කෝවිඩ් කළමනාකරණය ඉදිරිපත් කරන කළමනාකරණ පාඩම්


See the source image

කෝවිඩ් වසංගතය කළමනාකරුවන්ට ඉගෙනුම සඳහා විශාල ඉඩහසරක් සපයන්නේ ය. කළ යුතු ආකාරයටත් වඩා නොකළ යුතු ආකාරය පිළිබඳ පාඩම් ලංකාවේ කෝවිඩ් කළමනාකරණය ඔස්සේ උගත හැකි ය. මේ එවන් එක් පාඩමකි.

කෝවිඩ් පාලනය සම්බන්ධයෙන් ආණ්ඩුවේ ඇතැම් තීරණ වැරදි යැයි පිලිගන්නා ආණ්ඩු හිතේෂියෙකු ද ආණ්ඩුව වෙනුවෙන් පෙනී සිටීමට පොටක් පාදා ගන්නේ ය. ඒ ඊට ප්‍රතිපක්ෂව යමක් කළේ නම් එය විපක්ෂයේ දේශපාලන බලවේග විසින් ආණ්ඩුව විවේචනය කිරීමට භාවිතා කළ හැකි ව තිබුනේ යැයි කියමිනි. උදාහරණයක් ලෙස අලුත් අවුරුදු සමය තුළ මිනිසුන්ගේ හැසිරීම පාලනය නොකළේ එසේ කළේ නම් අවුරුදු කන්නවත් ඉඩ නොදෙන බවට විපක්ෂයට චෝදනා කළ හැකි ව තිබූ නිසා ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ ක්‍රියාවක් ද මේ ආකාරයෙන් ම සෙස්සන්ගේ විවේචනයට ලක් වෙන්නට ඉඩක් ලැබෙන්නේ ය. ඒ නිසා ම කළමනාකරුවෙකු නිවැරදි තීරණයක් නොගෙන සිටිය යුතු ද? එවැන්නක් ගැනීම පමා කළ යුතු ද?

එසේ සෙස්සන්ගෙන් ලැබීමට ඉඩ ඇති ප්‍රතික්‍රියාව ඉදිරියේ ගත යුතු ව තිබෙන නිවැරදි තීරණ අකුලා ගන්නා කළමනාකරුවන් කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හැඳින්වෙන්නේ reactive පුද්ගලයන් ලෙස ය. සෙස්සන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන පුද්ගලයන් ලෙස ය.

කළමනාකරුවෙකු සතු විය යුතු එක් නායකත්ව ගුණාංගයක් වන්නේ එසේ නොකර කටයුතු කිරීමට ඔහුට/ඇයට ඇති හැකියාව ය.

මෙයින් අදහස් කරන්නේ ලැබිය හැකි ප්‍රතික්‍රියා ගැන අසංවේදී විය යුතු බව නොවේ. ඒ තුළ ඇති අවදානම නොසලකා හැරිය යුතු බව නොවේ. ඒවායින් අකර්ණම්‍ය නොවිය යුතු බව ය. ඒවා මත තමන් ගන්නා නිවැරදි තීන්දු තීරණ වෙනස් නොකළ යුතු බව ය.

දුර්වල විපක්ෂයක් ඇති රටක ඔවුන්ගේ කතා හා ක්‍රියා නිසා ඇති විය හැකි ආන්දෝලනයන් වලට වැඩි බරක් දැමීමෙන් සිදු වන්නේ අවදානම අනවශ්‍ය ලෙස පුම්බා ගැනීම ය. එය ද කළමනාකරුවෙකු විසින් නොකළ යුතු දෙයකි. අවදානම සැලකිය යුතුවාක් මෙන් ම ඒ පිළිබඳ නිසි තක්සේරුවක් ද කළ යුතු ය.

ඊට පසු කළ යුතු ව ඇත්තේ ඒ අවදානම අවම කිරීමට විධිමත් වැඩ පිළිවෙලක් ක්‍රියාත්මක කිරීම ය. එසේ නොකොට ඔ්නෑම අවදානමක් ඉදිරියේ තමන් විසින් ගත යුතු ව තිබෙන වඩාත් නිවැරදි පියවරයන් අකුලා ගන්නට සිදු වුවහොත් කළමනාකරුවෙකුට කිසිවක් කර ගන්නට නොහැකි වනු ඇත.

අප පැහැදිලි කර ගත යුතු එක් කරුණක් නම් මෙය අදාළ වන්නේ නිවැරදි තීරණයක් සම්බන්ධයෙන් පමණක් බව ය. අපේ තීරණය වැරදි නම් එය පිළිගෙන එය ඉක්මණින් නිවැරදි කර ගැනීමේ වගකීම ද අප සතු ය.

අප අපගේ විපක්ෂය සැලකිය යුත්තේ අපේ තීරණ වැරදි විය හැකි තැනක ඒ ගැන අපට ඔත්තුවක් සපයා දෙන සහායකයෙක් හැටියට ය.

දුර්වල පාලකයන්ට විපක්ෂය අරහං ය. එයට හේතුව ඔවුන් තමන්ගේ ශක්තිය ඇතැයි සිතන්නේ තමන්ගේ සියල්ල දත් ප්‍රතිරූපය තුළ යයි විශ්වාස කරන නිසා ය. ඔවුන් විපක්ෂය දකින්නේ ම තමන් නිවැරදි කර ගැනීමට ඇති දර්පණ තලයක් (මුහුණ බලන කණ්ණාඩියක්) ලෙස නොව තමන්ගේ ප්‍රතිරූපය විනාශ කරන සතුරෙකු ලෙස ය. ඔවුන්ට වරදින්නේ ද එතැන ය. දර්පණයට චෝදනා කිරීමෙන් ඵලයක් නැත. ඇතැම් විට කළ යුත්තේ කැලෑවක් මෙන් වැවී ඇති රැවුල කපා දමා පිරිසිදු වීම ය.

නායකත්ව හා කළමනාකරණ පාඩම් ලබා ගත හැකි එක් අවස්ථාවක් නම් අප මුහුණ පාන අර්බුදයන් ය. සාමාන්‍ය තත්වයන් යටතේ සාමාන්‍ය කළමනාකරුවෙකුට ලොකු අපහසුවක් නැතිව පාලනය කර ගෙන යා හැකි ය. සැබෑ නායකයන් අවශ්‍ය අර්බුදයක දී ය.

මේ එවැනි අවස්ථාවකි. අපේ දේශපාලන කණ්ණාඩි ඉවත දමා බලන්නේ නම් මේ අවදිය අපට අගනා පාඩම් කියා දෙන සරසවියක් ලෙස සැලකිය හැකි ය.

රජයේ කාර්යාලවල පසුගාමිත්වයට හේතු


See the source image

රජයේ කාර්යාලවල පසුගාමී ක්‍රමවේදයන් පිළිබඳව හා ඇතැම් නිලධාරීන්ගේ සිතීමේ නොහැකියාව ගැන උදාහරණ සහිතව ලියන ලද සටහනකට ලැබුණු එක් වටිනා ප්‍රතිචාරයක් වූයේ එසේ වී ඇත්තේ කුමන හේතු නිසා ද යන්න විමසිය යුතු බව ය. එය විසඳුම් අපේක්ෂා කරන කෙනෙකුගේ අවධානය ලැබිය යුතු ඒ නිසා ම මග හැරිය නොහැකි වටිනා කරුණකි. මේ සටහන ඒ හේතු විමසීමට ය.

මුල් ම හේතුව වන්නේ රාජ්‍ය ආයතන ඒකාධිකාරී ස්වභාවයක් ගැනීම ය. ඔවුන් සපයන සේවය වෙනත් ස්ථානයකින් ලබා ගැනීමට ජනතාවට නොහැකි ය. වෙනත් විකල්ප ආයතන තිබෙන විට වුව ද විශාල මුදලක් ගෙවා මිස ඒ සේවය ඒවායින් ලබා ගත නොහැකි නිසා ය.

දෙවැනි හේතුව පෞද්ගලික අංශයේ මෙන් ලාභ උපයා ගැනීමේ වුවමනාවක් ඊට නැති වීම ය. ඒ නිසා ම වෙනස් කිරීමට පෙළඹුමක් නැති වීම ය.

තුන්වෙනි හේතුව එවැනි වෙනසක් සඳහා කැප වීමට සූදානම් රාජ්‍ය සේවකයන්ට ඒ සඳහා දිරි ගැන්වීමක් නැති වීම ය. ඒ වෙනුවට ඔවුන්ට බාධක රැසක් මතු වීම ය. ඔවුන් කරදර කාරයන් හැටියට සෙසු නිලධාරීන් විසින් සැලකීම ය. මුල දී වෙනස් කම් සඳහා උනන්දුවක් දක්වන අය ද හකුළා ගෙන අයින් ගැසීම ය.

සිව්වෙනි හේතුව නම් මේ ක්‍රමවේද මග හැර තමන්ගේ හිතවතුන්ට විශේෂයක් කිරීම මගින් කිසියම් ආකාරයක වරප්‍රසාදයක් ලබා ගැනීමට ඔවුන්ට ඉඩ විවර කර ගැනීමට හැකි වීම ය.

පස්වෙනුව, ඒ නිසා ම, ඒ ක්‍රම හරහා ම, සෙසු අයගෙන් අල්ලස් සන්තෝසම් ලබා ගැනීමේ ඉඩක් විවෘත වීම ය.

සයවෙනුව, මේ තත්වය නිසා ඔවුන්ට අධිකාරී බලයක් ලැබීම ය. ඒ හරහා යම් අභිමානයක් හිමි වීම ය. 1970-77 යුගයේ සමූපකාර මැනේජර්ට හිමි ව තිබූ තත්වය වැනි “තත්වයක්” ලැබීම ය. සේවය ලබා ගන්නට එන අය දෙකේ කොළයට දමා සැලකීමට ඉඩ විවර වීම ය. එයින් පරපීඩක තෘප්තියක් ලැබීම ය.

සත්වෙනුව, රාජ්‍ය සේවයේ ආකල්ප සකස් වී ඇත්තේ කිසිදු වැරදීමක් නොවන පරිදි යමක් කිරීම කෙරෙහි ය. ඒ තුළ අවිනිශ්චිතතාවයට ඉඩක් නැත. පුංචි හෝ අවදානමකට ඉඩක් නැත. යම් ක්‍රියාවක් සිදු කිරීමේ දී 10,000 ට එකක වත් වැරැද්දක් සිදු නොවීමට වගබලා ගැනීම උදෙසා කප්පරක් නීති පැනවීම එහි ප්‍රතිඵලය වී තිබෙන්නේ ය. ඒ සඳහා 9,999 ට හිරිහැර සිදු වීම දරා ගත යුතු පිරිවැයක් ලෙස සලකනු ලැබේ.

අටවෙනුව, ඒ ආකල්ප වල ම කොටසක් හැටියට නීති සකස් කරන අය විසින් සේවය සලසන අය ද සේවය ලබා ගන්නා අය ද කම්බා හොරුන් ලෙස සලකා ක්‍රියාකරන බව ද පෙනෙන්නේ ය. කනගාටුවට කරුණ නම් කලාතුරකින් ඉන්නා හොරෙක් අල්ලා දඩුවම් කරනු වෙනුවට කරන්නේ සියල්ලන් හොරු ගණයට ලා උන්ට හිරිහැර කිරීම ය. ඇතැම් විට එයට ද සාධාරණ හේතුවක් තිබේ. විවිධ සම්බන්ධකම් භාවිතා කරමින් නීතියේ හිල් අතරින් රිංගමින් මේ වැරදි කරුවන් අසු නොවී කට්ටි පැනීම ය. ඇතැම් අවස්ථාවල නීතිය පසිඳලන ආයතනවල අනුග්‍රහයෙන් නිදොස් කොට නිදහස් වීම ය. ඒත් ඒ ප්‍රශ්නයට උත්තර සොයනු වෙනුවට අප කරන්නේ, යතුර වැටුන තැන අඳුරු නිසා එතැන එය නොසොයා ආලෝකය ඇති තැනකට ගොස් යතුර සොයන නස්රුදින්ගේ තත්වයට අප ව ද පිරිහෙලීම ය.  

නමවෙනුව, විගණන හා පරීක්ෂණ නිලධාරීන් ද පුහුණු කර ඇත්තේ ද ඉහතින් සඳහන් කළ සත්වෙනි සහ අටවෙනි ආකල්ප මත වීම නිසා ඒ ආකල්ප ආයතන ගත වී තිබීම ය. ඇටුවන් බැස තිබීම ය. ඒවායින් ගැලවිය නොහැකි ව තිබීම ය.

දසවෙනුව, සේවය කිසියම් ආකාරයකින් ලබා ගැනීමට මිස මේ තත්වය වෙනස් කර ගැනීම උදෙසා මැදිහත් වීමට සේවය ලබා ගන්නා අයට ද දිරිගැන්වීමක් නොමැති වීම ය. එසේ කරන්නට යෑමෙන් ලැබෙන සොච්චමත් අහිමි ව යතැයි යන සාධාරණ බිය ද ඊට අමතර හේතුවක් වීම ය.

මේ සියල්ලෙන් පෙනෙන්නේ පසුගාමී ක්‍රමවේද වෙනස් කිරීම පහසු නොවන බව ය. ඒ සඳහා සමාජයේ විශාල මැදිහත් වීමක් අවශ්‍ය බව ය. සමාජ සංවාදයක් අවශ්‍ය බව ය.

Reasons behind inefficient long drawn processes in the government service

A blog post citing specific examples on the prevailing regressive procedures and systems in the state institutes and the inability to think exhibited by the public officers was published recently in my blog. One important response received for the post was that without just stating the poor status we are saddled with, it is necessary to explore why it is so. Any one who expect the situation to improve cannot ignore this response. This post intends to present the reasons behind such backward systems and backward thinking.

One reason that things don’t change is the monopoly status enjoyed by these organizations. Public cannot get the service at all or without incurring a huge cost from any other place and as a result they have to come again and again in spite of the poor service.

Second reason is that unlike private sector which is driven by profit, state sector has no special drive to be better.

Third reason is that not only there are no incentives for individuals to initiate change even those officers who are willing are purposely discouraged by others in the system. Such initiatives are considered unnecessary hassle by a large majority. Hence those who try also withdraw after some time.

Fourth reason is that some of the unwanted restrictions could be ignored for those who are known; relatives / friends, which allow the staff to enjoy a privilege and the opportunity to exhibit power.

Fifth is that it creates a space to obtain bribes from others, because of the same reason cited above.

Sixth is that they could maintain an authoritarian status. The same status that was enjoyed by the managers of cooperatives during 1970-77 period, during which public had to purchase most of the essentials from cooperatives. Large segment of the public service enjoys this status.

Seventh is that there is an attitude in the government service that consolidates this, which is founded on perfectionism. In that there is no room for risk or uncertainty. You cannot be satisfied by getting 9,999 times right in a 10,000 times task; the odd one need to be prevented. Result is imposing numerous restrictions and prohibitions, to prevent that one at a cost to the people who do the 9,999 transactions. However, it is not very sure is this a reason or an excuse given.

Eighth is that as a part of the same attitude those who frame rules and regulations consider that the public who seeks the services and the officers who gives the services are rogues. The unfortunate thing is that without catching and punishing the few rogues all are considered and ill-treated as rogues. There could be a rational behind such action as actual rogues are powerful and well-connected to centers of power, they get away easily without being charged. Some law enforcing agencies are at times responsible for acquitting such rogues. However, without searching a solution to this it is useless and unjustifiable to punish the innocent by imposing numerous restrictions. That action is similar to what Nasrudin did when he lost the key in a dark place but instead opt to search it where there was light.

Ninth is that the investigating officers and auditors have been trained with the same attitudes in the seventh and eighth reasons mentioned above. For the same reason these attitudes have been rooted in the organizations and cannot easily be done away with.

Tenth is that the public who seeks the services do not have any incentive to intervene to change the situation, being powerless. They also fear that by such intervention they will lose the opportunity to get even the poor service that is extended with so many restrictions and delays.

All these indicate that it is not easy to get rid of these backward systems and practices. It requires a massive intervention by the society and for that a social discourse is required.

කොවිඩ් අනතුරු ඇඟවීමේ සන්නිවේදනයේ අවුල


See the source image

අලුත් අවුරුද්දේ සැමරීම් නිමාවත් සමග කෝවිඩ් මාරයා නැගී සිටියේ ය. මෙය මෙසේ ම සිදු වනු ඇතැයි සෞඛ්‍ය අංශ අනතුරු ඇඟ වූ බව සැබෑ ය. ඒ නිසා ම සෞඛ්‍ය ආරක්ෂක ක්‍රියාමාර්ග අනුගමනය කරන මෙන් ඔවුන් ඉල්ලා සිටි බව ද ඇත්ත ය.

එහෙත් ඒ අනතුරු ඇගවීම මිනිසුන් පිළිගත්තේ නැත. මෙය මිනිසුන්ගේ අමන කමක් ලෙස සලකා අපට මග හැරිය හැකි ද?

සැබෑවට සිදු වූයේ කුමක් දැයි තේරුම් ගැනීමට අප විමසිය යුත්තේ සන්නිවේදනයේ හෝඩිය ය.  

සන්නිවේදනය කරන්නේ වචන වලින් පමණක් නොවේ. ක්‍රියාවකින් ද සිදු වන්නේ සන්නිවේදනයකි. දෙවැන්න වක්‍ර ආකාරයකින් සිදු වුව ද ඒ දෙකින් වඩා ප්‍රබල වන්නේ දෙවැන්න ය. විශේෂයෙන් වචනයෙන් කියන සන්නිවේදනය හා ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය අතර යම් පරස්පරයක් වේ ද මිනිසුන් විශ්වාසයෙන් යුතුව බාර ගන්නේ ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය ය. හේතුව ඍජු ය. වචනයෙන් බොරු කිව හැකි ය. ක්‍රියාවෙන් බොරු කිරීම ඒ තරම් පහසු නැත. හොඳින් රඟ පාන්නට දන්නා කෙනෙකුට මිස අහු නොවන්නට ක්‍රියාවෙන් බොරු කිරීම අමාරු ය. කිසියම් තැනක සිදු වන පුංචි අතපසුවීමකින් වුව එය එලි වීමට නියමිත ය.

අනතුරු ඇඟවීම ප්‍රචාරය කළ මාධ්‍යය ම අවුරුදු උත්සව සංවිධානය කළෝ ය. රටේ මිනිසුන්ට ආදර්ශයක් දිය යුතු ව තිබූ බලධාරීහු ද සෞඛ්‍ය ආරක්ෂක උපක්‍රම අමු අමුවේ උල්ලංඝනය කරමින් ඒ උපදෙස් විහිළුවක් බවට පත් කළහ.

බස් වල හා දුම්රියේ පොල් පටවන ගානට පටවන ලද මිනිසුන්ට තව දුරටත් ඒකරාශී වීම් වලින් වැළකීමට දෙන ලද උපදෙස් අර්ථ විරහිත වූවේ ය. පාසල් විවෘත කිරිමට ගත් තීරණය අනතුරු ඇඟවීමේ සැර තව දුරටත් බාල කළේ ය.

සන්නිවේදනයේ වැදගත් ම පාඩම නම් යම් පණිවුඩයක් සාර්ථකව සන්නිවේදනයට එය හැම ආකාරයකින් ම එක ම අදහස එන සේ ප්‍රචාරය විය යුතු බව ය. පරස්පර සංඥා පණිවුඩයක් තුළ අන්තර්ගත නොවිය යුතු බව ය. සංඥා සංගත (coherent) විය යුතු බව ය.

කෝවිඩ් අනතුරු ඇගවීමේ පණිවුඩය සංගත නොවී ය. දැන්වත් සංගත පණිවුඩයක් යැවීමට සියලු බලධාරීන් එක් විය යුතු ය.

රජයේ ක්‍රමවේද නිසා උග්‍ර වන වාහන තදබදය, විදේශ විනිමය අර්බුදය හා මහජනතාවට විඳින්නට වන හිරිහැර


See the source image

වාහන තදබදය, විදේශ විනිමය අර්බුදය, මහජනතාවට විඳින්නට වන හිරිහැර යන මේ සියල්ලට පමණක් නොව මිනිසුන්ගේ කාලය කා දැමීමට ද වගකිව යුතු එක් ප්‍රධාන සාධකයක් වන්නේ ආණ්ඩුවේ පසුගාමී ක්‍රමවේදයන් හා නිලධාරීන්ගේ අමනෝඥ හැසිරීම ය.

ස්වදේශීය කටයුතු අමාත්‍යංශය යටතේ සංචාරක බංගලා ගණනාවක් රට පුරා පිහිටුවා තිබේ. ඒවා රාජකාරී සඳහා වෙන් කර නොමැති අවස්ථාවල පෞද්ගලික කටයුතු සඳහා රජයේ සේවකයන්ට ද විශ්‍රාමිකයන්ට ද භාවිතා කළ හැකි ය. එතෙකුදු ඒවා වෙන් කර ගත හැක්කේ නාරාහේන්පිට පිහිටි ස්වදේශීය අමාත්‍යංශ කාර්යාලයට ශාරීරිකව පැමිණීමෙන් පමණකි. වාහන හිමි රජයේ සේවකයෙකු ඒ සඳහා පොදු ප්‍රවාහන සේවයකින් එතැනට පැමිණෙන්නේ නැත. ඒ හැම වතාවක ම වාහන තදබදය ද විදේශ විනිමය අර්බුදය ද උග්‍ර කිරීමට එම ක්‍රමවේදයන් මගින් සැපයෙන්නේ නොමඳ අනුග්‍රහයකි. සේවා කාලය තුළ පැමිණිය යුතු නිසා වැඩ කළ යුතු කාලයෙන් කොටසක් ද කා දැමීමට එයින් සිදු වේ.

කොළඹ අවට වෙසෙන කෙනෙකුට ඒ සියලු පාපයන්ට අනුග්‍රහ දක්වමින් පැමිණිය හැකි වුව ද පිටපළාත්වල ඉන්නා රජයේ සේවකයන්ට පමණක් නොව විශ්‍රාමිකයන්ට ද එය අමතර හිරිහැරයක් ද වන්නේ ය.

විශ්‍රාමිකයෙකු නම් ඔහු විශ්‍රාම වැටුප් ලබා ගන්නා ප්‍රාදේශීය ලේකම්ගෙන් නිර්දේශයක් ද ලබා ගෙන පැමිණිය යුතු ය. ඔහු තාවකාලිකව දරුවෙකුගේ ගෙදර පදිංචියට ගොස් ඇත්නම් ඒ සඳහා වෙන ම ගමනක් පැමිණිය යුතු ය. මේ සියල්ල අවශ්‍ය වන්නේ අදාළ ඉල්ලුම්කරු විශ්‍රාමිකයෙකු දැයි සැක හැර දැන ගැනීමට ය.

විශ්‍රාමිකයෙකුට හඳුන්වා ගැනීමේ පත්‍රයක් ඇත. එය සංචාරක බංගලා බාරකරුට ඉදිරිපත් කළ යුතු යැයි කොන්දේසියක් පැනවීමෙන් ද ඒ හඳුන්වාගැනීමේ පත්‍රයේ අංකය ඉල්ලුම් පතට ඇතුළත් කළ යුතු යැයි කොන්දේසියක් පැනවීමෙන් ද ඒ අනන්‍යතා ප්‍රශ්නය මග හැර ගත හැකි ය. එහෙත් ක්‍රමවේදයන් සකසන අයට එවැනි සිතුවිලි පහල නොවේ.

ඒ ඇරුණු විට කෙනෙකු පෞද්ගලිකව පැමිණිය යුත්තේ මුදල් ගෙවීමට හා අදාළ වෙන්කිරීමේ ලිපිය ලබා ගැනීමට ය. ඒවා නවීන තාක්ෂණය භාවිතා කර දුරස්ථව කර ගත හැකි කටයුතු ය.

මා මේ සඳහන් කළේ, රජයේ සේවය සම්බන්ධයෙන් බලන කල, ඉතාම කලාතුරකින් යෙදෙන කටයුත්තක් බව ඇත්ත ය. එහෙත් මීට සමාන කටයුතු දහස් ගණනක් රජයේ සේවා ජාලයෙන් අපට සොයා ගත හැකි ය.

මහජන පුස්තකාලයට පොත් සපයා අදාළ මුදල් ලබා ගැනීමේ කටයුත්ත සඳහා සිව්වරක් එහි යෑමට මට සිදු විය. පළමු වතාවේ, පොතේ පිටපතක් අනුමැතිය සඳහා බාර දීමට ය. දෙවනුව, පොත් කිසියම් ප්‍රමාණයක් බාර දීමට ය. තෙවනුව, වවුචරය පිලියෙල කිරීමෙන් පසු මුද්දරයක් ගසා අත්සන් කිරීමට ය. සිව්වෙනුව, චෙක්පත ලබා ගැනීමට ය.

කොළඹ නගර සභාව පමණක් නොව තවමත් ආණ්ඩුවේ බොහෝ තැන් වල මුදල් ගෙවන්නේ චෙක්පත් මගිනි. ඒවා අන්තර්ජාල සම්බන්ධකම් හරහා අදාළ පුද්ගලයාගේ බැංකුවට කෙලින් ම යොමු කරන රජයේ ආයතන ද කීපයක් තිබේ. එයින් අදහස් වන්නේ සෙසු ආයතන වලට ද එය කළ හැකි බව ය. අවශ්‍ය වන්නේ වුවමනාව ය.

සමහර අවස්ථාවල අදාළ ලේඛන නොමැති වුව ද විකල්ප ක්‍රම මගින් අවශ්‍ය තොරතුරු තහවුරු කර ගත හැකි ය. ඔ්ස්ට්‍රේලියාවේ කලක් ජීවත් වූ මට ඒ පිළිබඳ අගනා අත්දැකීමක් ඇත. ඒ මා රජයේ කාර්යාලයකට ගොඩ වැදී යම් සේවාවක් ලබා ගැනීමට යෑමේ දී මගේ අනන්‍යතාවය තහවුරු කරගන්නට එම කාර්යාලයේ වැඩ කළ සේවකයෙකුට වුවමනා වූ විට ය. ඒ සේවකයා මුලින් ම ඇසුවේ මා සතුව රියැදුරු බලපත්‍රයක් තිබේ ද යන්න ය. මා නැතැයි කී විට ඔහු මගේ ගමන් බලපත්‍රය ඉල්ලා සිටියේ ය. එය ද නැතැයි කීවිට මා සේවය කරන ස්ථානයෙන් ලබා දුන් කිසියම් හඳුනාගැනීමේ ලේඛනයක් මා සතු ව තිබේදැයි ඇසුවේ ය. අනන්‍යතාවය තහවුරු කිරීම සඳහා මා සතුව කිසිවක් නැති බව තේරුම් ගත් මම එයින් එකක් රැගෙන නැවත පැමිණෙන්නෙමැයි කීවෙමි. ඔහු කීවේ මා සම්බන්ධ තොරතුරු කීපයක් ලබා දිය හැකි නම් මගේ අනන්‍යතාවය ඔහුට තහවුරු කර ගත හැකි බව ය. ඔහු ඉන්පසු මගෙන් ඇසුවේ මා මගේ නිවසේ පදිංචි වූවේ කුමන කාල වකවානුවේ ද මගේ නමට දුරකථනයක් ඒ සමගම ලබා ගෙන ඇති දැයි කියා ය. මම පදිංචි වූ දින වකවානුත් මගේ දුරකථන අංකයත් ඔහුට ලබා දුන් පසු ඔහු ඒ තොරතුරු එම රටේ ටෙලිකොම් සමාගමෙන් විමසා තහවුරු කර ගත්තේ ය. ඉන්පසු මගේ අනන්‍යතාවය ඔහුට ගැටළුවක් වූයේ නැත. ඒ 1992 වර්ෂය තරම් ඈත කාලයේ දී ය.

මා හිතන ආකාරයට වාහන තදබදය අවම කිරීම, විදේශ විනිමය අර්බුදය ලිහිල් කිරීම හා ජනතාවගේ පහසුව වැඩි දියුණු කිරීම යන කාරණා තුන ම ඉලක්ක කර ගෙන රජයේ ක්‍රියාදාමයන් හා ක්‍රමවේදයන් තාක්ෂණය ද උපයෝගී කර ගනිමින් අප රටේ ද පමා නොවී යාවත්කාලීන කළ යුතු බව ය. එය සේවාලාභීන් වෙනුවෙන් පමණක් නොව රටේ පොදු අභිවෘද්ධිය වෙනුවෙන් ද කළ යුතු කාර්යයකි.

විශේෂයෙන් කෝවිඩ් වසංගත තත්වය යටතේ එහි පැතිරීම අවම කිරීමට එයින් වන දායකත්වය ද සළකා මෙය ඉතා ඉක්මණින් ඉටු කළ යුතු මෙහෙයකි.

තොරතුරුවල වටිනාකම


See the source image

තොරතුරු කළමනාකරණය කරන ආකාරය අනුව ආයතන ප්‍රධාන වර්ග දෙකකට බෙදේ. පළමු වර්ගය තොරතුරු එකතු කරන්නේ ප්‍රශ්නයක් ඇති වූ විට ය. ඒ ප්‍රශ්නය තේරුම් ගන්නට ය. හේතුව හොයන්නට ය. උත්තර නිර්මාණය කර ගන්නට ය. ප්‍රශ්නයක් ඇති වීමට පොරොතුව තොරතුරු එකතු කිරීම අවශ්‍ය යැයි ඔවුන්ට හැඟෙන්නේ නැත. ඇතැම් කළමනාකරුවන් තොරතුරු වලට බිය ය. ඒ තමන්ගේ දුර්වල කාර්ය සාධනය ගැන වැටහීමක් සෙස්සන්ට එයින් ලබා ගත හැකි යැයි දන්නා නිසා ය. ඔවුන් කැමති තොරතුරු තෝරා බේරා ගෙන අහිංසක තොරතුරු පමණක් පෙනෙන්නට සැලැස්වීමට ය.

දෙවැනි වර්ගය තොරතුරු එකතු කරන්නේ චාරිත්‍රයක් හැටියට ය. එසේ එකතු වන තොරතුරු විමසීමට ද ඔවුහු අමතක නොකරති. තොරතුරුවල වෙනසක් පෙනෙන වහා ම ඔවුන්ට ඒ බව පෙනෙන්නේ ය.

ඒ නිසා ම ප්‍රශ්නයක් ප්‍රශ්නයක් ලෙස ප්‍රාදුර්භූත වීමට පෙර ම එය දැක ගැනීමට ඔවුන්ට හැකි වේ. ඒ නිසා ම පළමු වර්ගයේ ආයතන හැරෙන විට දෙවැන්නන් ප්‍රශ්නය විසඳලා ඉවර ය.

ප්‍රශ්නයකට තියෙන්නේ තොරතුරු එකතු කිරීමට වෙහෙසක් ද පිරිවැයක් ද තිබීම ය. පළමු වර්ගයේ ආයතන කල්පනා කරන්නේ එය අනවශ්‍ය බරක් ලෙස ය. අමතර කරදරයක් ලෙස ය. මුහුද හත් ගව්වක් තිබිය දී අමුඩ ගැසීමක් ලෙස ය.

තොරතුරු එකතු කිරීම කරදරයක් බව ද ඒ සඳහා පිරිවැයක් දැරීමට සිදු වන බව ද ඇත්ත ය. ඒ නිසා ම තොරතුරු රාශියක් එකතු කිරීම අර්ථ විරහිත ය. ඒ නිසා බුද්ධිමත් ආයතන කරන්නේ ප්‍රධාන කාර්ය සාධන ඉලක්කයන්ට අදාළ තොරතුරු කවරේදැයි තීරණය කොට ඒවා එකතු කිරීම ය.

වඩා බුද්ධිමත් ආයතන සැණින් තොරතුරු (අමතර මහන්සියෙන් තොරව) එකතු කර ගත හැකි තොරතුරු පද්ධතීන් නිර්මාණය කර ගෙන තිබේ. ඒ හැම ක්‍රියාකාරකමක් ම තොරතුරු පද්ධතියක් හරහා මිස කළ නොහැකි ලෙසට කටයුතු සංවිධානය කර තිබීම හරහා ය.

ඒ සඳහා දිය හැකි හොඳ උදාහරණයක් නම් ඔබ යන සුපිරි වෙළඳ සැල ය. ඔබගේ පරිභෝජන රටාව ගැන සුවිශේෂී තොරතුරු පමණක් නොව සියළු ගනුදෙනුකරුවන්ගේ ප්‍රවණතා ගැන පොදු තොරතුරු ද ඔවුන් එකතු කරන්නේ ඔබ මුදල් ගෙවන කවුන්ටරයේ දී ම ය. ඒ කිසිදු අමතර වෙහෙසකින් තොර ය. මුදල් අය කර ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේ අතුරු ඵලයක් ලෙස ය.

ඒ තොරතුරු විකුණුම් උපාය මාර්ග වැඩි දියුණු කර ගැනීම සඳහා ද තොග කලට වේලාවට ගෙන්වා ගැනීම සඳහා ද භාවිතා කෙරේ. ඒ නිසා ඔවුහු වැඩි ආදායමක් ලබනවාට අමතරව ගබඩා පහසුකම් සඳහා අවම ඉඩකින් සෑහීමකට ද අවස්ථාව ලබා ගනිති.

තොරතුරුවල වටිනාකම තේරුම් ගෙන ඇතැම් ආයතන තොරතුරු පද්ධතීන් නිර්මාණය කර ගෙන ඇතත් ඒවා යාවත්කාලීන වන්නේ නැත. ඒ ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් තොරතුරු පද්ධතිය හරහා ක්‍රියාත්මක නොවීම හේතුවෙන් තොරතුරු පද්ධතිය යාවත්කාලීන කිරීම අමතර රාජකාරියක් වී ඇති නිසා ය. බාගෙට ක්‍රියාත්මක වන තොරතුරු පද්ධතියක් වාසි දායක නොවනවා පමණක් නොව අවැඩ දායක වීමට ද ඉඩ තිබේ. සම්පූර්ණ යැයි සිතා බාග තොරතුරු වලින් තීරණ ගැනීමට ඉඩ ඇති නිසා ය.

ඇතැම් ආයතන සතු ව බොහෝ තොරතුරු තිබුණේ වුව ද ඔවුන් ඉන් භාවිතයට ගන්නේ සොච්චමකි. ඔවුන් ඉන්නේ නිධානයක් උඩ නිදා ගෙන ය.

අප ජීවත් වන්නේ තොරතුරු යුගයක ය. තොරතුරු ඉක්මනින් ලබා ගන්නා අය දිනන ලෝකයක ය. ඒ ගැන අලස වන මිනිසුන් ද ආයතන ද අතරමං වන කාල වකවානුවක ය. ඒ ගැන දැන වැඩ කිරීම කළමනාකරුවෙකුගේ වගකීම ය.

අතරමැදියාගේ සූරා කෑම – ඇත්තක් ද? හිතලුවක් ද?


See the source image

බැණුම් අහන තරමක් බැණුම් අහන්නේ අතරමැදියන් ය. කවුද මේ අතරමැදියන්. ඒ නිෂ්පාදකයාගේ නිෂ්පාදන / ගොවීන්ගේ අස්වැන්න පාරිභෝගිකයා අතට පත් කරන දාමයේ ඉන්නා මිනිසුන් ය. සංවිධාන ය. නිෂ්පාදන එකතු කරන්නන්, ඒවා ප්‍රවාහනය කරන්නන්, තොග වෙළඳුන්, සිල්ලර වෙළඳුන් යනුවෙන් මේ දාමයේ බොහෝ දෙනෙකු ඇත. සහල් වගේ දෙයක් සම්බන්ධයෙන් නම් ඊට හාල් මෝල් ද පැකට් කරන්නන් ද වශයෙන් තවත් අය එක් වෙති. මත්ස්‍ය නිෂ්පාදන වැනි තවත් නිෂ්පාදන සම්බන්ධයෙන් නම් ඒවාට කල් තබා ගැනීමේ මධ්‍යස්ථාන ද එක් වන්නේ ය.

මේ හැම එක ගොඩට දමා ඔවුන්ට එරෙහිව එල්ල කරනු ලබන චෝදනාව එක ය. ගොවියන්ගෙන් හා නිෂ්පාදකයන්ගෙන් ගන්නේ ගන්නේ කුණු කොල්ලයට ය. අපට විකුණන්නේ ගිනි ගණන් වලට ය.

බැලූ බැල්මට චෝදනාව සාධාරණ ය. ඇත්ත ය.

එහෙත් හොඳින් පිරික්සා බලන විට එය එසේ ම නොවන බව පෙනී යන්නේ ය. මේ මිල පරතරයට හේතු බොහෝ ය. පළමු ව, මේ නිෂ්පාදන බොහෝමයක් මග දී විනාශයට පත් වන්නේ ය. විකුණා ගත නොහැකි තත්වයට පත් වන්නේ ය. කල් ඉකුත් ව යන්නේ ය. ඒ සඳහා වැය වී ඇති පිරිවැය ද ඉතිරි නිෂ්පාදන විකිණීමෙන් ආවරණය කර ගත යුතු ය. දෙවැන්න ප්‍රවාහනයට පිරිවැයක් ඇත. එය ඩීසල් පෙට්‍රල් සඳහා පමණක් නොවේ. වාහන සඳහා යන මූලික වියදම ද ලීසිං මිල ද නඩත්තු වියදම ද සේවක පඩිනඩි ද බලපත්‍ර ගාස්තු ද ඇතුළත් ය. තොග ද සිල්ලර ද ගබඩා කොට තබා ගත යුතු ය. ඒ ස්ථාන සඳහා එක්කෝ කුලී ගෙවිය යුතු ය. නැත්නම් ආයෝජනය කළ යුතු ය. බදු ගෙවිය යුතු ය. විකුණා මුදල් නැවත ලැබෙන තුරු මුදල් ආයෝජනය කළ යුතු ය. ඒවාට පොලී ගෙවිය යුතු ය. මේ ව්‍යාපාරික කටයුත්ත ඉගෙන ගත යුත්තේ ද අලාභ පාඩු විඳ අත්දැකීම් හරහා ය. ඒවා ද අවසාන විශ්ලේෂණයේ ආවරණය කර ගත යුතු ය. නිෂ්පාදකයාට ගෙවූ මිලට වඩා අඩු මිලකට විකිණීමට සිදු වන අවස්ථා ද නැත්තේ නැත. එහෙම වෙලාවක ඒ අලාභය ද වෙනත් දිනයක දී හෝ ආවරණය කර ගත යුතු ය.

අතරමැදියන් ඔය කියන තරම් විශාල ලාභයක් ගන්නවා නම් අපටත් ඔය වෙළඳාමට බැසිය හැකි ය. සුපිරි ලාභයක් ඇති ඔ්නෑ ම දෙයකට ආයෝජනය ගලා යන්නේ ඉබේට වගේ ය. එසේ නොවන්නේ ඔය කියන තරම් ලාභයක් ඔයින් නොලැබෙන නිසා ය. ඒ ලබන ලාභය සඳහා කට්ටක් කන්නට සිදු වන නිසා ය. ඒ ආයෝජනයේ අවදානමක් තිබෙන නිසා ය.

අතරමැදියන් කරන්නේ සේවයකි.

නිෂ්පාදකයාට බෙදාහරින්නට බැරි ය. ඒ නිෂ්පාදනය ඇණ හිටින නිසා ය. පාරිභෝගිකයාට නිෂ්පාදකයා ළඟට යෑමට වෙලාවක් නැත. ඒ ආදායම් උපදවන රැකියාවල නියුතු නිසා ය. අතරමැදියා ඉවත් කරන්නට ගොස් කෙළවෙන්නේ ඒ රස්සාවට ය. නැතිනම් විවේකයට ය. ඒ කියන්නේ කුටුම්භ දිවියට ය.

අතරමැදියා යනු පාලමකි. පාලමක අගය දන්නේ ඒවා නැති මිනිසුන් ය. ඒවා කැඩි බිඳි ගිය විටය. ඒ බව මනාව පැහැදිලි වූයේ කෝවිඩ් වසංගතයට ලොක් ඩවුන් වූ විට ය. නිෂ්පාදන නාස්ති වී ගිය අතර නාගරික ජනයා ඒවා මිල දී ගත නොහැකි ව හීල්ලූහ.

අපගේ ජීවිත පහසු කරනු සඳහා තවදුරටත් අපි අතරමැදියන් සොයා යමින් සිටිමු. ඌබර් පික්මී ඒ සඳහා මෑතක උදාහරණ ය.  

අතරමැදියන්ගේ ඒකාධිකාරයක් ඇති තැනක ඔවුන් සුපිරි ලාභ ලබන බව ඇත්ත ය. අප කළ යුත්තේ එවැනි ඒකාධිකාරයන් ඇති වීම අවම කිරීම විනා අතරමැදියන් ඉවත් කිරීම නොවේ.

අන්තර්ජාලය හා තොරතුරු තාක්ෂණය අනවශ්‍ය අතරමැදියන් ඉවත් කරමින් අවශ්‍ය අතරමැදියන් නිර්මාණය කරමින් සිටින්‌නේ ය. ඒ තුළ වුව ද ඒකාධිකාරයන් බිහි වීමේ අනතුරක් ඇති නමුත් ඒ සඳහා සංවේදී වීමෙන් අපට වඩා යහපත් වෙළඳ පරිසරයක් ගොඩ නගා ගත හැකි ය.

ගම සමග පිළිසඳර වැඩසටහනෙන් කළමනාකරුවන්ට උගත හැකි පාඩම්


This image has an empty alt attribute; its file name is 79084e8fba9c0ef0732d0f6ff9ae10c8.jpg

පහත දැක්වෙන්නේ බුකියේ පලවූ සටහනකි.

මේ දවස් වල ජනාධිපති ගෙ ගමින් ගමට පිළිසඳරක් (whatever) හොඳට බලනකොට ජනාධිපති රා.සේවකයන් ව නැගිට්ටවලා ප්‍රශ්න කරනකොට “හා සර්..” අද හදන්නම්” මාසෙන් කරන්නම්” උපරිමෙන් කරන්නම්” අපි සූදානම් වෙලා උන්නෙ ” ලබන මාසෙ අනුමැතිය දෙන්න බලන්නම්” කියලා කියන්නෙ ඇයි….? වැඩ කරන්න පුලුවන් කම තියෙද්දි වුවමනාවක් නැතුව අවසානෙට තදවෙනකම් ඉන්න නිසාද ? ඒක රාජ්‍ය සේවයේ හැම තැන ම සිද්ධ වෙන දෙයක් ද ?

ජනාධිපති කෙනෙක් ට ගමින් ගමට යන්න (පළාත්සභා ලඟ එක වෙනම කතාවක්) වෙනව කියන්නෙ සංස්ථා, මණ්ඩල,සමාගම්,දෙපාර්තමේන්තු,අමාත්‍යංශවල වල නිලධාරීන්ගෙන් ඒ වෙන්න තියෙන දේ වෙන්නෑ කියන එක නේද ?

හොඳම උදාහරණය : ඊයෙ කළුතර පැවති ඒ පිළිසඳරෙදි පාසල් ගොඩනැඟිල්ලක් හා පිට්ටනියක් හදන්න ඉල්ලීම කරන්න ජනාධිපති කෙනෙක් ම ගමට එන්න ඕනෙද ?

මේ කතාව අනුව බැලූ බැල්මට නිලධාරීන් වැරදි ය. එහෙත් මේ ගැන විපරමෙන් බැලූ විට පෙනෙන්නේ වැරැද්ද නිලධාරීන්ගේ නොව ක්‍රමයේ බව ය.

සාමාන්‍ය තත්වය යටතේ හදන්න බැරි හේතු තියෙන්නට පුළුවන. ඇතැම් විට ඉල්ලූ නමුත් අවශ්‍ය අනුමැතිය ලැබී නොතිබීමට පුළුවන. ඇතැම් තැනක ප්‍රතිපාදන නොතිබෙන්නට පුළුවන. සර්ව බලධාරී ජනාධිපති කී විට හදන්නම් කියන්නෙ ඒක උපයෝගී කර ගෙන අනුමැතිය වගේම සල්ලිත් පහසුවෙන් ගන්න පුළුවන් නිසා ය. නිලධාරීන්ට ඒ නිසා දොස් කියන්න බැරි ය. දොස් කියනවා නම් කියන්න වෙන්නේ ක්‍රමයට ය.

මේ කතාවේ ජනාධිපති තැන වෙනුවට ඔබේ ආයතන ප්‍රධානියා විස්ථාපනය කර සිදු වන දේ සළකා බලන්න. එවිට මේ සංසිද්ධිය කළමනාකරණයේ පාඩමක් හැටියට ගත හැකි ය. මෙයින් ඉගෙන ගත හැකි පාඩම් තුනක් තිබේ.

එකක් ඇතැම් අවස්ථාවල පෞද්ගලික මනාප අමනාපකම් නිසා අනුමැතිය නොදී ඉන්නා කළමනාකරුවන් ලොක්කාට ඇති බිය ඉදිරියේ ඒ සෙල්ලම අත්හරින බව ය. දෙවැන්න, සාධාරණ හේතු මත අනුමැතිය නොදී ඉන්නා කළමනාකරුවන් ද ලොක්කාට ඇති බිය ඉදිරියේ සාධාරණ විරෝධයක් පවා නොදක්වා අකුළා ගන්නා බව ය.

බිය තුළින් ඇති කරන තෙරපුම හැම විටම හොඳ වන්නේ නැත. ඇතැම් අවස්ථාවල කැමැත්ත පළකරන්නේ නොකටයුතු කටයුතු වලට ය. මේ බය හරහා ඇති කරන විනයේ ප්‍රතිඵල ය.

ඒ නිසා තම සර්වබලධාරිත්වය භාවිතා කරන නායකයන් තේරුම් ගත යුත්තේ ඇති කරන ප්‍රථිඵල මිශ්‍ර විය හැකි බව ය. විනය හැම විටම ලස්සණ නැති බව ය.

ඒ නිසා ම නායකයා වැඩේ කරන්නට නියෝග දෙන්නට පෙර එය මෙතෙක් සිදු නොවූයේ ඇයි දැයි සොයා බැලිය යුතු ය. ඒ හේතු අනිසි ප්‍රතිඵලයකට හේතු වී නම් ඒ හේතු විසඳන්නට ක්‍රමය වෙනස් කරන්නට කටයුතු කළ යුතු ය. නැතිනම් සිදු වන්නේ දිගින් දිගට ගමින් ගමට යෑමට ය. එසේ කොට ආවරණය කළ හැකි ගම් ගණන කීයක් දැයි ඔබ ට ගණනය කර බැලිය හැකි ය. එපමණක් නොවේ. ඒ හැම ගමකට ම නැවත නැවතත් යෑමට ඔහුට සිදු වේ. ඒ අලුත් ප්‍රශ්න ඇතිවන නිසා ය. ඔහුගේ මැදිහත් වීම නැතිව ඒවා ද කල් මැරෙන නිසා ය. ඒ අපට ගත හැකි තුන්වෙනි පාඩම ය.

දැක්ම ද මෙහෙවර ද? මුලින් හඳුනාගත යුත්තේ කුමක් ද?


මුලින් හඳුනා ගත යුත්තේ කුමක් ද? අනෙක ඇති කරන්නේ මෙයින් කුමකින් ද? මෙය කිකිළි ද බිත්තරය ද මුලින් පැමිණියේ යන ආකාරයේ ප්‍රශ්නයක් ද? මෙහි ඇත්තේ එකක් අනෙකෙන් රඳන චක්‍රීය සම්බන්ධයක් ද? එසේ නැත්නම් පැහැදිලි දිසාවක් ඇති රේඛීය සම්බන්ධයක් ද?

මා, ශ්‍රී ලංකා සංවර්ධන පරිපාලන ආයතනය නම් රාජ්‍ය සේවයේ ප්‍රමුඛතම පුහුණු මධ්‍යස්ථානයේ දේශක මඩුල්ලේ සාමාජිකයෙකු හැටියට සිටි සමයේ, මගේ ම සගයෙකු සමග ඇති කර ගත් එක් සංවාදයක මාතෘකාවක් මෙය වූ බව මට මතක ය.

එවකට මගේ අස්ථානය වූයේ මෙහෙවර මුල් විය යුතු බව ය. ඔබේ ජීවිතයට අර්ථයක් සපයන්නේ ඔබ පෙනී සිටින මෙහෙවර නිසා ය. ඒ මඟේ ගමන් කරන ඔබගේ ගමනාන්තය විය යුත්තේ ඔබේ දැක්ම ය. ඔබ වඩාත් කැමති ඒ මගට ය. එහි ඇති සෞන්දර්යයට ය. ත්‍රාසයට ය. එයින් ඔබ ලබන අත්දැකීමට ය. ඒ නිසා මෙහෙවරින් තොරව දැක්මක් ඔබට නිර්මාණය කර ගත නොහැකි ය. මා සිතුවේ එසේ ය.

දැන් මා සිතන්නේ සියල්ලන් සම්බන්ධයෙන් එය එසේ නොවන බව ය. සමහරුන්ට අතිශයින් ආශක්ත සිහිනයක් තිබිය හැකි ය. ඒ සඳහා ඔවුන් එක් මාවතකට වඩා මාවත් පිළිබඳ සලකා බලනු ඇත. එකක් අසමත් වේ නම් වෙන එකක් ඔවුන්ගේ සිහිනය ළඟා කර ගැනීම සඳහා තෝරා ගැනීමට ඔවුන් සූදානම් ය. ඒ සඳහා ඉඩ හසර තිබිය යුතු ය. ඒ නිසා මුලින් මෙහෙවර තීරණය කොට බැරි ය.

මාත් සිටින පළමු කාණ්ඩයට අයත් මිනිසුන්ගේ ජීවිත මෙහෙය වෙන්නේ තමන් අනුගමනය කරන ආචාර පද්ධතියකින් හා සාර ධර්ම වලිනි. දෙවැනි අයගේ ජීවිත මෙහෙය වෙන්නේ ඔවුන්ගේ යටි සිතේ පවතින ආශාවන් ගෙනි. සිග්මන් ෆ්‍රොයිඩ්ගේ වචන වලින් ණයට ගන්නේ නම් මුල අය super-ego එකින් ද පසු කී අය Id එකින් ද මෙහෙය වෙනු ලැබේ.

මා වරදවා තේරුම් නොගන්න. මිනිසුන් ලේබල් කර යම් ස්ථානයකට කොටු කිරීම මගේ අපේක්ෂාව නොවේ. ආචාර හා සාර ධර්ම වලින් මෙහෙයවන අයට ද ආශාවන් තිබේ. එහෙත් ඔවුන් මූලික මෙහෙයවන්නේ අර කී ආචාර/ සාර ධර්ම වලිනි. දෙවනුව, ආශාවන්ගෙනි. අවම වශයෙන් ඔවුන්ගේ බොහෝ ආශාවන් පවා එක්තරා දුරකට සාර ධර්මයන්ගෙන් පැන නගී. ආශාවන් විසින් මෙහෙයවනු ලබනවා යැයි කියන පුද්ගලයින් පවා ආචාර ධර්ම වලින් යුක්ත ය. ඔවුන් සිය ආශාවන් සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ දී ඒවා තමන් සතු ආචාර ධර්ම තුළ පිහිටුවා ලීමට හැකි තාක් කටයුතු කරති.

මගේ ජීවිතය දෙස හැරී බලා. මා ගැන විවරණයක යෙදුනු මට පෙනී ගියේ මා වඩාත් මෙහෙය වී ඇත්තේ ආචාර-ධර්මයන් ගෙන්බව ය. එයින් වෙනස් වීමට බලකෙරුණු හැම මොහොතකම මම මහත් ආතතියකින් පෙළුණෙමි. මට මෙහෙවර ප්‍රකාශය වඩා තීරණාත්මක ලෙස දැනෙන්නට ඇත්තේ ඒ නිසා විය යුතු ය.

ව්‍යාපාර කළමනාකරණය පිළිබඳ පශ්චාත් උපාධියේ කොටසක් ලෙස ලැබුණු එක පැවරුමක අපට අපගේ පෞද්ගලික මෙහෙවර ප්‍රකාශය හා දැක්ම ලියන්නට සිදු විය. මා මුලින් ලියුවේ ද මෙහෙවර ප්‍රකාශය බව මට මතක ය. දැක්ම සකස් වූයේ ඒ අනුව ය. මා මගේ මෙහෙවර ලෙස හඳුනා ගත්තේ පුද්ගලයින් හා ආයතන බලගැන්වීම හා ශක්තිමත් කිරීම ය. පසු කලෙක පොත් ප්‍රකාශයට පත් කිරීමෙන් ද බ්ලොග් දෙකක් පවත්වා ගනිමින් ද සමාජ ජාලා හරහා මැදිහත් වෙමින් ද දේශකයෙකු හා කළමනාකරණ උපදේශකවරයෙකු ලෙස කටයුතු කරමින් ද මා නිරත වී සිටියේ ඒ මෙහෙවරේ ය. මගේ දැක්ම වූයේ දේශකයෙකු කළමනාකරණ උපදේශකයෙකු හා චින්තකයෙකු ලෙස යම් නාමයක් ගොඩ නගා ගැනීමට ය. මේ පෞද්ගලික අත්දැකීම ගෙන ඒමෙන් මට අවශ්‍ය වූයේ මගේ දැක්මට පාදක වූයේ මගේ මෙහෙවර බව කියන්නට ය. මගේ දැක්ම ගොඩ නැගුනේ මා හඳුනා ගත් මෙහෙවර ඔස්සේ බව කියන්නට ය.

මෙය පුද්ගලයන් සම්බන්ධයෙන් සරල විය හැකි නමුත් ආයතන හා සංවිධාන සම්බන්ධයෙන් ඒ තරමට ම සරල නැත.

මට නැවත වතාවක් හිතෙන්නේ ලාභ ලැබීම අරමුණු කර නොගත් ආයතන හා සංවිධාන සම්බන්ධයෙන් ද මෙය එතරම් සංකීර්ණ නොවන බව ය. ඔවුන් පැහැදිලිව ම මෙහෙයවෙනු ඇත්තේ මෙහෙවරෙනි. එහෙත් ලාභ ලබන වෙළඳ ව්‍යාපාර හා අනෙකුත් ව්‍යාපාරික ආයතන සම්බන්ධයෙන් එය එතරම් සරල නොවේ. මට අනුමාන කළ හැක්කේ එය ව්‍යාපාරයන්හි අයිතිකරුවන් මත රඳන බව පමණ ය.

මේ මාතෘකාව ගෙන හැර දැක්වූවේ ම සංවාදය පිණිස ය. ඔබේ අදහස් පතමි. ඉංග්‍රීසි පරිවර්තනයක් ද පහළ තිබේ.

Vision or mission

What comes first? What drives the other? Is it a chicken and egg situation (cyclic or rather dynamic relationship) or is there a direction?

This was one of the topics I debated with a colleague of mine, long time back, when I was at Sri Lanka Institute of Development Administration (Sri Lanka’s equivalent to public service colleges find in rest of the world).

I took the position that mission should come first. It is your calling. It provides you the meaning of life. Vision should be the destination when one travels in that path.

I now think, this may not be true with everyone. Some people will have a passionate dream (vision). They could pursue different paths in achieving and there should be room to change the course (path).

The people in the first category are people who are value driven and those in the second category are passion driven. In Sigmund Freud’s terminology, first category has strong Super-ego while in the second category strong Id.

Don’t misunderstand my position, not that I am trying to label people and put them in to black and white compartments. People who are driven by values will also have passions, but what I want to emphasize is that they are primarily driven by values and secondarily by passion; at least their passions are defined more or less by values, than vice-versa. The others who are driven by dreams will also have values, in attaining dreams they will try to be within a set of values, but primarily they are driven by dreams.

On my part, looking back at my life, I have been driven by values and probably that would be the reason, why I would have thought the mission should come first.

As part of the coursework for the MBA, we were asked to write our personal vision and mission statements. I remember writing my mission as to influence individuals and institutes to become more capable/versatile and equipped them to grow in the ever-changing world. My vision was to become a very much sort after lecturer by major training institutes of the country. So right after the MBA, I pursued these mission and vision, and ended up with varying degree of success.

I brought up this to make a point; that my vision has been molded through the lenses of my mission and not vice-versa. Different people therefore view vision-mission dichotomy differently.

This would be bit simple when it is applied to individuals; but what about the institutions and organizations.

Here again I thought, the answer is pretty easy for non-profits. They have been established to realize a particular mission. But what about commercial enterprises. This is tricky. I can only assume that it might depend on the character of the owners.

This topic is open for discussion.

යෝධයා ඉදිරියේ අසරණ වන ලිලිපුට්ලා


ආදි කාලයේ තනි මිනිහෙකුට බොහෝ දේ කළ හැකි ව තිබිණි. ඒ නිසා ම අද ජීවත් වන මිනිසෙකුට ඔහු කොතරම් දැන උගත් වුව ද ආදි මිනිසෙකු සමග හැප්පෙන්නට බැරි ය. හැරෙන්නට වත් බැරි ය.

එහෙත් ආදි මිනිසුන්ට කළ නොහැකි, ඔවුන්ට සිතා ගැනීමටවත් නොහැකි, දේ අද ජීවත්වන මිනිසාට කළ හැකි ය. ඒ තනි ව නොවේ. සමූහයක් ලෙස ය.

හේතුව ශ්‍රම විභජනය හරහා සූක්ෂම දේ කිරීමට තනි තනි මිනිසුන් උගෙන ඇති නිසා පමණක් නොවේ. ඒ තනි මිනිසුන් මහා විශාල පද්ධතියක කොටස් වී සාමූහික උත්සහයක යෙදෙන නිසා ය. එදා කුඩා කණ්ඩායමක් කළ දේ අද ලෝකයක් එක් වී කරන නිසා ය.

මේ එක්වීම තුළ සැමට සැම දෙයක්ම ලබා ගැනීමේ ඉඩකඩ බිහිව තිබේ. ඒ අතරම තනි පුද්ගලයන් ලෙස තනි රටවල් ලෙස අප අසරණ වී තිබේ.

තවත් විදිහකට කීවොත් පද්ධතියක ශක්තිය ඇත්තේ තනි පුද්ගලයන් දුර්වල වූ තරමට ය. ඔවුන් පද්ධතිය මත යැපෙන තරමට ය. සිදු වෙමින් තිබෙන්නේ ද පද්ධතිය ශක්තිමත් වෙමින් තනි පුද්ගලයන් තනි රටවල් තනි ඒකක දුර්වල වීම ය.

හොඳම චොකලට් හදන්නේ ස්විස්ටර්ලන්තයේ වුව ද ස්විස් ජාතිකයන්ට පමණක් එකතුව චොකලට් එක පෙත්තක් හෝ හදා ගත නොහැකි ය. ඒ චොකලට් වලට අවශ්‍ය ප්‍රධාන අමුද්‍රව්‍ය වන කොකෝවා ස්විස්ටර්ලන්තයේ නොවැවෙන නිසා ය. නොවවන නිසා ය.

තෙල් නිධි වැඩි හරිය තිබෙන්නේ මැද පෙරදිග ය. ඒ සියල්ල තනියම තියා ගෙන කළ හැකි බක්කක් නැත. අඩුවශයෙන් තිබෙන තෙල් නිධියකින් තෙල්වත් ගත නොහැකි ය. තෙල් නිපදවීමට අවශ්‍ය වෙනත් අමුද්‍රව්‍ය හා තාක්ෂණය සඳහා ඔවුන්ට වෙනත් රටවල් දෙස බලන්නට සිදු වේ. තෙල් ගත්ත ද තෙල් වලින් විතරක් කළ හැකි බක්කක් ද නැත. ඒවා වෙනත් රටවලට විකුණා ඒ රටවලින් අවශ්‍ය සෙසු දෑ ලබා ගත යුතු ය.

මේ අන්තර් පැවැත්ම නිසා ලෝකය එකම යායක් වෙමින් තිබේ. එහෙත් ඒ ඒ රටේ ස්වාධිනත්වය යම්තාක් දුරට රැක ගෙන ය. හේතුව එක් එක් රටේ ජනතාවගේ හැඟීම් ප්‍රාර්ථනා අපේක්ෂා අනෙක් රටක සමග සම පාත නොවීම ය. හර පද්ධතීන් හා අගයන් එක ම නොවීම ය.

ලෝකයට පමණක් නොව රටක ට ද එය එක සේ අදාළ ය. රටක් හැටියට අප එක් වී සිටියේ වුව ද රට තුළ ද විවිධ ජන කණ්ඩායම් සිටිති. ඔවුන්ගේ හැඟීම් ප්‍රාර්ථනා හා අපේක්ෂා ද සම පාත වන්නේ නැත. හර පද්ධතීන් හා අගයන් ද එකක් වන්නේ නැත. ජන කණ්ඩායම් තුළ ඉන්නා පුද්ගලයින් ගත්ත ද තත්වය ඒ පරිද්දෙන් ම ය.

පවතින අභියෝගය වනුයේ මේ විවිධ අභිලාෂයන් ඇති පුද්ගලයින්ගේ අභිලාෂයන් වලට ද ගරු කරමින් සමස්ත පද්ධතිය පවත්වා ගෙන යෑම ය. විවිධ අරමුණු ඇති කුඩා ඒකක වලින් සමන්විත පද්ධතියක් තුළ කාටත් බෙදා හදා ගත හැකි අරමුණු සමුදායක්, තමන්ට ආවේණික අරමුණු පවත්වා ගනිමින් ම, ගොඩ නැගීම ය.

පද්ධතියක ශක්තිය ඇත්තේ ඒ සඳහා පද්ධතිය විසින් නිර්මාණය කර ගෙන තිබෙන යාන්ත්‍රණයන් තුළ ය. ඒ යාන්ත්‍රණයන් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දී අනෙකා ගැන අප දක්වන සංවේදීතාවය තුළ ය.

මේ සියල්ල අවසානයේ විශ්වීය මිනිසෙකු තනනු ඇද්ද? අප අතර ඇති වෙනස් කම් තුනී වෙමින් ගොස් සියල්ලන් මිනිසුන් මෙන් පෙනී සිටින දවසක් උදා වනු ඇද්ද? එය කිසි දා සිදු නොවෙතත් අප වඩ වඩාත් ඒ දෙසට ළඟා වෙන සෙයක් නම් පෙනෙන්නේ ය.

පද්ධතිය විසින් ඒ සඳහා අපට බල කරනු ලැබ තිබෙන්නේ ය. පද්ධතියේ පංගු කාරයින් හැටියට අප වඩ වඩාත් පද්ධතිය විසින් මෙහෙයවනු ලැබෙමින් තිබෙන්නේ ය. එතෙක් අනෙකාට ගරු කරමින් අනෙකාගේ වෙනස් කම් වලට සංවේදී වෙමින් මේ ගනුදෙනුව කර ගෙන යා යුතු ය. අවශ්‍ය යාන්ත්‍රණයන් නඩත්තු කොට පවත්වා ගෙන යා යුතු ය. එය අභියෝගාත්මක ය. එහෙත් වෙන විකල්පයක් අපට නැත.

නායකත්වය ආකෘතීන් – විසි වෙනි සංශෝධනයට පසු වදනක්


See the source image

“2015 පෙරලිය ආවේ එවකට තිබුණු ඒකාධිපතිත්වයට උත්තර හැටියට. ඒත් පත් කළ ආණ්ඩුව ඇති කළේ අරාජිකත්වයක්. ඒක තමයි නැවත ඒකාධිපතිත්වයට මග පෑදුවෙ. ඒ ගැන ඔබේ විග්‍රහයත් එක්ක එකඟයි. ඒත් අරාජිකත්වයත් ඒකාධිපතිත්වයත් මැද්දෙ තව මොඩල් රාශියක් තියෙනව. autocratic leadership – consultative leadership – empowered leadership – shared leadership කියල. Dictatorship කියල කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හඳුන්වන්නේ ඒකාධිපතිත්වයට Laissez-faire leadership කියල කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හඳුන්වන්නෙ අරාජිකත්වයට. අනිත් සියල්ල ඒ දෙක මැද. අපි කරන්නේ පෙන්ඩියුලම් එකේ කෙළවරට ගිහිල්ල ඊට පස්සෙ මග නවතින්නෙ නැතුව අනිත් කෙළවරට යන එක”.

මගේ වත් පොතේ පල වූ සටහනකට දැක් වූ ප්‍රතිචාරයකට පිළිතුරු වශයෙන් මම ඉහත සටහන ලීවෙමි. මට සිතුනේ එය කළමනාකරණය සිංහලෙන් අඩවියේ ද පල කිරීම අවස්ථාවෝචිතය කියා ය. මේ සටහන ලියන්නේ විසිවැනි ව්‍යවස්ථා සංශෝධනය පාර්ලිමේන්තුවේ සම්මත වූ දාට පසු දා ය. ඇතැමෙක් මේ සිද්ධිය සම්බන්ධයෙන් සැක සංකා ඇති කර ගත්ත ද බහුතරය කල්පනා කරන්නේ අවශ්‍ය සියලුම බලය නායකයාට පැවරීම යහපත් දෙයක් බව ය.

සමහරු එයින් අදහස් කරන්නේ සියල්ල ලබා දුන් නිසා දැන් සමාවට කියන්නට කාරණයක් නැති බව ය. අනෙත් අය සිතන්නේ තමන්ගේ සියලු ප්‍රශ්න විසඳා දීමට එරෙහි ව ඇති බාධක සියල්ල අභිබවන්නට මේ නිසා නායකයාට හැකි වනු බව ය. මේ බොහෝ දෙනෙකුට අනුව දැන් නායකයාට තියෙන්නේ වැඩ පෙන්වන්නට ය. අපට තියෙන්නේ බලා සිටින්නට ය. ඔහු දෙන දෙයක් ඉත සිතින් දෙන දෙයක් බාර ගන්නට පේවීම ය. ඒ සිතිවිල්ලට අනුව අප දැන් බෙලහීන නමුත් වගකීමෙන් නිදහස් ය. කළ හැකි සියල්ල කළ යුත්තේ නායකයා ය.

අවාසනාවට මේ කිසිම දෙයක් කරගන්නට නොහැකි අසරණ මිනිසුන්ගේ අපේක්ෂාව ය. ගැලවුම් කාරයෙකු පතන දුර්වලයන්ගේ අපේක්ෂාව ය.

කණගාටුවට ඇති කාරණය නම් මේ ඉහළ ගිය අපේක්ෂා ඉක්මණින් සුන් වීමට නියමිත වීම ය. ඒ තනි මිනිහෙකුට කළ හැකි දේ අල්ප නිසා ය. විශාල බලයක් කෙනෙකු තුළ ඒකරාශි වීම අත්තනෝමතික වීමට ඉඩ හසර සලසන්නේ ය. ඒ නිසා ම සෙසු අයට සවන් දීමට වඩා තමන්ට හරි යැයි සිතෙන දේ කිරීමට එයින් අවසර ලැබෙන්නේ ය. ඒ නිසා ම කරන දේ වැරදි විය හැකි ය. නොකරන බොහෝ දේ ද තිබිය හැකි ය.

අර්බුදයක දී කෙටි කාලීන විසඳුමක් උත්තරයක් වන අවස්ථාවක දී මේ බලයට ඉටු කළ හැකි කාර්යයක් තිබේ. එහෙත් සැලසුම් සකස් කරමින් යන දිගු ගමනක මෙවැනි බලයක් වැඩ කරන්නේ ම නුහුරට ය.

ඒ නිසා ම අනෙකුත් අප ඉහත සඳහන් කළ නායකත්ව මාදිලීන් වැදගත් වන්නේ ය. බලය බෙදා ගැනීම වැදගත් වන්නේ ය. බලය ප්‍රශ්න කරනු ලැබීම වැදගත් වන්නේ ය.

අප ර‌ටේ මෑත ඉතිහාසය තුළ සිදු වුනේ නායකත්වය අන්ත දෙකක් අතර දෝලනය වීම ය. යුද්ධය කාලයේ විශාල බලයක් අවශ්‍ය වූවා පමණක් නොව එය ලබා ගැනීමට ද හැකි විය. යුද්ධය අවසන් කිරීමට එය ඉවහල් වූවා නිසැක ය. එහෙත් ඊට පසුව ගෙවුනු අවදියේ ඒ බලය වැඩ කළේ ම නුහුරට ය. ප්‍රතිඵලය 2015 පෙරලිය ය. අවාසනාවකට එය සමග පැමිණියේ අනෙත් අනන්තය ය. එහිි ප්‍රතිඵලය නැවත ඒකාධිපතිත්වයක් ඉල්ලා හැඩීම ය. දැන් එය ලැබී තිබේ.

ඉතිහාසය නැවත නැවතත් හට ගනී. පළමුව එය ඛේදවාචකයක් වන අතර දෙවනුව එය විගඩමක් වනු ඇත. එසේ කීවේ සමාජ විද්‍යාඥයෙකු ලෙස ද ආර්ථික විද්‍යාඥයෙකු ලෙස දේශපාලන ශාස්ත්‍රඥයෙකු ලෙස ද ප්‍රකට කාල් මාක්ස් ය. දැන් අප මෙහි නිරීක්ෂකයන් පමණ ය. ඒ නිසා සිදු වන දේ දෙස බලා සිටින අතරේ මේ අන්ත දෙක අතර වෙනත් මාදිලි දෙස ද හැරී බැලීමට මෙය අවස්ථාවක් කර ගමු.

Dictatorship මාදිලිය ළඟට ඇති මාදිලිය autocratic leadership ය. එවැනි නායකයෙකු ද තනි තීරණ ගන්නා නායකයෙකු වන නමුදු ඔහු ද සෙසු අය මෙන් පවතින නීතියට යටත් ය. ඔහුට තීරණ ගත හැක්කේ නීතියෙන් පනවා ඇති සීමාවන් තුළ පමණ ය.

ඊළගට අපට හමුවන්නේ consultative leadership මාදිලිය ය. එහි දී ද තීරණ ගැනීමේ බලය නායකයා සතු වුුව ද ඔහු තනියම තීන්දු තීරණ ගන්නට යන්නේ නැත. සෑම විට ම අදාළ නිලධාරීන් විමසන්නට ඔහු වග බලා ගන්නේ ය. තමාව ප්‍රශ්න කරන්නට තමන්ගේ තීරණ ප්‍රශ්න කරන්නට ඉඩ හසර සලසන්නේ ය. ඒ සඳහා ඔහු ඇතැම් විට නීතියෙන් ද බැඳී සිටින්නේ ය.

ඉන් ඔබ්බෙහි අපට හමුවන්නේ empowered leadership යන මාදිලිය ය. එහි දී සිදු වන්නේ නායකයා තමන් සතු බලය හැකි තාක් පහළට බෙදා දීම ය. ඉහළ සිට ඒ බලය භාවිතා කරන හැටි අධීක්ෂණය කිරීම ය. අවශ්‍ය තැන් හි මැදිහත් වීම ය. ගුරුහරුකම් දීම ය. නායකයා ප්‍රමුඛත්වය දෙන්නේ දෙවැනි පෙල නායකයන් ගොඩ නැගීමට ය. ඔවුන් හරහා සෙස්සන් මෙහෙයවීම ය.

ඊළග මාදිලිය shared leadership ය. තීරණ ගන්නේ හවුලේ ය. ඇති කරගන්නේ සම්මුතීන් ය. නායකයා පමණටම බලයක් සෙසු අයට ද ඒ නිසා ලැබෙන්නේ ය. හවුලට ඉන්නා අය සම මට්ටමක සිටීම මේ සඳහා පූර්ව කොන්දේසියක් වන්නේ ය.

අවසානයට අපට හමුවන්නේ – Laissez-faire නායකත්වය ය. නැතිනම් අරාජිකත්වය ය. පහළ මිනිසුන්ට අවශ්‍ය ආකාරයට පන්දු කෙලින්නට ඉඩ දී තමන්ගේ වැඩක් බලා ගෙන සිටින නිවට නායකත්වය ය.

මේ නායකත්වය නැතිනම් නොනායකත්වයට කලින් අප සඳහන් කළ නායකත්ව මාදිලි තුන ම සඳහා එය හොබවන තැනැත්තාට කුසලතා රැසක් අවශ්‍ය කරන්නේ ය. ඒ කුසලතා නැති වුව හොත් ඒ නායකත්වය පල්ලම් බසින්නේ අවසානයට සඳහන් කළ අරාජිකත්වයට ය. එපමණක් නොවේ. එවැන්නකට ජනතා සූදානම ද අවශ්‍ය ය.

අපට 2015 දී සිදු වුනේ ඒක ය. අරාජිකත්වයට පල්ලම් බැසීම ය. අවසාන ප්‍රතිඵලය පෙන්ඩියුලම් එක අනෙත් අන්තයට ගොස් නතර වීම ය. මැදුම් පිළිවෙතේ නායකත්වයකට රට ද මෝරා තිබිය යුතු ය. ඒ සඳහා අදීන පුරවැසියන් ද වගකීම් ගන්නා මිනිසුන් ද අවශ්‍ය ය. අප රටේ අවාසනාව කුසලතා ඇති නායකයින්ගේ හිඟය පමණක් නොවේ. එවැන්නන්ට ශක්තිය සැපයීමට සමත් අනුගාමිකයන් ද ජනතාවක් ද නොමැති වීම ය. අද යුගයේ වියතුන්ගේ කාර්යය භාරය විය යුත්තේ දේශපාලනයට ගොඩ වැදීම ම නොවේ. එවැනි දැනුවත් මිනිසුන් හැදීමට තම දායකත්වය ද දීම ය.