රහසේ කැරලි ගහන්නේ විවෘතව විරුද්ධ වන්නට ඉඩ අහුරා ඇති තැන්වල ය

මිනිසුන් එක් රැස් වෙනවාට ඔවුන් නිදහසේ අදහස් පල කරනවාට බොහෝ කළමනාකරුවන් බය ය. එයට හේතුව ඔවුන්ට පාලනයට එරෙහිව කැරලි ගැසීමට ඉන් ඉඩ ලැබෙන නිසා ය.

මගේ අදහස ඊට වෙනස් ය. මා කැමති ඔවුන් රහසින් අදහස් පල කරනවාට වඩා විවෘතව සිය අදහස් පල කරනු දැකීමට ය. මට ඔවුන්ගේ අදහස් දැන ගන්නට ලැබෙන්නේ එවිට ය. මට රහසේ එකතු වෙන අදහස් සමහර විට එලියට පනිනු ඇත්තේ මා නොසිතන මොහොතක ය. මා විමතියට පත් කරමින් ය. වඩා හොඳ ඒ අදහස් මිනිසුන්ගේ සිතේ ඇතිවුන වහා මට දැනගන්නට ලැබේ නම් ය.

මා නිවාස සැළසුම් හා ගොඩනැගිලි මධ්‍යස්ථානයේ ප්‍රධානියාව සිටි කාලයේ මේ සඳහා විශේෂ වැඩ පිළිවෙළක් ද මම සකස් කළෙමි.

පහලොස් දෙනෙකුගෙන් පමණ වූ ආයතනයේ සේවකයන්ට තේ වෙලාවට ළගට තේ ගෙනැවිත් දීම එකල පැවති පුරුද්ද වූයේ ය. මම එහි වූ එක් කාමරයක් තේ පැන් බීම සඳහා එකතුවෙන තැනක් බවට පත් කළෙමි. තනි තනියම කාමරයකට හෝ මේසයට වී තේ බොනවාට වඩා එසේ එකතු වීම මා සැළකුවේ වඩා කුළුපග වීමට අවස්ථාවක් ලෙස ය. නිතර අදහස් ප්‍රකාශ කර ගැනීමට ඇති අවස්ථාවක් ලෙස ය.

මේ කාමරයට දැන්වීම් පුවරුවක් සවි කරන ලද අතර ඕනෑම කෙනෙකුට තම අදහස් නිර්නාමික වුව පළ කිරීමට එහි අවකාශ ද ඇති බව මම කියා සිටියෙමි.

එක් දිනක එහි අපූරු කවියක් -නිර්නාමික කවියක්- ඇතුළු කර තිබුනේ ය. ඒ ආපන ශාලාවේ කාලෙකින් පිරිසිදු නොකරන ලද විදුලි පංකා ගැන ය. කවිය කියවන අතර මට ඉබේම ආපන ශාලාව දෙස බැලුනේ ය.

පුදුමයක මහත. ඉණිමගක් ගෙනැවිත් පංකා පිරිසිදු කරන සේවකයෙක් හා ඔහුගේ සුපර්වයිසර් තැන දකින්නට ලැබුනේ ය. මට ද අමතක වී තිබු අතපසු වී තිබු කාරණයක් එසේ කවියකින් විසඳුනේ ඒ පුවරුවට පින් සිදු වන්නට ය.

මේ දැන්වීම් පුවරුවේ තවත් බොහෝ දේ පළ විය. ඒ හැම එකක්ම අප ළං කළා විනා ඈත් කළේ නැත.

තේ පැන් හල තුළ සාකච්ඡා ද අලුත් අදහස් ගෙනාවේ ය. ආයතන තුළ වෙනස් කම් වැඩි හරියකට යෝජනා ස්ථිර වූයේ මේ තේ බීම හරහා ය.

හංගන්නට බොහෝ දේ ඇති කළමනාකරුවන් මෙවැනි නිදහසේ අදහස් පළ කිරීමට ඇති ඉඩකින් තැති ගැනෙන බව ඇත්ත ය.

එහෙත් ප්‍රතිපත්ති ගරුක කළමනාකරුවන්ට හැම විටම එවැනි නිදහස් අදහස් පළ කිරීමට ඇති ඉඩකින් ඇති වන්නේ වාසිය කි.

නිතර සොයන හැම විට අගයන පරමාදර්ශී චරිතය හෙවත් අල ගෝනිය

එක් පරමාදර්ශයක් ඇතැයි අපට සිතන්නට සැළසුවේ පාසල ය. ඒ පරමාදර්ශී ශිෂ්‍යයයා පිළිබඳ පින්තූරයක් මැවීමෙනි.

ඒ පින්තූරයට අනුව ඔහු කීකරු ය. තැන්පත් ය. නිහඩ ය. ප්‍රශ්නයක් ඇහැව්වොත් මිසක කතා කරන්නේ නැති තරම් ය. ගුරුවරුන් කියන දේ අදහන්නේ ය. ඔවුන්ට ගරු කරන්නේ ය. ඒ කෙසේ ද යත් දෙපතුළ අල්ලා වැඳ වැටීමෙනි. හෙතෙම ගුරුවරු සමග වාදයට නොයන්නේ ය. ගෙදර වැඩ එකදු අඩුවක් නැතිව කරගෙන එන්නේ ය. විෂයට අදාළ පොත්පත් මිසක වෙන අනම් මනම් දෑ හිතන්නට පොළඹවන පොතක් පතක් දෙස ඇහැක් ඇරලාවත් බලන්නේ නැත. ආගමික චිත්‍රපටියක් මිසක වෙනත් චිත්‍රපටියක් බලන්නට යන්නේත් නැත. පන්සල් හෝ පල්ලියට නොවරදවා යන්නේ ය. පිරිමි ළමයෙක් නම් ගැහැණු ළමයි මග හරින්නේ ය. ඔවුන් දෙස හොරෙන් වත් නොබලන්නේ ය. ගැහැණු ළමයෙකු නම් එහි අනෙත් පැත්ත ය. ළමයින් සමග කල්ලි ගැසෙන්නට නොයන්නේ ය. තමන්ගේ පාඩුවේ සිටින්නේ ය. ටිකක් දුරකට අල ගෝනියක් වගේ ය.

ඉතින් එවැනි පරමාදර්ශයන් සේ හැදෙන අප ද රාජකාරියට ආවත් හොයන්නේ එවැනි පරමාදර්ශ ය. ගුරුවරයාගේ තැන කළමනාකරුත් ළමුන්ගේ තැන වැඩ සගයිනුත් විෂයයට අදාළ වැඩ (හෝම්වර්ක්) රාජකාරියෙනුත් විස්ථාපනය වෙනවා විතර ය.

පාසල නිශ්පාදනය කරන්නේ එකම වර්ගයකට අයත් බඩු ය. ඉන් එකක් අනෙකෙන් වෙනස් නොවන්නට හැකිතාක් ගුරුවරු වග බලා ගන්නේ ඒ නිසා ය. විවිධත්වය පාසල තුළ අගය කරනු නොලැබේ. තිබෙන්නේ එක් පරමාදර්ශයක් නම් විවිධත්වයක් තිබිය හැක්කේ කෙසේ ද?

සැවොම එකම මිම්මකින් මණින්නේත් ඒ නිසා ය. පළමුවැනියා දෙවැනියා තෝරන්නට හැක්කේ එහෙම මණින නිසා ය.

මේ සියල්ල අපේ ආයතනවලට එලෙසම ඇතුළු වීම සම්බන්ධයෙන් අපට ආයතන කළමනාකරුවන්ට දොස් කිව හැකි ද?

මේ උඩ දමන පරමාදර්ශී චරිතය විචාරශීලී නැත. කීකරුකම තුළ ප්‍රශ්න කිරීමට ඉඩක් නොලැබෙන බැවිනි.

ඉතින් සම්ප්‍රදාය එලෙසම පවත්වාගෙන යනවා විනා එය වෙනස් කිරීමට තල්ලුවක් දීමට එයට බැරි ය. එය සම්ප්‍රදාය වෙනුවෙන් එහි ආරක්ෂාව වෙනුවෙන් පෙනී සිටිනවා ඇත.

මේ පරමාදර්ශී චරිතය නිර්මාණශීලි නැත. උවදෙස් අවවාද අනුව වැඩ කරන නිසාත් ඒවා ලැබෙන තෙක් බලා සිටින නිසා ත් ය.

ඉතින් අලුත් දේ ඔවුන් අතින් බිහිවන්නේ නැත. අලුත් විදිහකට ඔවුන් සිතන්නේත් නැත.

ඔවුන්ගෙන් වෙන එකම වාසිය නම් සමහර නූගත් අය මෙන් ආවේගයන්ගෙන් පරල වී කලබල ඇති නොකිරීම පමණ ය. ඔවුන් නරක නැත. එහෙත් ප්‍රශ්නය ඔවුන්ගේ ලොකු හොඳකුත් නැතිවීම ය. කොටින්ම ඔවුන් පතෝල වගේ ය. අගුණ නැත. ඇති ගුණකුත් නැත.

නොදැන කළොත් පරාවළල්ලක් විය හැකි කාර්ය සාධන කළමනාකරණය

පාරාවළලුවලට ඕස්ට්‍රේලියාව ප්‍රසිද්ධ ය. ඇබොර්ජීනියන්වරු අතර එය වඩාත් ජනප්‍රිය ය. ඉලක්කයට යැවිය හැකි අගනා උපකරණයක් වන එය ඉලක්කයට නොවැදුනොත් නැවතත් එය යැවූ තැනැත්තා වෙත හඹා එන්නේ ය. ඒ බව අවබෝධයෙන් පාරාවළල්ල විසි කළ යුතු ය. එසේ නොකළොත් වන්නේ ඉලක්කය අහිමිවීමෙන් නොනැවතී ඉලක්කය බවට තමන් ද පත්වීම ය. මේ කතාව මතකයට ආවේ කාර්යය සාධනය ගැන සටහන ලියද්දී ය.

මීට කලින් වතාවක “උපරිමය ලබා ගන්නට ගොස් අවමයත් අහිමි කරගන්නා ආයතන“ මැයෙන් සටහනක් ලීවෙමු. එසේ උපරිමය ලබාගන්නට උත්සහ කරන ආයතන ඒ සඳහා යොදාගන්නා මෙවලම කාර්ය සාධන කළමනාකරණයයි.

පුද්ගලයෙකුගේ කාර්ය සාධන කළමනාකරණය ගැන සුවිශේෂී අවධාරණයක් කළමනාකරණය විසින් යොමු කිරීම ස්වභාවික ය. බොහෝ විට සිදු කෙරෙන්නේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ ගිවිසුමකට නැතිනම් සම්මුතියකට සේවකයාත් කළමනාකරණයත් එළඹීම ය. එහි දී නිශ්චිත ඉලක්ක ගැන එකඟත්වයකට පැමිණේ. ඒ ඉලක්ක නියමිත කාල වකවානුවේ සාක්ෂාත් කරන බවට සේවකයා එකඟ වෙන අතර ඒ සඳහා කළමනාකරණයෙන් අවශ්‍ය සහය කුමක් දැයි දැක්වීමට ඔහුට හැකියාව ඇත. ඒ සහය ලබා දීමට කළමනාකරණය එකඟ වෙන අතර නිශ්චිත කාල වකවානුවක දී මේ එකඟතාවය පරිදි වැඩ සිදුවන බවට විපරම් කිරීමට ද ඔවුහු ගිවිස ගනිති.

දෙපැත්තම තම වගකීම ඉටුකරන්නේ නම් ඉලක්ක සපුරා ගත හැකි අතර එසේ සපුරා ගත් විට නියමිත කාල පරාසය අවසානයේ සේවකයාට ඒ සඳහා නියමිත පාරිතෝෂිකයන් හිමි වන්නේ ය. එසේ නොවුනහොත් ඒ ගැන ද විපරම් කරනු ලබන අතර ඒ අනුව සේවකයාව එක්කෝ පුහුණුවකට යොමු කිරීමට නැතිනම් වෙනත් විකල්ප ක්‍රියාමාර්ගයන් ගැනීමට කළමනාකරණයට සිදු වේ.

බැලූ බැල්මට මේ ක්‍රියාවලිය සර්ව සාධාරණ ය. වැරැද්දක් ඇත්තේම නැත. එසේ වුව ද හොඳින් විපරම් කරන්නේ නම් මෙහි ඇති කප්පරක් අඩු පාඩු සොයා ගත හැකි ය.

පළමුව එකඟත්වයකට පැමිණීම පහසු නැත. සේවකයා ඉලක්කය හැකිතාක් පහසු කරන්නට බලන අතර එය ළඟා කර ගැනීම සඳහා කළමනාකරණය වෙත කොන්දේසි තොගයක් ඉදිරිපත් කිරීමට කටයුතු කරනු ඇත. කළමනාකරණය එහි ප්‍රතිපක්ෂය සඳහා පෙනී සිටිනු ඇත.

අවම ඉලක්කයකට ගිවිසුම ගෙන ඒමට සේවකයා සමත් වෙතොත් ඊළගට ඔහු සෑම දෙයක්ම කරනු ඇත්තේ ඒ ඉලක්කය නොඉක්මවනු පිණිස ය. මක්නිසා ද යත් ඔහු එක් වසරක එම ඉලක්කය විශාල ප්‍රමාණයකින් ඉක්මවුවහොත් සිදුවන්නේ ඊළග වසරේ එතැන සිට පටන් ගැනීමට ය. මෙය ඇත්තටම ළඟාකර ගත හැකි ඉලක්කයට වඩා පහළ ඉලක්කයකට යෑමට සේවකයා අනියමින් පෙළඹවීමකි. කාර්ය සාධන ගිවිසුමෙන් අපේක්ෂා කරන්නේ එය නොවුව ද අපේක්ෂාවේ ප්‍රතිපක්ෂය එයින් ගොඩ නැගීමට මෙසේ ඉඩක් පවතින්නේ ය.

ඊළග ගැටළුව පැන නගින්නේ ඉලක්කය සපුරා ගැනීමට නොහැකි වුනොත් ය. එයට හේතුව ලෙස සේවකයා ඉදිරිපත් කිරීමට උත්සහ කරනු ඇත්තේ කළමනාකරණය දුන් පොරොන්දු ඒ ලෙස ඉටු නොකළ බවත් පරිසරය පවා ඉලක්කය ඉටු කර ගැනීමට හරස් වූ බවත් ය.

ගිවිසුමට එළඹීම තරමටම ගිවිසුමේ ප්‍රකාරව කටයුතු සිදු ව ඇත් දැයි විපරම ද කඹ ඇදිල්ලක ස්වරූපයක් මේ නිසා ගනු ඇත්තේ ය.

බොහෝ ආයතනවල බොහෝමයක් කටයුතු කෙනෙකුට තනියම සම්පූර්ණ කළ හැකි වා නොවේ. එසේ වුව ද පුද්ගල බද්ධ කාර්ය සාධන ක්‍රියාවලියේ දී මේ කාරණය අමතක කරනු ලැබේ. මට ඉලක්ක සපුරා ගත හැක්කේ මා තරමටම මට සහය දෙන අය ද ඒ ගැන කැප වෙතොත් ය. මගේ පාලනය යටතේ ඉන්නා අය පමණක් නොව ඉන් පිට ඉන්නා අයගේ සේවය ද ඒ සඳහා අවශ්‍ය ය. (පාලනයේ යටතේ ඉන්නා අය සම්බන්ධයෙන් නම් ආපිටට ඔවුන් සමග ගිවිසුමකට එළඹීමට මට හැකි ය)

පුද්ගල බද්ධ කාර්ය සාධනයේ දී එකිනෙකා සන්සන්දනය වන නිසා මට ඉලක්ක සපුරා ගන්නට බැරි නම් මගේ ඊළඟ උපාය වන්නේ සෙසු අයගේ ඉලක්කයන් සපුරාගන්නට බැරි වන ලෙසට සියුම් කඩාකප්පල් කාරී ක්‍රියාවල යෙදීම ය.

කාර්ය සාධන කළමනාකරණය යහපත් දෙයක් බව ඇත්ත ය. නිශ්චිත ඉලක්ක මගින් ඊට එක්තරා විෂය මූලික පදනමක් ලැබෙන බව ඇත්ත ය.

එහෙත් එය ක්‍රියාත්මක කරන්නේ අප සඳහන් කළ දෑ පිළිබඳ අවබෝධයකින් තොරව නම් එයින් ඇති වන ප්‍රතිඵල යහපතට වඩා ගෙන එනු ඇත්තේ අයහපත ය. එය පරාවලලක් නොවනු සඳහා දැන කටයුතු කළ යුතු ය.

අපේ අත්දැකීම නම් ඉලක්ක සමග ගනුදෙනුවට වඩා මිනිස්සුන්ගේ තෘප්තිය ඇති කරන ඔවුන්ට ආශාවෙන් කළ හැකි වඩාත් වැඩි දෙයකට මිනිසුන් පෙළඹවිය හැකි නම් එය වඩාත් සාධනීය ය.

දැන ගියොත් කතරගම ය. නොදැන ගියොත් අතරමග ය. කාර්ය සාධන කළමනාකරණය සම්බන්ධයෙන් එය වඩාත් සත්‍යය ය.

නායකයෙකු අවශ්‍ය අර්බුදයක දී ය. සාමාන්‍ය තත්වයක දී කළමනාකරුවෙකු හිටියාම ඇති ය.

හැම දෙයක්ම හොඳින් සිදු වෙනවා නම් නායකයෙකු වුවමනා නැත. අවශ්‍ය වන්නේ කළමනාකරුවෙකි. නායකයෙකු අවශ්‍ය වන්නේ එසේ නොවන විට ය. පැවති සාමකාමී තත්වය අවසන් ව අර්බුදයක් මතු වූ විට ය. අලුතින් ඇති වෙමින් තියෙන වටපිටාවට අනුව ප්‍රයෝජනයට ගත හැකි නව අවස්ථාවන් විවෘත වන විට ය. පවතින විදිහටම කර ගෙන යෑමෙන් පාඩු වන විට ය. ලාභයක් නොලැබෙන විට ය. ලාභ ලැබිය හැකි අවස්ථා මග හැරෙන විට ය.

වටපිටාව වෙනස් නොවේ නම් සාමකාමී අයුරින් වැඩ කෙරී ගෙන යන්නේ නම් කළමනාකරුවෙකුට ආයතනය ගෙන යා හැකි ය. ඔහු කළ යුතු වන්නේ අනුගමනය කරමින් පවතින නීති අනුගමනය කිරීම ය. අනුගමනය කරමින් තිබෙන සම්ප්‍රදායන් අනුගමනය කිරීම ය. අතීතය පවත්වා ගෙන යෑම ය.

කළමනාකරුට තිබෙන්නේ පොරොන්දු ප්‍රකාර ගනු දෙනුව කර ගෙන යෑම ය. ගිවිස ගත් ගණන ගෙවීමට ය.

ඔහුට අලුතෙන් මිනිසුන් පුහුණු කිරීම හෝ නව පෙන්වීමක් ඔවුන්ට දීමට හෝ සිදු නොවේ. ඔහුට තිබෙන්නේ දැනටමත් පුරුදු පුහුණු කර ඇත අයගෙන් වැඩ ගැනීමට ය. දැනටමත් කර ඇති මගපෙන්වීම තුළ ඔවුන් ක්‍රියාත්මක වන බවට වග බලා ගැනීම ය.

පරිසරය වෙනස් වෙන්නේ නම් අලුත් අභියෝග මතු වන්නේ නම් මිනිසුන් ඒ අලුත් තත්වයන් සඳහා සූදානම් කළ යුතු ය. පුහුණු කළ යුතු ය. මග පෙන්විය යුතු ය. නායකයෙකු අවශ්‍ය ඒ සදහා ය.

ගනුදෙනුවකින් එහා ගිය මිනිසුන් බලාත්මක කරන ඔවුන්ගේ සම්පූර්ණ ධාරිතාවට ඉඩ හසර සළසන නායකත්වයක් අවශ්‍ය ඒ සඳහා ය.

අර්බුදයක දී එක් අයකුගේ ඇස් මදි ය. එක් අයකුගේ මනසක් මදි ය. එක් අයකුගේ කන් මදි ය. කිසි දෙයක් ස්ථිර නැත. මෙතැන ඇත්තේ අත්හදා බැලීමකට නිමිත්තක් පමණි. ඒ අත් හදා බැලීම විශ්වාසයෙන් යුතුව කැප වීමකින් යුතුව කළ යුතු ය. බොක්කෙන් කළ යුතු ය. ගනුදෙනුවක ආකාරයේ සම්බන්ධයකින් මිනිසුන් මෙහෙයවීම තුළ ඒ කැප වීම අපේක්ෂා කළ නොහැකි ය.

ඒ අත්හදා බැලීම වැරදිය හැකි ය. එවිට වෙනත් අත්හදා බැලීමක් කරන්නට සිදු වේ. වැරදි කිරීමට ඉඩ නැති වතාවරණයක එවැනි අත්හදා බැලීම් කිසිවෙකු කරන්නට සිතන්නේ නැත.

නායකත්වයක් අවශ්‍ය මිනිසුන්ට ඒ සඳහා (වැරදි කිරීමට ද) ඉඩ හසර සළසා දීමට ය.

කළමනාකරුවෙකුට වැරදි පේන්න බැරි ය. ඔහුට අවශ්‍ය මිනිසුන් වැරදි නොකර වැඩ කරනු දැකීමට ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ ප්‍රධාන අවධානය තිබෙන්නේ අද දවස ගෙවා ගැනීමට ය. කිසිවක් වෙනස් නොවන පසු බිමක ඊයේ විදිහටම අද ගෙවුනොත් ඇති ය. හෙටටත් තිබෙන්නේ ඒකම ය. ඊයේ කර විදිහට වරද්දන්නේ නැතුව කළ විට හරි ය.

එහෙත් අර්බුදයක දී අවස්ථාවක් විවෘත වූ විට දී ඉදිරිය බැලිය යුතු ය. ඈත බැලිය යුතු ය. අනාගතය බැලිය යුතු ය. ඊයේ විදිහට නොව අද විදිහට නොව හෙට දිනයේ නව විදිහකට කරුණු කාරණා සිදු විය යුතු ය. නායකයෙකු අවශ්‍ය වන්නේ ඒ වෙනස සඳහා ය.

වෙනසක් නැති වටපිටාවක සියල්ල යන්ත්‍රයක් සේ සකස් කළ හැකි ය. යෙදවුම් දැම්මොත් නිත්‍ය ලෙස අපේක්ෂිත නිමැවුම් එලියට ගත හැකි ය. අවුල සිදුවන්නේ වැරැද්දක් වුනොත් විතර ය.

එහෙත් වෙනස් වන වට පිටාවක කුමන යෙදවුමක් දැම්මොත් අපේක්ෂිත නිමැවුම ලැබේ දැයි කිව නොහැකි ය. ක්‍රියාවලිය යාන්ත්‍රික නැත. එය සජීවී ය. සජීවී දෙයක් කෙසේ ක්‍රියාකරනු ඇත් දැයි පුරෝකතනය කිරීම දුෂ්කර ය. එය විවිධ අත්හදා බැලීම් මගින් උගත යුතු ය. ආයතනය දෙස යන්ත්‍රයක් ලෙස බලන කළමනාකරුවෙකු නොව ඒ දෙස සජීවි දෙයක් ලෙස බලන නායකයෙකු ඒ නිසා අවශ්‍ය ය.

අර්බුදයකට නායකත්වය අවශ්‍ය, නායයෙකු අවශ්‍ය ඒ නිසා ය. එවැනි තැනක කළමනාකරුවෙකුට කළ හැකි දේ අල්ප වන්නේ ද ඒ නිසා ය.