තහංචි දැමීම


පොල් ගණන් ය. ඉතින් මේ සම්බන්ධයෙන් කුමක් හෝ කළ යුතු යැයි සිතන අයට පහසුවෙන් මුණ ගැසෙන විසඳුමක් තිබේ. ඒ පොල් ඉඩම් කට්ටි කර විකිණීම තහනම් කිරීම ය. දැනටමත් එහෙම ප්‍රතිපාදන තිබේ යැයි අපේ විශ්වාසය ය. එසේ නම් මේ ඉල්ලීම තුළින් කියවෙන්නේ ඒ නීතිය තදින් ක්‍රියාත්මක කළ යුතු බව විය යුතු ය.

කොස් ගස හඳුන්වන්නේ බත් ගස කියා ය. ඒත් කරුමයකට වාගේ කොස් ලීයට ද හොඳ ඉල්ලුමක් තිබේ. ඒ නිසා කොස් ගස් කැපෙන බැවින් ආණ්ඩුවේ ඇත්තන් අපූරු ක්‍රමයක් සොයා ගත් හ. ඒ ද අප මුලින් කී එකම ය. ඒ කොස් ගස් කැපීම තහනම් කිරීම ය. වෙනත් ලෙසකින් කියනවා අවසර ගෙන මිසක කොස් ගසක් කැපීමට බැරි වෙන විදිහට නීති සම්පාදනය කිරීම ය.

මෙසේ තහනම් කරන ලද ඒවායේ ලයිස්තුවක් අපට තිබේ. ගබ්සාව තහනම් ය. ගණිකා වෘත්තිය තහනම් ය. මත්පැන් ලයිසන් නැතිව විකිණීම් තහනම් ය. පෝය දාට ලයිසන් ඇතුවත් තහනම් ය.

දැන් මේ තහනම් නිසා මේ එකක් වත් අවසන් වී ඇත් ද? දන්නෝ දනිති. ඒ එසේ වී නොමැති බව.

ඒ වෙනුවට සිදු ව ඇත්තේ මේ නියාමනය සිදු කරන මිනිසුන්ට ගරානා පාරක් දැමීමට ඒ හරහා මාර්ගයක් විවෘත වීම ය. ඊට අමතරව අතිශය දරුණු ප්‍රතිවිපාක ගණනාවකට මුහුණ දීමට රටට ද වෙනත් පාර්ශවයන් ටද සිදු වීම ය.

මිනිසුන් දැන් බැරි වෙලාවත් කොස් ගසක් වැවෙන්නට දෙන්නේ නැත. ඒ අටමගලය වැඩුනොත් එය ඉවත් කිරීමට යන ක්‍රියාවලිය දුෂ්කර නිසා ය. ඒ නිසා වෙනදා කොස් ගසක් වැවෙන්නට ඉඩ හළ කෙනෙකු වුව දැන් ඊට ඉඩ දෙන්නේ නැත. පොල් ඉඩම් කට්ටි කැඩීම තහනම් නිසා ද පොල් නොවවා අත් හැර දැමීමට තීරණය කළ ඉඩම් ද ගණනාවක් මේ විදිහට ම තිබේ.

ගබ්සාව තහනම් නිසා ගබ්සා කරන සායනයන් පවත්වා ගෙන අය ද ඒවායේ කටයුතු සිදුකරන වෙද හෙද හා හොර වෙද කාර්යය මණ්ඩලයන් ද සුපිරි ලාභ උපයා ගන්නෝ ය. ඒ ගැබිණි ම්ව්වරුන්ගේ ජීවිතය අවදානමේ තබා ගෙන ය. ගණිකා වෘත්තීයේ තහනම ද මේ සමාන විපාක, ගණිකා වෘත්තීය කරන්නට විවිධ හේතු නිසා බල කෙරුණු, කාන්තාවන් හට අයත් කර දෙන්නේ ය. ඔවුන් තව බොහෝ අකරතැබ්බයන්ට හා දරුණු ඉරණමකට යොමු කර ඇත්තේ ය.

මේ තහනම් ලයිස්තුවට අතිශයින් අහිංසක ඒවා ද ඇතුළත් ය. පෙම් යුවලකට උයනක පෙම් කරන්නට තියා එකට වාඩි වී කතාබහ කරන්නට ද බැරි ය. සැමියෙකුට ප්‍රසිද්ධියේ බිරිඳට හාදුවක් දීමට ද බැරි ය. සමහර පන්සල්වලට කෙල්ලෙකුට හා කොල්ලෙකුට එකට පිවිසිය නොහැකි ය. මවකට සාරියක් නොඇඳ සිය දරුවා ඉගෙන ගන්නා පාසලකට ඇතුළු විය නොහැකි ය. ශිෂ්‍යයෙකුට කොණ්ඩය තරමක් දිගට වවන්නට බැරි ය. කොටට කපන්නට ද බැරි ය. මේ ලයිස්තුව තව දිග වුව ද කාරණය අගවන්නට නම් ඔය ටික ඇති ය.

ඇත්තටම කළ යුතුව ඇත්තේ තහංචි ප්‍රමාණය හැකි තාක් අඩු කිරීම ය. අත්‍යවශ්‍යම යැයි හැගෙන්නේ නැති ඒවා හැකිතාක් ඉවත් කිරීම ය. ඉතිරිවා දැඩි ලෙස ක්‍රියාත්මක කිරීම ය. කප්පරක් තහංචි තිබුණාට බලය ඇත්නම්, අත මිට මෙලවිය හැකි නම්, මේ තහංචි මග හැර කටයුතු කළ  හැකි ය. නීතිය නැමිය හැකි ය. ඒ නිසා ද මේ තහංචි අවම වෙන එක හොඳ ය.

රුපියල් සියයට මේ කාලයේ පොල් ගැනීම ද එක අතකට හොඳ ය. එය අනාගත පොල් නිශ්පාදනයට දිරියක් වෙනු ඇත. ඉල්ලුම ඉහළ යන විට තහංචි නොදැම්මත් සැපයුම වැඩි කිරීමට නිශ්පාදකයා කටයුතු කරනු ඇත්තේ කාගේ වත් බලකිරීමකින් තොරව ම ය.

ඒ නිසා පහසු යැයි එකවර පෙනෙන මෙම තහංචි දැමීමේ උපාය මාර්ගය අත් හළ යුතු ය. බැරිම තැනක දී මිසක භාවිතා නොකළ යුතු ය.

එසේ වුව ද ආයතන වල බොහෝ අලස කළමනාකරුවන් ද කැමති මේ ආයුධය භාවිතා කිරීමට ය. ආයතනයක් තුළ ද විවිධ තහංචි ඒ අනුව පැනවේ. ජංගම දුරකථන භාවිතය සම්බන්ධයෙන් ද මූණු පොත භාවිතය සම්බන්ධයෙන් ද පනවා ඇති තහංචි ඒ අතර තිබේ. මේ මෙවලම් දෙකම ආයතනයක සන්නිවේදනය කාර්යක්ෂම කිරීම සඳහා ද වඩාත් සඵල කිරීම සඳහා ද භාවිතා කළ හැකි මෙවලම් ය. ඒවා තහනම් කළ විට සිදුවන්නේ ඒවාට දුර්වල ආදේශක සොයා ගන්නට සිදු වීම ය. හොරෙන් ඒවා භාවිතා කිරීම ය. ඒ තුළ අමතර ආතල් එකක් ද ගැනීමට හැකි වීම ය. තහංචියට කොචොක් දමන්නට ඉඩ හසර සාදා දීම ය.

බොහෝ ආණ්ඩුවේ ආයතන දැන් වෙනදාට වඩා ලස්සණ ය. ඉඩහසර ඇතිව සාදා නිම කර තිබේ. එහෙත් ඒවාට එන මිනිසුන්ට වාහනයක් නතර කර ගැනීමට ඉඩක් ඒවායේ නැත. ලගපාතක වත් නැත. ඇතුළත ද පිටත ද නතර කිරීමට වැට බඳින දැන්වීම් පුවරු වල නම් අඩුවක් නැත. ඒ හැම එකකම මුඛ්‍ය අරමුණ තහංචි ය. පුද්ගලික ආයතන ද ඊට නොදෙවෙනි ය. ඒ නිසා මිනිස්සු පාරේ සිය වාහන නතර කර දැනටමත් අර්බුදයක් ව ඇති වාහන තදබදය තවත් උත්සන්න කර දමති. පොලීසිය ලග පාතක හිටියොත් වාහන තදබදයට යම් සහනයක් ලැබෙන බව ඇත්ත ය. එවිට වාහන අයිතිකාරයාට අපල ය. පාරේ නතර නොකළ ද ඉඩ තියෙන හැම තැනකම පනවා ඇති තහංචි පුවරු නිසා ම නවත්වන්නට ඉඩක් හොයමින් එහා මෙහා යන වාහන ඇතැම් විට නවත්වා ඇති වාහන වලටත් වඩා වාහන තදබදයට දායකත්වයක් දෙති. ඒ ගැන පොලීසියට කළ හැකි කිසිවක් නැත. ඒකට දාන්න පුළුවන් තහංචියක් ගැන පොලීසිය තවමත් කල්පනා කරමින් පසු වෙනවා වෙන්නට පුළුවන.

විකල්ප නිර්මාණය කිරීමේ වගකීම බාර නොගෙන ඒ වෙනුවට තහංචි දැමීම තෝරා ගැනීම එසේ කරන තැනැත්තාට පහසු ය. එහෙත් ප්‍රශ්නයට පිළිතුරක් එයින් ලැබෙන්නේ නැත. නැතිනම් සොයා ගැනීමට සිදු වන්නේ පැත්තක ඉඳන් බැට කන අපට ය.

ඇතැම් විට පිළිතුරු බාහිර පාර්ශවයන්ගෙන් ලැබේ. ඒ අප කලින් කී නැවැත්වීමේ තහංචියට උත්තර හැටියට පුද්ගලික රථවාහන නැවතුම් පොළවල් සැපයීම හරහා විය හැකි ය. නැත්නම් නිසි පරිදි සිදු නොවන යම් සේවාවක් ඌණ පූර්ණය සඳහා විය හැකි ය. එහෙමවත් ඒවා සැපයෙන එක හොඳ ය. එහෙත් ඒවායේ ගුණාත්මක භාවය ගැන සහතිකයක් අපට දෙන කෙනෙකු නැත. ඒවායේ නියාමනක් ඇතැම් විට නැත. ඒ සේවාවේ ගුණාත්මක භාවය ලැබෙන මට්ටමින් පිළිගෙන ඉතිරි ටික දරා ගැනීමට අපට සිදු වේ. ඒවා හරියට පෝය දිනෙක හොර පාරෙන් ලබා ගන්නා මත්පැන් බෝතලයක කොලිටිය වාගේ ය. තහංචියට පිටින් ගන්නා වෙනත් ඕනෑම දෙයක් වගේ ය.

ඒ නිසා ම තමන්ගේ ජාම බේරාගන්නට තහංචි පනවා අත පිහදාගන්නා ආයතන කරන්නේ සේවා ලාභීන් අමාරුවේ දැමීම ය. එවැනි ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් යහපත් සිතුවිලි ඇති කර ගැනීම අමාරු ය.

මේ සම්බන්ධයෙන් සිනහ උපදවන සිද්ධියක් වූයේ රජයේ සුප්‍රසිද්ධ පාසලක ය. ඒ දිග අත් සහිත කමිස නවාගෙන පැමිණි ළමයෙකුගේ එසේ නවන ලද කමිස අතක තිබි මත් ද්‍රව්‍ය අහුවීමත් සමග ය. අප මේ කතා කළ තහංචියක් දැමීමෙන් පාසලේ කළමනාකරණය මෙයට වෙන හැමදාමත් වගේ උත්තර දුන්නේ ය. ඒ දිග අත් ඇති කමිස ඇඳීම තහනම් කිරීම ය. ඒ කමිස අත් තුළ කුඩු සෙවීම පහසු නොවූ නිසා ය. එහෙත් ඔවුන්ට අමතක වූ එක් කාරණයක් තිබිණි. ඒ යට ඇඳුම් අස්සේ රඳවා ගෙන කුඩු ගෙන ඒමේ ඉඩක් ද තිබූ නිසා ය. තමන් ඇති කළ විගඩමේ දිග පළල ඔවුන්ට පෙනී ගියේ ඒ ගැන ප්‍රශ්න කර යට ඇඳුම් ද තහනම් කරන්නේ ද යන ප්‍රශ්නය ශිෂ්‍යයන් විසින් නැගූ විට ය. එවැනි පාසල් කළමනාකරණයකට සිසුන්ගේ ගෞරවය රඳවා ගැනීම දුෂ්කර ය.

තහංචි දැමිය යුත්තේ අවසාන පියවර හැටියට ය. එහෙත් එය පහසු ම දේ නිසා බොහෝ අලස කළමනාකරුවෝ එය මුල් පියවර හැටියට යොදා ගෙන මිනිසුන්ගේ සිනහවට ලක් වී සිය ගරුත්වය ද ආයතනයේ හොඳ නම ද හෑල්ලු කර ගනිති.

Advertisements

ඔබව අස්ථාවර කළ හැකි අභූත චෝදනා


අල්ලස් නොගන්නා කෙනෙකුට අල්ලස් ගත්තේ යැයි චෝදනා කිරීම ඔහු හෝ ඇය අස්ථාවර කළ හැකි සාර්ථක උපක්‍රමයකි. බොරු නොකියන කෙනෙකුට බොරු කාරයා යයි කීම ද වෙනත් ගැහැණියකගේ පහස නොපතන කෙනෙකුට ගැහැණු සොඩෙකැයි කීම ද එවැනිම උපක්‍රමයන් ය. නිලය අල්ලා ගහනවා යයි කියන්නේ මේ කාරණයට ම ය. වැඩි මනත් කරදරයක් නැතිව ප්‍රතිවාදියා මෙල්ල කිරීමේ හැකියාව නිලය අල්ලා ගැහූ විට ලැබේ.

එයින් අදහස් කරන්නේ ඔබ කවදාවත් නොකරන ක්‍රියාවක්ම කරනවා යැයි අභූත චෝදනාවක් ඔබ වෙත එල්ල කිරීමෙන් වෙන කිසිම චෝදනාවකටත් වඩා හොඳින් ඔබව අස්ථාවරව කළ හැකි බව ය.

එ නිසාම එවැනි දෙයක් ඔබ ඔබේ ප්‍රතිවාදියෙකුගෙන් එල්ල වෙතැයි අපේක්ෂාවෙන් සිටිය යුතු ය. ඔබව පාලනය කිරීම සඳහා ඔහු සතුව නැතැයි ඔබ සිතූ එහෙත් ඔහු සතුව තිබෙන ඒ අප්‍රමාණ ශක්තිය ඔබ වෙත එල්ල වීමට ඉඩ තිබේ.

ඔබ එවැන්නක් බලාපොරොත්තුව නොසිටිය හොත් ඔබට අත්වන්නේ දුර්භාග්‍යයකි. සිදු විය හැකි නරකම දෙය ඔබ අස්ථාවර වීම ය. කෝප වීම ය. මේ අභූත චෝදනාවෙන් ගැලවෙන්නට මං සෙවීම ය. ඔබ එසේ නොවන බව ඔප්පු කිරීමට කළ හැක්කේ කුමක් දැයි සෙවීම ය.

දැන් එළඹෙන්නේ ප්‍රතිවාදියාගේ මොහොත ය. ඒ ඔබ ඔප්පු කිරීමට ගන්නා ක්‍රියාමාර්ගය තුළ ප්‍රතිවාදියාට අවශ්‍ය දේ තිබෙන නිසා ය.

අහවල් තැනැත්තාට මාරුවක් නොදෙන්නේ ඔබ ඔහුගෙන් අල්ලසක් ලබා ගෙන ඇති නිසා යැයි ප්‍රතිවාදියා කියන විට ඔබට ඇති එක ගැලවීමක් නම් ඒ අහවල් තැනැත්තා මාරු කර එම චෝදනාවෙන් ගැලවීම ය. සමහරු චෝදනාව කෙතරම් නුරුස්සන්නේ දැයි කිව හොත් එයින් ගැලවීමට ප්‍රතිවාදියාගේ උගුලට ම පනින්නෝ ය.අහවල් තැනැත්තා මාරු කරන්නේ ය.

ඒ ක්‍රියාව තුළ ප්‍රතිවාදයා අභිලාෂයන් දෙකක් ඉෂ්ඨ කර ගන්නේ ය. පළමුවැන්න මාරු කරවා ගැනීම ය. දෙවැන්න ඔබ අල්ලස් ගන්නේය යන්න අනියමින් පෙන්වීම ය. අසාධාරණ ලෙස කියා පෑම ය.

ඒ නිසාම උත්තර දීමට කටයුතු කිරීම වෙනුවට ඔබ කළ යුත්තේ නොසැලී සිටීම ය. ඔබේ ක්‍රියාව විනිශ්චය කිරීම වෙන කෙනෙකුට පැවරීම ය. අපක්ෂපාත කෙනෙකුට පැවරීම ය. ඔබට ඉහළින් ඉන්නා කෙනෙකුට නැතිනම් මණ්ඩලයකට පැවරීම ය. මිනිසුන්ගේ විශ්වාසය දිනාගෙන සිටින වෙනත් කෙනෙකුට පැවරීම ය. ඔහුගේ /ඇයගේ හෝ මණ්ඩලයේ අදහස ලැබෙන තෙක් මුවින් නොබැන සිටීම ය. නොසැලී සිටීම ය.

බුදුන්ටත් ස්ත්‍රී දූෂණ චෝදනාවන් පැමිණි නිසා මෙවැනි චෝදනා අරුමයක් නොවේ. එක් අතකට චෝදනා පැමිණෙන්නේම ඔබ සැළකිය යුතු බලපෑමක් කර ඇති නිසා ය. පුංචි මිනිසුන් ගැන මිනිස්සු කරදර නොවෙති. ඔබ ගැන ඔවුන් කරදර වන්නේ ඔබ ලොකුවට වැඩී ඇති නිසා ය.

ලොකුවට වැඩෙන හැම කෙනෙක්ම නොසැලී සිටීමට ඉගෙන ගත යුත්තේ ය. එය නායකයෙකු සතු ධීර ගුණයකි.

ඒ සඳහා අවශ්‍ය එක් වැදගත් දෙයක් නම් දැනුම ය. ඔබ මෙල්ල කරන්නට ප්‍රතිවාදියෙකු විසින් කුමන උපක්‍රම භාවිතා කළ හැකි දැයි යන්න පිළිබඳ දැනුම එහි දී විශේෂ වන්නේ ය. ඔබ මැකියාවෙලිගේ ‘ද ප්‍රින්ස්‘ කියවිය යුතුව ඇත්තේ ඒ නිසා ය. හිට්ලර්ගේ, ස්ටාලින්ගේ හා මැරයන්ගේ චරිතාපදානයන් කිව යුතුව ඇත්තේ ඒ නිසා ය.

ඒ සඳහා අවශ්‍ය අනෙත් වැදගත් දෙය නම් අට ලෝ දහම (ලාභ-අලාභ, යස-අයස, නින්දා-ප්‍රසංසා, සැප-දුක) ඉදිරියේ කම්පා නොවී සිටීමට ඔබේ සිත පුරුදු පුහුණු කිරීම ය. සංයමය ය. ඇතැම් දේ විසඳිය හැක්කේ කාලයට පමණ ය. ඒ බව දැන විසඳීම කාලයට බාර දීම ය.

එය පහසු කටයුත්තක් නොවේ. කුරුල්ලකු කමිසය මත පැහෑරූ විට එය ගලවන තුරු අපට ඉස්පාසුවක් නැත. අපට විරුද්ධව කරන අභූත චෝදනා ද අපට දැනෙන්නේ ඊට සමානව ය. ඒවායින් ගැලවෙන තුරු අපට ඉස්පාසුවක් නැත. අපේ ප්‍රතිවාදීහු මෙය හොඳින් දනිති.

සමහර විට මෙවැනි අභූත චෝදනා ඉදිරිපත් වන්නේ අපගේ අදහසකට උත්තර ලෙස ය. කපටි ප්‍රතිවාදීහු අපේ අදහස් විවේචනය කිරීමට උනන්දුවක් නොදක්වති. එය අසීරු බව සමහර විට කළ නොහැකි බව ඔවුහු දනිති. වඩා පහසු විදිහ චරිත ඝාතනයේ යෙදීම ය. අභූත චෝදනා ඉදිරිපත් කිරීම ය.

ඒ නිසා ම අප කළ යුත්තේ අපේ අදහස් ගැන මිසක චෝදනා ගැන කතා නොකර සිටීම ය. මුවින් නොබැණ ඉවසීම ය. තවත් වටයකින් වඩාත් පැහැදිලි කරමින් අපගේ අදහස් ඉදිරිපත් කිරීමේ යෙදීම ය. චෝදනාව ගැන වගේ වගක් නැතුව අපේ මතයම වඩාත් දියුණු කර ඉදිරිපත් කිරීම ය.

මෙය ද පහසු කටයුත්තක් නොවේ. බොහෝවිට සිදුවන්නේ අදහස පැත්තක තබා අපිදු චෝදනාවේ එල්ලීම ය. ප්‍රතිවාදියාගේ උගුලට කැමැත්තෙන් පැනීම ය. අප වුවමනාවෙන් හදා වඩා ගත් අදහස දැන් පැත්තක ය. දැන් අප එල්ලී සිටින්නේ වෙන කෙනෙකු විසිකළ කිසිදු වටිනාකමක් නැති කුණු ගොඩක ය.

තවත් විටෙක මේ ප්‍රතිවාදීන් කරනුයේ අප ඉහළ වටිනාකමක් දෙන කිසියම් දෙයක් තාර්කිකව නොවිමසා නිකම් ම තුට්ටු දෙකට දමා කතා කොට (අපහාසයට ලක් කොට) අප කේන්ති ගැන්වීම ය. එවිට බොහෝ දෙනෙකු කරන්නේ ප්‍රතිවාදීයාගේ එල්ලීම ය. ඔහු සමග පොර බැදීමට යෑම ය. අප වටිනාකම දුන් දේ දැන් පැත්තක ය. කොහේවත් ඉන්නා ප්‍රතිවාදියෙකු සමග පුද්ගලික ගනුදෙනුවක දැන් අප පැටලී තිබේ.

අප විසින් කළ යුත්තේ ඒ අපහාසය ඉවත දැමීම ය. නුදුටු වා සේ සිටීම ය. නෑසුනා සේ සිටීම ය. ඒ සඳහා ද සංයමය අවශ්‍ය ය. අපේ මතයට ඇති වටිනාකම වෙනස් වටයකින් ඉදිරිපත් කිරීම ය. ප්‍රතිවාදියාට නොව අනෙකුත් අසන්නන්ට ඇසෙන සේ ඉදිරිපත් කිරීම ය.

මේ අවස්ථා තුනේ දී ම අප දුටුවේ ඔබව උගුලකට හසුකරගන්නට තනන ප්‍රතිවාදියෙකි. ඔබේ ම දුර්වලතාවයක් ඔබ මෙල්ල කිරීමට යොදා ගන්නා ප්‍රතිවාදියෙකි. අතිශය කපටි ප්‍රතිවාදියෙකි. අවශ්‍ය වන්නේ මේ උගුල ගැන අවබෝධය ඇති ව ජීවත් විම ය. ඊට අමතරව එයට නොවැටී සිටීමට ඕනෑ කරන සංයමය ය. බොහෝ දෙනෙකුට නැති, ගොඩ නගා ගැනීමට අපහසු, සංයමය ය. ප්‍රතිවාදීන් සමග කරන මේ ගනුදෙනුවේ දී මේ සංයමය පවත්වා ගැනීමට උනන්දු වීමට, වෙහෙසීමට, අකමැති අය නායකයන් නොවිය යුත්තේ ය. ලොකු දේවල්වලට කර නොගැසිය යුත්තේ ය.

තෙවැනි විසඳුම


12213පැත්තක් නොගෙන සිටීමේ ආදීනව ගැන අපි පසුගිය සතියක කතා කළෙමු. ඒ “නෑ බෑ නොකියා“ යන සටහන හරහා ය. විශේෂයෙන් හැම දෙනාගේම හොඳ හිත දිනාගැනීමේ අභිලාෂයෙන් එසේ කළ ද එයින් අවසන සිදු වන්නේ කිසිවෙකුත් නැති වී අවසානයේ තමන්ට තමන්ව ද නැතිවීම බව ද අපි කීවෙමු. ප්‍රතිපත්ති මත පදනම් වූ අස්ථානයක් අප ගත යුතු බව ද අපි උත්තර හැටියට කීවෙමු.

මේ සියල්ල අදාළ වන්නේ එකිනෙකට ප්‍රතිපක්ෂ (mutually exclusively) අස්ථානයන් සම්බන්ධයෙනි. උදාහරණයක් ලෙස ගත හොත් එල්ලුම් ගස අවශ්‍ය ද නැද්ද යන කාරණය එවැන්නකි. ඒ අවශ්‍යය යන අස්ථානය අවශ්‍ය නැත යන අස්ථානය සමග එකට පැවතිය නොහැකි නිසා ය.

එවැනි කාරණයක් සම්බන්ධයෙන් මට අස්ථානයක් නැතැයි පැවසිය හැක්කේ අවස්ථාවාදියෙකුට පමණකි. ඒ ගැන තවමත් සිතා නැති නම් තවම නිවැරදි අස්ථානය කවරේ දැයි දැඩි ලෙස කල්පනා කර නැතැයි කිව හැකි බව සැබෑ ය. එය ගැලවී යා හැකි සාධාරණ උත්තරයක් බව ද සැබෑ ය. එහෙත් ඒ කෙටි කාලයකට පමණකි. දිගින් දිගට එවැනි උත්තරයක් දිමට ඔබට බැරි ය.

අම්ම ද නැතිනම් ඔබගේ බිරිඳ ද යන ප්‍රශ්නය කෙනෙක් මතු කළ විට එය එවැනි එකිනෙකට ප්‍රතිපක්ෂ අස්ථානයන් දෙකක් නොවන බව අපි දනිමු. ඒ දෙදෙනාම අප අගය කරන බැවිනි.

ප්‍රශ්නය වන්නේ ඔවුන් එකිනෙකට පරස්පර අස්ථානයන් දෙකක් ගෙන එකිනෙකාට අවි අමෝරා ගෙන සිටින විට ය. අම්මා හා බිරිඳ අප සම්බන්ධයෙන් එකක් තෝරා ගෙන අනික ඉවත් කළ හැකි දෙදෙනෙකු නොවන බැවින් අප ප්‍රවේසම් විය යුතු බව හැබෑ ය. එසේ වුව ද මෙවැනි අස්ථානයන් දෙකක් දරද්දී අපට පැත්තක් නොගෙන සිටීමට නොහැකි වෙයි.

අප ගිය සතියේ කතා කළේ එවන් විටක අප ගත යුත්තේ නිවැරදි පැත්ත බව ය. වඩා සාධාරණ පැත්ත බව ය.

අපට තව විකල්පයක් තිබේ. අද අප කතා කරන්නට උත්සහ කරන්නේ ඒ ගැන ය. මේ අස්ථානයන් ගැනීමට ඔවුන්ට හේතු වී ඇති සළකා බලා දෙපාර්ශයේම අපෙක්ෂා ඉටු වන පරිද්දෙන් ද ඔවුන්ට සිදු විය හැකි අලාභයන් අවම වන පරිද්දෙන් ද ගත හැකි තෙවැනි විසඳුමක් නිර්මාණය කර ගැනීමට ඔවුන්ට උදව් දීම ය.

නායකයෙකුට බොහෝ විට මෙවැනි තෙවැනි විසඳුම් නිර්මාණය කර ගැනීමට, සියලු පාර්ශවකරුවන්ට ජය ගෙනෙන විකල්ප විසඳුම් නිර්මාණය කර ගැනීමට, සිදු වේ. කිසිවෙකුගේ පැත්තක් ගැනීම වෙනුවට හැමට ම ගත හැකි නව පැත්තක් නිර්මාණය කර ගැනීම එහි දී අපේක්ෂිත ය. එය සියලු දෙනාගේ හොඳ හිත දිනා ගැනීමේ සාර්ථක ක්‍රමයකි.

එහෙත් එය අපහසු ය. මිනිසුන් තමන් ගත් අස්ථානයන් තුළ දැඩි ව සිට ගන්නා අතර ඉන් අඟලක් හෝ ඉවත් වීම බොහෝ විට ප්‍රතික්ෂේප කරන බැවිනි. විකල්පයක් වෙනුවෙන් නොව තමන් ගත් අස්ථානය ම වෙනුවෙන් පෙනී සිටීමට නායකයාට බලපෑම් කරන බැවිනි.

එවැනි අවස්ථාවල එක් පාර්ශවයක ජය වෙනුවෙන් පෙනී සිටීම ප්‍රතික්ෂේප කිරීමට, එය කිසි දා සිදු නොවන බව දැඩි ව කියා සිටීමට, නායකයාට සිදු වේ. අවශ්‍ය සියල්ලන් ජය ගැනීම ය. එක් පාර්ශවකරුවෙකු හෝ පරාජය වන්නේ නම් සෙසු අයගේ ජය දිගුකාලීනව අර්ථ විරහිත වේ. පරාජය ලැබූ තැනැත්තා සිය බලමුළු රැස්කර කිසියම් විටක තමන්ට නැවත පහර දෙනු ඇතැයි යන සැකය ජය ගත් තැනැත්තා වෙත ඉතිරි වීම එයට හේතු ය. ඒ හේතුව නිසා තමන් ජය ගත්ත ද ඒ ජය නිදහසේ භුක්ති විඳීමට ඔහු අපොහොසත් වෙයි. අනිත් අතට පරාජය ලැබූ තැනැත්තාට ද පරාජය බාර ගත්ත ද නිවනක් නොලැබේ. ඔහුගේ හැම පියවරක් ම ජයග්‍රහකයාගේ සැකයට හේතු වන නිසා ය. ඒ පියවර නැවත පහර දීමට කටයුතු සූදානම් කිරීමක් ලෙස ජයග්‍රාහකයා දැකිය හැකි නිසා ය.

ඒ නිසා ම හැම පාර්ශවයකට ම ජය අත්වන තත්වයක් නිර්මාණය කිරීමට නායකයා ද කණ්ඩායම ද වගබලා ගත යුතු ය. ඒ කණ්ඩායම් සතු විය යුතු අත් හැරිය නොහැකි මූලධර්මය වෙනුවෙන් නායකයා විශේෂයෙන් දැඩි ලෙස පෙනී සිටිය යුතු ය.

කණ්ඩායමක ක්‍රියාකාරිත්වය තුළ ම කැප වීම වැදගත් සාධකයක් ලෙස ක්‍රියාත්මක වේ. කැප කරන්නේ කණ්ඩායම් හැගීම පවත්වා ගෙන යෑම උදෙසා ය. ඒ තුළ වඩා වැඩි යමක් නිපදවීමේ හැකියාව කණ්ඩායමට ලැබේ. අප තනියෙන් නිපදනවාට වඩා වැඩි යමක් නිපදවීම තුළ ම බෙදා ගැනීමට ඇති කේක් ගෙඩියේ ප්‍රමාණය වැඩි වේ. ඒ නිසා පුංචි කේක් ගෙඩියක් වෙනුවට අපට දැන් ලොකු එකක් ලැබී තිබේ. එයින් අප වෙත ලැබෙන සාධාරණ පංගුව අප තනිවම හදා ගන්නා කේක් ගෙඩියට වඩා වැඩි විය යුතු ය. කණ්ඩායමක රැඳී සිටීම ප්‍රයෝජනවත් යැයි සළකනු ලබන්නේ එසේ වූ විට ය. එයින් කියන්නේ කණ්ඩායමට කරන කැප වීම අපතේ නොයා යුතු බව ය. කවරෙකුට හෝ ලැබෙන පංගුව ඒ පාර්ශවයට තනිවම වැඩ කර ලබා ගත හැකි පංගුවට වඩා අඩුවන්නේ නම් ඔවුන්ට  කණ්ඩායම තුළ රැඳී සිටීමට හේතුවක් නැත.

එයින් අදහස් කරන්නේ සාධාරණ පංගුව සමාන පංගුවක් වීම අවශ්‍ය නොවන බව ය. එය යම් පාර්ශවයක් දරණ දායකත්වයට සමානුපාතික විය යුතු බව ය. ඇත්තටම සමානව බෙදීම තුළ අසාධාරණය සිදු වන බව ය.

කෙනෙකු අඩුවෙන් දායක වී වැඩි පංගුවක් ඉල්ලන්නේ නම් එය සාධාරණ වන්නේ නැත.

සාධාරණත්වය ප්‍රතිපත්තියක් ලෙස සළකන නායකයෙකු එවැනි ඉල්ලීමකට ඉඩ දෙන්නේ නැත. සාධාරණත්වය ඇතුළු තමන් සහ පාර්ශවකරුවන් පෙනී සිටින ප්‍රතිපත්ති කවරේදැයි නැවත නැවතත් ඔහු / ඇය විසින් අවධාරණය කළ යුතු ව තිබෙන්නේ ඒ නිසා ය.

ප්‍රශ්නය ඇත්තේ සාධාරණ පංගුව කුමක් ද යන්න පිළිබඳව කතිකාවේ ය. එය බොහෝ විට සාකච්ඡා මාර්ගයෙන් පමණක් තීරණය කළ හැක්කක් නොවේ. ඒ සඳහා සැකසිය හැකි එක් විදි ක්‍රමයක් නම් පංගුව පිළිබඳ එකග විය නොහැකි අයට කණ්ඩායමෙන් වෙන් වීමට ඉඩ හසර ඇති වටපිටාවක් තැනීම ය. යමෙකුගේ දායකත්වයට සාධාරණ වූ පංගුවක් ඒ තැනැත්තාට නොලැබේ නම් ඉන් ඉවත් ව යෑමට ඔහුට /ඇයට ඉඩ කඩ ලැබෙන වටපිටාවක් තිබීම ය.

එසේ ඉවත්ව යන විට ඒ මත පදනම් ව පංගුව නැවත සකස් විය යුතු බවට ඉගියක් ඉන් ලැබෙන නිසා ය. සැවොම ඒ ඉවත්ව යන පාර්ශවය නිසා පාඩු ලබන හෙයින් දැන් ඒ පංගුව පිළිබඳ විමසීමකට කැමති විය හැකි නිසා ය.

එසේ වන්නේ තමා දිනා අනෙකාත් දිනවන්නට වුවමනා වට පිටාවක ය. අනෙකාට පොල්ලක් දමා වැට්ටවිය හැකි නම් මට ද වැටුනාට කමක් නැතැයි හිතෙන පාර්ශවකරුවන් ඉන්නා කණ්ඩායමක් තුළ එවැනි ඉවත්වීම් වලට ප්‍රතිචාරය අසංවේදීව සිටීම ය. කෙටි කාලීනව පැවතුනාට දිගු කාලීනව පරදින්නේ එසේ කරන කණ්ඩායම් ය. එසේ කරන ආයතන ය. එසේ කරන රටවල් ය.

නායකයන් අවශ්‍ය ඒ දැක්ම මිනිසුන්ට ලබා දීමට ය.

අපේ සිහින ආයතන


අප දකින බොහෝ ආයතන තිබෙන්නේ ආයතන උදෙසා ය. ඒ ආයතන වලින් සේවා ලාභින් ට හෝ සේවකයන්ට වැඩක් නැත. ඇතැම් විට එහි අයිතිකරුවන්ට ද ආයෝජකයන්ට ද වැඩක් නැත. කොටින්ම ඇග මස් ලේ ඇති අයට වැඩක් නැත. ආයතන ආයතන උදෙසා ය. මිනිසා උදෙසා නොවේ.

ඇතැම් ආයතන තිබෙන්නේ එහි අයිතිකරුවන්ගේ වුවමනාවට ය. කළමනාකරුවන්ට, සේවකයන්ට හෝ සේවා ලාභින්ට එයින් පලක් නැත. තරගය අවම වන වටපිටාවක වැඩිමනත් පෞද්ගලික ආයතන වැටෙන්නේ මේ ගණයට ය.

ඇතැම් ආයතන තියෙන්නේ එය මෙහෙයවන කළමනාකරුවන්ගේ වුවමනාවන් සපුරන්නට ය. ආයෝජකයන්ගේ මුදලින් ද සේවකයන්ගේ වෙහෙසින් ද සරු ඵල නෙලන්නේ ඔවුන් ය. ඇතැම් පල්ලි පන්සල් කෝවිල් වැටෙන්නේ මේ ගණයට ය. ඇතැම් රාජ්‍ය ආයතන ද වැටෙන්නේ මේ ගණයට ය.

සිව්වෙනි වර්ගයට අයත් ආයතන තිබෙන්නේ සේවකයන් උදෙසා ය. ඔවුන්ට ජීවනෝපායක් ලබා දීමට ය. සේවා ලාභියා දෙවැනි ය. කළමනාකරුවන් ඒවායේ සේවකයන්ගේ සිරකරුවන් ය. ආයෝජකයන් ඉන්නේ සියල්ල සන්සුන් වෙතැයි සිතා ඉවසා සිටීමට ය. ආයෝජකයන් මේ රටේ ජනතාව වන ඇතැම් රාජ්‍ය ආයතන වැටෙන්නේ මේ ගණයට ය.

මේ සෑම එකකම තිබෙන පොදු ලක්ෂණය නම් එක් පාර්ශවකරුවෙකුගේ වුවමනාවන් වෙනුවෙන් ආයතන පැවතීම ය. සෙසු අයට ඒ අය වෙනුවෙන් සැදී පැහැදී සිටීමට සිදු වීම ය. දෙවැනි කී වරප්‍රසාද අහිමි පිරිස මේ ආයතන තුළ ගාල් කර තබන්නේ කෙසේ ද? ඒ සඳහා අනුගමනය කරන උපක්‍රම රාශියකි. එකක් කෙළින් ම බලය යෙදවීම ය. දෙවැන්න තෝරාගත් නායකයන් කීප දෙනෙකුට වරදාන ප්‍රදානය කොට ඔවුන් ලවා සෙසු අයට බලය යෙදවීම ය. තෙවැන්න ඉවත්ව යන කෙනෙකුට වෙන තැනක් විවෘත කර ගැනීම පහසු නොවන විදිහට දැලක් එලීම ය. සිව් වැන්න ඉදිරියේ ලැබිය හැකි වරප්‍රසාද පෙන්නා මුලා කිරීම ය. පස්වැන්න තමන් පෙනී සිටින්නේ ඉහළ අරමුණක් වෙනුවෙන් බව පෙන්වා ඒ වෙනුවෙන් කැප වන ලෙස ඉල්ලා සිටීම ය. මේ ලයිස්තුව තව දිග ය. බලය වංචාව කපටි කම ඈ සියල්ල යොදවා දමන දහං ගැට වලින් ද උප්පරවැට්ටි වලින් ද සමන්විත ය. අසමතුලිත ඕනෑ ම දෙයක් පවත්වා ගෙන යා යුත්තේ මුක්කු ගැසීමෙනි. මේ ආයතන පවතින්නේ ද ඒ මුක්කු නිසා ය. ඒවා ගැලවුන විට හෝ ගලවා දමනු ලැබූ විට ඒවා අර්බුදයට යන්නේ ය.

රැකියා වියුක්තිය තියෙන තාක් කල් සේවකයන් මේ ඕනෑම අට මගලයක් භාවිතයෙන් හිර කිරීම පහසු ය. පැහැදිලි තරගයක් නැති තාක් සේවා ලාභීන් තමන් වෙත රඳවා ගැනීමට ද හැකි ය. ආයෝජකයන් අවදානම් දැරීමට බිය වන තාක් සේවකයන්ට සිය ගලග්‍රහණය පවත්වා ගෙන යා හැකි ය.

ඒ නිසා ම මේ ආයතනවලට තාවකාලික පැවැත්මක් තිබේ. එහෙත් දිගු කාලීනව මේ තත්වය පවත්වා ගෙන යෑම අසීරු ය. විශේෂයෙන් ගෝලීයකරණයට ලක් වූ ලෝකයක මෙසේ එක් පාර්ශවකරුවෙකු වෙනුවෙන් ආයතන පවත්වා ගෙන යෑම අසීරු ය. සමහර රාජ්‍ය ආයතන වැසෙමින් ඒ වෙනුවට පුද්ගලික අංශයේ ආයතන ඇතිවන්නේ ඒ අනුව ය. පැරණි පුද්ගලික ආයතන වැසී නව පන්නයේ පුද්ගලික ආයතන හිටි හැටියේ මතුවන්නේ ද ඒ අනුව ය.

අපේ සිහින ආයතන සමතුලිත ය. එක් පාර්ශවකරුවෙකුගේ වුවමනාවන් උපරිම ලෙස ලබා දීම වෙනුවෙන් නොව සියලු පාර්ශවකරුවන්ගේ වුවමනාවන් තුලනය කරමින් සාධාරණව ලබා දීම වෙනුවෙන් එම ආයතන පෙනී සිටියි. ඒ නිසා ම එවැනි ආයතන ලෙහෙසියෙන් සෙලවිය නොහැකි ය. ඒවා ඒ අයුරින් පවත්වාගෙන යන තාක් කිසිවෙකුටත් බිම හෙලිය නොහැකි ය. නායකත්වය අවශ්‍ය මේ තුලනය දිගින් දිගට පවත්වා ගෙන යෑමට ය. අපේ සිහින ආයතන තුළ එසේ තුලනය පවත්වා ගෙන යා හැකි නායකයෝ සිටිති.

එවැනි ආයතන තුළ සේවකයෝ සේවා ලාභීන්ගේ වුවමනාවන් වෙනුවෙන් ද තම ආයෝජකයන්ගේ වුවමනාවන් වෙනුවෙන් ද තම වුවමනාවන් තරමට ම නැත්නම් ඊටත් වැඩියෙන් පෙනී සිටිති. තමන්ගේ වෘත්තීය වැඩ ලයිස්තුවෙන් ඔබ්බට ගොස් විශාල වගකීම් දරමින් ඒ සඳහා කැප වෙති. නායකයන් විධාන දෙන තෙක් නොසිට ඇතැම් අවස්ථාවල නායකයන් ද අවදි කරමින් තම මෙහෙය කර ගෙන යති. වියදම් කපා හරිමින් නාස්තිය අවම කර ගැනීමට යෝජනා ගෙන ඒමෙන් නොනැවතී ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමට පුද්ගලිකවම ද ඔවුහු කැප වෙති. සේවා ලාභීන්ට සේවය ලබා දීමේ දී ඔවුන් අමන්දානන්දනයට පත් කරමින් ඔවුන්ගේ අභිලාෂයන් ඉක්මවා වඩාත් හොඳ සේවාවක් ලබා දීමට කැප වෙති.

මෙවැනි වටිනා ආයතනයක සේවය කරන්නට ලැබීම ම අනගි අවස්ථාවක් ලෙස සළකන නිසා ම ආයතනයේ පැවැත්ම වෙනුවෙන් කැප වී කටයුතු කිරීමට ඔවුන් සූදානම් ය.

තමන්ගේ සගයින්ගේ අඩුපාඩුකම් පවා නිවැරදි කරමින් ඔවුන් ආයතනය වෙනුවෙන් වැඩ කිරීමට පොළඹවාලීම ද තම වගකීමක් ලෙස බහුතර සේවකයන් විසින් සළකනු ලබන නිසා ම අඩුපාඩු කම් ඇති සේවකයෝ පවා එම අඩුපාඩු හදා ගැනීමට උත්සුක වෙති.

සේවකයන් අතර ඇත්තේ එකිනෙකා කපා ගන්නා ම්ලේච්ඡ තරගයක් නොව සහෝදරාත්මක තරගයකි. එකිනෙකාට උදව් කරනු පිණිස ඔවුහු තරග වදිති. ඔවුන්ට ලැබෙන ප්‍රතිලාභ ද මේ සහයෝගය දිරිමත් කරන ලෙස සකස් වී තිබේ. හැම කෙනෙකුටම ඉදිරියට යා හැකි නිසා අනෙකාගේ කකුළෙන් ඇදීමට ඉදිරිපත් වන මිනිසුන් නැත. එවැනි අයට ආයතනය තුළ පැවැත්මක් නැති ලෙස ආයතනයේ සංස්කෘතිය සකස් වී ඇත.

සේවකයන්ගේ දැනුම කුසලතා හා ආකල්ප දියුණු කර ගැනීමට නිරන්තර මැදිහත්වීම් කරනු ලැබේ. ඒ සඳහා විධිමත් පුහුණු වැඩසටහන් වලට අමතරව වෙනත් මාධ්‍යයන් ද උපයෝගී කර ගනු ලැබේ. ඔවුනට එකිනෙකාගෙන් උගැනීමට ද ඉඩ සළසා තිබේ. නිර්නාමිකව ද නාමික ව ද නිර්මාණ ඉදිරිපත් කළ හැකි, යෝජනා හා ප්‍රශ්න ඉදිරිපත් කළ හැකි, කළමනාකාරිත්වයේ පාලනයෙන් තොර, නිදහස් බිත්ති පුවත්පතක් ආයතනයේ විවේකාගාරය තුළ හෝ ඕනෑම සේවකයෙකුට/ කළමනාකරුවෙකුට පිවිසිය හැකි අභ්‍යන්තර අන්තර්ජාලය තුළ හෝ තිබේ.

වඩා දක්ෂතා තියෙන අයට විශේෂයෙන් ඒවා භාවිතා කර වැඩ සංවිධානය කරන වැඩෙහි යෙදෙන අයට වැඩි ප්‍රතිලාභ හිමිවන ආයතන වටපිටාවක් පැවතීම නිසා දක්ෂතා ලබා ගැනීමට උත්සුක වන සේවකයන් ද ප්‍රමාණයෙන් වැඩි ය.

සේවකයන්ගේ ශාරීරික හා මානසික සෞඛ්‍ය නිසි ලෙස පවත්වා ගෙන යෑම කෙරෙහි ද ආයතනයේ කළමනාකාරිත්වය උනන්දු ය. ආයතනය තුළ හෝ ඉන් පිටත ඒ සඳහා අවශ්‍ය පහසුකම් (ව්‍යායාම් ශාලා, ක්‍රීඩාංගන, යෝග සැසිවාරයන් යනාදිය) ලබා දීමට ඒ නිසා ම කටයුතු යොදා තිබේ.

සේවා ලාභීන්ට අවම හිරිහැරයක් වන ලෙස ආයතනයේ සියලු වැඩ කටයුතු සංවිධානය කර තිබේ. පෝලිම් වල පැය ගණන් හිටගෙන සිටීමට ඔවුන්ට සිදු නොවේ. සේවාලාභීන් අධිකව ගැවසෙන දිනක වුව ද පොරකෑමෙන් තොරව සේවාව ලබා ගත හැකි සේ පැමිණි පිළිවෙලට ලද අංකය අනුව කැඳවුම් කරන කවුන්ටර ක්‍රමයක් ක්‍රියාත්මක වේ. තම අංකය කැඳවනු තුරු වාඩි වී සිටිය හැකි සැප පහසු ආසන ද සපයා තිබේ.

සේවකයන්ගෙන් හා කළමනාකාරිත්වයෙන් ලැබෙන අද්විතීය සේවය නිසා ම සේවාලාභීන් ආයතනයට පක්ෂපාත ය. ඔවුන්ගේ ඕනෑම දුක්ගැනවිල්ලකට සංවේදීව සවන් දීමට සේවකයන් සූදානම් නිසා ම සේවාවේ තත්වය දිනෙන් දින දියුණු වේ.

ඒ නිසා ම සේවා ලාභීන් ආයතනයට අනුග්‍රහ දක්වමින් ආයතනයේ තිරසාර පැවැත්ම සහතික කිරීමට පේවී සිටිති. මෙවැනි ආයතනයක් පැවතීම ම තමන් ලද ආශිර්වාදයක් ලෙස ඔවුහු සළකති. ඒ නිසා ම ආයතනය පවත්වාගෙන යෑම හා දියුණු කිරීම තම වගකීමක් ලෙස සළකති. ආයතනයේ සන්නාම තානාපති වරු ලෙස ඔවුහු ඉල්ලීමක් නැතිව ම, ගෙවීමක් නැතිව ම, කටයුතු කරති. ආයතනයේ කීර්ති නාමය සිය සබඳතා ජාලය සිසාරා විසුරුවා හරිති.

සේවය ලබා ගැනීමට ආයතනයට පිවිසෙන කවරෙකුට වුව එය තමන්ගේ ආයතනයක් ලෙස දැනේ. එක් ආගමකට අයත් සංකේත, පිළිරූ, ප්‍රතිමා ඒ තුළ ප්‍රදර්ශනය කර නැත. ආගමික හෝ ආයතනික කටයුතු (බණ, පිරිත්, දාන, යාඥා, රැස්වීම්) උදෙසා සේවා සැපයීම අඩාල කරන්නේ නැත. ඒවායේ යෙදෙන්නේ නම් ඒ සේවා කාලයෙන් බාහිරව ය. මේ නිසා ද ආයතනය විවිධ සේවා ලාභීන් අතර අපක්ෂපාතී ආයතනයක් ලෙස නමක් දිනාගෙන තිබේ.

කළමනාකරුවන් සේවකයන්ට සළකන්නේ සිය සගයන්ට මෙන් ය. ඔවුන්ගේ අදහස් ද කළමනාකරිත්වයේ අදහස් තරමට ම වැදගත් කොට සැළකේ. සේවකයන් ඉදිරිපත් කරන අදහස් හැකි තාක් දුරට යොදා ගැනීමට කළමනාකාරිතක්වය උත්සුක වේ. ඒ හරහා වඩ වඩා අදහස් ඉදිරිපත් කිරීමට ඔවුන් විසින් සේවකයන්ට දිරි දෙනු ලැබේ. එවැනි අදහස් මතු කර යොදා ගන්නා කළමනාකරුවන්ට විශේෂ අගැයීමක් ආයතනය තුළින් ලැබේ. ඒ නිසා ම ඔවුන් සේවකයන්ගේ අදහස් ගැන වඩාත් සංවේදී වෙයි.

ආයතනයේ ලාභ බෙදා ගැනීමේ දී ද සේවකයන් සම්බන්ධයෙන් කුඩම්මාගේ සැළකිලි නොදැක්වීමට ඔවුන් කටයුතු කරන නිසා ම සේවකයන් හා කළමනාකරුවන් අතර ඇත්තේ සහෝදර බැම්මකි. දෙපිරිසම පංගු බේරුවක් නැතිව වැඩ කරමින් සේවා ලාභීන්ගේ අරමුණු ද ආයෝජකයන්ගේ අරමුණු ද මුදුන් පත් කර ගැනීමට කැප වී සිටිති.

ආයතනය තුළ දුක්ගැනවිලි යාන්ත්‍රණයක් ක්‍රියාත්මක වේ. ඒ අනුව දුක් ගැනවිලි ලිඛිත ව ඉදිරිපත් කළ හැකි ය. එය පළමුව ඉදිරිපත් කළ යුත්තේ තමන්ගේ අධීක්ෂණ නිලධාරියාට ය. ඔහු ඒ දුක්ගැනවිල්ල ඇති කිරීමට දායක වූ කෙනෙකු නම් එය ඒ වෙනුවට ආයතනික අංශයට ඉදිරිපත් කළ හැකි ය. ඒ සඳහා ලිඛිත පිළිතුරක් දින තුනක් තුළ ලබා දීමට මේ දෙඅංශයම බැඳී සිටී. ඒ පිළිතුරෙන් සෑහීමකට පත් නොවන්නේ නම් ආයතනයේ දුක්ගැනවිලි නිලධාරියා වෙත එය ඉදිරිපත් කළ යුතු ය. ඔහු විසින් ද ඒ සම්බන්ධයෙන් නිශ්චිත ලිඛිත පිළිතුරක් දින තුනක් තුළ ලබා දිය යුතු ය. ඒ සම්බන්ධයෙන් පරීක්ෂණයක් කිරීමට අවශ්‍ය නම් ඒ සඳහා කටයුතු ද දින තුනක් ඇතුළත ආරම්භ කළ යුතු ය. ඔහුගේ / ඇයගේ පිළිතුර පිළිගත නොහැකි නම් ආයතන ප්‍රධානියා වෙත අභියාචනයක් ඉදිරිපත් කළ හැකි ය. ඔහු ද ලිඛිත පිළිතුරක් දින හතක් ඇතුළත දීමට බැඳී සිටී. නැතිනම් ඒ සම්බන්ධයෙන් ගන්නා පියවර ඒ සතිය තුළ ආරම්භ කිරීම ට බැඳී සීටී. සෑම දුක්ගැනවිල්ලක් මාස දෙකක කාලයක් ඉක්මවීමට පෙර විමසා අවසන් කළ යුතු ය. ඒ සියල්ල තෘප්තිමත් සේවක පිරිසක් කැප වී වැඩකරන සේවක පිරිසක් ඇති කිරීම උදෙසා ය. අනෙත් පාර්ශවකරුවන් ගැන සංවේදී විය හැක්කේ එවැනි දුක් ගැනවිලි නැති හිත නිදහස් තෘප්තිමත් සේවකයන්ට ය.

හැම පුද්ගලයෙකුට ම ප්‍රතිලාභ ලැබෙන්නේ ඔහු හෝ ඇය ආයතනය හා එහි පාර්ශවකරුවන්ගේ සමතුලිත අභිවෘද්ධිය වෙනුවෙන් පෙනී සිටින ප්‍රමාණයට ය. වෙනත් විදිහකට කියන්නේ නම් ප්‍රතිලාභ වෘත්තීයකට ගැට ගසා නැත. එය පුද්ගල බද්ධ ය. පුද්ගලයාගේ සුදුසුකම් මත පමණක් නොව ඒ සුදුසුකම් ඔහු / ඇය කුමන අයුරින් ආයතනයේ අභිවෘද්ධිය වෙනුවෙන් යොදා ගන්නේ ද යන්න මත ඔහුගේ / ඇයගේ ප්‍රතිලාභ තීරණය වේ. ඒ නිසා ම කල්ලි ගැසීම් වලට ඉඩක් මේ ආයතන තුළ නැත.

ආයෝජකයෝ ද උපරිම ලාභ ලබා ගැනීම වෙනුවට වඩා සමතුලිත කීර්තිමත් ආයතනයක් ගොඩ නැගීම අරමුණු කර ගෙන මැදිහත් වෙති. හෙට ලාභය වෙනුවෙන් අද ලාභය අත්හැරීමට ඔවුන් සූදානම් ය. සේවකයන් හප කොට ඔවුන්ගේ අවසාන සාරය ද උරා ගත හැක්කේ කෙසේ දැයි බලන දැක්මක් ඔවුන්ට නැත. ඔවුන් විසින් තම ආයතනය සියලු පාර්ශවකරුවන්ගේ වුවමනාවන් වෙනුවෙන් සංවිධානය කර ඇති නිසා ම ආයතනය හැමට ප්‍රසන්න තැනක් වෙයි. ඒ නිසා ම එය දිනෙන් දින වැඩේ. ආයෝජකයන්ගේ වත්කම් ඉහළ දමමින් එය වැඩේ.

කළමනාකරුවන්ට අත්හදා බැලීම් කිරීමට නිදහස අයිතිකරුවන් විසින් ලබා දී ඇති නිසා නවෝත්පාදන බිහිවෙන අතර ආයතනයේ ක්‍රමවේද නිරන්තර දියුණුවට ලක් වේ. ආයතනය පනවා ඇති නීති සම්ප්‍රදායන් සිරිත් විරිත් ප්‍රතිපත්ති නිරන්තර විමසුමට ලක් වෙන අතර යල් පැන ගිය ඒවා ඉවත් කිරීමට ද වටිනා ඒවා මතුකර තහවුරු කිරිමට ද කටයුතු කරනු ලැබේ. ඒ සඳහා සියලු පාර්ශවකරුවන් සහභාගී කරගනු ලැබේ.

මේ හේතු නිසා මේ ආයතන තුළ පෙත්සම් ගැහිලි නැත. වැඩවර්ජන නැත. අර්බුද නැත. කඩා වැටීම් නැත. සේවකයන් විසින් කළමනාකරුවන් සිර කර තබා ගැනීම් ද ඒ නිසා දක්නට නොලැබේ.

සේවකයන් ට ද සේවා ලාභීන් ට ද අවශ්‍ය පහසුකම් ඒ තුළ සපයා තිබේ. ඊට වැසිකිළි ආපන ශාලා විවේකාගාර රථ ගාල් යන එකී නොකී දේවල් අයත් ය. සේවකයන්ට වෙන මත් කළමනාකරුවන්ට වෙන මත් සේවා ලාභීන්ට වෙන මත් ලෙස නොව හැමට එකම පහසුකම් භුක්ති විඳිය හැකි ලෙස ඒවා සංවිධානය කර තිබේ. උදාහරණයක් ලෙස රථ ගාලට මුලින් පිවිසෙන ඕනෑම පාර්ශවකරුවෙකුට තම රථය ඒ තුළ ඕනෑම තැනක ගාල් කළ හැකි ය. කාර්යය මණ්ඩලය සඳහා විශේෂ ඉඩක් පවරා නැත. තිබෙන වැසිකිළි ද ඕනෑ ම කෙනෙකුගේ භාවිතය ස෦ඳහා ය. කාර්යය මණ්ඩලයට හෝ කළමනාකාරිත්වයට වෙන් කෙරුණු විශේෂ වැසිකිළි ඒ තුළ නැත. ඒ නිසා ම එක පාර්ශවකරුවෙක් අනෙක් පාර්ශවකරුවාට වඩා වරප්‍රසාද විඳින බවක් කිසිවෙකුටත් නොහැඟේ. ඒවා තුළ විශේෂ වරප්‍රසාද ඇත්තේ අබාධිත පුද්ගලයන්ට, ජේෂ්ඨ පුරවැසියන්ට, සිසුන්ට හෝ කුඩා ළමුන්ට පමණ ය.

මේ ආයතන පිරිසිදු ය. ලස්සණ ය. කෑකෝ ගැසීම් වලින් තොර ය. ඇතුළු වන අය පවා නිවන පරිසරයක් ඒ තුළ තිබේ. එය සෙසු ආයතන විසින් මුලදී ඊර්ශ්‍යා පර්වශව බලන පසුව අනුගමනය කරන්නට උත්සුක වන කදිම ආදර්ශයක් බවට පත් වේ.

ප්‍රමුඛතාවය කාට ද කුමට ද?


කළමනාකරුවන්ගේ කාලය ද ඔවුන් සතුව ඇති සම්පත් ද සීමිත ය. ඒ නිසාම කවරකට ප්‍රමුඛතාවය දිය යුතු ද යන්න ඔවුන් විසින් නිතිපතා තීරණය කළ යුතු කාර්යයක්ව තිබේ.

ප්‍රමුඛතාවය දිය යුත්තේ සේවා ලාභීන්ට ද සේවකයන්ට ද? අද දවසේ ලාභය වැඩි කර ගැනීමට ද හෙට දවසේ දියුණුවට ද (වෙළදපොළ උරුමය වැඩි කර ගැනීමට ද)? තිබෙන කුසලතාවලින් ප්‍රයෝජන ගැනීමට ද නැති කුසලතා සංවර්ධනයට ද? සේවකයන්ගෙන් උපරිමය ලබා ගැනීමට ද ඔවුන් සතුටින් තබා ගැනීමට ද?

බොහෝ දෙනෙකු මේ ප්‍රශ්නයේ දී එක් පැත්තක් ගනිති. උදාහරණයක් ලෙස විශේෂයෙන් පුද්ගලික අංශයේ බොහෝ දෙනෙකු සේවකයන් හා සේවාලාභීන් අතරින් තෝරාගනු ලබන්නේ සේවා ලාභීන්ව ය. මක් නිසා ද යත් ව්‍යාපාරයට ආදායම එන්නේ ඔවුන්ගෙන් නිසා ය. සේවකයන් ඇත්තටම සළකනුයේ වියදමක් ලෙස ය. එවිට සිදු වන්නේ කුමක් ද? සේවකයන් නොසළකා හරිනු ලැබීම ය. ඔවුන් කළකිරීමට පත් වීම ය. ඒ කළකිරීම සේවකයන් උතුරා හරිනු ඇත්තේ සේවාලාභීන් මත ය. ඒ තත්වය යටතේ යහපත් සේවයක් අපේක්ෂා කළ නොහැකි ය.

බොහෝ රජයේ ආයතනවල නම් සිදුවන්නේ මෙහි අනෙත් පැත්ත ය. ඔවුන් ගනු ලබන්නේ සේවකයන්ගේ පැත්ත ය. ඒ නිසාම සේවා ලාභීන්ගේ උදහසට පත් වෙන රජයේ ආයතන පෞද්ගලිකකරණය කරන්නට යැයි මතයක් සමාජ ගත වෙන්නේ ය.

දෙකින් එකක් තෝරාගැනීම වෙනුවට කළ යුත්තේ දෙකම එකවිට කිරීම ය. බොහෝ දෙනෙකුට වැඩ දෙකක් එකට කරන්නට බැරි ය. ඒ නිසාම සමානව සැළකිය යුතු තැනක ඔවුහු එකකට ප්‍රමුඛත්වය දෙන්නට ගොස් අමාරුවේ වැටෙන්නෝ ය.

අද දවසේ ලාභය වෙනුවෙන් හෙට දවසේ වර්ධනය නොසළකා හරින ආයතනවලට ද හෙට දවසේ වර්ධනය වෙනුවෙන් අද දවසේ ලාභය ඉවතලන ආයතනවලට ද අත්වන්නේ එකම ඉරණමකි. එකම වෙනස ඒ ඉරණමට ඔවුන් ළඟා වන්නේ මාවත් දෙකකින් වීම ය. මුල් වර්ගයට අයත් අය ලාභය උපරිම කරගන්නට ගොස් පාරිභෝගිකයන් හා සේවා ලාභීන් ප්‍රතිවාදීන් වෙතට තල්ලු කිරීමෙන් පස්ස බිම ඇණ ගන්නා අතර දෙවැනි වර්ගය මුදල් අර්බුදයන්ට ලක්ව බංකොළොත් වන්නෝ ය.

තිබෙන කුසලතා යොදා ගෙන වැඩ කර ගැනීම ලාභදායක ය. කුසලතා දියුණු කරන්නට යෑම අනාගතයට ආයෝජනයක් විය හැකි වුව ද වත්මනට පාඩුවකි. ඒ ආයතනයේ නිශ්පාදනය ඒ තුළ කල් දැමීමට සිදු වීම නිසා ය. ඉලක්ක පමා වීම නිසා ය. මේ මාසයේ ලාභය අඩු කර ගැනීමට සිදු වන නිසා ය. කුසලතා දියුණු කර ගැනීම අවශ්‍ය බව ඇත්ත ය. එහෙත් එය හදිසි නැත. කවදා හෝ කළ හැකි ය. එතෙකුදු මේ යන විදිහට ඒ දවස නම් ලගාවන්නේ නැත. ගසක් කැපීම සඳහා ඔබට පැය 6 ක් ලැබේ නම් ඉන් පැය 2 ක් වත් ඔබ ආයුධ මුවහත් කර ගැනීම උදෙසා වෙන් කළ යුතු ය. කුසලතා වර්ධනයට වෙලාවක් නැතැයි කීම ආයුධ මුවහත් කර ගැනීමට වෙලාවක් නැතැයි කීමට සමාන ය.

සේවකයන්ගෙන් උපරිමය ලබා ගැනීම ඵලදායීතාවය නංවාගැනීමේ එක් උපක්‍රමයකි. කළ යුත්තේ ඔවුන්ට විවේකයක් නොදී වැඩ කර ගැනීම ය. විවේක ගැනීම පසුවට කල් දමන ලෙස උපදෙස් දීම ය. සිදු වන්නේ ඔවුන් වෙහෙසට පත් ව ඔවුන්ගේ කාර්යක්ෂමතාවය පහළ වැටීම ය. නිසි තැන විවේකය ද විනෝදය ද සපයන්නේ නම් උද්යෝගයකින් වැඩ කරන්නට ඉඩ තිබූ සේවකයන් අලසව වැඩ කරන ගොඩට තල්ලු වන්නේ ඒ අනුව ය.

එකක් අමතක කොට අනෙක වැළද ගැනීමට බැරි කරුණු සම්බන්ධයෙන් ප්‍රමුඛතාවය සොයන්නට යෑම මෝඩකමකි. කළ යුතු වන්නේ දෙකම තුලනය කරගනිමින් ඉදිරියට යෑම ය.

කකුළ් දෙකෙන්ම ඉදිරියට යන්න ඕනෑ තැනක එක කකුළක් හැම විටම අනෙකට වඩා ඉදිරියෙන් තියන්නට ගියොත් සිදුවන්නේ රවුමක කැරකීමට ය. එක තැන කැරකීමට ය.

ඉදිරියට යන්නට නම් පියවර දෙකම සමාන ප්‍රමාණයන්ගෙන් ඉදිරියට යා යුතු ය. මේ අවබෝධය ඉක්මණින් ලබා ගැනීම ඉදිරියට යන්නට වුවමනා කළමනාකරුවන් විසින් කළ යුතුව තිබෙන්නේ ය.

එහෙත් අප ලබා ඇති අධ්‍යාපනය හා හුරුව නිසා දෝ අප පුරුදුව තිබෙන්නේ එකක් කිරීමට ය. දෙක තුනක් එකට කිරීම ඒ නිසා අපට අමාරු ය. ප්‍රමුඛතාවය හොයා යන්නේ ඒ නිසා ය. අවසානයේ දුර නොබලා ලග බලා සියල්ල අවුල් කර ගන්නේත් ඒ නිසා ය.

මීට අමතරව මෙසේ වීමට තව හේතුවක් තිබේ. ඒ අප බොහෝ දෙනෙකු ආත්මාර්ථය සඳහා මෝඩ ලෙස පුහුණු කර තිබීම ය. අප සතුව ඇති ආත්මාර්ථය මෝඩ කම සමග හරි හරියට මිශ්‍ර වී තිබීම ය. ආත්මාර්ථය අපගේ පැවැත්ම සඳහා අවශ්‍ය ය. එහෙත් බුද්ධිමත් ආත්මාර්ථකාමිත්වය අපට අපේ පටු ආත්මාර්ථය අත් හරින්නට යොමු කරයි. එසේ නොවුන කල ඉතිරි වන්නේ තමන්ට ම දිගු කාලීනව හානියක් කරවන පටු ආත්මාර්ථය ය.

ඊට අමතරව අපට ලබා දී ඇති පුහුණුව විසින් අප, අප දෙසට, අපේ ඉලක්ක දෙසට, යොමු කොට තිබීම ය. ඒ නිසා ම මුළු පින්තූරය නොපෙනී යෑම ය. අපේ කෝණයෙන් ඇරෙන්නට වෙනත් කෝණයකින් බලන්නට අපොහොසත් වීම ය. මැජික්කරුවන් අපේ ඇස්වලට වංචා කරන්නේ අපගේ මේ දුර්වල කම උපයෝගී කර ගනිමිනි. අපේ ඇස් එකකට බැඳ ඒ අල්ල පනල්ලේ වෙන ප්‍රයෝගයක් කිරීමට ඔවුහු ඉඩ හසර ලබා ගනිති. මුළු පින්තූරය දෙස බලන්නට අප තීරණය කරන්නේ නම් මේ ප්‍රයෝගයන්ගෙන් ගැලවීමට අපට හැකි වන්නේ ය. ඉහත අප සාකච්ඡා කළ ප්‍රස්තුතයන් සම්බන්ධයෙන් ද වඩා බුද්ධිමත් තීරණයන්ට එළඹීමට අපට එයින් ඉඩ ලැබෙන්නේ ය.

අපේ තීරණ වල එකවර ඇතිවන ප්‍රතිඵලය එකකි. ඒ ප්‍රතිඵලය තව එකකට ද එය තවත් එකකට ද වශයෙන් දම්වැල පුරුකක් මෙන් ඇදී යන්නේ ය. මුල් පුරුකෙන් එහාට දම්වැල නොපෙනී යෑම ද නැතිනම් එයින් ඔබ්බට බලන්නට කම්මැලි වීම ද මෙයට හේතුවකි. මත්පැන් වලට තහංචි පනවන බලාධිකාරය අපේක්ෂා කරන්නේ එයින් මත්පැන් භාවිතය අඩු වේය කියා ය. ඇත්තටම සිදුවන්නේ එයින් නීති විරෝධී මත්පැන් භාවිතය වැඩි වී වඩාත් හානියක් මිනිසුන්ට සිදු වීම ය. ඒ ආණ්ඩුවට ලැබෙන යම් බද්දක් තිබේ නම් එය ද නැති කර ගැනීමෙනි. එයින් ද සියල්ල අවසන් නොවේ. මේ නීති විරෝධී ජාවාරම කර ගෙන යෑමට අවශ්‍ය පසු බිම ඇති කර ගන්නේ ද බිය වැද්දීම් හා තර්ජනය යොදා ගනිමිනි. මේ මාෆියා කල්ලියකට හිස එසවීමට සුදුසු ම පසු බිම ය. නීති විරෝධී මත්පැන් ජවාරම උපයන සල්ලි වලින් අපරාධ නඩත්තු වීමට පටන් ගන්නේ ඒ අනුව ය. තහංචියේ අරමුණ හොඳ විය හැකි ය. එහෙත් එහි පසු විපාක හොඳ නොවීමට ඇති ඉඩ වැඩි ය. මේ ලිපියේ මුලින් කතා කළ අවස්ථා සම්බන්ධයෙන් ද මේ දම්වැලේ ලග පුරුකෙන් එහා බලා පසුවිපරම් කරන්නේ නම් වඩා හොඳ තීරණයන්ට එළඹීමට අපට හැකි ය.

එක තැන රවුමට කැරකෙන්නේ නැතිව ඉදිරියට යන්නට නම් මේ කී පුළුල් වපසරියක් බලන්නට ග්‍රහණයට ගැනීමේ හැකියාව කළමනාකරුවෙකුට තිබිය යුතු ය.

නායකයෙකු ද? කළමනාකරුවෙකු ද?


හැම දෙයක්ම හොඳින් සිදු වෙනවා නම් නායකයෙකු වුවමනා නැත. අවශ්‍ය වන්නේ කළමනාකරුවෙකි. නායකයෙකු අවශ්‍ය වන්නේ එසේ නොවන විට ය. පැවති සාමකාමී තත්වය අවසන් ව අර්බුදයක් මතු වූ විට ය. අලුතින් ඇති වෙමින් තියෙන වටපිටාවට අනුව ප්‍රයෝජනයට ගත හැකි නව අවස්ථාවන් විවෘත වන විට ය. පවතින විදිහටම කර ගෙන යෑමෙන් පාඩු වන විට ය. ලාභයක් නොලැබෙන විට ය. ලාභ ලැබිය හැකි අවස්ථා මග හැරෙන විට ය.

වටපිටාව වෙනස් නොවේ නම් සාමකාමී අයුරින් වැඩ කෙරී ගෙන යන්නේ නම් කළමනාකරුවෙකුට ආයතනය ගෙන යා හැකි ය. ඔහු කළ යුතු වන්නේ පවතින නීති අනුගමනය කිරීම ය. තිබෙන සම්ප්‍රදායන් අනුගමනය කිරීම ය. අතීතය පවත්වා ගෙන යෑම ය.

කළමනාකරුට තිබෙන්නේ පොරොන්දු ප්‍රකාර ගනු දෙනුව කර ගෙන යෑම ය. ගිවිස ගත් ගණන ගෙවීමට ය.

ඔහුට අලුතෙන් මිනිසුන් පුහුණු කිරීම හෝ නව මග පෙන්වීමක් ඔවුන්ට දීමට හෝ සිදු නොවේ. ඔහුට තිබෙන්නේ දැනටමත් පුරුදු පුහුණු කර ඇති අයගෙන් වැඩ ගැනීමට ය. දැනටමත් කර ඇති මගපෙන්වීම තුළ ඔවුන් ක්‍රියාත්මක වන බවට වග බලා ගැනීම ය.

පරිසරය වෙනස් වෙන්නේ නම් අලුත් අභියෝග මතු වන්නේ නම් මිනිසුන් ඒ අලුත් තත්වයන් සඳහා සූදානම් කළ යුතු ය. පුහුණු කළ යුතු ය. මග පෙන්විය යුතු ය. නායකයෙකු අවශ්‍ය ඒ සදහා ය. ගනුදෙනුවකින් එහා ගිය මිනිසුන් බලාත්මක කරන ඔවුන්ගේ සම්පූර්ණ ධාරිතාවට ඉඩ හසර සළසන නායකත්වයක් අවශ්‍ය ඒ සඳහා ය.

අර්බුදයක දී එක් අයකුගේ ඇස් මදි ය. එක් අයකුගේ මනසක් මදි ය. එක් අයකුගේ කන් මදි ය. කිසි දෙයක් ස්ථිර නැත. මෙතැන ඇත්තේ අත්හදා බැලීමකට නිමිත්තක් පමණි. ඒ අත් හදා බැලීම විශ්වාසයෙන් යුතුව කැප වීමකින් යුතුව කළ යුතු ය. බොක්කෙන් කළ යුතු ය. ගනුදෙනුවක ආකාරයේ සම්බන්ධයකින් මිනිසුන් මෙහෙයවීම තුළ ඒ කැප වීම අපේක්ෂා කළ නොහැකි ය.

ඒ අත්හදා බැලීම වැරදිය හැකි ය. එවිට වෙනත් අත්හදා බැලීමක් කරන්නට සිදු වේ. වැරදි කිරීමට ඉඩ නැති වතාවරණයක එවැනි අත්හදා බැලීම් කරන්නට කිසිවෙකු සිතන්නේ නැත. නායකත්වයක් අවශ්‍ය මිනිසුන්ට ඒ සඳහා (වැරදි කිරීමට ද) ඉඩ හසර සළසා දීමට ය. කළමනාකරුවෙකුට වැරදි පේන්න බැරි ය. ඔහුට අවශ්‍ය මිනිසුන් වැරදි නොකර වැඩ කරනු දැකීමට ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ ප්‍රධාන අවධානය තිබෙන්නේ අද දවස ගෙවා ගැනීමට ය. කිසිවක් වෙනස් නොවන පසුබිමක ඊයේ විදිහටම අද ගෙවුනොත් ඇති ය. හෙටටත් තිබෙන්නේ ඒකම ය. ඊයේ කළ විදිහට වරද්දන්නේ නැතුව කළ විට සියල්ල හරි ය.

එහෙත් අර්බුදයක දී හෝ නව අවස්ථාවක් විවෘත වූ විට දී ඉදිරිය බැලිය යුතු ය. ඈත බැලිය යුතු ය. අනාගතය බැලිය යුතු ය. ඊයේ විදිහට නොව, අද විදිහට නොව, හෙට දිනයේ නව විදිහකට කරුණු කාරණා සිදු විය යුතු ය. නායකයෙකු අවශ්‍ය වන්නේ ඒ වෙනස සඳහා ය.

වෙනසක් නැති වටපිටාවක සියල්ල යන්ත්‍රයක් සේ සකස් කළ හැකි ය. යෙදවුම් දැම්මොත් නිත්‍ය ලෙස අපේක්ෂිත නිමැවුම් එලියට ගත හැකි ය. අවුල සිදුවන්නේ වැරැද්දක් වුනොත් විතර ය.

එහෙත් වෙනස් වන වට පිටාවක කුමන යෙදවුමක් දැම්මොත් අපේක්ෂිත නිමැවුම ලැබේ දැයි කිව නොහැකි ය. ක්‍රියාවලිය යාන්ත්‍රික නැත. එය සජීවී ය. සජීවී දෙයක් කෙසේ ක්‍රියාකරනු ඇත් දැයි පුරෝකතනය කිරීම දුෂ්කර ය. එය විවිධ අත්හදා බැලීම් මගින් උගත යුතු ය. ආයතනය දෙස යන්ත්‍රයක් ලෙස බලන කළමනාකරුවෙකු නොව ඒ දෙස සජීවි දෙයක් ලෙස බලන නායකයෙකු ඒ නිසා අවශ්‍ය ය. උද්‍යාන පාලකයෙකුගේ ඉව ඇති නායකයෙකු ඒ සඳහා අවශ්‍ය ය.

අභ්‍යන්තර කාරණා දෙස පමණක් බලනු වෙනුවට බාහිර ලෝකයට ඇස් ඇරුණු කෙනෙකු නායකත්ව භූමිකාව දැරිය යුතු ය. අවට පරිසරය මතු කරන අවස්ථා පමණක් නොව එය ගෙනෙන තර්ජන ද හසුවන්නේ එවැනි ඇසකට ය.

අපේ ප්‍රශ්නය රටේ බොහෝ ආයතනවල කළමනාකරුවන් හිටියත් නායකයින් නොමැති වීම ය. එදා දවස ගෙවා ගත්ත ද හෙට දවස අවිනිෂ්චිත ඒ නිසා ය. වේගයෙන් වෙනස් වන අද වැනි සමයක මෙහි වැදගත්කම විශාල ය.

මෙය වටහා ගත් පසු සමහරු කළමනාකරුවන් අවශ්‍ය නැතැයි ද අවශ්‍ය නායකයන් යැයි ද කියන්නට ඉඩ තිබේ. නායකයින් අවශ්‍ය බව ඇත්ත ය. කළමනාකරුවන් ද ඒ පමණටම අවශ්‍ය ය. ඒ අද දවස ගෙන යෑමට ය. අද නැතිව හෙටක් තිබිය නොහැකි නිසා ය.

ඒ නිසා ම වියදම් පාලනය කරන කළමනාකරුවන්, ආදායම් උපදවන නායකයින් තරමට ම, අවශ්‍ය ය. උපදවන දේ සකසුරුවම් කරන්නේ නැති තැනක උපදවා අවසන් කළ නොහැකි නිසා ය.

සම්ප්‍රදායික පවුලක් තුළ මේ භූමිකා දෙකේ ම වැදගත්කම තහවුරු වී තිබිණි. ඒ ආදායම් උපදවන පියාත් ඒ උපදවන ආදායම සකසුරුවම් ලෙස කළමනාකරණය කරන මවත් යන භූමිකා හරහා ය. පියා ගෙදර විශාල වෙනස් කම් කළ අතර මව එදිනෙදා නඩත්තු කටයුතු කිරීමේ වගකීම දැරුවා ය. පියා නව නීති පැනවූ අතර මව ඒ පැනවූ නීති ක්‍රියාත්මක කිරීමේ වගකීම කරට ගත්තාය ය. පියා බාහිර සමාජය අධ්‍යයනය කරමින් ඒ හා ගනුදෙනු කළ අතර මව පවුලේ අභ්‍යන්තරයට නෙත් යොමමින් එහි කටයුතු බලා ගත්තීය. පියා අවසර දුන් අතර මවගෙන් තහංචි ලැබුනේ ය. පියා නව කාර්යයන් සඳහා දරුවන් පුහුණු කළ අතර මව ඔවුන්ගෙන් වැඩ ගත්තා ය. පියා අභියෝග ගන්නට දරුවන් පෙළඹවූ අතර මව දරුවන්ට ආරක්ෂා වෙන ලෙස නිරන්තරයෙන් මතක් කළා ය.

පියෙකු අහිමි වූ දරුවන් බොහෝ දෙනෙකු (විශේෂයෙන් ඒ සඳහා වැඩිහිටි ආදේශකයක් නොසිටියේ නම්) හැදෙන්නේ අසමතුලිතව ය. බිය උරුම කර ගෙන ය. ඔවුන් නිරන්තරයෙන් ඉන්නේ පයක් ආපස්සට ගෙන ය. අවදානම් ගැනීමට නොහැකි ව ය.

මව අහිමි වූ දරුවන්ට (ඒ සඳහා ආදේශකයක් නොලැබුනේ නම්) බ්රේක් නැත. ඔවුන් නියාමනයක් කිරීමට අමාරු මිනිසුන් බවට පත් වේ. ඔවුන් ද ඒ අනුව අසමතුලිත ය.

මේ අහිමිවීම් කිසිවක් භෞතිකව විය යුතු නැත. සමහර අම්මලා තාත්තලා හිටියත් නොහිටියා වගේ නිසා ය.

බොහෝ ආයතනවල මේ භූමිකා දෙක සඳහා වෙන වෙනම තනතුරු නිර්මාණය වී තිබේ. අමාත්‍යංශයක ලේකම් නායකයාගේ භූමිකාව ද දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානියා කළමනාකරුගේ භූමිකාව ද වශයෙනි. පුද්ගලික අංශයේ හෝ ව්‍යවස්ථාපිත මණ්ඩලයක නම් සභාපති නායකයාගේ භූමිකාව ද සාමාන්‍යධිකාරී කළමනාකරුගේ භූමිකාව ද වශයෙනි. එහෙත් මේ භූමිකා දෙක වෙන්ව තෝරාගෙන කටයුතු කරන මිනිසුන්ගේ අඩුවක් අපට තිබේ. ඒ නිසා මේ පියවරු හා මව්වරු ද හිටියත් නොහිටියා ගාන ය.

පවුලක දරුවන් හෝ ආයතනයක සේවකයන් සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව රටක රටවැසියන් සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍යය එය ය. අතිශය වැදගත් මවගේ (කළමනාකරුගේ) සහ පියාගේ (නායකයාගේ) සෙවන නැතිව ඇතිවන වර්ධනයන් අසමතුලිත ය. විශේෂයෙන් වේගයෙන් වෙනස් වන ලෝකයක මේ දෙවර්ගයේම සෙවන අවශ්‍ය ය.

එසේ නොවුනහොත් ඒ සංවිධාන, ආයතන හෝ රට එක්කෝ කෙටිකාලීනව, නැත්නම් දිගුකාලීනව, අසාර්ථක වීමේ ශාක්‍යතාවයෙන් යුතු ය.

ආයතනයක මිතුරුදම් පැවතිය හැකි ද?


නායකයෙකුට තම ආයතනය තුළ පෞද්ගලික මිතුරන් සිටිය හැකි ද? වැඩ සගයෙකු හෝ අනුගාමිකයෙකු මිතුරකු කර ගත හැකි ද? මිතුරෙකු ආයතනය තුළ රැකියාවකට බඳවා ගත හැකි ද?

මේ ප්‍රශ්නයට උත්තර දිය හැක්කේ මිතුරෙකු යනු කවරෙක් දැයි අර්ථ නිරූපනය කිරීම තුළ ය. දන්නා හඳුනන කෙනෙකුට අප මිතුරෙකු යැයි කියන්නේ නැත. එසේ නම් දැන හැඳුනුම්කමත් මිතුරුකමත් බෙදන රේඛාව කුමක් ද?

මිතුරෙකු ඉදිරියේ අපගේ අතිශය පෞද්ගලික තොරතුරු දිගහැරිය හැකි වුව ද දන්නා හඳුනන පමණින් කෙනෙකු ඉදිරියේ අප එසේ විවෘත වන්නේ නැත. එයින් කියවෙන්නේ විශ්වාසය මෙහිදී වැදගත් කාර්යයක් ඉටු කරන බව ය. අප කෙනෙකු ඉදිරියේ විවෘත වන්නේ අපගේ දුර්වලකම් ඔහු හෝ ඇය විසින් අපට එරෙහිව කුමන තත්වයක් යටතේවත් භාවිතා නොකරනු ඇතැයි යන විශ්වාසය තිබුනොත් පමණ ය. ඒ විශ්වාසය දිනාගත් අය පමණක් අපේ මිතුරන් බවට පත් වේ.

මිතුරුකමත් කළමනාකරුවෙකු හා අනුගාමිකයෙකු අතර ඇති සම්බන්ධයත් කිසියම් අවස්ථාවක ගැටුමකට යා හැකි ය.

ආයතනික හේතුවක් නිසා අනුගාමිකයෙකුට දඩුවම් කළ යුතු වූ විට දී මිතුරු කම හරහට එන්නට පුලුවන. අමාරුවෙන් හෝ දඩුවම් දීම තෝරාගත්තොත් ඒ තුළ මිතුරුකම අර්බුදයකට යන්නේ ය. මේ තත්වය අනවශ්‍ය බලයක් ගොඩ නගා ගැනීමට අනුගාමිකයාට රුකුළක් වන්නේ ය. එය අවසන් වනු ඇත්තේ අනුගාමිකයාව මෙල්ල කිරීමට නායකයාට එන පීඩනයකිනි.

එවැනි අවස්ථාවක මිතුරු අනුගාමිකයෙකු සතු ඒ බලය නොසළකා හැර දඩුවම් කරන්නේ නම් මිතුරුකම සතුරුකමකට වුව පෙරලිය හැක්කේ ය. මිතුරෙකු අමනාප කර ගැනීම සාමාන්‍ය කෙනෙකු අමනාප කරගන්නවාට වඩා භයානක ය. අර්බුදයකට ගිය මිතුරුකම නිසා අතීතයේදී විශ්වාසයෙන් හෙලිදරව් කළ යම් යම් දෑ නව තත්වයන් යටතේ ඇතිවිය හැකි සටනට අවශ්‍ය අවි බවට පත්වන්නේ ය.

වැඩ සගයාත් මිතුරාත් නැති වන අතර තමන් අතිශය අවාසනාවන්ත පහර දීමකට නිරාවරණය වීමට ඒ බිඳීම හේතු වන්නට පුලුවන.

ප්‍රශ්න ඇතිවන්නේ දඩුවමක් සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොවේ. උසස්වීම් හෝ යම් ප්‍රතිලාභයක් මිතුරෙකුට දීමේ දී ද බොහෝ දෙනා උදහස් වනු ඇත. එය ලබා දුන්නේ සාධාරණ හේතු මත වුව ද පාක්ෂපාතිත්වයක් තිබුනේ යැයි මතයක් ඇති කිරීම පහසු ය. වැඩ පැවරීම සම්බන්ධයෙන් ද මාරුවීම් සම්බන්ධයෙන් ද සම්පත් බෙදා දීම සම්බන්ධයෙන් නිරන්තර අපහසුකම් වලට මේ නිසා මුහුණ දීමට සිදු වනු ඇත.

මිතුරා අපේක්ෂා කළ යම් ප්‍රතිලාභයක් නොලැබුනේ නම් එය ද නපුරට හිටින්නට පුළුවන. තරහ මරහ වීමෙන් අවසන් වන්නට පුළුවන.

අපේ උපවිඥානය අපටම හොරා මිතුරාට පක්ෂව හෝ අපක්ෂපාතිත්වය පෙන්වනු පිණිස මිතුරාට විරුද්ධව හෝ තීරණ ගැනීමට අපව පෙළඹවිය හැකි නිසා ද අපත් මිතුරාත් සෙසු අයත් ආයතනයත් අපහසුතාවයන්ට පත් වන්නට ද ඉඩ තිබේ.

මිතුරන් නිසා ප්‍රශ්න ඇති වන්නේ අපට පමණක් නොවේ. මිතුරන්ට ද නොයෙකුත් අමාරුකම්වලට මුහුණ දීමට සිදු වේ. මගේ වැරදි ප්‍රතිපත්තියක් අස්ථානයක් තිබුනේ වුව ද ඊට විරුද්ධ වීමට ඔහුට නොහැකි ය. ඒ මිත්‍ර ද්‍රෝහියෙකු ලෙස ගුණමකු අයෙකු ලෙස අන් අය විසින් ද සළකනු ලැබිය හැකි නිසා ය.

බැරි වෙලාවත් විරුද්ධ වුවහොත් එය වෙන කවරෙකු හෝ විරුද්ධ වනවාට වඩා මට දැනෙන්නේ ය. සිත් රිදවන්නේ ය. එය සෙසු අයට ද අපට විරුද්ධව තවත් රවුමකින් පෙළ ගැසෙන්නට අමතර ආරාධනයක් වන්නේ ය.

මිතුරා දෙස සෙසු අය ඇතැම් විට බලනු ඇත්තේ ලොක්කාට කේලාම් කියන ඔත්තු සපයන කෙනෙකු ලෙස ය. මිතුදම නිසා එසේ සැක කිරීම සාධාරණ ය. එහෙත් ඒ ලේබලය මිතුරා අපහසුතාවයට කොන් වීමට බලපානු ඇත්තේ ය. ඔහු ආයතනය තුළ තනි කරනු ඇත්තේ ය. ඔහුට ඒ මතය ඉවත් කළ හැක්කේ එලිපිට අපට විරෝධය පෑමෙනි. එවිට පවා ඔහු ඩබල් ඒජන්තයෙකු යැයි ගැරහීමට ලක් වෙනු ඇත්තේ ය. නැතිනම් ඒ කැරැල්ල නිසා අපේ මිතුදම අවසන් වනු ඇත්තේ ය. ගෙදර ගියොත් අඹු නසින මග හිටියොත් තමා නසින උභතෝකෝටියක ඔහු මෙලෙස අසු වනු ඇත්තේ ය.

මේ සියල්ලට අමතරව මිතුරාට යම් ප්‍රතිලාභයක් ලැබුණු විටක එය ඔහුගේ දක්ෂතාවය මත ලැබුණක් නොව මිතුදම නිසා ලැබුණු දෙයක් ලෙස හුවා දක්වා ඔහුව අපහසුතාවයට පත් කිරීමේ ඉඩක් ද ඇත.

අනෙත් අතට අප සමග ඇති තරහක් මිතුරා පිටින් යැවීමේ ඉඩක් ද ඇත. අපට රිදවිය හැකි හොඳම ක්‍රමය මිතුරාට රිදවීම යයි කල්පනා කරන මිනිසුන් ද ආයතනය තුළ සිටීමට ඉඩ තිබේ. විශේෂයෙන් ආයතනය තුළ අප හා සම මට්ටමේ ඉන්නා සගයින්ට අප සමග තරගයේ දී යම් වාසියක් ලබා ගැනීමට මේ මිතුරු සම්බන්ධය නිසා ආයතනය අපහසුතාවයට පත් ව ඇතැයි කියමින් අපට එරෙහිව අවලාද නැගීමට ද මේ සම්බන්ධය අවස්ථාවක් කර ගත හැකි ය. එවැනි අවස්ථාවක අපට ආරක්ෂා විය හැකි ක්‍රමයක් නැත. අප නිදහස උදෙසා නගන තර්ක බොහෝමයක් මේ මිතු සබඳකම තුළ දියාරුව යන බැවිනි.

මිතුරු සබඳතාත් වැඩ පොළේ සබඳතාත් ඒ නිසා වෙන්කර තැබීම නුවණට හුරු ය. මිතුරන් ආයතනයට බඳවා නොගැනීමට මෙන්ම මිතුරන් ආයතනය තුළින් ඇතිකර නොගැනීමට ද නායකයා ප්‍රවේසම් විය යුත්තේ ඒ නිසා ය.

මෙය පහසු කටයුත්තක් නොවේ. අපට හිතේෂීව වැඩ කරන මිනිසුන් පිළිබඳ කරුණාවක් විශේෂ ඇල්මක් ඇති කර නොගෙන සිටිය නොහැකි ය. ඒ අප ලෙයින් මසින් සැදුනු මිනිසුන් නිසා ය. ඒ නිසා ම බොහෝ වැඩ සබඳතා පවා කලකින් මිතුරු සබඳතා බවට පෙරලිය හැකි ය. එසේ වීම අතිශයින් ස්වභාවික ය. අප විසින් වඩාත් පරිස්සම් විය යුත්තේ ද ඒ නිසා ය.

අනෙත් අතට මිතුරන් හැම විටම අප විසින් ආයතනයට බඳවා ගනු ලබන්නේ නැත. ඔවුනට ද තමන් කැමති ආයතනයක් තෝරා ගත හැකි ය. මා එහි ඉන්නා නිසා නොපැමිණෙන ලෙස කරුණු දක්වන්නට මට බැරි ය. ඇතැම් විට ඔහු පවා ආයතනයට බැඳෙන්නේ මිතුරෙකු ඉන්නා බව නොදැන ය. එහෙම විටක අපට කළ හැක්කේ මේ සංවාදයට ලක් කෙරුණු කරුණු පිළිබඳව සංවේදී වීම ය. ඒවා විසින් ඇති කරන අභියෝග ගැන දැනුවත් වීම ය. හැකිතාක් දුරට අපක්ෂපාතිත්වයක් පවත්වා ගෙන යෑම ය. ඒ පිළිබඳව මිතුරා සමග කතා කොට ඔහු හෝ ඇය ද ඒ සම්බන්ධයෙන් දැනුවත් කිරීම ය.

මිතුරන් සම්බන්ධයෙන් මේ අප කී කරුණු නැදෑයින් සම්බන්ධයෙන් ද අපේ අසල්වාසීන් සම්බන්ධයෙන් ද අදාළ ය. ආයතනයේ දෙදෙනෙක් විවාහ වන්නේ නම් එක් කෙනෙකු වෙනත් තැනකට මාරු වී යා යුතු බවටත් නැතිනම් ආයතනයෙන් අස් විය යුතු බවටත් බොහෝ ආයතනවල නීති පනවා තිබෙන්නේ ද මේ අකරතැබ්බයන්ගෙන් සැම ගලවනු පිණිස ය.

මේ තත්වය බොහෝ දෙනෙකු තේරුම් ගන්නේ වැඩ වැරදුනාට පසු ය. එහෙත් බුද්ධිමත් නායකයෝ අනාගතය දැක මේ වලට නොවැටී සිටීමට දක්ෂ වෙති. මිතුරන්ට උදව් කළ යුතු ය. ඒත් ඒ ආයතනය හරහා නොවේ. ඉන් පරිබාහිරව ය. ආයතනය තුළ මිතුරන් හිටියත් “මිතුරන්“ නැතැයි සිතා කටයුතු කළ යුතු ය.