උපරිමය ලබා ගන්නට ගොස් අවමයත් අහිමි කර ගන්නා ආයතන

සමහරු කැමති ආයතන යන්ත්‍ර ලෙස දැකීමට ය. යන්ත්‍රයකට අමුද්‍රව්‍ය දැමූ විට එය නිශ්චිත ක්‍රියාවලියක් හරහා ගොස් නිමි ද්‍රව්‍ය නිපදවයි. දමන අමුද්‍රව්‍යවල අඩුපාඩුවක් නැත්නම් හදන නිමි ද්‍රව්‍ය ද අඩුපාඩුවලින් තොර ය.

එහෙත් බොහෝ අය නොසිතන කාරණය වන්නේ යන්ත්‍රයේ යාන්ත්‍රික දෝෂ තිබිය හැකි බව ය. යන්ත්‍රයක් සම්බන්ධයෙන් නම් එවිට කළ යුතු වන්නේ යන්ත්‍රය අලුත්වැඩියා කිරීම ය.

එහෙත් ආයතනයක යන්ත්‍රයක මෙන් නොව ඕනෑම විටක මේ දෝෂ මතුවිය හැකි ය. එය වරක් අලුත්වැඩියා කිරීම ප්‍රමාණවත් වන්නේ නැත. පුංචි එහාමෙහාවක දී එහි ක්‍රියාකාරිත්වය වෙනස් විය හැකි ය. එය යන්ත්‍රයකට වඩා පරිසරයට සංවේදී ය. කුඩා සුළගකින් සෙළවිය හැකි ය. ආයතනය නමැති යන්ත්‍රයේ settings සාමාන්‍ය යන්ත්‍රයකට වඩා ඉක්මණින් වෙනස් විය හැකි ය.

යන්ත්‍රයක් සම්බන්ධයෙන් නම් එහි ක්‍රියාකාරිත්වයේ අවුලක් නැති විට ප්‍රතිඵල නිරවද්‍ය ලෙස පුරෝකතනය කළ හැකි ය. එහෙත් මිනිසුන්ගෙන් සමන්විත ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් එවැන්නක් කළ නොහැකි ය. එහි ක්‍රියාකාරිත්වය අඩපන වන්නේ අර්බුදයකට යන්නේ සමහර විට කිසිසේත් නොසිතූ හේතුවක් නිසා ය. කිසිසේත් බලාපොරොත්තු නොවූ මොහොතක ය.

සමහර විට එය අපේක්ෂිත ප්‍රතිඵල ගෙන එන්නේ නැත. සමහර විට එය සැම දෙනා පුදුමයකට පත්කරමින් අනපේක්ෂිත ලෙස අති විශාල ප්‍රතිඵලයක් ගෙන එන්නේ ය.

එකයි එකයි එකතු කළ විට යන්ත්‍රයකට දෙක උත්තරය ලෙස ලැබෙන මුත් ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් එකයි එකයි එකතු කළ විට ලැබෙන උත්තරය සමහරවිට දෙකට අඩුවන්නටත් සමහර විට විස්මය ජනක ලෙස දෙකට වැඩිවන්නටත් ඉඩ තිබේ.

ආයතන තුළ සබඳකම් පවත්වන්නේ ගනුදෙනුවක ස්වරූපයෙන් නම් (transactional relationship) උත්තරය දෙකට වඩා අඩුවිය හැකි අතර සබදකම් පවත්වන්නේ විශ්වාසය පෙරදැරි කරගෙන වඩාත් පරිවර්තනකාරී ස්වරූපයෙන් නම් (transformational relationship) උත්තරය දෙකට වඩා අතිශයින් වැඩි විය හැකි ය.

ආයතන යන්ත්‍ර නොවෙතත් යන්ත්‍ර හැටියට සැලකුවහොත් යන්ත්‍රයකින් ලැබෙන ප්‍රතිඵලයටත් වඩා පහළ ප්‍රතිඵලයක් ලැබිය හැකි අතර ආයතනය යන්ත්‍රයක් වෙනුවට ජීවී දෙයක් එනම් මානුෂික දෙයක් ලෙස සැලකුව හොත් ඊට වඩා බොහෝ සෙයින් විස්මය ජනක ප්‍රතිඵල ද ඉන් ලැබිය හැකි ය.

ආයතනය යන්ත්‍රයක් හැටියට සළකන අය මතක තබා ගත යුතු කාරණය නම් යන්ත්‍රයක් හැටියට එය යන්ත්‍රයකට වඩා අතිශයින් දුර්වල බව ය. එය ජීවී පද්ධතියක් ලෙස යන්ත්‍රයකට වඩා අතිශයින් පොහොසත් බව ය. අතිශයින් ඔරොත්තු දිය හැකි බව ය. අතිශයින් බල සම්පන්න බව ය.

දෙවැනි ආකාරයේ ආයතනයක නායකත්වයක් සුපරීක්ෂකයෙකුගේ (supervisor) සීමාවෙන් ඔබ්බට යන අතර මිනිසුන් බලාත්මක කිරීම, ඔවුනට වගකීම් පැවරීම, ඔවුන් දිරි ගැන්වීම, ඔවුන් කෙරේ විශ්වාසය පළ කිරීම, ඔවුන්ට නව අත්හදා බැලීම් කිරීමට ඉඩ හසර සැළකීම සහ ඔවුන් කෙරෙහි ගෞරවයෙන් සැළකීම යන කාරණා මත වැඩි බරක් තැබීමට කැමති වෙයි.

එවැනි ආයතනයක් ඉලක්ක පිළිබද එකඟතාවයන් ලබා ගැනීමට හෝ ඒ මත පදනම්ව කාර්යසාධන ගිවිසුම්වලට (performance contract) එළඹීමට හෝ උත්සුක වන්නේ නැත. එවැනි ගනුදෙනු ඇත්තේ ආයතන යන්ත්‍ර හැටියට සළකන නායකත්වයන් යටතේ ය.

ආයතන යන්ත්‍ර නොව ජීව පද්ධති ලෙස සළකන නායකත්වයන් හැකි ඉහළම ඉලක්කයන්ට යෑමට මිනිසුන්ට දිරි දෙන අතර එසේ ඉලක්ක ලඟා කර ගත් අයට ගරු බුහුමන් ලබා දේ. සමහර විට නොසිතූ නොපැතූ ප්‍රතිලාභ ද පිරි නමයි. දෙපැත්තෙන් මොන පැත්තකවත් නිශ්චිත පොරොන්දු නැත. එහෙත් වැඩ කරන අයට උපරිම නිදහසත් ප්‍රතිඵල සදහා අතිවිශාල ප්‍රතිලාභත් ලැබෙන්නේ ය.

ලංකාවේ අපට පුරුදුව ඇත්තේ ගනුදෙනුවක විදිහට සියල්ල කිරීමට ය. එය අවමය ලබා ගැනීමට හේතු වේ. එහෙත් ප්‍රශ්නය එය කවදාවත් ලගා කර ගත හැකි උපරිමය ලඟා කර ගැනීම සඳහා පෙළඹවීමක් ඇති නොකිරීම ය.

එක තැන රවුමට කැරකෙන….. කළමනාකරුවෝ!

කළමනාකරුවන්ගේ කාලය ද ඔවුන් සතුව ඇති සම්පත් ද සීමිත ය. ඒ නිසාම කවරකට ප්‍රමුඛතාවය දිය යුතු ද යන්න ඔවුන් විසින් නිතිපතා තීරණය කළ යුතු කාර්යයක්ව තිබේ.

ප්‍රමුඛතාවය දිය යුත්තේ සේවා ලාභීන්ට ද සේවකයන්ට ද? අද දවසේ ලාභය වැඩි කර ගැනීමට ද හෙට දවසේ දියුණුවට ද (වෙළදපොළ උරුමය වැඩි කර ගැනීමට ද)? තිබෙන කුසලතාවලින් ප්‍රයෝජන ගැනීමට ද නැති කුසලතා සංවර්ධනයට ද? සේවකයන්ගෙන් උපරිමය ලබා ගැනීමට ද ඔවුන් සතුටින් තබා ගැනීමට ද?

බොහෝ දෙනෙකු මේ ප්‍රශ්නයේ දී එක් පැත්තක් ගනිති. උදාහරණයක් ලෙස විශේෂයෙන් පුද්ගලික අංශයේ බොහෝ දෙනෙකු සේවකයන් හා සේවාලාභීන් අතරින් තෝරාගනු ලබන්නේ සේවා ලාභීන්ව ය. මක් නිසා ද යත් ව්‍යාපාරයට ආදායම එන්නේ ඔවුන්ගෙන් නිසා ය. සේවකයන් ඇත්තටම සළකනුයේ වියදමක් ලෙස ය. එවිට සිදු වන්නේ කුමක් ද? සේවකයන් නොසළකා හරිනු ලැබීම ය. ඔවුන් කළකිරීමට පත් වීම ය. ඒ කළකිරීම සේවකයන් උතුරා හරිනු ඇත්තේ සේවාලාභීන් මත ය. ඒ තත්වය යටතේ යහපත් සේවයක් අපේක්ෂා කළ නොහැකි ය.

බොහෝ රජයේ ආයතනවල නම් සිදුවන්නේ මෙහි අනෙත් පැත්ත ය. ඔවුන් ගනු ලබන්නේ සේවකයන්ගේ පැත්ත ය. ඒ නිසාම සේවා ලාභීන්ගේ උදහසට පත් වෙන රජයේ ආයතන පෞද්ගලිකකරණය කරන්නට යැයි මතයක් සමාජ ගත වෙන්නේ ය.

දෙකින් එකක් තෝරාගැනීම වෙනුවට කළ යුත්තේ දෙකම එකවිට කිරීම ය. බොහෝ දෙනෙකුට වැඩ දෙකක් එකට කරන්නට බැරි ය. ඒ නිසාම සමානව සැළකිය යුතු තැනක ඔවුහු එකකට ප්‍රමුඛත්වය දෙන්නට ගොස් අමාරුවේ වැටෙන්නෝ ය.

අද දවසේ ලාභය වෙනුවෙන් හෙට දවසේ වර්ධනය නොසළකා හරින ආයතනවලට ද හෙට දවසේ වර්ධනය වෙනුවෙන් අද දවසේ ලාභය ඉවතලන ආයතනවලට ද අත්වන්නේ එකම ඉරණමකි. එකම වෙනස ඒ ඉරණමට ඔවුන් ළඟා වන්නේ මාවත් දෙකකින් වීම ය. මුල් වර්ගයට අයත් අය ලාභය උපරිම කරගන්නට ගොස් පාරිභෝගිකයන් හා සේවා ලාභීන් ප්‍රතිවාදීන් වෙතට තල්ලු කිරීමෙන් පස්ස බිම ඇණ ගන්නා අතර දෙවැනි වර්ගය මුදල් අර්බුදයන්ට ලක්ව බංකොළොත් වන්නෝ ය.

ඉතිරි කාරණා සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍ය වන්නේ මෙයයි. එකක් අමතක කොට අනෙක වැළද ගැනීමට බැරි කරුණු සම්බන්ධයෙන් ප්‍රමුඛතාවය සොයන්නට යෑම මෝඩකමකි. කළ යුතු වන්නේ දෙකම තුලනය කරගනිමිනි ඉදිරියට යෑම ය.

කකුළ් දෙකෙන්ම ඉදිරියට යන්න ඕනෑ තැනක එක කකුළක් හැම විටම අනෙකට වඩා ඉදිරියෙන් තියන්නට ගියොත් සිදුවන්නේ රවුමක කැරකීමට ය. එක තැන කැරකීමට ය.

ඉදිරියට යන්නට නම් පියවර දෙකම සමාන ප්‍රමාණයන්ගෙන් ඉදිරියට යා යුතු ය. මේ අවබෝධය ඉක්මණින් ලබා ගැනීම ඉදිරියට යන්නට වුවමනා කළමනාකරුවන් විසින් කළ යුතුව තිබෙන්නේ ය.