රාක්කයේ රැඳෙන උපාය මාර්ගික සැළැස්ම (Strategic Plan)


බොහෝ ආයතනවල උපායමාර්ගික සැළැස්ම හදන්නේ දින දර්ශනය අනුව ය. නව වසරක් ඇරඹුමට පෙර ය. උපාය මාර්ගික සැළැස්ම එසේ හදන්නට පුළුවන් එකක් ද?

අපේ වටපිටාව වෙනස් වන විට අපේ ආයතනයේ අභ්‍යන්තරය වෙනස් වන විට උපාය මාර්ගය වෙනස් කළ යුතු ය. අතීතයේ දී මෙන් නොව බාහිර පමණක් නොව අභ්‍යන්තර වෙනස්කම් ද සිදු වන්නේ වේගයෙනි. එවන් වටපිටාවක දින දර්ශනය අනුව හදන සැළැස්මක වටිනාකමක් තිබේ ද?

බොහෝ වාර්ෂික උපායමාර්ගික සැළැස්මවල් කාගේ හෝ සැළකිල්ලටවත් භාජනය නොවී රාක්කයක හැංගෙන්නේ මේ නිසා ය. දැක්මක් ඇති කළමනාකරුවන් සිය උපාය මාර්ගයන් වටපිටාවේ වෙන හැම වෙනසකටම අනුරූපවත් ආයතනයේ අභ්‍යන්තර වෙනස් කම් වලට අනුරූපවත් වෙනස් කරන්නේ ඒ නිසා ය. රාක්කයේ සැඟවී ඇති ලේඛනයට වඩා තමන්ගේ මනසේ ලියා ඇති සැළැස්ම හැම විටම එලිපහලියට ගෙන ඔවුන් විපරමේ යෙදෙන්නේ මේ නිසා ය.

රටේ සිදුවන දේශපාලන වෙනස්කම් වලට අනුරූපව ද ආණ්ඩුවේ අයවැය ලේඛනයෙන් නිවේදනය කරන ප්‍රතිපත්තිවලට අනුරූපව ද ලෝකයේ සිදුවන තාක්ෂණික වෙනස්කම් වලට අනුරූපව ද රටේ හෝ ලෝකයේ සිදුවන ස්වභාවික ව්‍යසනයන්ට අනුරූපව ද ලෝක බල තුලනයේ වෙනස්කම් වලට අනුරූපව ද උපාය මාර්ගයන් වෙනස් කළ යුතුව තිබේ.

ආයතනයේ සේවකයන්ගේ වෙනස් කම් ඇති වූ විටක පැරැන්නන් ඉවත්ව ගිය විට ආයතනයේ නව ප්‍රතිපත්ති අඳුන්වා දුන් විටක ආයතනයට නව වෙළඳ අවස්ථා විවෘත වූ විටක උපාය මාර්ග ද ඒ අනුව වෙනස් විය යුතුව තිබේ.

සමහරවිටක වෙනස්කමක් සිදු නොවූව ද පෙළගැසෙමින් තිබෙන බලවේග විසින් ඊළග මොහොතේ මුදා හැරීමට නියමිත අතිවිශාල බලය විසින් ඇති කිරීමට නියමිත වෙනස්කම් ගැන ද සැළකිළිමත් වීමට ඔවුන්ට සිදුව තිබේ.

වසර ආරම්භයේදී සකසනු ලබන උපාය මාර්ගික සැළැස්මකට එක යුගයක වටිනාකමක් තිබෙන්නට ඇත. ඒ ලෝකයත් රටත් ආයතනත් සෙමින් වෙනස් වුනු කාලයේ ය. තවදුරටත් එය එසේ නොවේ. ඒ නිසාම මේ ගැන නැවත සිතා බැලීම අවශ්‍ය ය.

ඉලක්ක නිෂ්චික ඉලක්කම් වලින් දැක්වූ විට ලස්සණ ය. ආකර්ෂණීය ය. එහෙත් ඒවාට ඇත්තේ සැරසිලි වටිනාකමක් පමණකි. ඒ ඉලක්කයන් සපුරා ගන්නේ උපායමාර්ගවල සාර්ථකත්වය නිසා ද නැත්නම් වෙනත් අහඹු සිද්ධීන් නිසා ද යන්න සොයා බලන කෙනෙක් නැත. සමහර විට වැඩ කර ඇත්තේ අකුරෙන් ලියා ඇති උපායමාර්ග නොවේ. ලියන්නට බැරි වූ උපාය මාර්ග ය.

හැම මොහොතකම විවරණය කරන උපාය මාර්ගයකින් නිෂ්චික ඉලක්කම්වලින් සමන්විත ඉලක්ක හදන්නට බැරි ය. එවැනි වෙනස් වන උපාය මාර්ග අකුරෙන් ලියා තබන්නට ද බැරි ය. එහෙත් අවසාන විශ්ලේෂණයේදී ආයතනය ගොඩ එන්නේ ඒවා නිසා ය.

ඒ නිසාම උපායමාර්ගික සැළැස්ම පිළිබඳව නව දෘෂ්ඨියකින් බැලිය යුතුව තිබේ. එය සකස් කර අවසන් කළ යුතු චාරිත්‍රයක් ලෙස නොව නිතිපතා විවරණය කළ යුතු අභ්‍යාසයක් ලෙස නැවත පිහිටවිය යුතු ය.

Advertisements

අපේ සමහර ආයතන ද නින්ද ගම් වගේ ය!


නින්ද ගමක හරි හමන් නීතියක් නැත. ඇත්තේ රදළ ස්වාමියා පනවන නීති ය.  නීතිය පනවන්නේ ඔහු ය. නීතිය පසිදලන්නේ ඔහු ය. නීතිය කඩන්නන්ට දඩුවම් කරන්නේ ඔහු ය. කොටින්ම නීතිය ඔහු ය.

එපමණක් නොවේ. නීතිය කැඩීමේ බලය ඇත්තේ ද ඔහුට ය. ඒ අර්ථයෙන් ගත්විට නීතිය පමණක් නොව නොනීතිය ද අවනීතිය ද ඔහු ය.

නින්ද ගමක ඉඩම් හරකබාන ඇතුළු සම්පත් තිබෙන්නේ රදළ ස්වාමියා ළඟ ය. ඒවා ප්‍රවේණි දාසයන්ගේ ප්‍රයෝජනය සඳහා අනුයුක්ත කිරීමේ බලය තිබෙන්නේ ද ඔහුට ය. ඒ නිසා ද නීතිය ඔහු වී ඇත්තේ ය. ඔහු නීතිය වී ඇත්තේ ය. සම්පත් අවශ්‍ය කවරෙකු වුව ද ඔහුට ළං විය යුතු ය.

ඔහුගේ ආධිපත්‍ය අන්ධ ලෙස පිළිගන්නා කවරෙකුට වුව ද ඒ ආධිපත්‍ය දිගින් දිගට පවත්වාගෙන යෑමට උදව් කරන කවරෙකුට වුව ද ඔහුගේ අනුග්‍රහය හා අනුකම්පාව ලැබේ. ඔහුගේ ආශිර්වාදය යටතේ ඔවුන්ට විශේෂයෙන් දෙවැනිව සඳහන් කළ වර්ගයට ද (ආධිපත්‍ය දිගින් දිගට පවත්වාගෙන යෑමට උදව් කරන අයට) නීති කැඩීමේ යම් බලයක් ලැබේ.

වෙන කවරෙකු අරබයා වුව ද නීතිය “සාධාරණව“ ඉෂ්ඨ වන්නේ ය. ඔහුගේ අනුකම්පාව යටතේ පමණක් නීතිය අකර්ණම්‍ය කිරීමට හැකි වන්නේ ය. නීතිය මගහැරිය හැකි වනු ඇත්තේ ය.

තමාට පක්ෂපාතී අය බලා කියා ගැනීමෙ වගකීම රදළ ස්වාමියා විසින් දරන්නේ ය. මග නොහැර ම දරන්නේ ය. තමන් මස් කන්නේ නම් කට්ටක් වත් දාසයන්ට විසි කිරීමට ඔහු වග බලා ගන්නේ ය. කොතරම් නොපණත් කම් කළ ද ඔහුගේ ආධිපත්‍ය හෙලවිය නොහැකි ඒ නිසා ය.

එක් කෙනෙකුගෙන් අරගෙන තවත් කෙනෙකුට දෙන්නට ඔහුට පුළුවන. ඔහු සමහරවිට අරගන්න එකාට ද නැවත කීයක් හරි දෙන්නේ ය. දෙන්නේ කාට ද ගන්නේ කාට ද කියා හරියට දැනගන්නට විදිහක් නැත. කළ හැකි එකම දෙය නම් ඔහුගේ අනුකම්පාව පැතීම ය.

රදළ ස්වාමියා ගෙවන සුඛෝපභෝගී ජීවිතය ගැන දාසයන් ආඩම්බර විය යුතු යැයි ඔහුගේ වටේ ඉන්නා අය අපේක්ෂා කරති. තමන්ට ද එයින් සොච්චමක් වැළඳිය හැක්කේ දාසයන් එසේ ලොක්කාගේ සැප සම්පත් ගැන ඊර්ෂ්‍ය පරවශ නොවුනොත් බව මේ වටපිටාවේ ඉන්නා ස්වාමියාගේ ගෝල බාලයෝ දන්නෝ ය.

ස්වාමියා ගැන අතිශය පරම පිවිතුරු පින්තූරයක් මවා පෑම මේ නින්ද ගම පවත්වාගෙන යෑමේ පූර්ව කොන්දේසියක් වන්නේ ය. ස්වාමියාගේ ගෝලයන් අතර හොරුන් හා තක්කඩියන් සිටිය ද රදළ ස්වාමියා නම් අතිශයින් අහිංසක කෙනෙකු බව දාසයන් විශ්වාස කරන තැනකට ගෙනා යුතු ය. ඒ සඳහා හොර ගෝලයෝ අමතර වෙහෙසක් ගනිනි. එවිට තමන්ගේ කටයුතු ද නායකයාගේ පරම පවිත්‍ර ප්‍රතිරූපය යටට වී එහි හෙවනට මුවා වී කරගත හැකි නිසා ය.

ඒ අතරේ අමුතු එතරම්ම අහිංසකත් නැති ආසාවන් රදළ ස්වාමියාට හා ඔහුගේ ළඟම ඥාතීන්ට තිබුනාට ඒවා ඉවසන්නට ද නින්ද ගමේ පොදු අභිවෘද්ධිය සඳහා ඉවසන්නට ද දාසයන්ට සිදු ව තිබේ. එසේ කළ යුතු බවට ඔවුන්ට උගන්වා තිබේ. මක්නිසා ද යත් මොන මොන දේ කළ ද ස්වාමියා තමන්වත් බලා කියා ගන්නා බවට වෙන කාටත් වඩා හොඳින් බලා කියා ගන්නා බවට විශ්වාසයක් ඇති කර ඇති නිසා ය.

කෙටියෙන් කීවොත් රදළ ස්වාමියා පවුලේ තාත්තා වැනි ය.

අපේ බොහෝ ආයතන ද මෙවැනි නින්ද ගම් වගේ ය. ඒවා ට ප්‍රතිපත්ති නැත. ඒවා තුළ ආචාර ධර්ම නීති නැත. ඇත්තටම නැතැයි කීම හරියටම හරි නැත. නීති ඇත. ඒත් ඒවා ක්‍රියාත්මක වන්නේ තාත්තාගේ අභිමතය තුළ ය. තාත්තා අවසර දෙන ප්‍රමාණයට ය.

ඒවා නූතන ආයතනවලට වඩා ළංවන්නේ පැරණි නින්ද ගම් වලට ය.

ඒවා නූතන ආයතන ලෙස වැරදියට අඳුනාගෙන කෙනෙක් නීතිය ක්‍රියාත්මක කරන්නට යන්නේ නම් වැඩ වරදින්නේ ඔහුට ය. ඔහු නියම තැන හිඳුවා තබන්නට අද නැතත් හෙට රදල ස්වාමියා කටයුතු කරනු ඇත්තේ ය. ඒ පරිශ්‍රමයේ දී නීති ගත ආයතන කිසිවක් ඔහුගේ පිහිටට එන්නේ නැත. ඒ නීති ගත ආයතන නායකයා විසින් හිරි වට්ටවා තිබේ.

ආයතන බහුතරයක් එසේ නිසා රට අභ්‍යන්තර තරගයේ දී ආයතනයක් මෙසේ නින්ද ගමක් ලෙස පවත්වාගෙන යෑම ප්‍රශ්නකාරී වෙන්නේ නැත. එහෙත් එය ප්‍රශ්න කාරී වන්නේ ලෝකයේ වෙනත් නූතන ආයතන හා කරට කර තරගයකට යන්නට සිදු වූ විට ය. ලෝක වෙළඳ පොළට තරගකාරී ලෙස සපයන්නට සිදු වූ විට ය.

විශේෂයෙන් එවැනි ජාත්‍යන්තර තරගයක දී අප රටට ආවේණික කිසියම් සුවිශේෂී වාසියක (comparative advantage) ආවරණය නොලැබුන විට එවැනි ආයතන අභාවයට යන්නේ ය.

හේතුව වන්නේ රදළ ස්වාමියාට දක්වන පක්ෂපාතීත්වයට අමතර වෙනත් බොහෝ කුසලතා නොතිබුනොත් එවැනි සේවකයන්ට තරගයේ දී දිය හැකි දායකත්වය අල්ප නිසා ය.

හැම ලෙඩටම මුල යයි සිතන විවෘත ආර්ථිකය ඇත්තටම මොන වගේ ද?


වෙළඳ පොළක බඩුවල මිළ ගණන් තීරණය කරන්නේ කවු ද? ප්‍රශ්නයට නොහිතා උත්තර දුන්නොත් නම් වැඩි දෙනෙකු කියනු ඇත්තේ ඒ වෙළඳුන් බව ය. එහි ඇත්තේ අර්ධ සත්‍යයකි. වෙළඳුන් මිල නියම කළ ද පාරිභෝගිකයන් ඒ මිලට නොගන්නේ නම් වෙළඳුන්ට කළ හැකි එකම දෙය මිල සකස් කර නැවත ඉදිරිපත් කිරීම ය. මිල නැවත සකස් කිරීමට යෙදෙන තරගයේ දී වඩාත් අඩු මිලට ලබා ගැනීමේ ඉඩ පාරිභෝගිකයාට ලැබෙන්නේ ය.

පාරිභෝගිකයාට පවා අවසාන තීරණය ගැනීමේ හැකියාවක් නැත. යම් නිශ්පාදනයක් සම්බන්ධයෙන් ඔහු ගෙවන්නට සූදානම් මිලට එම නිෂ්පාදනය කළ නොහැකි නම් ඒ නිෂ්පාදනය කිරීමට නිෂ්පාදකයන් පෙළඹෙන්නේ නැත. එවිට සිදුවන එකම දෙය ඒවා වෙළඳපොළෙන් ගිලි හීම ය. නැති වීම ය.

මධ්‍යගත තැනකින් ගන්නා අතිශය කල්පනාකාරී තීරණයකට වඩා මේ නිෂ්පාදකයා/වෙළෙන්දා හා පාරිභෝගිකයා සමන්විත කණ්ඩායමේ සාමූහික විඥානයේ අහඹු තීරණය වඩාත් නිවැරදි වන්නේ ඒ නිසා ය. ඉතා බුද්ධිමත් විශේෂඥ මණ්ඩලයකින් හෙබි මිල කොමිසමකට වඩා වෙළඳ පොළ සාධාරණ වන්නේ ඒ නිසා ය.

මෙය මිනිසුන්ගේ වැටුප් සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍ය ය.

යම් වැඩක ගෙවන වැටුප අඩු නම් මිනිසුන් ඊට ආකර්ෂණය වන්නේ නැත. එවිට කළ හැකි එකම දෙය ඒ සඳහා ගෙවන වැටුප වැඩි කිරීම ය. අනෙත් අතට යම් වැඩකට ගෙවන වැටුප වැඩි නම් වෙන්නේ බොහෝ දෙනෙක් ඒ සඳහා ඉදිරිපත් වීම ය. එවිට වැටුප අඩු කිරීමට හාම්පුතාට හැකි වන්නේ ය.

මොනම වැටුප් කොමිසමකටත් වඩා හොඳට මේ නිසා වැටුප් සෑදිය හැක්කේ වෙළඳපොළට ය.

වෙළඳපොළේ මිළ ගණන් අනුව වැටුප් තීරණය වීමට ඉඩ ලැබේ නම් සාධාරණ වැටුප් හැමට ලැබෙනවා ඇත. එතකොට වැඩි වැටුප් ඉල්ලා උද්ඝෝෂණය කිරීමට අවශ්‍ය නැත. එවිට වැඩි වැටුප් අවශ්‍ය අයට එසේ වැඩි වැටුප් ගෙවන රැකියාවට හෝ රැකියා ස්ථානයකට හෝ එසේ ගෙවන වෙනත් රටකට මාරු විය හැකි ය.

වෙළඳ පොළ ක්‍රමය සාර්ථක වීමට කොන්දේසි කීපයක්ම තිබිය යුතු ය. හැමට තොරතුරු විවෘත විය යුතු ය. නිදහස් තීරණයන්ට අවකාශ තිබිය යුතු ය. නීතිය හා සාමය රැකෙන පරිසරයක් තිබිය යුතු ය. මාෆියා හා කප්පම් කල්ලිවලින් හා නීතිය අතට ගත් ආයතන වල අයුතු මැදිහත් වීම් වලින් තොර පරිසරයක් තිබිය යුතු ය. නීතිය හැමට සාධාරණ විය යුතු ය. වෙළඳ පොළ හැමට විවෘත විය යුතු ය.

අන්තර්ජාලය නිසා වෙනදා නොතිබූ පරිමාණයට තොරතුරු විවෘතව තිබේ. එසේ වුව ද මුදල් හා භාෂාව යන සාධක නිසා තවමත් ඊට ප්‍රවේශය ඇත්තේ ජනගහණයෙන් සුළු කොටසකට ය. ඉතිරි කොන්දේසි ගැන නම් ඇත්තේ බරපතළ ප්‍රශ්න ය.

ඉහත කොන්දේසි සම්පූර්ණ කරගත් රටවල් අනිත් රටවලට වඩා දියුණු වී තිබේ. අපටත් එසේ කිරීමට බැරි නැත. ආයතනවල ඵලදායිකත්වය වැඩි දියුණු වීමට ද මේ වෙළඳ පොළ කොන්දේසි තිබීම අවශ්‍ය ය. විශේෂයෙන් ලෝක වෙළඳපොළ සඳහා අප ඉලක්ක කරන්නේ නම් ඵලදායිකත්වය වැදගත් සාධකයක් වෙයි. ඊට හේතුව ඵලදායිකත්වය වැඩි අයට අපට වඩා අඩු මිලට භාණ්ඩ නිපදවිය හැකි නිසා තරගයෙන් අපට පරාජය හිමි වීම ය.

ගෝලීයකරණය වූ ලෝකයක කළමනාකරුවන් ආයතනයෙන් පිට ඇති පරිසරය සුදුසු ලෙස සකස් කිරීමේ වගකීම ද දැරිය යුත්තේ ඒ නිසා ය. වෙළඳ පොළ නිසි ලෙස වැඩ කරන විට හැම දෙනා ගොඩ ය. නැතිනම් ගොඩ යන්නේ වෙළද පොළට බලපෑම් කිරීමේ බලය ඇති ටික දෙනෙකු පමණකි.

පරිහානියට මග සළසන සාර්ථකත්වය


සාර්ථකත්වය උදෙසා සැවොම වෙහෙසෙති. කැප වෙති. එහෙත් සාර්ථකත්වය පරිහානියට ද මග පාදන බව දන්නේ සිතන්නේ කීයෙන් කීදෙනෙක් ද?

යම් සමාගමක් තරඟයෙන් සියළු ප්‍රතිවාදීන් පරදවා එම ක්ෂෙත්‍රයේ එකම සමාගම – ඒකාධිකාරය – බවට පත්වුවහොත් සිදු විය හැක්කේ කුමක් ද? දැන් තරගකරුවන් නැති නිසා තවදුරටත් ගුණාත්මක බව ඇති කිරීමට වෙහෙසීමට නුවුමනා වීම ය. නව ආකාරයන්ට හිතන්නට නුවුමනා වීම ය. සමාගමට කැමති මිලක් නියම කරමින් ඉතාම බාල මට්ටමේ නිශ්පාදන සපයමින් කලක් රැඳෙන්නට එයින් ඉඩක් ලැබෙන්නේ ය.

එය අවසන් වනු ඇත්තේ නව සමාගමක් නැවත වතාවක් තරග බිමට වැදීමෙනි.

ඒ වනවිට මුල් සමාගම කොතරම් අලස වී ඇත් ද කොතරම් අකර්ණම්‍ය වී ඇත් ද කොතරම් ජරාජීර්ණ වී ඇත් දැයි කිව හොත් තවදුරටත් එයට තරගයක් දීමට පුළුවන් කමක් නැත.

සාර්ථකත්වය විසින් එය නොමරා මරා දමා තිබේ. ප්‍රතිවාදියාට දැන් ඇත්තේ පහසු කාර්යයකි. ඒ නම් අර කී සමාගමේ අවසන් කටයුතු සූදානම් කිරීමට ය.

ප්‍රතිවාදීන් සිටීම හැම විටම අවදියෙන් සිටීමට අප පොළඹවයි. අපේම අභ්‍යන්තර සමගියට එය අත්‍යවශ්‍ය සාධකයක් වෙයි. අපට අලුතින් සිතන්නට ද අලුතින් කරන්නට ද එයින් පෙළඹවේ. ප්‍රතිවාදීන් මුළුමනින්ම ඉවත් කළ රටවල් ඉතා ඉක්මණින් තමන්ගේ අවසානය ළඟා කර ගත්තේ ය. ඒ ප්‍රතිවාදීන්ගේ කැරලි නිසා නොවේ. තමන්ගේම ඇතුළේ දුර්වලතා ප්‍රතිවාදීන් නැති තත්වයක් යටතේ ඔඩු දුවා වැඩුනු නිසා ය.

මෙයින් ගැලවිය හැක්කේ එකම ක්‍රමයකිනි.  ඒ ප්‍රතිවාදියෙකු සමග නොව තමන්ගේ ඊයේ දවස සමග තරග වැදීම මගිනි. තමන් සමගම තරගයට එළඹීම මගිනි. පරහකට ඇත්තේ සැමට එසේ කළ නොහැකි වීම ය. බොහෝ දෙනෙකුගේ තරගය තිබෙන්නේ අනුන් සමග ය.

පරිහානියට සාර්ථකත්වය ද මග පාදන බව දැන සාර්ථකත්වය සොයා ගියාට කමක් නැත. ඒ බව නොදැන ගියොත් අවසන් වන්නේ අපේක්ෂා නොකළ තැනකිනි. අන්ත පරිහානියෙනි.

දැන ගියොත් කතරගම. නොදැන ගියොත් අතරමග. නැත. එය මෙසේ නැවත ලිවිය යුතු ය. දැන ගියොත් සාර්ථකත්වයට! නොදැන ගියොත් සාර්ථකත්වය හරහා පරිහානියට!

මේ ඇහුන ද?


මැණිකේ, රත්තරනේ, පැටියෝ කියා සමහර සීයලා ආච්චිලාව හුරතල් කරන්නේ ආච්චිලාගේ නම අමතක වුනහම බවට කතාවක් තිබේ. එහෙම හුරතල් වෙන්නට ඇති ලජ්ජාව නිසා දෝ සමහර සීයලා ආච්චිලාට “මේ ඇහුන ද“ කියා ආමන්ත්‍රණය කරති.

“මේ ඇහුනා ද“ යන්න මෙසේ ආමන්ත්‍රණයක් වුනාට එය සන්නිවේදනයේදී නම් නැගිය යුතු වැදගත්ම ප්‍රශ්නයකි. මේ ප්‍රශ්නයට උත්තර සොයා නොගෙන සන්නිවේදකයෙකු තම පණිවුඩය ගැන සෑහීමකට පත් නොවිය යුතු ය.

ඇහුන්කන් දීම සන්නිවේදනයේ අමාරුම කොටස ය. කණට වැටෙන බොහෝ දේ ඇහෙන්නේ නැත. ඇහෙන සමහර දේ හිතට යන්නේ නැත. හිතට යන සමහර දේ එහි රැඳෙන්නේ නැත. ඒ නිසාම ප්‍රතිචාරයක් නොලැබුනොත් අප කී දෙය කීවේ ද යන සැකය ඉතිරි වේ. ඒ සැකය ඇති වනුයේ සැකය ඇති විය යුතු තැනම ය. එවැනි සැකයක් නැති අය පණිවුඩය කියා තමන් එය කිවුවේ යැයි හිතා ගෙන සිටිති. එහෙත් අහපු කෙනෙක් නැතැයි තේරුම් යන විට කෝච්චිය ගිහිල්ලා ය. ඒ අර්ථයෙන් ඇහුම් කන් දුන්නේ දැයි සොයා බලන එක වටීන්නේ ය.

පණිවුඩය ගියේ තුන්වෙනි පාර්ශවයක් හරහා නම් තාක්ෂණය භාවිතයෙන් නම් ඒ ගැන විපරම් කිරීම වඩාත් වැදගත් ය. වඩාත් වැදගත් යැයි කිව්වේ එහෙම නැතත් හගිස්සවා ගන්න එක අවශ්‍ය නිසා ය. සන්නිවේදනයේම වදන් වැල භාවිතා කරතොත් එයින් කියවෙන්නේ ප්‍රතිචාරයක වැදගත් කමයි.

ප්‍රතිචාරය නිසි ලෙස සමාලෝචනය කිරීමෙන් පණිවුඩය ගිය බව පමණක් නොව එය සන්නිවේදකයා අපේක්ෂා කළ ප්‍රතිඵල ළගා කර ගත් බව ද සහතික කර ගත හැකි ය. එසේ නොවේ නම් පණිවුඩය වඩාත් දියුණු කර පැහැදිලි කර සංස්කරණය කර යැවිය යුතු ය.

සමහර අසන්නෝ නිසි ලෙස ඇහුම් කන් දීමට සමත් නොවෙති. ඒ පණිවුඩය ලැබෙන අතර වාරයේ අවධානය වෙනත් යමකට යොමු කරන නිසා ය. පණිවුඩය අවසන් වන තෙක් ඉවසන්නේ නැතිව මුල් පියවර කීපයකින් ඒ ගැන නිගමනයකට බැස ඒ නිගමනය ගැන පමණක් සිතන නිසා ය. එයට උත්තර දිය යුත්තේ දැයි සිතමින් ඉතිරි කොටසට ඇහුම් කන් දීම මග හරින නිසා ය.

එවැනි අය සම්බන්ධයෙන් හොඳම ක්‍රමය වන්නේ ප්‍රශ්නයක් ලෙස සන්නිවේදනය ඉදිරිපත් කිරීම ය.

පණිවුඩයක් අප අමු අමුවේ යවන්නේ නැත. එය ලුණු ඇඹුල් දමා රස කර ඉදිරිපත් කෙරෙන්නේ ය. එය නිරුවතින් ඉදිරිපත් කරන්නේ නැත. ඉදිරිපත් කරන්නේ සළු පිළි අන්දලා ය. නිකම්ම දෙන්නේ නැත. දෙන්නේ ලස්සණ දවටනයක ඔතා ය. ඒ නිසාම පණිවුඩය මේ දවටනයෙන් සළුපිළි වලින් වෙන්කර අඳුනාගැනීමට ග්‍රාහකයා සමත් විය යුතු ය. බොහෝ දෙනෙක් මේ දවටනය ලිහා පණිවුඩය කුමක් දැයි තේරුම් ගනු වෙනුවට දවටනයට – සංකේත ගත කරන ලද පණිවුඩයේ බාහිර ස්වරූපයට – ප්‍රතිචාර දක්වති. ඒ නිසා ද පණිවුඩය ඔවුන්ගෙන් ගිලිහෙයි. මග හැරෙයි.

මේ දෙවර්ගයේම අය ඇහුම් කන් දීමේ අදක්ෂ ය. ඇහුම් කන් දීමේ දක්ෂ අය පවා වුවමනාවෙන්ම ඇහුම් කන් දීම මග හරින අවස්ථා ද අපට දැක ගත හැකි ය. ඔවුහු වුවමනාවෙන්ම කියන්නාගේ ඇස් මග හරිති. වෙන වැඩක් කරන නියාව හගවති. ලිපි ගොනුවක් දුරකථනයක් අතට ගනිති. අතරමග නිශ්ශබ්දතාවයේ දී සගයෙකුට යමක් කියති. හූ මිටි නොතියති. හදිසියේ ඕනෑ නැති කමක් පළකරමින් අදාළ නොවන ප්‍රතිචාරයක් කරති. ඔරලෝසුවට නෙත් යොමු කරති. වාඩිවී සිටියේ නම් නැගිට යෑමට තැත් කරති. මේ හැම එකකින්ම පළ කරන්නේ ඇහුම් කන් දීමට තමන්ගේ සූදානමක් නැති බව යි. ඔවුන්ගේ අදහස කරන සන්නිවේදනයට කෙසේ හෝ බාධා ඇති කිරීම ය.

මේ ඉගි තේරුම් ගැනීමට සන්නිවේදකයා වග බලා ගත යුතු ය. සමහර විට මේ හොර ගල් ඇහිඳීමේ අරමුණම සන්නිවේදකයා කුපිත කරවීම විය හැකි ය. ඒ සෙල්ලම මග හැරිය යුතු ය.

එවැනි අවස්ථාවක ද හොඳම ක්‍රමය වන්නේ ප්‍රශ්නයක ආකාරයෙන් පණිවුඩය ඉදිරිපත් කිරීම ය. එවිට ප්‍රතිචාරයක් දීම මග හැරීම අමාරු ය. සොක්‍රටීස් කියා ඇත්තේ ඉගැන්වීමේ හොඳම ක්‍රමය ප්‍රශ්න ඇසීම බව ය.

මේ ඇහුන ද කියන ප්‍රශ්නයට පමණක් නොව ඇහුනේ කුමක් ද යන ප්‍රශ්නයට ද නිසි පිළිතුරු නැතිව සන්නිවේදනයක් අවසන් නොකළ යුතු ය. ඒ ඇහුම් කන් දීම සන්නිවේදනයේ අංක එකේ ප්‍රශ්නය නිසා ය.