සැබෑ වෙනසක් සදහා ගනු ලබන තීරණ හැම විටම අමාරු ය

සමහර තීරණ, ගැනීමට හරිම පහසු ය. ඒ හැම දෙනෙකුගේම කැමැත්ත ලැබෙන තීරණ ය. සමහර තීරණ අමාරු ය. ඒ තීරණාත්මක ටික දෙනෙකු අමනාප වීමේ තීරණ ය.

බහුතරයක් අකමැති තීරණ ගන්නවාට වඩා අමාරු තීරණාත්මක ටික දෙනා අකමැති තීරණ ගැනීම ය.

ඕනෑම ආයතනයක අනවශ්‍ය ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන් ප්‍රමාණයෙන් 20% ට අඩු ය. එහෙත් ඔවුන් ඇති කරන ප්‍රශ්නවල බලපෑම මුලු ප්‍රශ්නවල බලපෑමෙන් 80% ඉක්මවයි. අප ඉහත කී තීරණාත්මක ටික දෙනා ප්‍රශ්නවලින් 80%ට වගකියන 20% දෙනා ය.

මේ අප සොයාගත්තක් නොවේ. පැරටෝ නම් විශ්ලේෂකයාගේ පර්යේෂණවල ප්‍රතිඵලයකි. මෙය කළමනාකරණයේ හදුන්වනුයේ පැරටෝ මූලධර්මය නමිනි.

ඒ මූලධර්මයටම අනුව ආයතනයක වැඩිම දායකත්වය (80%කට වඩා වැඩි දායකත්වය) ලැබෙන්නේ ද ආයතනයේ 20% ක පමණ පිරිසකගෙනි. මේ පිරිස අප සදහන් කළ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ගේ ප්‍රතිපක්ෂයයි.

කළමනාකරුවෙකු කළ යුත්තේ මේ වැඩිම දායකත්වය ලබන 20%ට වඩා හොදින් වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් තැනීම ය. එහෙත් ඒ සදහා වැඩ නොකර ප්‍රශ්න ඇති කරන 20% අමනාප කරගන්නා තීන්දු ගැනීමට වුව සිදුවිය හැකි ය.

ප්‍රශ්න අවම කරන්නට ගියොත් ඒ පරිසරය සෑදිය නොහැකි ය. ඒ නිසාම නායකයෙකු මේ මාවත් දෙකින් එකක් තෝරාගත යුතු ය.

• කළ යුත්තේ ප්‍රශ්න අවම කිරීම ද?
• නැතිනම් දායකත්වය උපරිම කළ හැකි පරිසරයක් සාදා එලඹෙන ප්‍රශ්නයන්ට මුහුණ දීම ද?

ප්‍රශ්න ගැන බියෙන් සැලෙන නායකයන් තෝරාගන්නේ ප්‍රශ්න අවම කරන පහසු මග ය. එහෙත් අවාසනාවකට ඒ මග වැටී ඇත්තේ නිර්මාණශීලි දායකත්වයේ ගෙල හිර කරන යාන්ත්‍රණයක් බිහිකිරීම හා පවත්වාගෙන යෑම හරහා ය.

සැබෑ වෙනසක් සදහා අභීත තීරණ ගැනීම කළ යුතු වුව ද එය අපහසු ය.

ඒ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ට මේ කාණ්ඩ දෙකටම අයිති නැති 60% උසි ගැන්වීමට කාල වේලාව හා උනන්දුව ඇති බැවිනි. ප්‍රතිඵල ඇති කරන දායකත්වය දෙන්නන්හට ඒවාට උත්තර දීමට කාලවේලාවක් හෝ උනන්දුවක් නැති වීම නිසා ද ප්‍රශ්නයක් විශාල කොට දක්වන්නට ඒ හරහා උදාසීන 60% උසිගන්වන්නට මේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට වැඩි ඉඩක් ලැබේ.

නායකයන් අභිත තීරණ ගැනීමේදී මේ ගැන ද සංවේදී විය යුතු ය. එයින් අදහස් කරන්නේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට දිනුම දී අකුලා ගත යුතු බව නොවේ. ඔවුන්ව නිසි ලෙස කළමනාකරණය කළ යුතු බව ය.

අඩුවශයෙන් උදාසීන 60% මත ඔවුන්ගේ බලපෑම අවම කිරීමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. ඔවුන් බහුතරයෙන් වෙන් කොට තනි කළ යුතු බව ය.

නායකයින්ගේ දෙකේ කොළේ වැඩ

සමහර නායකයන් හිතන්නේ තමන්ගේ කාලය තරමට තමන් යටතේ ඉන්නා අයගේ කාලය නොවටිනා බව ය. ඒ නිසාම සෙසු මිනිසුන්ගේ කාලය පිළිබදව තමන් කිසිදු තැකීමක් නොකරන බව සමහර නායකයෝ ප්‍රදර්ශනය කර පෙන්වති‍. ඉතා ඉක්මණින් අවසන් කළ හැකි ගනුදෙනු පවා එසේ අවසන් නොකර හැකිතාක් පමා කර අවසන් කරනු එවන් විටෙක දකින්නට පුලුවන.

ඔවුන් රස්තියාදු කළ තරමට නායකයාට වැඩි වටිනාකමක් ලැබෙන බව සිතා කටයුතු කිරීම එයට එක් හේතුවකි.

තමන් නායකයා බව පෙන්වීමේ එක් ක්‍රමයක් ලෙස ද මෙය භාවිතා කරනු පෙනේ. නායකයා කරන්නේ කුමක් ද එය ඉවසිය යුතු ය යන නියමය මෙහිදී ක්‍රියාත්මක වනු දකින්නට පුලුවන. සමහර විට ඉතා අමන ආකාරයට වැඩ කරමින් එය ඉවසා වදාරනු දැක සතුටක් විදීමට ද සමහර නායකයින් කැමති ය. එකත් පස්ව සිට මුවින් නොබැන මේ අමනකම් නරඹමින් ඉවසනු දැක සතුටු වන නායකයින් මට හමුව තිබේ. යටහත් පහත් භාවය මැනවින්ම ප්‍රදර්ශනය කර පෙන්වන්නේ සීමාවකින් තොරව ක්‍රියාත්මක වන මේ අමනකම ඉවසීම හරහා ය.

සමහර නායකයින් හමුවන්නට යන අයට දැක ගන්නට ලැබෙන්නේ මිනිසුන් පිරිවරාගෙන ඉන්නා එහෙත් ඒ කිසිවෙකුගේ වැඩකට අවධානය යොමු නොකරන ඔවුන් ප්‍රේක්ෂකයන් ලෙස සළකමින් සිය පම්පෝරිය ගසන විට කරබා ගෙන අසා සිටිනා අනුගාමිකයින් දැක ප්‍රීතියෙන් පිනා යමින් සිටින නායකයෙකි. ඔබ එසේ ගිය කෙනෙක් නම් ඔබට ද සිදුවන ඇත්තේ මේ ප්‍රේක්ෂකාගාරයේ අසුනක් ගෙන මේ නාටකය නැරඹීමට ය.

ටික වෙලාවකින් පෙනෙනු ඇත්තේ අනුගාමිකයින්ගේ කාලය ගැන පමණක් නොව තමන්ගේ කාලය ගැන පවා නායකයාට වගේ වගක් නැති බව ය.

ඔබ මේ ඉදිරියෙන් ඉන්නා නායකයා හොදින් විමසුවොත් ඔබට පෙනෙනු ඇත්තේ අතිශය අනාරක්ෂිත භාවයෙන් පෙළෙනා හීනමානයෙන් පෙළෙනා අතිශය දුර්වල චරිතයකි. පුම්බන්නට පුම්බන්නට පුස්සම ප්‍රදර්ශනය වන චරිතයකි. ධුරයේ බර දරා ගත නොහැකිව සසලව සිටිනා දුර්වල මනුස්ස ප්‍රාණියෙකි.

ප්‍රශ්නය නම් ඔහුගේ ප්‍රශ්නය ඔහු අප පිට පටවමින් සිටීම ය. ඔහු විශ්වාසය ගොඩ නගා ගන්නේ අපට පාන මේ රැගුමෙන් වීම ය. එය ඉවසා හිදින්නට හිදින්නට ඔහු තවත් හරිබරි ගැසී සිය රැගුමේ යෙදෙනු ඇත.

නායකයෙකු නිසා ඔබ මේ තත්වයට පත්වෙයි නම් කළ හැකි හොදම දෙය අංග චලනයෙන් මේ කෝලම අනුමත නොකරන බව දක්වා සිටීම ය. ඈනුම් ඇරීම ය. වෙනතක් බැලීම ය. එය තම රැගුම අවසන් කරන්නට එවැනි නායකයා යොමු කරන්නට ඉඩ තිබේ.

එහෙත් ගැටලුව ඇත්තේ ඔහු ඔබව සතුරෙකු ලෙස ඉන්පසු සළකනු ලැබීමට ඉඩ කඩක් මතුවීම ය. ඔබ වෙනත් ආකාරයක බල මූලාශ්‍රයක් සහිත නම් මිසක මේ උපාය හරියන්නේ නැත.

ඒ නිසාම තනතුරෙන් ඔබට ලැබී ඇති බලයට වැඩි වටිනාකමක් එකතු කළ හැකි වෙනත් බල මූලාශ්‍රයන්ගේ පිහිට ඔබට ලබා ගැනීමට සිදුවේ. එසේ නැතිව ඈනුම් ඇරීමට යෑම ගුණ දායක වෙන එකක් නැත.

තාවකාලික පසු බැසීම් (Retreat in battle) හා පරාජය (Defeat in war) අතර වෙනස

මේ ජයග්‍රාහකයාගේ සමයයි. මිනිසුන් හඹා යන්නේම ජයග්‍රහණයන්ම ය. එය නරක නැත. නරක පැරදුනහම සිදුවන අපේක්ෂා භංගත්වයට යටත් වීම ය.

යමක් පරාජයක් ද තාවකාලික පසුබැසීමක් ද යන්න තීරණය කරන්නේ ඒ සිද්දිය විසින් නොවේ. ඒ සිද්දියට යටත්වන පුද්ගලයා විසිනි.

යමෙකු පරාජයක් ලෙස හගින දෙයක් තව කෙනෙකුට දැනෙන්නේ තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස ය.

යම් සිද්දියකින් ජය අත් නොවුව ද එයින් යමක් ඉගෙන ගන්නාට එය තාවකාලික පසුබෑමක් වේ. එයින් ඉගෙන නොගන්නාට නම් එය සැබැවින්ම පරාජයකි.

ඒ නිසා නොදිනූ විට තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස යමෙකුට එය ගත හැක්කේ ඒ හරහා ඉගෙන ගනිතොත් ය. නැත්නම් ඔහු එය තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස බාර ගත්තේ වුව ද ඔහු පැරදිලා ඉවර ය.

දිනන්නට නොහැකි වූ යමකින් ඉගෙන නොගන්නා හා එය පරාජයක් ලෙස දැක කළකිරෙන්නා හට ජීවිතය වද කදවුරක් වන අතර වැරදීමකින් ඉගෙන ගන්නාට ඒ වැරදීම අගනා පාසැලක් වන්නේ ය.

ඒ නිසාම අවසානයේ නොදිනූ යමක් පරාජයක් ද තාවකාලික පසුබැසීමක් ද යන්න තීරණය කරනු ඇත්තේ අපේ ආකල්පයන් හා එවැන්නක් කෙරෙහි අප දක්වන ප්‍රතිචාරය අනුව ය.

වැරදීම් තුළින් ඉගෙනිමු. වැරදීමක් පරාජයක් ලෙස නොව තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස සළකන්නට පුරුදු වෙමු. ඊළග වතාවේ ජය අපට අත්වෙනු ඇතැයි විශ්වාස සහගත වෙමු. ඒ වෙනුවෙන් කැප වෙමු. වැඩ කරමු.

එයින් අදහස් කරන්නේ ජයග්‍රාහයකයාට ඉගෙන ගන්නට දෙයක් නැති බව ද? සත්තකින්ම නැත. ජය තහවුරු කර ගැනීමට නම් දිගින් දිගට ඉගෙන ගත යුත්තේ ය. නැතිනම් ජය අතිශය තාවකාලික සංසිද්ධියක් පමණක් වනු ඇත්තේ ය.

ජයෙන් උද්දාමයට පත්ව ඉගෙනීම අත් හැරි සරසවි ගිය බොහෝ දෙනෙකු ජීවිතයෙන් පරදිද්දී සරසවියට වරම් නොලැබූ මිනිසුන් ඔවුන් පසු කර බොහෝ ඉදිරියට යෑමේ හේතුව ඇත්තේ මෙහි ය. ජය සමරමින් දිගින් දිගට දිවි ගෙවීමට උත්සහ කරන අයට මෙයින් ඉගෙන ගත හැකි පාඩම් බොහෝ ය.

ඉගෙනීම අත්හරින්නාගේ ජය ද තාවකාලික බව ඒ අතුරින් වඩාත් වැදගත්ම පාඩම ය.

පරීක්ෂා නොකරන කෙනෙක් ද නැත. එහෙමට පරීක්ෂාවක් ද නැත. මේවා අපේ වැඩ ය! රට ලංකාව ය!

රජයේ දෙපාර්තමේන්තුවල වැඩ හරියට නොකෙරෙන නිසා ඒවා නිසි ලෙස කරන්නේ දැයි බැලීමට විවිධ පුද්ගලයින් හා කණ්ඩායම් මෙන්ම ඊටම වෙන්වූ ආයතන ද පත් කර තිබේ.

ඕනෑම දෙපාර්තමේන්තුවක් සතුව අභ්‍යන්තර විගණන අංශයක් තිබේ. ඊට අමතරව විගණකාධිපතිවරයාගේ දෙපාර්තමේන්තුවේ අධීක්ෂණයට ද එවැන්නක් ලක්වේ. අමාත්‍යංශය ද හදිසි වැටලීම් අංශයක් පවත්වාගෙන යන අතර ජනාධිපති කාර්යාලයේ විශේෂ විමර්ෂන ඒකකකයකින්ද වැඩ පරීක්ෂා කරනු ලැබේ. මීට අමතරව අල්ලස් හා දූෂණ කොමිසමේ පරීක්ෂාවන්ට ද ඔවුන් යටත් ය.

ඒ දෙපාර්තමේන්තුවේ විවිධ අංශ ප්‍රධානීන්ගේ අධීක්ෂණයට අමතරව වශයෙනි. ඊටත් අමතරව වරින්වර පරීක්ෂාවේ යෙදෙන අමාත්‍යංශයේ නිලධාරීන්ගේද අධීක්ෂණයට අමතර වශයෙනි.

මීට අමතරව ප්‍රාදේශීය වශයෙන් මේ වැඩ දිස්ත්‍රික් ලේකම් වරයාගේ අධීක්ෂණයට ද ප්‍රාදේශීය ලේකම් වරයාගේ අධීක්ෂණයට ද ලක්වේ. ඒවා දිස්ත්‍රික් සංවර්ධන සභාවේද දිස්ත්‍රික් සම්බන්ධීකරණ කමිටුවේ ද විමසුමට අමතර වශයෙනි.

ඒ පැත්තේ බලගතු ඇමතිවරුන් ද මන්ත්‍රීවරු ද සමහරවිට පළාත් සභා හා ප්‍රාදේශීය සභා මන්ත්‍රීවරු ද මේ අධීක්ෂණයට හවුල්වේ. ඒ විෂය බාර අමාත්‍යවරයාගේ හදිසි පරීක්ෂාවන්ට ද අමතර වශයෙනි.

මෙහෙම බැලුවහම පරීක්ෂා නොකරන කෙනෙක් නැති තරම් ය. එහෙත් වැඩ දිහා බැලුවහම නම් පෙනෙන්නේ එහෙමට පරීක්ෂා කරන කෙනෙක් ද නැති බව ය.

සමහර විට වැඩ කරනවාට වඩා වැඩි වෙලාවක් මේ පරීක්ෂකයන්ගේ ප්‍රශ්නවලට උත්තර දීමට වැය කරන අවස්ථා ද තිබෙන්නේ ය. ඒ වුනාට හරි ප්‍රශ්න කවුරුවත් අහන පාටක් ද නැත. වැඩ කරන්නට ටික දෙනෙකුත් සුපරීක්ෂණයට කප්පරක් සෙනගත් හිටියාම එය කළමනාකරණ මූලධර්මයන්ට ගැලපෙන්නේ නැත. එහෙත් වැඩේ වෙන්නේ නැතිනම් වැඩය කොහොම හරි කර ගත යුතු නිසා කළමනාකරණ මූලධර්ම ගැන එලවලා යන කෙනෙක් ද නැත.

ප්‍රශ්නයක් තිබුනේ ය. උත්තර ද ලැබුනේ ය. ප්‍රශ්නය එහෙමම ය. දැන් අමතර ප්‍රශ්න රාශියක් ද ඊට එකතු වී තිබේ. රට ලංකාව ය.

ප්‍රශ්නය ඇත්තේ බල්ලාගේ වැඩේ බූරුවා කිරීමේ ය.

පහලදී  සුපරීක්ෂණයට ලක් කළ යුත්තේ වැඩ ය. මැදදී සුපරීක්ෂණයට ලක් කළ යුත්තේ මිනිසුන්ව ය. ඉහල දී සුපරීක්ෂණයට ලක් කළ යුත්තේ වැඩ කරන ක්‍රම විදි ය.

අවාසනාවට ඉහල උදවිය කරන්නේත් වැඩ සුපරීක්ෂණය කිරීම ය. මැද කරන්නේත් ඒකම ය. ඒ නිසා ක්‍රම විදි සුපරීක්ෂණයට පමණක් නොව මිනිසුන් සුපරීක්ෂණයට ද මිනිසුන් නැත.

ඒක ඉතින් අපේ අවාසනාව ය.