අතීත අවතාරවලින් මෙහෙයවන කළමනාකරුවන්


මියගිය පැරණි අතීතය අදට වඩා හොද යැයි සිතන කළමනාකරුවෝ ඒ අතීත ශ්‍රී විභූතිය නැවත සිය ආයතන තුළට ගෙන ඒම මගින් වඩා සාධනීය ප්‍රතිඵල අයත් කර ගත හැකි යයි සිතති. ඒ සදහා ඒ පැරණි ක්‍රියාමාර්ගම – ඉවත් කළ පැරණි පිළිවෙත්ම- නැවතත් පණ ගන්වනු සමහර ආයතනවල දී දැකිය හැකි ය.

උදාහරණයක් ලෙස මුද්දර හරහා රජයට ආදායම් එකතු කළ කාලයක් තිබිණි. එයින් ඇතිවන අකාර්යක්ෂමතාවය ද අපහසුව ද සළකා එය ඉවත්කරන්නට පසු කලෙක රජය තීරණය කළේ ය. එහෙත් ඒ අත්හැර දමන ලද පිළිවෙත නැවතත් ගෙනෙන ලද්දේ ය.

මේ යටතේ රු 5 ක මුද්දරයක් ඇලවූ ලියුමක් මට මහජන පුස්තකාලයෙන් ලැබිණි. එයින් කියා තිබුනේ මා විසින් බාර දෙන පොත්වලට ගෙවීම් කටයුතු එකලසක් කරනු පිණිස මහජන පුස්තකාලයට පැමිණ රු 5 ක මුද්දරයක් උඩ අත්සන තබා යා යුතු බව ය. ඒ ලියුම සදහා රු 5 මුද්දරයට අමතරව ලියුම් කවරයක් ඒ 4 කඩදාසියක් යොදා ගෙන තිබුන අතර ලියුම ටයිප් කර අදාළ ලේඛනවල සටහන් කිරීමට අමතර වෙහෙසක් කාලයක් ගෙන තිබුනේ ය. ලියුම් බෙදන කාර්යාලවලට වැඩි වැඩක් ද එයින් ලැබෙන්නට ඇත.

මේ සදහා මට ද පිරිවැයක් ඇත්තේ ය. මගේ රාජකාරියේ හැටියට මට මේ සදහා බස් රථයක යා නොහැකි ය. එහෙත් මට මුදලක් ලැබෙන නිසා මෝටර් රථයට මා වැය කළ පෙට්‍රල් ප්‍රමාණය සාධාරණ යයි මොහොතකට සිතුවත් ඒ සදහා රටට වියදම් කරන්නට වෙන විදේශ විනිමය හා පරිසරයට වෙන හානිය ගණන් බැලිය යුතු ය.

හැම ආයතනයක්ම සිතන්නේ අපට කළ යුතුව ඇත්තේ ඒ ආයතනයට සම්බන්ධ වැඩ පමණක්ය කියා ය. ඒ නිසා දරුවාගේ පාසලේ සිට සබදකම් පවත්වන හැම ආයතනයක්ම අපගෙන් බොහෝ රාජකාරි බලාපොරොත්තු වේ. මේ සියල්ලට නිවාඩු දමන්නට ගියොත් නිවාඩු ඉම්පෝට් කරන්නට සිදුවේ. ඒ නිසා දැන් මේ වැඩේට යායුත්තේ කාර්යාලයේ වෙලාවෙන් කොටසක් හොරා ගෙන ය. එවිට සිදුවන්නේ මා මුණ ගැසීමට එන බොහෝ දෙනෙකු රස්තියාදු වීම ය.

රු 5 ක් ආණ්ඩුවට ලබා ගැනීමට ගන්නා වෙහෙස මහන්සිය හා ඉන් ඇතිකරන නාස්තිය ගැන හිතන විට මේ පැරණි පිළිවෙත නැවත හදුන්වාදුන් අයගේ මොළය පරීක්ෂා කළ යුතු යැයි නොසිතේ ද? පසු කලෙක මේ මුද්දර වැඩ පිළිවෙලට නැවත සංශෝධනයක් ගෙනෙන ලද්දේ වුව ද එය මුලුමනින් ඉවත් කර නැත.

එක් කලෙක වලංගු වූ දෑ ඊළග වකවානුවේද ඒ ආකාරයටම වලංගු වේ යැයි සිතීම නිසා ආයතන අර්බුදයන්ට ගිය විට ඒ තේරුම් ගැනීමට සමහර විට පමා වූවා වැඩි වන්නට පුලුවන.

ඒ වනවිට මියගිය අවතාර ලෙස නැවත පනගන්වනු ලැබූ පිළිවෙත් හා ක්‍රියාමාර්ග ජීවත්වන මිනිසුන්ට වින කැට හමාර ය.

අතීතය යනු වෙනත් සන්දර්භයකි. වත්මන සන්දර්භය හමුවේ ඒ පැරණි පිළිවෙත්ම අනුගමනය කරන්නට යෑමෙන් අතීතයේ ලබාගත් ප්‍රතිඵලයම ලැබෙන්නේ අතිශය කලාතුරකිනි. එය පරිගණක හා අන්තර්ජාලවලින් සමන්විත ලෝකයට දිසාපාමොක් ඇදුරෙකු හදුන්වා දෙන්නට හදන උත්සහය සේ ය.

තීරණ ගැනීමේ ස්ථාන අරක් ගෙන සිටින කළමනාකරුවන් මේ බව වටහා ගන්නේ නම් රටේ පමණක් නොව ආයතනවල ද ඵලදායකත්වය බොහෝ සෙයින් වැඩි කළ හැක්කේ ය.

ප්‍රශ්නයකට උත්තර තමා දන්නා අතීතයෙන් සෙවීම පහසු ය. එහෙත් එයින් ලැබෙන උත්තරය උත්තරයක් නොවන්නට ඉඩ තිබේ. ඒ වෙනුවට අලුත් ප්‍රශ්න ගණනාවක් එයින් ඇති කරනු ඇත්තේ ය. කළමනාකරුවන්ට පරිකල්පන ශක්තියක් තිබිය යුතු යැයි කියන්නේ ඒ නිසා ය. බොහෝ විධිමත් අධ්‍යාපන ආයතන තමන් ගොඩනගන සිසුන්ගේ මනස තුළ එහෙව් එකක් හදන්නට කිසිදු උත්සහයක් ගන්නේ නැත. ඒ නිසාම පරිකල්පන ශක්තිය සහිත කළමනාකරුවන් විධිමත් අධ්‍යාපන සහතික ලාභීන් අතරින් සොයා ගැනීම අමාරු ය.

කළමනාකරණය සිංහලෙන් – කුලමල තියෙන්නෙ ගමේ විතර ද?


ආයතනවල ඉන්නේ අයියල අක්කලා නංගිලා මල්ලිලා පමණක් නොවේ. සමහරවිට කල්ලි කණ්ඩායම් ද ඒවායේ සුලබ ය. හරියට ගමේ තියෙන කුල ගොත් අනුව සැකසුනු සමාජ සබදතා මෙන් ය.

වමෙන් ගියත් අපි දකුනේ! මෙසේ ලියා තිබුනේ නම් ලොරියක ය. ඒත් මෙහෙම හණක්  නොගැහැව්වත් මෙහෙම ආඩම්බරයෙන් කියන අය ආයතන ඇතුළේ ඇත. දකුණේ විතර ද උතුරේ අයියලා ද හැසිරෙන්නේ වෙනම කුල ගෝත්‍රයක් වගේ ය. කල්ලි කණ්ඩායම් ගැහෙන්නේ පළාත අනුව පමණ ද?

නැත. ගිය පාසල අනුව ද ආයතනවල උදවිය කල්ලි ගැසෙති. එකම පාසැලෙන් සැළකිය යුතු පිරිසක් සිටියොත් මේ භේදය වරදින්නේ නැත.

ආගම ද ජාතිය ද කල්ලිවලට හොද පදනමකි.

සමහරවිට තමන්ගේ වෘත්තීය විශේෂඥතාවය ද මෙසේ රංචුවක් ලෙස එක් රැස්වීමට කියාපු පදනමකි. දොස්තරවරු වෙනම ය. හෙද හෙදියන් වෙනම ය. දොස්තරවරුන් අතර ද විදේශ උපාධිලැබුවෝ වෙනම ය. මෙරට උපාධි ලැබුවෝ වෙනම ය. මෙරට උපාධිලැබූවන් අතර ද උපාධිය හැදෑරූ සරසවිය පදනම් කරගෙන බෙදීම් ඇති කර ගත හැකි ය.

මේ කුල ගොත් නිසා තමන්ගේ එකා බලා ගැනීමත් අනෙකාට පොඩි පහේ කැපිල්ලක් දැමීමත් සිදු වේ. විධිමත් සංවිධානයේ අරමුණු පරාජය කරමින් වුව ද තමන්ගේ රංචුවේ ඕනෑ එපාකම් ඉටුකරගැනීමට ඒ අනුව බොහෝ කටයුතු සිදුවේ.

මතුපිටින් බැලුවහම නම් පෙනෙන්නේ තමන්ගේ එකා බලාගැනීමේ උත්තුංග කාර්යයට මේ අය අත ගසා ඇති සැටියෙකි. එහෙත් සැබෑ ලෙස කෙරෙන්නේ සුදුසුකම් නැති වුව ද තමන්ගේ එකාට ඉඩ හසර විවෘත කර ගැනීමත් ඔහු හෝ ඇය වෙනුවෙන් කරන පෙනී සිටීම තුළ වෙනත් කණ්ඩායම්වල දක්ෂයින් හා සුදුස්සන් කැපී කොන්වීමත් ය.

ආයතනයක් ඉදිරියට යන්නේ මෙවැනි කුලමලවලට ඇති ඉඩකඩ අහුරන්නට හැකි නායකත්වයක් ලැබෙතොත් ය. නැත්නම් විධිමත් ආයතනයේ පැවැත්ම පරිහානියට පත් කරමින් වැඩෙන පිළිලයන් බවට මේ කල්ලි පත්වනු ඇත්තේ ය.

පැරණි ගම් ලෙස ක්‍රියාත්මක වන බොහෝ ආයතන නූතන විධිමත් ආයතන බවට පෙරලීමේ වගකීම මේ නිසා ආයතන නායකත්වයට දරන්නට සිදු වේ. අවාසනාවකට එහෙම භූමිකාවක් තමන්ට ඇතැයි බොහෝ ආයතනවල නායකයින් දන්නේ නැත. තවත් සමහර වෙලාවට නායකයා ද මේ කියන අවිධිමත් කල්ලියක සමාජිකයෙක් බවට පත්ව කුණුගොඩට එක්වන තවත් කුණුපයක් බවට පත්වෙයි. එතකොට ආයතනයට දෙයියන්ගේම පිහිට ය!

ආයතනවල ඉන්නා අයිය මලෝ හා අක්ක නගෝ


සරසවියේ අප උගන්නා කාලයේ අපට වඩා වසර කීපයක් ජේෂ්ඨ අයටත් අපට වඩා වසර කීපයක් කනිෂ්ඨ අයටත් මචං කියා අමතන පුරුද්දක් අපට තිබුණි. පාසල තුළ පවා තත්වය බොහෝ දුරට එසේ විය.

එහෙත් දැන් මේ ආයතන දෙකේම ජේෂ්ඨයන් අමතනු ලබන්නේ අයියා හෝ අක්කා යන ගෞරව නාමයෙනි. එතකොට ඉතිරිවන අය ඉබේම මල්ලිලා හා නංගිලා වෙයි.

මේ ආමන්ත්‍රණ රටාව දැන් බොහෝ ආයතනවල ද දැක ගත හැකි ය.

බැලූ බැල්මට මේ අලුත් විදිහ යහපත් ය. යම් බැදීමක් වගකීමක් ඒ හරහා ඇතිවන නිසා ය. පවුලක තිබෙන සම්බන්ධය එයින් ඇගවෙන නිසා ය. එහෙත් ව්‍යවහාරයේදී මේ බැදීමට යටින් පුංචි පරතරයක් පවත්වා ගෙන යාමේ වුවමනාවක් ද යටහත් පහත් භාවයක අපේක්ෂාවක් ද දැකිය හැකි ය.

අයියාත් අක්කාත් මල්ලීට හා නංගීට වඩා බලවත් ය. වයසින් වැඩි ය. ගරු කටයුතු ය.

අයියලාත් අක්කාලාත් කියන පරිදි ඔවුන්ගේ ඔවදන්වලට අවනත වෙමින් වැඩ කිරීම මල්ලිලාගෙනුත් නංගිලාගෙනුත් අපේක්ෂිත ය. වැඩේ දෙල්වෙන්නේ මේ හැගීම ඔලුවට වැටුන විට ය.

නංගිලා මල්ලිලාගේ අඩුපාඩු තමන් විසින් හැදිය යුත්තේය යන වගකීමත් ඔලුවට ගත් විට සියල්ල ජේෂ්ඨත්වයේ පාලනයට යටත් ය.

අක්කාටත් අයියාටත් තැන ලබා දී ඔවුන් කියන්නක් කර ගෙන ඉන්නට පුරුදුවීම හැර වෙනයමක් නංගිලාටත් මල්ලිලාටත් ඉතිරි නොවේ.

මෙය හැමගේ දායකත්වයට එක සමාන ඉඩ හසරක් සහිත ආයතනික වටපිටාවක් ඇති කිරීමට ද වඩා දක්ෂතා පෙන්වන අයට වඩා ඉදිරියට යන්නට හැකි වටපිටාවක් ඇති කිරීමට ද එරෙහිව යයි.

ඒ සබදතාවය ඒ නිසාම ආයතනය තවත් පැරණි ගමක තත්වයට පිරිහෙලයි.

කළමනාකරණය සිංහලෙන් – තමන් පෙළන බිය නිසා වැරදි නිමිත්තකට දඩුවම් දෙන නායකයෝ


වැරදිකරුවන්ට දඩුවම් දීම ආයතනයක දිගුකාලීන පැවැත්මට යහපතක්ම සළසන බව අපි කී‍‍වෙමු. එ‍හෙත් වැරදි කරන අයට දඩුවම් නොකරන සමහර නායක‍යෝ වැරදි කරුණු අරබයා දඩුවම් කරන්නට ඉක්මන් ‍වෙති.

එවැනි ආයතනවල මිනිසුන් දඩුවම් ලබන්‍‍නේ නායකයාට එ‍රෙහිව යාම සම්බන්ධ‍යෙනි. සමහර විට එය නායකයා‍ගේ මතයට එ‍රෙහිව යාමක් ‍වෙන්නට පුලුවන. සමහර විට නායකයා‍ගේ වැරදි නි‍යෝගයක් ප්‍රතික්‍ෂේප කිරීම නිසා වන්නට පුලුවන. සමහර විටක නායකයාට නිසි පරිදි ගෞරවයක් පුද ක‍ළේ නැතැයි යන සිල්ලර කාරණාවක් ‍වෙන්නට ද පුලුවන.

නායකයාට එ‍රෙහිව ‍නොගිය ද එ‍රෙහිව යෑ‍මේ ශාක්‍යතාවයක් දක්වන ‍කෙ‍නෙකු ද ‍මෙ‍සේ දඩුවමට ලක්විය හැකි ය.

ඒ කිසිවක් නැතත් නායකයාට වඩා යම් දක්ෂතාවයක් ‍පෙන්නීම ද ඒ හරහා නායකයාට තර්ජනයක් විය හැකිය යන කාරණය අනියමින් ‍හෝ ප්‍රකාශයකට පත්වීම ද ‍මෙවැනි තත්වයක් ඇති කිරීමට සෑ‍හේ.

නායකයා යනු ආයතනය ‍ලෙස සළකා ‍මේ නායකයින් වැඩ කරනු ‍‍‍පෙ‍නේ. එපමණක් ‍නො‍වේ. ආයතන‍යේ සමාජිකයින්ට ද එය එ‍සේ යැයි ඒත්තු ගන්වන්නට ඔවුන්ට වුවමනා ය.

‍මේ සියල්ල විමසී‍මෙන් ‍පෙ‍නෙන්‍‍නේ වැරදි කරන්නන්ට දඩුවම් ‍දීමට පසුබසින නායකයින්ම තමන් ‍ගේ පැවැත්මට තර්ජනයක් ඇතැයි යන සැකය පමණක් ‍හේතු ‍කොට ‍ගෙන තර්ජනයක් ඇතැයි සිතන අනුගාමිකයින්ට දඩුවම් කිරීමට පසුබට ‍නොවන බව ය.

අවස්ථා‍ දෙ‍කේදීම ප්‍රදර්ශනය කරන්‍‍නේ නායකයා තමන්‍‍ගේ ස්වාර්ථය සළසා ගන්නා බවත් තම නායකත්වය අනතුරට ලක්‍‍වේය යන බි‍යෙන් නිරතරුව පසුවන බවත් දඩුවම් දීමට පමණක් ‍නොව දඩුවම් ‍නොදීමට ද ‍හේතුව එය බවත් ය.

වැරදි කරන තම අනුගාමිකයන්ට දඩුවම් කිරීමට අසමත් නායකයෝ


වැරදිකරුවන්ට දඩුවම් දීමට සමහර නායකයෝ පැකිළෙති. ඒ වෙනුවට වැරදිකරුවන් විවේචනය කරන්නට පමණක් -ඔවුන්ට බැණ වදින්නට පමණක්- ඔවුහු කටයුතු කරති.

අද සාකච්ඡා කරන්නට යන්නේ දඩුවම් දීම වෙනුවට බැණ වැදීම තෝරා ගන්නේ ඇයි ද යන්න පිළිබදව ය.

බැණ වැදුනහම මිනිසුන් ඒ බැණුමට බියෙන් හැදෙතැයි අපේක්ෂාවක් තිබීම මීට එක් හේතුවකි. බැණ දොඩා හදාගත හැකි කිසිවෙකුට දඩුවම් කරන්නට යෑමෙන් ඔහු වෛරක්කාරයෙකු කරගන්නේ මන්ද යන්න ද මෙයට තවත් හේතුවකි. පළමුවැන්න බොරුවක් වන අතර දෙවැන්න නායකයාගේ බිය සැගවීම උදෙසා කරනු ලබන හේතු දැක්වීමකි.

දඩුවම් නොකර බැණ දොඩා පමණක් ඉන්නා නායකයින් ජනප්‍රිය ය. නායකයින් ජනප්‍රිය වුනාට ආයතන සවුත්තු ය.

හිතාමතා කරන වැරදිවලට නිසි දඩුවම් කරන ආයතනවල ඉන්නා නායකයින් ජනප්‍රිය නැත. එහෙත් එවන් ආයතන නම් කාලාන්තරයක් බැබලේ.

දඩුවම් කිරීම හිතන තරම් අමාරු නැත. එහෙත් ඒ සදහා කොන්දේසි කීපයක් සම්පූර්ණ විය යුතු ය.

  1. දඩුවම් දෙන තැනැත්තා එවන් වැරදි නොකරන කෙනෙක් විය යුතු ය. පව් කාරයාට ගල් ගැසිය හැක්කේ පව් නොකරන කෙනෙකුට ය.
  2. දඩුවම් කළ හැක්කේ හිතාමතා කරන වැරදිවලට පමණි. අත්වැරදිවලට දඩුවම් කළ නොහැකි ය. එය ආයතනයක් අකර්ණම්‍ය කිරීමට හේතු වෙයි.
  3. එසේ වැරැද්දක් කළ බවට නීත්‍යානුකූල අපක්ෂපාත විවෘත ක්‍රියාමාර්ගයකින් ඔප්පු වී තිබිය යුතු ය.
  4. දඩුවම දෙන ලද වැරැද්දට සමානුපාතික විය යුතු ය. පුංචි වැරැද්දකට මරණ දණ්ඩනය පැමිණවිය නොහැකි ය. රැකියාවෙන් ඉවත් කළ නොහැකි ය.
  5. දඩුවම් දිය යුත්තේ හදා ගැනීමේ අරමුණනි. සානුකම්පිත චේතනාවෙනි. වෛරයෙන් තොරව සිනහමුසු මුහුණින් දඩුවම දෙන්නේ ඇයි දැයි සන්සුන්ව පැහැදිලි කර දෙමිනි.

නිසි ලෙස නිසි අවස්ථාවේ දඩුවම් දීමේ කලාව නායකයින් හා කළමනාකරුවන් විසින් පුහුණු කළ මනා ය. ඒ සදහා කුසලතාවලට අමතරව නිර්භීතකම ද අවශ්‍ය ය. ආයතන බැබලෙන්නේ එවැනි වටපිටාවක පමණ ය.

දඩුවම් කිරීම නිසා ‍කෙටිකාලීන ‍නොසතුටක් ඇතිවිය හැකි වුව ද එය දිගුකාලීනව ශක්තිමත් ආයතනයකට අවශ්‍ය පදනම දමනු ඇත.

මිනිසුන් අසමාන ය. අසමාන අයට සමානව සැළකීමේ තේරුමක් නැත.


සරත් කැමති තනතුරෙන් ඉහළ යන්නට ය. ඒ සදහා ඔහුට වෙන පළාතකට මාරුවක් ගන්නට සිදු වුව ද ඒ නිසා ගෙදරින් ඉවත්ව කල් ගෙවන්නට වුව ද ඔහුගේ අමනාපයක් අකමැත්තක් නැත. නිහල් කැමති හවස ගෙදර යන තනතුරකට ය. තනතුරේ මට්ටම ඉහළ වුව ද ලැබෙන ලාභය වැඩි වුව ද වෙනත් පළාතකට යාමට ඔහු කැමති නැත. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද? ඒ දෙන්නාගේ කෝණයෙන් බැලුවත් එසේ කිරීම හරි ද?

සරත්ට තනියම බොහෝ දේ කළ හැකි ය. එහෙත් කණ්ඩායමක් සමග වැඩ කිරීමට බැරි ය. නිහල්ට තනිව කළ හැකි දේ සීමාසහිත වුව ද කණ්ඩායමක සමූහිකත්වය පවත්වාගෙන යෑම සදහා ඔහුට ලබා දිය හැකි දායකත්වය ඉහළ ය. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද?

සරත් වඩාත් දක්ෂ කරගෙන ආ දෙය වඩාත් හොදින් කිරීමට ය. නිහල් වඩාත් කැමති අලුත් දේ අලුත් ආකාරයකට කිරීමට ය. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද?

සරත් හා නිහල් එකම අධ්‍යාපන සුදුසුකම් තිබුනේ වුව ද එකම කාලයක පළපුරුද්දකට හිමිකම් කීව ද මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකිය යුතු ද?

මේ දෙන්නාට සැළකීමේ දී ආයතනයේ උපාය මාර්ගයන්ට හා වැඩ පිළිවෙල ක්‍රියාත්මක කිරීමට වඩාත්ම දායක වන්නේ කවුද යන්න සැළකිල්ළට ගත යුතුව තිබේ ද?

ඔවුන්ට ප්‍රතිලාභ ලබාදීමේ හා ඔවුන් අනුයුක්ත කිරීමේ දී ඔවුන්ගේ මේ වෙනස් කම් සැළකිල්ලට ගත යුතුව තිබේ ද?

සමහර කළමනාකරුවන් කල්පනා කරන්නේ සමාන අධ්‍යාපන සුදුසුකම් හා පළපුරුද්ද තිබේ නම් දෙන්නාට දෙවිදිහකට සැළකීම වැරදි බව ය. දෙන්නාම එක මට්ටමකට ගෙන ඒමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. දෙන්නාම එක ආකාරයකට වැඩ කළ යුතු බව ය.

එහෙම අය කල්පනා කරන්නේ අප වැඩ කරන්නේ සමාන ඒකක සමග බව ය. අඩුවශයෙන් ඔවුන් සමාන ඒකක ලෙස හැසිරිය යුතු බව ය. එසේ විශ්වාස කිරීමෙන් ආයතනයට හෝ ඒ ඒ පුද්ගලයාට අත්වන සෙතක් තිබේ ද?

මානව සම්පත් කළමනාකරණය අපහසු විෂයක්ව ඇත්තේ මෙසේ සමාන පිරිවිතර තිබෙන පරිගණක දෙකක් මෙන් සමාන සුදුසුකම් හා පළපුරුද්දක් තිබෙන මිනිසුන් දෙන්නෙක් නොහැසිරෙන නිසා ය.

එතෙකුදු බොහෝ දෙනෙකුට මේ අසමනතාවය අමතක කර කටයුතු කිරීමට සිදුව තිබේ. හේතුව නම් අසමානතා විවිධ මාන ඔස්සේ මැණිය යුතු නිසා ය. උදාහරණයක් ලෙස පැරණි දේ වඩාත් හොදින් කිරීමේ සරත්ගේ දක්ෂතාවය හා නව දේ පිළිබද නිහල්ගේ නැඹුරුව අප කෙසේ නම් එකම දිසාවකට මණිමු ද?

දිසා ගණනාවක් ඔස්සේ මෙසේ මනින්නට වූ විට එක දිසාවක් ඔස්සේ මණිනවා මෙන් එහි සම්ප්‍රයුක්තය සෙවීම අපහසු ය. ඒ පිළිබදව සැමට එකග විය හැකි මිම්මක් සකස් කර ගත නොහැකි නිසා ය.

ඒ නිසා කළ යුතු අමාරු වැඩය මගහැර මිනිසුන් නොගැලපෙන පහසු වැඩයම තෝරා ගනිති. එකම මිණුම් දණ්ඩක් භාවිතා කර සරත් හා නිහල් මණිති. ඒ මිණුම් දණ්ඩ බොහෝ විට මණින තැනැත්තා කැමති එක ය. ඔහු වඩාත් දක්ෂ එක ය. එය වඩාත් ගැලපෙන එක වීමට බැරි ය. මක්නිසා ද යත් බහුමාණයන් සහිත යමක එක් මානයක් මැනීමෙන් පලක් නැති නිසා ය.

කළමනාකරණ බණ


මේ රටේ තරම් බණ අහන මිනිසුන් ඉන්නා රටක් නැත. හාමුදුරුවන් දෙසන බණට අමතරව කළමනාකරුවන්ගේ බණට ද සවන් දීමට ආයතනවල සේවකයින්ට සිදුව තිබේ.

බණ කොතෙක් කීව ද කියන අය මිස පිළිපදින අය අඩු ය.

ඒ නිසාම කළමනාකරුවන් බණ කියන්නට උත්සහ නොකළ යුතු ය. ඒ වෙනුවට හරි දේ කරන මිනිසුන්ට හැමටම පෙනෙන සේ ප්‍රතිලාභ දීමත් වැරදි දේ කරන අයට මුලින් රහසේ කරන අවවාද වලින් පටන් ගෙන අනතුරු ඇගවීම් හරහා ගොස් අවසානයේ ප්‍රසිද්ධියේ දඩුවම් කිරීමත් කළ යුතු ය.

හරි වැරැද්ද මේ යැයි දක්වනවාට වඩා හරි දේට ප්‍රතිලාභ දීමත් වැරදි දේට දඩුවම් දීමත් හරි වැරදි තේරුම් බේරුම් කර ගැනීමට මිනිසුන්ට උදව් වෙයි.

එහෙත් අවාසනාවකට සිදුවන්නේ හරි දේ මේ යැයි ප්‍රකාශ කරන උදවියම ඒ හරි දේ කරන උදවියට අනුබලයක් නොදීම ය. අනුග්‍රහයක් නොදැක්වීම ය. අගය කිරීමක් නොකිරීම ය. ඒ වෙනුවට සමහර විටක ඔවුන්ට හරහට හිටීම ය. වෙනත් ආකාරයකින් පොලු දමා අධෛර්යයට පත් කිරීම ය.

වැරදි දේ කරන අයට දඩුවම් දීමට මැලිවීම ය. ලෝකෙට පේන්න බැණ අඩ ගසා එහෙත් දඩුවම් නොකර නිහඩ වීම ය.

කාර්යය මණ්ඩල රැස්වීමේ දී තමන්ගේ වැඩ කටයුතු සාර්ථක කරගැනීමට අතහිත දුන් තමන්ට අලුත් අදහස් ලබා දුන් ආයතනයේ අභිවෘද්ධියට දායකත්වයක් ලබා දුන් මිනිසුන් අගය කරන්නේ නම් කණ්ඩායම් හැගීම ඇති කරනු වස් බණ කිරීමට කළමනාකරුට සිදු නොවේ. ආයතනයේ වැඩි දියුණුවට අදහස් පළ කළ කෙනෙකුගේ අදහසක් අවඥාවට ලක්කරන කළමනාකරුවෙකු දිනකට පැය තුන බැගින් බණ කිව්වේ වුව ද කණ්ඩායම් හැගීම නම් ඔහුට බිහි කළ නොහැක්කේ ය.

වචනයට වඩා ක්‍රියාව සන්නිවේදනයේ දී ප්‍රබල ය. අවවාදයට වඩා ආදර්ශය උතුම් යයි කියන්නේ ද ඒ නිසාම ය. කළමනාකරණ භූමිකා රගන උදවිය කියන බණ අසන විට වචනයට වඩා ක්‍රියාවේ වැදගත්කම ද අවවාදයට වඩා ආදර්ශයේ උතුම් බව ද බොහෝ විට අප අසා ඇතත් නැවත නැවතත් මතු කර දැක්විය යුතු යැයි සිතුනි. ඒ ඇගිල්ලෙන් ඇන තමන් දක්වා කිවුවොත් මිස යමක් තමන්ට ආදේශ කර ගන්නට බොහෝ දෙනා අසමත් බැවිනි.