නස්රුදීන් කළමනාකරුවන්ට ඉගැන්වූ තීරණ ගැනීමේ පාඩම

නස්රුදීන් යතුර නැති කර ගත්තේ ය. ඔහු යතුර හොයමින් සිටිනා තැනට පැමිණි කෙනෙකු ඔහුගෙන් ඇසුවේ යතුර නැතිවුනේ කොතනදී ද කියා ය. අන්න අතන. හොයමින් සිටින තැන නොව වෙනත් තැනක් නස්රුදීන් පෙන්වා සිටියේය. එතැන වැටුන නම් මෙතැන හොයන්නෙ. එතැන කලුවරයි නෙ. කලුවරේ මුකුත්ම හොයන්න පුලුවන් ද?

කළමනාකරුවන් ප්‍රශ්නවලට උත්තර සොයන්නේ ද නස්රුදීන් හොයන විදිහට ය. නස්රුදීන් සිනාසුනේ ඔවුන්ට ය. නස්රුදීන් තම හැසිරීමෙන් පෙන්වා සිටියේ යමක් නොකළ යුත්තේ කෙසේ ද කියා ය.

සමහර ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ඉහළ කළමනාකරණයේ ය. එහෙත් එය වෙනස් කරන්නට බැරි ය. ඒ නිසා අප කළ යුත්තේ පහළ හැදීම ය. ඒ සදහා පහළ මිනිසුන්ට බණ කීම ය. එලිය තියෙන තැනක යතුර සෙවීම ය.

තවත් ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ බාහිර මැදිහත්වීම් වල ය. එයට එරෙහි වන්නට බැරි ය. එය ඉවසා ගෙන සේවකයින්ට ගුරුහරුකම් දීම ඒ නිසා කළ යුත්තේ ය. බලවත් පාර්ශවයන්ට එරෙහි වනවාට වඩා පුංචි මිනිසාට අවවාද දීම පහසු ය.

තව ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ තමන්ම පත් කළ මිනිසුන් නිසා ය. ඒ පත්වීම් කරන ලද්දේ බලපෑම්වලට නතුවීම නිසා ය. උන් අස් කරන්නට බැරි ය. ඒ නුදුටුවාක් ලෙස සිට කළ යුත්තේ ඵලදායීතාවය ගැන දේශණ සංවිධාන කිරීම ය. සමහර අය රැකියාවෙන් අස්කර දමනවාට වඩා දේශණයක් සංවිධානය කිරීම පහසු ය.

වෙනත් ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ අනවශ්‍ය ලෙස සංකීරණය කරන ලද පද්ධති (systems) තුළ ය. ඒවා වෙනස් කිරීම අමාරු ය. ලෙහෙසි වැඩය නම් සේවකයින්ගේ මේසය මත ලස්සන මල් පෝච්චියක් තැබීමට කටයුතු කිරීම ය.

මේ ලයිස්තුවට තව බොහෝ දේ එක් කළ හැකි ය. මා කැමති ඒ කාර්යය පාඨක ඔබට ඉතිරි කිරීමට ය.

කළමනාකරණය පොත පතින් උගත යුතු විද්‍යාවක් ද අභ්‍යාසයෙන් ප්‍රගුණ කළ යුතු කලාවක් ද?

කළමනාකරණය ප්‍රගුණ කළ යුතු කලාවක් යැයි ද ඒ නිසා එය පොත පතින් හෝ පාඨමාලාවකින් උගත ගත නොහැකි යයි ද ප්‍රබල මතයක් සමාජය තුළ වෙයි.

එය එකම වෙලාවක ඇත්ත ද බොරු ද වෙයි.

ඇත්ත වන්නේ කළමනාකරණයේදී බොහෝ අඥාතයන් තිබියදී තීරණ ගැනීමට සිදුවන නිසාම එහැම පිටින්ම තාර්කික මනසකින් හෝ කිසියම් සූත්‍රයකට අනුව හෝ එය කළ නොහැකි නිසා ය. එසේ කළ නොහැකි දේ පාඨමාලාවකින් හැදෑරිය නොහැකි ය. එය ජීවන අත්දැකීම්වලින් වැරදි කිරීම තුළින් අභ්‍යාසයෙන් ඉගෙන ගත යුතු වෙයි.

එය බොරුවන්නේ මිනිස් හැසිරීම් ද සමාජ හැසිරීම් ද භෞතික දේ තරමට නොවූවත් එක්තරා දුරකට පුරෝකතකයන් කළ හැකි ලෙස සංවිධිත දැනුමක් බවට සමාජ විද්‍යාඥයින් හා මනෝ විද්‍යාඥයින් විසින් පත් කර ඇති නිසා ය. ඒ නිසාම ඒ සංවිධිත දැනුමෙන් මග පෙන්වනු ලැබීමෙන් වඩා යහපත් වඩා දියුණු මැදිහත් වීමක් කළමනාකරුවන්ට කළ හැකි නිසා ය.

එසේවුව ද සාමාන්‍යකරණය කරන ලද දේ පවා යම් පරාසයක යම් යම් තත්වයන් යටතේ වෙනස් ලෙස ක්‍රියාකළ හැකිවීමේ ඉඩ නිසා ම කළමනාකරණය කල් ඇතිව කරන ලද දෘඩ සැළසුමක් ඔස්සේම ගෙන යා නොහැකි වන අතර බොහෝ හැඩ ගැසීම් හා සංශෝධන සහිතව මෙහෙවිය යුතු ය.

මෙයින් කියන්නේ කළමනාකරණය විද්‍යාවක් ලෙස මුළුමනින්ම සැළකිය නොහැකි වුව ද ඊට අදාළ නීතිරීති වෙනම හැදෑරිය හැකි බව ය. ඒවා යොදාගැනීමේ දී භෞතික විද්‍යාෙව් දී මෙන් කෙළින්ම යොදා ගැනීමට බැරි තරමට සංකීර්ණ වන මුත් ඒවායින් යම් මග පෙන්වීමක් ගත හැකි බව ය. ගත යුතු බව ය.

ඒ මග පෙන්වීමට එහෙම පිටින්ම නතු නොවී විකාශය වන ක්‍රියාවලිය දෙස විපරමින් බලමින් අවශ්‍ය වෙනස්කම් සිදුකළ යුතු බව ය. මුල් සැළැස්මෙන් වෙනස් කළ යුතු තැන ඒ සදහා මැදිහත් විය යුතු බව ය.

විද්‍යාව හැදෑරූ බොහෝ දෙනෙකු මේ අවිනිශ්චිතතාවය ඉවසන්නේ නැත. ඔවුන්ට අවශ්‍ය ගණිතමය සමීකරණවලින් ලබා ගත හැකි උත්තර ය. එවැන්නක් කළමනාකරණය හැදැරිමෙන් නොලැබෙන කල ඔවුන් කළමනාකරණය විද්‍යාවක් නොවේ යැයි බැහැර කරමින් තමන්ගේ පරිඥානයේ (common sense) සහය පමණක් ගනිති. ඒ පරිඥානය එතරම් පළල් නොවූ එකක් වූ කල ආයතනවලට දෙවියන්ගේ පිහිට ය. ඒ මදිවාට ඒ පරිඥානය තුළ ඇත්තේ සූත්‍රගත කරන ලද දැනුමක් වූ කල හා ඒ සූත්‍ර කෙනෙකුගේ පෞද්ගලික අත්දැකීම් මත පමණක් පදනම් වූ විට එයින් සැපයෙන මගපෙන්වීම සමහර විට අනර්ථකාරී විය හැකි ය.

දක්ෂ කළමනාකරුවෝ කළමනාකරණය විද්‍යාවක් ලෙස හදාරන්නට උනන්දුවන අතර ඉන් ඔබ්බට ද ගොස් එහි සීමා පිරිසිද දැන සිය පරිඥානයන් ඊට එක් කර වඩාත් සාර්ථක තීරණ ගනිති.

කළමනාකරණයේ විද්‍යාත්මක පදනම ශරීර කූඩුවක ඇටසැකිල්ල මෙනි. එහි කලාවේ දායකත්වය ඒ ඇට සැකිල්ල වටා ඇති ලේමස් මෙනි.

පොතේ හැටියට කළමනාකරණය කරන්නන්ටත් පොත විසිකොට ඊට ගරහමින් කළමනාකරණය කරන්නන්ටත් සිදු වන්නේ එක්කෝ ඇටසැකිල්ලක් වීමට ය. නැතිනම් මස් වැදැල්ලක් වීමට ය. ඔවුන්ට කිසිදා ශරීරයක් නම් විය නොහැක්කේ ය.

මහදැනමුත්තාගේ පොත – කළමනාකරණය සිංහලෙන්

ආයතනයක සිදුවිය හැකි සෑම දෙයක් සම්බන්ධයෙන්ම නීතියක් හෝ රෙගුලාසියක් සැකසිය නොහැකි ය. එවිට සිදුවන්නේ මහදැනමුත්තාගේ පොත වැනි එකක් හැදීමට ය. පනාව වැටුනහම නැත්නම් සේවකයින් අවුලන එකක් නැත.

ආයතනයකට හර පද්ධතියක් තිබිය යුත්තේ ඒ නිසා ය.

(පොතේ නැතැයි කියා සේවකයින් පනාව අවුලා නොසිටි විට මහදැනමුත්තා ලීවේ පනාව වැටුනොත් මින්පසු අවුලිය යුතු  බව ය. අප කියන හර පද්ධතිය අනුව නම් එය ලිවිය යුතුව තිබුනේ ආයතනය සතු සම්පත් නාස්තියෙන් තොරව රැකගැනීමට හැකි සෑම උත්සහයක්ම දැරිය යුතු බව ය.)

ඒ හර පද්ධතියෙන් නායකයා ඇතුළු සියලු දෙනාම බැදෙන්නෝ ය.

කිසියම් නුහුරු නුපුරුදු අවස්ථාවක දී තීරණයන් ගැනීමට මග පෙන්වනු ලබන්නේ හර පද්ධතිය යි.

මගේ ආයතනයේ හර පද්ධතියට අතුළත් කර ඇති එක් වටිනාකමකින් කියවෙන්නේ ආයතනයට සේවය ලබා ගැනීම සදහා පමණක් නොව ඕනෑම ගනුදෙනුවක් සදහා එන කවර ආගමකට ජාතියකට කුලයකට අයත් කෙනෙකුට වුව ද අප ආයතනය තමන්ගේ දෙයක් ලෙස දැනෙන ලෙස අප කටයුතු කළ යුතු බව ය. හැම ගනුදෙනුකරුවෙකුට ම තමන්ගේ පසුබිම නොසළකා සේවය සළසා ගැනීමට ඇති අයිතියට අමතරව ආයතනය කිසිම ආගමකට ජාතියකට හෝ කුලයකට විශේෂයෙන් නොසළකන බව අපගේ ක්‍රියාපටිපාටිය තුළින්ම ප්‍රදර්ශනය විය යුතු බව ද එයින් අදහස් වෙයි.

මේ ආයතනයේ කිසියම් සේවක පිරිසක් විසින් බුදු පිළිමයක් තබා වැදුම් පිදුම් කිරීමේ අවස්ථාව ඉල්ලා සිටියේ එවැනි හර පද්ධතියකින් අප බැදී තිබෙන අතරතුර ය.

මට කිරීමට ඉතිරිව තිබුනේ ඉතා සුළු රාජකාරියකි. ආයතනය තුළ බුදුපිළිමයක් තබා වැදුම් පිදුම් කිරීම ඉහත හර පද්ධතියට අනුව සුදුසු ද යන්න යෝජනාව ගෙනා අයගෙන් විමසීම ය.

බුදුන් පිරිනිවන් පෑමට පෙර බුදුන් ඇවෑමෙන් ශාසනයේ නායකත්වය ගත යුත්තේ කවුද යන ප්‍රශ්නය බුදුන් ඉදිරියේ තැබුවේ ආනන්ද හිමියන් ය. එයට බුදුන්ගේ පිළිතුර වූයේ එය ධර්මය විසින් දැරිය යුතු බව ය.

මා එයින් කියන්නේ ආයතනයක හර පද්ධතිය නායකයා ද ඇතුළු හැමකෙනෙකු විසින්ම පෙනී සිටිය යුතු අනුගමනය කළ යුතු එකක් විය යුතු බව ය. එය නායකයාට ද වඩා වැඩි නායකයෙකු විය යුතු බව ය. එය වරින්වර වෙනස් කළ හැකි ය. එහෙත් ඒ අවස්ථාවාදී ලෙස නොවේ. හැම දෙනාගේ කැමැත්තෙන් ඒ සදහා කටයුතු යෙදී ඇති බව අවබෝධ කරගත් විට ය.

ආයතනයක හර පද්ධතිය රටක ව්‍යවස්ථාවක් බදු ය. එහෙත් අපේ රටේ මෙන් දෛනිකව ගෙනෙන සංශෝධනවලට එය යටත් නොවිය යුතු ය. කරන සංශෝධනයක් විනිවිදභාවයෙන් ද සැළකිය යුතු සංවාදයකින් ද පසුව කිරීමෙන් එහි ගෞරවය රැකිය යුතු ය.

එවන් හර පද්ධතියක් ආයතනයට සුවිශේෂි වටිනාකමක් ද දිසාවක් ද මගපෙන්වීමක් ද සපයනු ඇත්තේ ය.

ව්‍යාපාරිකයෙකු බැලිය යුතු පස් මහ බැලුම්

පස්මහ බැලුම් බැලිය යුත්තේ බුදුවන ආත්ම භවයේදි උපදින්නට පෙර බෝධිසත්ත්වයෙකු විසින් පමණක් නොවේ.

තමන්ගේ ව්‍යාපාරයක් ආරම්භ කරන ව්‍යාපාරිකයෙකු විසින් ද බැලිය යුතු පස් මහ බැලුම් තිබේ. මේ ව්‍යාපාරය ආරම්භ කිරීමට මේ සුදුසු කාලය ද සුදුසු දේශය ද යන්න ඒවා අතර ප්‍රධාන ය.

යුද්ධයක් පවතින වකවානුවක සමහර ව්‍යාපාර ආරම්භ කිරීම සුදුසු ය. එවැනි වටපිටාවක අතිශයින් සාර්ථක වන ව්‍යාපාර තිබේ. මිනී පෙට්ටි සාප්පුවක් එවැන්නකට දිය හැකි ඉතාම අකාරුණික උදාහරණයකි. යුද්ධයක් පවතින විට සමහරක් ඒවා ආරම්භයට නුසුදුසු ය. සංචාරක කර්මාන්තයට අදාළ ව්‍යාපාරවලට එවැනි කලක මුහුණ දීමට සිදුවනු ඇත්තේ ලත් තැනම මිය යාමට ය.

ලංකාව වැනි තවමත් ඉතා සෙමින් දියුණු වෙමින් පවතින එහෙත් දියුණු නැති රටක සමහර ව්‍යාපාර ආරම්භ කිරීම ඉතාම සුදුසු ය. දිය හැකි එක් උදාහරණයක් නම් මිනිසුන් රට පටවන රැකියා ඒජන්සි ය. සමහර ඒවාට තවම කල් වැඩි ය. අති නවීන විශාල පොත් සාප්පුවක් තවමත් ආයෝජනයට අවශ්‍ය ප්‍රතිලාභය ලබා දීමේ සමත් නොවෙන ඉඩ වැඩි ය.

කාලය හා දේශය සුදුසු නම් ඊළගට අවධානය යොමුවිය යුත්තේ ඉදිරියේදී මේ තත්වයන් කවරාකාරයෙන් වෙනස් විය හැකි ද යන්න ය. හුලං හමනු ඇත්තේ කොයි අතට ද යන්නට ය. වත්මන පමණක් පදනම් කරගෙන වෙනස් වන ලෝකයක ව්‍යාපාරික තීරණ ගත නොහැකි ය. ව්‍යාපාරයේ උපකල්පිත ආයු කාලය තුළ සිදුවිය හැකි වෙනස්කම් කවරේද යන වග සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. ඉදිරියේ ඇතිවිය හැකි තරග කරුවන් මෙන් ම තාක්ෂණයේ වෙනස්කම් ද සමාජ ආර්ථික වටපිටාවේ ඇතිවිය හැකි විචලනයන් ද ඊට අයත් ය.

ඒ සියල්ල වාසිදායක නම් ඊළගට සැළකිය යුතු වන්නේ ඒ සදහා හවුල් කර ගන්නේ කවුරුන් ද යන්න ය. ඒ පුද්ගලයින් විශ්වාසවන්ත විය යුතු අතර නිශ්චිත ව්‍යාපාරය පිළිබද ඇල්මක් ඇතිවූවන් විය යුතු ය. කණ්ඩායම් වැඩ කිරීමට කැමති එයින් තෘප්තියක් ලබන අය විය යුතු ය. ස්වාර්ථය ඕනෑම කෙනෙකු ලග තිබිය හැකි වුව ද එය ව්‍යාපාරයකට හවුල්වීමේ දී ඉතා වැදගත් සංඝටකයක් වුව ද “පටු ස්වාර්ථය“ (narrow self interest) වෙනුවට ඈත බලන “නුවණැති ස්වාර්ථකාමීත්වය“ (enlightened self interest) ඔවුන් තුළින් පල විය යුතු ය. ඊට අමතරව තමන්ට ඇති අඩුපාඩු ඔවුන් සමග සන්ධානයෙන් ඉක්මවිය හැකි විය යුතු ය.

පස්වෙනි සාධකය වන්නේ එය කුමන ස්ථානයක ස්ථානගත කළ යුතු ද යන්න ය. ඉලක්ක ගනුදෙනුකරුවන්ට ආසන්න ඔවුන්ට ලගා විය හැකි තැනක් වීම වැදගත් ය. ආර්ථික මර්මස්ථානයක් ආසන්නයේ වීමෙන් ප්‍රවාහන වියදම් ද කාලය ද ඉතිරිකර ගත හැකි ය. තමන්ගේ ව්‍යාපාරික ප්‍රස්තූතය හා ගැලපෙන වටපිටාවක් වීම ද අත්‍යවශ්‍ය ය. කුණු ගොඩක් ආසන්නයේ හෝටලයක් ඉදිකළ නොහැකි නිසා ය.

ඇස්කිමෝවරුනට අයිස් විකිණීම

නළමනාකරණයේදී අලෙවිකරණයට ලැබෙන්නේ අතිශය වැදගත් ස්ථානයකි. අප නිපදවන දේ අලෙවිකරගත නොහැකි නම් ඉතිරි සියල්ල හරියාකාරව සිදු වුව ද ආයතනයකින් වැඩක් නොවේ.

ඇස්කිමෝවරුන්ට අයිස් විකිණීමට උපන් හපන් කමක් ඇති අය ආයතනවලට වුවමනා යයි කියන්නේ ඒ නිසා ය.

විකුණන්නේ බඩු භාණ්ඩ පමණක් නොවේ. නෙක සේවාවන් ද අදහස් ද ව්‍යාපෘති ද කුසලතා ද ඇතුළු තව බොහෝ දේ විකිණිය හැකි ය. හැකිවා පමණක් නොවේ. මේ බොහෝ දේ ආයතන විසින් ද විකුණනු ලැබේ.

බොරුව භාවිතා කොට අලෙවිය සිදු කර ගන්නා අය නිසාම ඇත්ත කියා අලෙවි කර ගැනීම ද දුෂ්කරව තිබේ. ඇස්කිමෝවරු එක වරක් රවටා අයිස් විකිණිය හැකි වුව ද එවන් රැවටීමක් දිගින් දිගට කළ නොහැක්කේ ය.

ඒ නිසාම ඇස්කිමෝවරුන්ට අයිස් විකුණා පළපුරුදු අය ආයතනවලට බදවා ගැනීමේ දී අප බොහෝ සෙයින් පරෙස්සම් විය යුතු ය.

අලෙවි කළ යුත්තේ එය මිලදී ගත් තැනැත්තා ඒ නිසා තමන් ජයක් ලැබුවේ යැයි දිගින් දිගට සිතා සැනසිය හැකි යමකි. ඒ පාරිභෝගිකයා අප හමුවට නැවතත් එනු ඇත්තේ එවන් සතුටු විය හැකි  අදහසක් ඔහුගේ/ ඇයගේ සිතේ පැළපදියම් කිරීමට අපේ අලෙවිය සමත් වෙතොත් ය. නැත්නම් අප දකින වාරයක් පාසා ඔහුට හෝ ඇයට මතක් වනු ඇත්තේ ඉක්මණින් මග හැර යා යුතු බෝවෙන රෝගියෙකු ය.

කියන්නට ලෙහෙසි කරන්නට අපහසු මේ කටයුත්තට වඩාත්ම අවශ්‍ය වන්නේ ශික්ෂණයයි. තමන්ගේ ප්‍රතිලාභය ස්වල්ප වෙලාවකින් පමා කිරීමට හැකි උපේක්ෂාවයි. හෙට හිමිකර ගත හැකි වැඩි ප්‍රතිලාභ පතා ආයෝජනය කිරීම අද පරිභෝජනයට වඩා වැදගත් යැයි හිතන පරිකල්පනයයි. බොහෝ ආයතනවලට එය නැත.

එවන් ශික්ෂණයක් උපේක්ෂාවක් පරිකල්පනයක් තිබෙන ආයතන ඇස්කිමෝවරු අයිස් ඉල්ලා සිටියත් උන්ට අයිස් විකුණන්නේ නැත. ඒ වෙනුවට අයිස් තිබෙන්නේ ඔවුන් ලග බව කියා දෙනවා ඇත. එවිට අයිස් නැතත් වෙනත් දේ ලබා ගැනීමට ඇස්කිමෝවරු ඒ ආයතන කරා ඇදෙනවා ඇත.