපේක්ෂාව සැබෑ වෙනසක් නම් එය ඇතුළතින් කළ යුතු ය. භෞතික නොවන ක්ෂේත්‍රය තුළ සිදු කළ යුතු ය. ඒ සඳහා තරමක පරිත්‍යාගයක් කරන්නට අපට සිදු වේ. වෑයමක් දරන්නට සිදු වේ. එපමණක් ද නොවේ. ඒ සඳහා අප කරන වැරදි පිළිගන්නට ඒවා වෙනස් කරගන්නට සිදු වේ. අප ජීවත් වන සැපපහසු කලාපයෙන් ඇතැම් විට ඉවත් වීමට සිදු වේ. අවිනිශ්චින නව දේට මුහුණ දීමට ද සිදු වේ. ඒ නිසා ම අප බොහෝ දෙනෙකු මේ වෙනසට ඒ තරමට කැමති නැත. ඒ නිසා පිටින් වෙනස් කම් වලට කැමති වී ඉන් නැවතීමට අපි කටයුතු කරමු.

මේ කරුණු ටික කීවේ පිටින් කරන වෙනස් කම් හෑල්ලු කිරීමට නොවේ. පිටින් කරන වෙනස් කම් ද පෙරලා අභ්‍යන්තරයට බලපාන්නේ ය. හොඳ ඇඳුමකින් වැඩි ආත්ම ශක්තියක් අත් කර ගත හැකි ය. එහෙත් තමන් ඊළග කාර්යය සඳහා සූදානම් නැත්නම් ඊට ඔබව පිළියෙල කිරීමට වටිනාම ඇඳුමට වුව නොහැකි ය. ඒ කියන්නේ අභ්‍යන්තරිකව නැති දෙයක් පිරවීමේ ලා බාහිර දෙයින් ලද හැකි අනුබලය සීමා සහිත බව ය.

මිනිසුන් යහපත් බවට පත් වී නැති නම් ආයතනය බාහිරින් අලංකාර වී තිබිමෙන් වැඩක් නැත. පරණ මිනිසුන්ගෙන් පිරුණු අලුත් ගොඩනැගිලිවලින් අමතර කිසි දෙයක් කියවෙන්නේ නැත. අමතර කිසි දෙයක් වෙන්නේ ද නැත.

ආයතනයක ක්‍රම පද්ධතීන් ක්‍රමවේදයන් ක්‍රියාවලි යන මෙකී නොකී මෘදුකාංග වෙනස් කළ යුත්තේ මිනිසුන් වෙනස් වන්නේ, මිනිසුන් වැඩ කරන ආකාරය වෙනස් වන්නේ, ඒවා නිසා බැවිනි. වෙනසට සැබෑ අර්ථයක් ලැබෙන්නේ ඒවා නිසා බැවිනි.

ඒ වෙනස් කම් කෙසේ කළ යුතු දැයි සොයා යන කෙනෙකුට ආයතන තුළ සිදු වන හොර මගඩි අසු වේ. අලසව කාලය ගත කරන්නන් හා එසේ කිරීමට ඉඩ ලැබෙන හේතු කාරණා අසු වේ. නාස්තිය අසු වේ. ඒවා දෙස අහක බලාගෙන ඉන්නා මිනිසුන් අසු වේ. වැඩ නොකෙරෙන හේතු මුණ ගැසේ. වැඩ කඩාකප්පල් වන කාරණා මුලිච්චි වෙයි. වැඩ කරන අය අධෛර්ය වන්නේ ඇයි දැයි දැනේ. යහපත් මිනිසුන් ආයතනය හැර යන්නේ මන්දැයි පසක් වේ. ඒවාට වග කිව යුතු ක්‍රමවේද ක්‍රියාවලි අසු වේ. මේ සියළු ව්‍යාධීන්ට පිළියම් කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි දැනේ. ඒවා ගැන අදහස් දැනගන්නට ලැබේ. ඒවා අහුමුළු වල කතා කරන බව කණට වැටේ.

ඒ ගැන විවෘත සංවාදයක් ඇති කළ විට එන පොට හොඳ නැතැයි වගකිව යුත්තෝ සිතන්නට පටන් ගනිති. ඒ නිසා ම ආයතනයේ මේවාට සම්බන්ධ මිනිසුන් වැඩි කල් නොගොසින් නොසන්සුන් තාවයට පත් වේ. ඒ ඉවෙන් මෙහෙයවෙන මිනිස්සු නිශ්චිත වෙනස් කම් යෝජනා කරන්නටත් පෙර සිටම නොදුටු යෝජනා සම්බන්ධයෙන් විරෝධය පල කරන්නට පටන් ගනිති. කම්මැලියන් දූෂිතයන් හා අලසයින් අන් සියල්ලන්ට පොරොතුව මෙහි දී පෙරමුණ ගන්නා අයුරු දැක ගත හැකි ය. ඒ ආයතනය ආරක්ෂා කිරීමේ ධජය යටතේ ය. යෝජනා ප්‍රකාශයට පත් වන වකවානුව වනවිට ආයතනය ගිනි ගෙන ය. වෙනස් කරන්නට ආවොත් කරන හරිය බලාගන්නට බවට ද තමන් වෘත්තීය සමිති ක්‍රියාමාර්ගවලට පිවිසෙන බවට ද අනතුරු ඇඟවේ.

ඇතැම් විට යෝජනා කරන්නටත් පෙර යෝජනා අකුලා ගැනේ. නැත්නම් යෝජනා ටික ගිනි දෙවියාට පුද කෙරේ. එසේ නොකෙරෙන යෝජනා රාක්කයක මුල්ලට තල්ලු කරනු ලැබේ. ඒ පසු කාලෙක පරණ පත්තර සමග කඩයට විකුණන තෙක් රඳවා ගැනීමට ය. නැතිනම් වේයන් කන තෙක් තියා ගැනීමට ය.

බොහෝ ව්‍යාපෘතිවල ගොඩනැගිලි යන්ත්‍ර සූත්‍ර වෙනත් ඉදිකිරීම් ඇතුළත් දෘඪාංග කොටස අවසන් වන්නටත්, කළමනාකරණ ක්‍රියාවලි ක්‍රමවේදයන් ඇතුළත් මෘදුකාංග කොටස අතරමග නතර වන්නටත්, හේතුව පිටුපස ඇත්තේ මේ සිද්ධි මාලාව ය.

නව ගොඩනැගිලි හා ඉදිකිරීම් තුළ අවසානයේ පරණ මිනිසුන්ම ගාල් වන්නේ මේ නිසා ය. වටපිටාවේ වෙනසට අමතරව ඒ තුළින් නව යමක් අපේක්ෂා කළ නොහැක්කේ ද මේ නිසා ය.

ප්‍රධාන ප්‍රශ්න හා පරිවාරයේ ප්‍රශ්න


31141

අවධානය යොමු විය යුතු ප්‍රධාන ප්‍රශ්න පරිවාරයේ ඇති කුඩා ප්‍රශ්නවලින් වෙන්කොට හඳුනා ගැනීමේ හැකියාව කළමනාකරුවෙකුට වැදගත් ය. එසේ නොවුනහොත් සිදු වන්නේ එතරම් වැදගත් නැති ප්‍රශ්න විසඳීම සඳහා කාලය වැය කිරිම ය. ඒ තුළ ප්‍රධාන ප්‍රශ්න එලෙසම පැවතීම ය.

පැරටෝ කියා සිටියේ ලෝකයේ 80-20 නමින් සංඛ්‍යාත්මක නියමයක් පවතින බව ය. එය අපේ ප්‍රශ්න සම්බන්ධයෙන් යොදා ගත හොත් එයින් කියවෙන්නේ 80% ක බලපෑමක් ඇති කරන්නේ අප මුහුණ දෙන ප්‍රශ්නවලින් 20% කින් බව ය. ප්‍රධාන ප්‍රශ්න හැටියට ගැනෙන්නේ ඒවා ය. ඉතිරි 80% ක් ප්‍රශ්න අපේ ජිවිතයට කරන බලපෑම 20% කි. ඒවා පරිවාරයේ පවතින ප්‍රශ්න ය. ඒ නිසා අප කළ යුත්තේ 80% ක බලපෑමක් ඇති කරන ප්‍රශ්න තෝරා බේරා ගෙන ඒවාට වැඩි අවධානයක් යොමු කිරීම ය. ප්‍රමුඛත්වය දීම ය. එවිට 80% ක පිම්මක් අපට පැනිය හැකි ය.

(පැරටෝ නියමය ප්‍රශ්න සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව බොහෝ දේ සම්බන්ධයෙන් ද වලංගු ය. උදාහරණයක් ලෙස අපනයන වෙළඳාමෙන් 80% ක් අයත් වන්නේ අපනයනය කරන ද්‍රව්‍යයන්ගෙන් 20% කිනි. තවත් උදාහරණයක් ලෙස ලිපියක ඇතුළත් වාක්‍ය වලින් 20% කින් ලිපියේ හරයෙන් 80% ක් අන්තර්ගත වේ. අපේ අවධානය යොමු විය යුත්තේ 80% බලපෑම ඇති කරන 20% ට ය.)

මෙය කළමනාකරුවෙකුට ප්‍රශ්න සම්බන්ධයෙන් තමන් ගත යුතු අස්ථානය කවරේදැයි නිශ්චය කිරීමට යම් පදනමක් සපයන බව ඇත්ත ය. එහෙත් අවසානයේ වැදගත් එක ප්‍රශ්නයක් ඉන් ඉතිරි වේ. ඒ 80% ක බලපෑමක් ඇති කරන 20% ක් ප්‍රශ්න කවරේදැයි හඳුනාගැනීමේ ය. ඒ සඳහා කිසිදු පිටුවහලක් මේ නියමයෙන් නොලැබේ.

මේ හේතුව නිසා බොහෝ කළමනාකරුවන් තමන්ට වඩාත් කරදර කරන ප්‍රශ්න, ප්‍රධාන ප්‍රශ්න ලෙස ගෙන කටයුතු කරනු දක්නට ලැබේ. ඒ කියන්නේ ඔවුන් බාහිර පීඩනයට ඉඩ දී ඒ අනුව සියල්ල තීරණය කරන බව ය. ඝෝෂාවට සද්දයට බිය බව ය. ඔවුන් වෙනත් අය විසින් නැටවෙන රූකඩ බවට පත් වෙන බව ය. ඇතැම් විට එතරම් වැදගත් නැති හදිසි ප්‍රශ්න වලට ඒ නිසා ම ඔවුන්ගේ අවධානය ලැබෙන බව ය.

තවත් කළමනාකරුවන් විශාල පිරිසක් කරන්නේ තමන්ට වඩාත් හැගීම් බර හා ආවේගයන් ඇති කරන ප්‍රශ්න ප්‍රධාන ප්‍රශ්න ලෙස තුරුළු කර ගැනීම ය. ඔවුන් නැටවෙන්නේ ඔවුන්ගේ ආවේගයන්ගෙන් ය.

එ් අනුව අපට පෙනෙන්නේ ප්‍රශ්න හඳුනාගැනීමේ දී කළමනාකරුවන් වැටෙන උගුල් දෙකක් පවතින බව ය. පළමුවැන්න සෙසු අයගේ මතය ගැන පමණට වඩා සංවේදී වීමේ උගුල ය. දෙවැන්න තමන්ගේම ආවේගයන්ට නතු වීමේ උගුල ය. කළමනාකරුවෙකුට චිත්ත සමාධිය අවශ්‍ය මේ උගුල් දෙකෙන් ගැලවීමට ය.

පසු බැසිය යුතු තැනක කඟවේනෙකු මෙන් ඉදිරියට යන්නේ මේ චිත්ත සමාධිය නැති වූ විට ය. ඉක්මණින් මැදිහත් විය යුතු තැනක උකටලීව අකර්ණම්‍ය වන්නේ මේ චිත්ත සමාධිය නැති වූ විට ය. චිත්ත සමාධිය ඇති විට මේ දෙආකාරයේම සංවේදනා දෙස මැදිහත් සිතින් බැලිය හැකි ය. කලබල නොවී ඒ මොහොතට කළ යුතු හොඳම දෙය කිරීමට එවිට සිහිය එළඹවා ගත හැකි ය.

අප කලින් සතියක කතා කළ අනාගතය පිළිබඳ දැක්ම අවශ්‍ය වන්නේ වර්තමානයේ මුහුණ දෙන හදිසියට යට වීමෙන් වැළකීමට ය. නිකම් ම නිකම් චිත්ත සමාධියෙන් පමණක් වැඩක් නැත. කළ යුත්තේ චිත්ත සමාධියෙන් යුතු ව අනාගතය දෙස බැලීම ය. ඒ අනාගතය උදෙසා අද කළ යුතු දේ කුමක් දැයි කල්පනා කිරීම ය. සැළසුම් කිරිම ය. වර්තමානය විසින් ඉදිරිපත් කරන හදිසි හා බාහිර උත්තේජනයන්වලට යටත් නොවි සිටිමට චිත්ත සමාධියට අමතරව මේ අනාගත දැක්ම ද අවශ්‍ය ය. ළඟ වෙනුවට දුර බැලීම අවශ්‍ය ය.

හදිසි ප්‍රශ්නවලට යට නොවී වැදගත් ප්‍රශ්න දෙස බැලීමට එවිට පුළුවන.

බොහෝ කළමනාකරුවන් සිතන්නේ මැදිහත් විය යුත්තේ ප්‍රශ්න විසඳීමට බව ය. කරදර කරන්නේ ප්‍රශ්න ය. ඒ නිසා ම අවධානය යොමු වන්නේ ද ඊට ය.

එහෙත් ප්‍රශ්න වලට අමතරව හෝ ඊටත් වැඩියෙන් කළමනාකරුවෙකුගේ අවධානයට ලක් විය යුත්තේ අවස්ථාවන් ය. ඒ අවස්ථාවන් කළමනාකරුවෙකු දකින්නේ අනාගත දැක්මක් ඇති විට ය. චිත්ත සමාධිය ඇති විට ය. නොවැදගත් ප්‍රශ්න සමග හෙට්ටු වීමට කාලය ගත නොකරන විට ය.

බොහෝ දෙනෙකු නොවැදගත් ප්‍රශ්න සමග හෙට්ටු වන්නට තව හේතුවක් තිබේ. ඒ බැහැ යයි කියන්නට ඔවුන්ට ඇති නොහැකියාව නිසා ය. එය හැම දෙයකට බැහැයි කියන අන්තය තරමට ම නරක එකකි. සෙසු මිනිසුන්ට සංවේදි වීම එකකි. ඔවුන්ගේ වහලෙකු වීම තව එකකි. සංවේදී වෙනවා යැයි සිතා වහලෙකු වීමට ඇතැම් දෙනාට ඔවුන්ගේ හිත හොඳ නිසා සිදු වේ.

සංවේදී වීමත් වහලෙකු වීමත් අතර වෙනස තේරුම් ගැනීමට ද ඒ නිසා හැගීම් වලින් වියුක්ත ව චිත්ත සමාධියට පිවිසීම අවශ්‍ය ය.

අනෙකා දිනවිය යුත්තේ අප පැරදී නොවේ. අවශ්‍ය දෙපැත්තට ම දිනිය හැකි තත්වයක් ඇති කර ගැනීම ය. සංවේදී වීමෙන් අදහස් කරන්නේ එය ය. වහලෙකු වන විට සිදු වන්නේ අප පැරදී අනෙකාට ජය අත් කර දීම ය. එය පරිත්‍යාගයක් ලෙස පෙනුන ද ඉන් ජය ලබන තැනැත්තාට ද දිගු කාලීනව පසුතැවිල්ලක් ඉතිරි කරයි. අප කරන පරිත්‍යාගයට අපට පමණක් නොව අනෙකාට ද ලැබෙන විශේෂයෙන් දිගු කාලීනව ලැබිය හැකි ලාභයක් නැත.

එහි ප්‍රතිපක්ෂය ද සත්‍ය ය. අනෙකා පරදවා ජය ගැනීමට අපට හැකි වුව ද අවසාන විශ්ලේෂණයේ දී අප අතර ඉන් ඇති විය හැක්කේ අවිශ්වාසය හා සතුරු බව පමණකි. ඒ නිසා බැහැයි කීම අවශ්‍ය තැනක වුව එය කිව යුත්තේ අනෙකාට යම් උපකාරයක් කරන ගමන් ය. ඔහුගේ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරක් ගත හැකි මාවතක් ද විවෘත කර දෙන ගමන් ය. ඒ අපට අපේ ඉලක්ක ජය ගැනීමට අමතරව සාධනීය සම්බන්ධයන් ද වැදගත් නිසා ය. ඉලක්ක අත් පත් කර ගැනීමට පවා ඒවා වැදගත් නිසා ය.

වැදගත් ප්‍රශ්න සහ ජය ගත හැකි අවස්ථාවන් සමග කරන ගනුදෙනුව ඔබ දිගින් දිගට කරන තාක් හදිසි ප්‍රශ්න ඇති වීම වළක්වා ගත හැකි ය. ඒ නිසා ම සෙසු අයට සංවේදී වීමට ද ඔබට කාලය ඉතිරි වනු ඇත.

පරිවාර ප්‍රශ්න පුංචි අයට බාර දීමට ද ඔබට හැකි ය. එවිට ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයන් සඳහා ද සෙසු අයට සංවේදී වීම සඳහා ද ඔබට අමතර කාලයක් ලැබෙනු ඇත.

අප රටේ ඇති එක් ප්‍රශ්නයක් නම් නායකයන් හැම පුංචි දෙයකට ම ඇඟිලි ගසන අතර ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයන් සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කිරීමට මිනිසුන් නැති වීම ය. ඔබ දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු නම් ඔබේ ආයතනය තුළ එසේ නොවීමට ඔබ වග බලා ගත යුතු ය.

 

 

ගැලරියේ විසිල් හඬ හා හූ හඬ


නායකයෙකුට තම වෘත්තීය ජීවිතයේ මුහුණ දිය යුතු එක් දුෂ්කරතාවයක් වන්නේ පහසුවෙන් ජය ගත නොහැකි අභියෝග හමුවේ කළ යුත්තේ කුමක් ද යන ප්‍රශ්නයට උත්තර සෙවීම ය.

ජය ගත නොහැකි අභියෝගයක් නැතැයි කීව ද සමහර අභියෝග ජය ගැනීමට දරණ පරිශ්‍රමය එයින් ලබන ප්‍රතිඵලය දෙස බලන විට තේරුමක් නැතැයි හැගේ. කන්දක් විලිලා කෙන්දක් වැදීමේ තේරුමක් නැත.

ඒ නිසා පහසුවෙන් ජය ගත නොහැකි අභියෝගයක් යන්නෙන් අදහස් කළේ ප්‍රතිඵලවලට වඩා ලොකු පරිශ්‍රමයක් අවශ්‍ය අභියෝගයන් ගැන ය. එවැනි අභියෝගයන් හමුවේ ඒවා මග හැර යෑමට නායකයෙකුට අයිතියක් නැත් ද?

ඔහුට ඇති විකල්පය කලුගලක ඔලුව ගසා ගැනීම නම් මග හැර යෑම හෝ සමහර විට පලා යාම ඊට වඩා උචිත ය. තවත් දිනක සටන් කිරීමට ඔහු ජීවිතය ඉතිරි කර ගත යුතු බැවිනි. එසේ වුව ද බොහෝ අය පලා යෑම දකින්නේ නිවට කමක් ලෙසිනි. නායකයෙකුට උචිත නැති දෙයක් ලෙසිනි. පාවා දීමක් ලෙසිනි.

නායකයෙකු යනු අභියෝග ඉදිරියේ නොසෙල්වෙන කෙනෙකු යැයි යන සම්ප්‍රදායික මතය නිකම් පුරාජේරු කීමට හොද ය. එහෙත් නායකයෙකුගේ සැබෑ වත ගොත එයින් හෙලි නොවේ.

සටන් කිරීම තරමට පසුබැසීමට ද නායකයෙකු උගත යුත්තේ ය. එක සටන් බිමක සටන දුෂ්කර වූ කල සටන් බිම මාරු කිරීමට ඔහු උපාය ශීලි විය යුතු ය. එක් ආයතනයක තවදුරටත් ඉදිරියට යා නොහැකි යයි හැගේ නම් ඒ මත්තේ නැහීමේ තේරුමක් නැත. ඔහුට ඉන් ඉවත්වන්නට ධෛර්යය තිබිය යුතු ය. එහෙත් එසේ කළ යුතු වන්නේ ඒ සදහා ඇති සියලු ප්‍රවේශ මාර්ග පරීක්ෂා කිරීමෙන් පසු පමණකි.

නව ස්ථානය කලින් ස්ථානයට වඩා විවෘත ඉඩ හසර ඇති එකක් විය යුතු ය. එවැනි එකක් තිබියදී පැරණි තැන එක තැන කරකැවීම තේරුමක් නැති වැඩකි.

ස්ථාන මාරුව අමාරු එකකි. නායකයෙකු තමන් නායකත්වය දුන් තැනකට ඇති ඇලීම එසේ මාරුව අමාරු වීමට එක් හේතුවකි. නව ස්ථානය පිළිබද ඇති අවිනිෂ්චිතතාවය දෙවැනි හේතුව ය. තම සගයින් අනුගාමිකයින් අතරමං කළේය යන පසුතැවිල්ල අනික ය. අභියෝග හමුවේ පරාජයට පත් වූවා ය යන්න ද මනසට ඇති කරන ධනාත්මක ඉතිරියක් නොවීම ඉතිරි හේතුව ය.

එසේ බැලූ විට මාරුවද අභියෝගයකි. එක් අභියෝගයක් වෙනුවට අනිත් අභියෝගය තෝරාගැනීම කි. එය අභියෝග හමුවේ පලා යෑමක් නොවන්නේ ඒ නිසා ය. ඔලුව ගලේ හප්පා ගැනීම වෙනුවට වෙනත් වඩා ඵලදායී අභියෝගයක් තෝරා ගැනීම ගැන නායකයෙකුට දොස් කිව නොහැකි ය.

අප බොහෝ විට කියන පරිදි නායකයෙකු බැලිය යුත්තේ හැම සංග්‍රාමයක් ම දිනීමට නොවේ. යුද්ධය දිනීමට ය. ඒ සඳහා ඇතැම් තැනක සංග්‍රාමයක පරාජය විඳ ගැනීමට ඔහුට / ඇයට හැකි විය යුතු ය.

ගැලරියේ විසිල් බලාපොරොත්තු වන නායකයෙකුට කිසි දිනක පලා යෑමට හිත හදා ගැනීමට බැරි ය. ගැලරියේ හූ හඬට ඔරොත්තු නොදෙන නායකයෙකුට එය කොහොමටත් බැරි ය. ඒ නිසා ඔහුට කළ හැක්කේ සිය දිවි නසා ගැනීමට පමණකි.

නායකයෙකුට උපාය මාර්ගික දක්ෂතාවය අවශ්‍ය වන්නේ ඒ සඳහා ය. තමන්ගේ ශක්තින් කවරේද තමන් සතු දුර්වලතා කවරේ ද පරිසරයේ ඇති බාධක තර්ජන කවරේ ද ඉදිරියේ ඇති අවස්ථා කවරේ ද යන කාරණා විමසීමෙන් මිස ඔහු තීන්දු නොගත යුතු ය.

දුර්වලතා ශක්තීන්ට වඩා වැඩි නම් බාහිර පරිසරය තුළ ඇති අභියෝග විශේෂයෙන් තර්ජන වැඩි නම් ගත හැකි විකල්ප ගණනාවක් තිබේ. එකක් මුහුණ ලා සටනකට නොයා ශක්තිය ගොනු කර ගන්නා තුරු සටන කල් දැමීම ය. මුණිවත රැකීම ය. අනෙක සම්මුතියකට එළඹීම ය. එකඟතාවයකට පැමිණීම ය. අනෙක මග හැර යෑම ය. පසු බැසීම ය. ඉතිරි එක බාහිර ආධාර පැතීම ය. තම දුර්වලතා අතික්‍රමණය කළ හැකි සගයන් සොයා ගෙන ඔවුන් සමග කණ්ඩායමකට ඒම ය. කණ්ඩායමක් ලෙස අභියෝගයට මුහුණ දීම ය. මේ හැම එකක ම වාසි අවාසි තිබෙන බැවින් ඒවා පිළිබඳව ද විමසීමක් කළ යුතු ය.

කල් දැමීමෙන් ලැබෙන්නේ වාසියක් ද අවාසියක් ද? මුණිවත රැකීම සෙසු පාර්ශවයන් තේරුම් ගනු ඇත්තේ කෙසේ ද? වැනි ප්‍රශ්නවලට එහි දී උත්තර දීමට සිදු වේ. සම්මුතියකට ඒම සඳහා කුමන පරිත්‍යාගයන් කළ යුතු ද ඔවුන් අසාධාරණ කේවල් කිරීමකට අප යටත් කර ගනු ඇත් ද යන ප්‍රශ්න ද එහි දී විමසන්නට සිදු වේ. කණ්ඩායම් ගැසීම සම්බන්ධයෙන් නම් කණ්ඩායමට එන අයට කුමන ගෙවීමක් කළ යුතු ද ඔවුන් අවස්ථා වාදී ලෙස වාසි පමණක් ලබා ගෙන ඉවත් ව යයි ද යන එකී නොකී ප්‍රශ්න ඒ විමසිය යුතු දේ අතර වෙයි.

ප්‍රමාණවත් ශක්තියක් තිබේ නම්, අවස්ථාවන් වාසි දායක නම්, අභියෝග බාර ගෙන ඉදිරියට යා යුතු ය. ඒ තුළ වඩාත් ප්‍රබල ආත්ම විශ්වාසයක් ගොඩ නගා ගත යුතු ය. නව ශක්තීන් ගොනු කර ගත යුතු ය.

මේ වාසිදායක අවස්ථාවන් දිගින් දිගටම තිබේ ද යන්නත් ඒවා දැනටමත් භාවිතා කරන සහ ඉදිරියේදි උපයෝගී කර ගැනීමට බලා ගෙන ඉන්නා සෙසු බලවේග කුමන මට්ටමේ ද යන්නත් විමසන්නට එහි දී සිදු වේ. දැනට නැතත් ඉදිරියේ එල්ල විය තර්ජන තිබේ දැයි විමසීමට ද සිදු වේ. තිබෙන ශක්තියෙන් උද්දාමයට පත් නොවී ලැබී තිබෙන අවස්ථා උපයෝගි කරගනිමින් තව තවත් ශක්තිය ගොනු කිරීම සඳහා ද කටයුතු කිරීමට සිදු වේ.

ගැලරියේ හූ හඬ හා විසිල් හඬට පමණක් ප්‍රතිචාර දක්වන නායකයන්ට මේ උපාය මාර්ගික ඥානය නැත. ඒ නිසා ම ඒ බොහෝ දෙනාට මේ මුළු පින්තූරය විමසන්නට තරම් ඉස්පාසුවක් නැත. පසු බැසීම හා පලා යෑම ඔවුන්ගේ ශබ්ද කෝෂයේ නැත. ඒ නිසා ම ඔවුන්ගේ අවසානය ඉක්මණ් ය.

වචනයෙන් ඔබ්බට


සන්නිවේදනය කී පමණින් අපේ මනසට එන්නේ වචන ය. වචනවලින් තොර සන්නිවේදනයක් ඇතැයි යන්න පිළිගැනීමට පවා බොහෝ දෙනෙකුට තරමක් දුරට සිතන්නට සිදුවේ.

මෙයට එක් හේතුවක් නම් අපේ පාසල් අධ්‍යාපනය තුළ වචන සිංහාසනාරූඩ කර තිබිම ය. වචන නැති අධ්‍යාපනයක් අපට සිතා ගැනීමට බැරි ය. ගුරුවරයා කීවේ වචන ය. ලීවේ වචන ය. අපට කියන්නට කීවේ වචන ය. අපට ලියන්නට කීවේ වචන ය. විභාගයේදී පරීක්ෂාවට ගත්තේ වචන ය. වචනවලින් තොර යමක් පාසැලේ තිබුනේ නම් අප ඒවාට කීවේ බාහිර ක්‍රියාකාරකම් කියා ය. ඒවා අධ්‍යාපනයේ ප්‍රධාන ධාරාවට සම්බන්ධ වූයේ නැත. ඒවා භාවිත වුනේ අධ්‍යාපනය සදහා නොවේ. පාසැලේ නම බැබලවීම සදහා ය.

දෙමාපියන් පවා ආදර්ශයට වඩා උතුම් කොට සැළකුවේ අවවාද ය. ඒ තුළ තිබුනේ වචන ය. තමන් ද සැක කළ විශ්වාස නොකළ වචන ය.

පන්සලේ හාමුදුරුවන් බෞද්ධයන් යහමග යවන්නට තැත් කළේ බණ කීමෙනි. ඒ ද වචන හරහා ය. පන්සිල් රැකීමට වඩා පන්සිල් ගැනීම උතුම් විය. පන්සිල් රැකීම ක්‍රියාවක් වන විට පන්සිල් ගැනීම වචන උච්චාරණයක් විය. ලතාවකට පන්සිල් කීවේ නම් බොහෝ දෙනෙකුට එය සෑහුනේ ය. බෞද්ධයෙක් වීම සදහා තිසරණ සහිත පන්සිල් සමාදම් වීම සෑහුනේ ය. බුදුන් සරණ යනවා යයි පොරොන්දු වුනු බෞද්ධයෙකුට ඊලග මොහොතේ පල්ලියට ගල් ගැසීමට අත ඔසවන්නට හිරිකිතයක් නැතිවුනේ ඒ නිසා ය. දාන ගෙදරක මත්පැන් කට ගා ගත් අය සුරාමේරය මජ්ජපමා කීමට හරිබරි ගැසුනේ ඒ නිසා ය.

දෙවියන්ට යාඥා කිරීමෙන් කිතුණුවෝ ද සැනසුනෝ ය. දෙවියන් හා එක්විය හැක්කේ තමන්ගේ ක්‍රියාවෙන් බව පෙන්වූ ජේසුස්ගේ ජීවිත ආදර්ශය බොහෝ කිතුණුවෝඅමතක කළෝය. ඔවුන් දෙවියන් හා එක්වුනේ වචනයෙන් පමණ ය. ඒ ගීථිකා කට පාඩමෙන් කීම හරහා ය.

ක්‍රියාවෙන් සමාජවාදී ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී නොවුනත් අපේ රට නාමයෙන් එනම් වචනයෙන් ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සමාජවාදී ජනරජයක්ම වූයේ ය.

දේශපාලනඥයන් පවා අපට සංග්‍රහ කළේ වචනයෙනි. දේශපාලන වේදිකාවේ දී පමණක් නොව මැතිවරණ සමයේ වර්ණවත් පෝස්ටර්වල ද ප්‍රකාශනවල ද තිබුනේ වචන ය. ඒවායේ ශබ්ද රසයට වැඩි යමක් නොතිබුනේ ය.

වේදිකාවේ පමණක් නොව රිදී තිරයේ ද නළුවන් අඩුවෙන්ම කළේ රග පෑම ය. වැඩිපුර කළේ දෙබස් කීම ය.

ආයතන ඇතුළේ දී ඇතැම් ආයතන ප්‍රධානීන් ද වැඩිපුර කැමති සිය කාර්ය මණ්ඩලයට දේශනා පැවැත්වීමට ය. එහෙත් අවාසනාවකට මේ රැස්වීම්වල ආයතන ප්‍රධානීන් දෙසන බණ බොහෝ විටක අවකාශයට අධෝවාතයකින් තරම්වත් ප්‍රයෝජනයක් එකතු කරන්නේ නැත. එයට හේතුව ආයතනයේ කාර්ය මණ්ඩලය වෙන කවරෙකුටත් වඩා හොදින් කතාව පිටුපස ඇති ප්‍රධානියාගේ ක්‍රියාව ගැන අවබෝධයකින් සිටින නිසා ය.

වචන ලාභ ය. වචනවලට ඒ නිසා පහසුවෙන් බොරුවේ ස්වරූපය ගත හැකි ය. වරක් වචනයට රැවටුන මිනිසෙක් නැවත ඒ වචනම ඒ කියන්නාගේ මුවින් පිටවෙන කල විශ්වාස කරන්නේ නැත. බුද්ධිමත් මිනිසෙක් ක්‍රියාවෙන් සනාථ වන තුරු කවරෙකුගේ වුව කිසිදු වචනයක් විශ්වාස කරන්නේ නැත.

ඒ නිසා වඩාත් වැදගත් වන්නේ අඩුවෙන් කතා කර වැඩියෙන් වැඩ කර ඒ හරහා මිනිසුන් ඒත්තු ගැන්වීම ය. බොරුවෙන් තොර රටක් ගොඩ නැගිය හැක්කේ ක්‍රියාවෙන් සන්නිවේදනයේ යෙදීම හරහා ය. අප ආයතන තුළ ගොඩ නැගිය යුත්තේ ක්‍රියාවෙන් කෙරෙන සන්නිවේදනය අගයන සංස්කෘතියකි.

වචනය හා ක්‍රියාව අතර පරස්පරයක් දකින මිනිසුන් කරන්නේ වචන විසි කොට ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය බාර ගැනීම ය. තමන් පරිසරයට ආදරය කරන බව කියන දේශපාලනඥයෙකුගේ මැතිවරණ ව්‍යාපාරය තුළ එල්ලන පොලිතීන් ද බැනර් කටවුට් ද, කරන්නා වූ විශාල මැතිවරණ වියදම් ද කියා සිටින්නේ පරිසරයට වචනයෙන් මිස ක්‍රියාවෙන් සම්මාදම් වීමේ වුවමනාවක් ඔහුට / ඇයට නැති බව ය.

බුදුන් වහන්සේගේ ආර්ය ගුණයක් ලෙස දැක්වූයේ යථාවාදී තථාකාරී ගුණය ය. එයින් කියවෙන්නේ එතුමන් කියන දේ කරන, කරන දේ කියන පුද්ගලයෙකු බව ය. කියන දේ නොකරන පුද්ගලයෙකු කරන්නේ තමන්ගේ වචන ද තමන්ව ද හෑල්ලු කර ගැනීම ය. තමන් පිළිබඳව කිසියම් විශ්වාසයක් තිබුනේ නම් එය නැවත ගොඩ නොනැගිය හැකි ලෙස බිඳ දැමීම ය.

වචන වලින් මිනිසුන් මුලා කරන බොහෝ දෙනා සිතන දෙයක් නම් ටික කලකින් මිනිසුන්ට සියල්ල අමතක වන බව ය. අලුත් වචන වලින් ඒ මුලා වුනු මිනිසුන් ම තවත් වතාවක් රැවැට්ටිය හැකි බව ය. පරණ වයින් අලුත් බෝතලයක දමා පිළිගැන්වූ විට මිනිසුන් රැවටෙන බවට කියවෙන කතාවෙන් කියන්නේ ද එය ම ය.

එය එක්තරා දුරකට සත්‍යයකි. මිනිසුන්ට ඉක්මණින් අමතක වේ. එහෙත් මේ රැවටිලිකාරයන් තේරුම් නොගන්නා කාරණය නම් එය නැවත නැවතත් කළ නොහැකි බව ය. ටික කලකින් එය මිනිසුන්ගේ සිත් තුළ නොමැකෙන ලෙස ඒ බොරුව සටහන් වන බව ය. එක දිගට වැටෙන වතුර බිඳුවකට දැඩි ගලක් පවා හිල් කළ හැකි බව ය. හැමදාමත් හැම කෙනෙකුමත් රැවටීම කළ නොහැකි බව ය.

වචන වලින් දිගින් දිගට ම සැරසීමට ඉදිරිපත් වන මිනිසුන් ඉන්නා වටපිටාවක, ඒ නිසා ම වචන අජීර්ණ වී ඇති පරිසරයක, මිනිසෙකු නිහඩව කරන ක්‍රියාවකට වුව විශාල වටිනාකමක් ඇති වේ. කළමනාකරුවෙක් හැම විටම තමන් සෙසු අයගෙන් වෙනස් වන්නට හිතන්නේ නම්, සුවිශේෂිත්වයක් ඇති කිරීමට සිතන්නේ නම්, අපේ රට තුළ ඒ සඳහා ගත හැකි එක් ක්‍රියාමාර්ගයක් වන්නේ වචන අඩු කොට ක්‍රියාවෙන් කතා කිරිමට සිතා ගැනීම ය.

සන්නිවේදනයේ දී වචනවලට ඇති භූමිකාව අවතක්සේරු කිරීමක් මෙයින් අපේක්ෂා නොකෙරේ. යමක් අපට පැහැදිලි කළ හැක්කේ වචන හරහා ය. මේ බ්ලොග් සටහන ලිවීමේදී ද මා භාවිතා කළේ වචන ය.

ඒත් යමක් ඒත්තු ගැන්වීමට නම් ඒ වචන ක්‍රියාවට නැගිය යුතු ය. වචන ආරම්භයකට හොද ය. එහෙත් එයින් අවසානය ලගා කර ගත නොහැකි ය. එය කළ හැක්කේ ක්‍රියාවකිනි.

කාලත්‍රය තුළ දිවි ගෙවීම


ගෙවී ගිය අතීතය පිළිබඳව වැලපීමේ තේරුමක් නැත. එළඹීමට නියමිත අනාගතය ගැන බිය වීමේ තේරුමක් නැත. කළ යුත්තේ මේ මොහොත සතුටින් ගත කිරීම ය. මේ මොහොතේ කළ යුතු දෙය මනා ලෙස කිරීම ය. සතුටින් කිරීම ය. ක්‍රමවත්ව කිරීම ය. කරන දේ පිළිබඳ මනා සිහියෙන් කිරීම ය.

මේ අවවාදය බොහෝ සෙයින් යහපත් එකක් බවට විවාදයක් නැත. අවසන් වූ දෙයක් ගැන පසුතැවිලි වෙමින් දුක් වීම තේරුමක් රහිත එකක් බව සැබෑ ය. එයින් සිදු වන්නේ කාලය අපතේ යැවීම පමණ ය. ගිය නුවණ ඇතුන් ලවාවත් ඇද්දවිය නොහැකි ය. එසේ තිබිය දී අතීතය ගැන පසුතැවිලි වීමේ මිනිස් ස්වභාවයට හේතුව කුමක් ද? ඒ අතීතයේ වැරදි වලින් නිදහස් වීමට අපව දිරි ගැන්වීමට ය. ඒවා නැවත නොවන බවට වග බලා ගත හැක්කේ එසේ කරන කෙනෙකුට ය. පසුතැවිලි නොවන කෙනෙකුට වැරැද්දක් ඇති වූ බව පෙනෙන්නේ නැත. ඒ නිසා වැරැද්ද සොයනු පිණිස අපව පොළඹවන ස්වභාවික සිතුවිල්ලක් ලෙස මේ පසුතැවිල්ල ගත යුතු ය. එහෙත් බොහෝ දෙනෙකු පසුතැවිල්ල ලගම නතර වෙයි. එතැනින් එහාට නොයයි. ප්‍රශ්නය ඇත්තේ එතැන ය. අතීතය ඉගෙනුම සඳහා භාවිතා නොකොට පසුතැවිලි වෙමින් ලත වෙමින් සිටීමට යොදා ගැනේ.

එළැඹී නැති අනාගතය ගැන බිය වීමේ තේරුමක් ද නැත. ඇතැම් විට අප හිතන බොහෝ දේ නොසිදු වන්නට පුළුවන. අපේ බිය හුඹස් බියක් වන්නට ද පුළුවන. එසේ තිබිය දී අප බිය වන්නේ ඇයි? ඒ හෙටට සූදානම් වීමට ය. සිදු විය හැකි දේ පිළිබඳ අවබෝධයෙන් සිටින විට ඒ සඳහා සූදානම් වීමට වුවමනා වෙයි. එවිට අනාගතය එළඹෙන විට අප ඊට සූදානම් ය. වස්සාන කාලය එළඹෙන බව දැන ඉතා ඉක්මණින් කන්න දේ රැස් කරන කූඹුවන් මෙන් මේ සූදානම හෙටට හොඳින් මුහුණ දීමට අපව ලක ලෑස්ති කරන්නේ ය. වැරැද්ද අනාගතය පිළිබඳ බියෙන් අකර්ණම්‍ය වීම ය. ඒ නිසා ම අනාගතය මග හැර යෑමට තැත් කිරීම ය. පෑල දොරින් පලා යෑමට සිතීම ය. වැරැද්ද ඇත්තේ බිය, සූදානම සඳහා උපයෝගී නොකර, එළඹෙන අනාගතය මග හැර යෑමට ඉදිරිපත් වූ විට ය.

වත්මන සතුටින් ගත කළ යුතු ය. ආතතියෙන් තොරව ජීවත් වීමට නම් ඒ ඉස්පාසුව වැදගත් ය. සියල්ල අමතක කොට මේ මොහොත තුළ සතුටින් සිටීම නිසා ම අනාගතයට මුහුණ දීමට අවශ්‍ය නව ජවයකින් අපට ශක්තිමත් විය හැකි ය.

එහෙත් ඒ අතීතයෙන් පාඩම් ඉගෙන ගැනීමට ද අනාගතය සඳහා සූදානම් වීමට ද වෙලාවක් ගන්නා අතරේ ය.

එහෙම නැති අය තමන්ට ද කරදරයක් වී අනුන්ට ද කරදරයක් වන්නට බොහෝ විට ඉඩ තිබේ. ඒ උන් අතීතයෙන් ඉගෙන ගැනීමට වත් අනාගතය සඳහා සූදානම් වීමටත් ලෑස්ති නැති නිසා ය.

ඔවුන් මේ මොහොතේ ආතතියෙන් තොරව ජීවත් වෙතත් අනාගතයේ දී ඔවුන්ට ඒ නිසා ම ඒ වෙනුවෙන් වන්දි ගෙවීමට සිදු විය හැකි නිසා ය.

අප කළ යුත්තේ කාලත්‍රය තුළම ජීවත් වීම ය.

අවාසනාව බොහෝ දෙනා මෙයින් එකක් තෝරා ගෙන ඒ තුළ වැඩිපුර ගැවසීම ය.

අතීතය තෝරාගන්නා බොහෝ අයට අතීතයෙන් නිදහස් වෙන්නට බැරි ය. අතීතය තුළ එකතු කර ගෙන ගොඩ ගසා ගෙන ඇති මනස්ගාත වලින් නිදහස් වීමට බැරි ය. පරණ එදිරිවාදු කම් ගහ මරා ගැනීම් තරහ මරහ අමනාපකම් නිසා ඔවුන් මුළු ජීවිතයම ක්‍රෝධයෙන් වෛරයෙන් ගෙවා දමන්නෝ ය. නැති වී ගිය සුන්දරත්වය ගැන, අහිමිව ගිය සම්පත් ගැන, ක්ෂය වී ගිය වත්කම් ගැන, උදේ හවා කල්පනා කර කර ඉන්නවා හැරෙන්නට කළ හැකි වෙනත් යමක් ඔවුන් දන්නේ නැත. ඔවුහු දහස් වතාවක් මනසින් අතීතයට යන්නෝ ය. නැතිනම් අඩුවශයෙන් ඊට එබිකම් කරන්නෝ ය. මග හැරුණු මඅතීතය නැවත ඇති වෙනු ඇතැයි සිහින දකින්නෝ ය.

අතීතය සම්බන්ධයෙන් ඔවුන් නොකරන දෙය එයින් ඉගෙනීම ය. පාඩම් ඉගෙනීම ය. නැවත නොකළ යුත්තේ කුමක් දැයි විමසීම ය.

අනාගතය තෝරාගන්නා බොහෝ අයට ඒ පිළිබඳව ඇති අවිනිශ්චිතතාවයෙන් නිදහස් වන්නට බැරි ය. එය කෙබඳු විය හැකි දැයි යන බියෙන් නිදහස් වීමට බැරි ය. ඔවුන් ඇතැම් විට මවා ගන්නේ සිදු විය හැකි නරකම දේ ය. තමන් කරන්නට යන දේ ගැන සැක සංකා ය. ඔවුන් තුළ ඇත්තේ තමන් සතු සියල්ල අහිමි වෙතැයි යන බිය ය. සොර සතුරන් ඩැහැ ගනිතැයි බිය ය. හිතේෂින් හැරදා යනු ඇතැයි, අහිමි වෙතැයි, තමන් තනි වෙතැයි යන බිය ය.

ඇතැම්හු ඊට ප්‍රතිපක්ෂව අනාගතය ගැන සුභ සිහින දකිති. එහෙත් ඒ සිහින සැබෑ කරගත හැක්කේ කෙසේ දැයි සොයා නොබලති. ඒ වෙනුවෙන් අද කිරීමට ඇත්තේ කුමක්දැයි නොසොයති. දිගින් දිගට ම සිහින තුළ ඔවුහු ජීවත් වෙති. කිසියම් ආශ්චර්යයකින් ඒ සිහින සැබෑ වනු ඇතැයි යන විශ්වාසයේ පසුවෙති. අතීත පාඩම් තුළින් ඉගෙන ඒ හරහා වඩා ප්‍රායෝගික වත්මන් ක්‍රියාකාරිත්වය කුමක් දැයි තෝරාබේරා ගෙන එය අනාගතය ඉලක්කයන් කරා යන ගමනට සම්බන්ධ කරගන්නට ඔවුහු නොදනිති.

වත්මන ජීවත් වෙන තැනැත්තා සොයන්නේ අද දවස ගෙවා ගන්නා අයුරු ය. එදා වේල ටුවර්ස් යනුවෙන් සුරතල් නාමයෙන් හඳුන්වන්නේ ඔවුන්ව ය. හෙට මැරණත් හිතට සැපයි අද ජොලි කරලා යනුවෙන් අමුතුම බණක් දේශනා කරන්නේ ඔවුන් ය. මේ බොහෝ දෙනෙකු අනාගතය උගසට තබා ණයට කන බොන මිනිසුන් ය. ණය ගෙවන කාලයට එදා වේල ගත වෙන්නේ ණයට ගත් උන් මග හැරීමට ය. අලුතෙන් ණය ගනු පිනිස තව එකෙකු සොයා ගැනීමට ය.

කළමනාකරුවෙකු මේ කාලත්‍රය ගැන හා මේ නැඹුරුතා ගැන දැන ගත යුත්තේ තමන් නිසි ලෙස පැවතීම සඳහා පමණක් නොවේ. අනුන් සමග ගනුදෙනුවේ දී මනා අස්ථානයක සිට ඒ කටයුතු කිරීමටත් ය.

කළමනාකරුවෙකුට මේ සියලු වර්ගයේ මිනිසුන් සමග ගනුදෙනු කිරීමට ද සිදු වේ. ඔවුන් නිවැරදිව හඳුනාගැනීම මත කළමනාකරුගේ සාර්ථකත්වය තීරණය වෙයි. ඒ නිසා ද මේ කාරණා ගැන සැලකිලිමත් වීමට ඔහුට සිදු වේ. එක් පැත්තකින් තමන් කාලත්‍රයේ ම කටයුතු කරන අතරේ සෙසු මිනිසුන් කටයුතු කරන්නේ කුමක් මුල් තැනේ ලා දැයි සංවේදී වීමට ද අවශ්‍ය අවස්ථාවල ඔවුන් ව ද කාලත්‍රයේ කටයුතු කිරීම සඳහා පෙළඹවීමට ද ඔහු විසින් කටයුතු කළ යුතු ය.