ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් පහළ මට්ටමේ වැඩ නොකළ යුතු ද? ආයතනයක පහළ මට්ටමේ වැඩ කියා දේත් තිබේ ද?


වැඩ ඉහළත් නැත. පහළත් නැත. එසේ කියා මේ මැය (මාතෘකාව) නිශේධ කර දමන්නට කෙනෙකුට පුලුවන. ඒ නිසා මුලින්ම පැහැදිලි කිරීමක් අවශ්‍ය ය.

ඉහළ මට්ටමේ වැඩ කියා අප හදුන්වන්නේ ආයතනයක දැක්ම සකස් කිරීම, ප්‍රතිපත්ති සකස් කිරීම, ක්‍රමවේදයන් නිර්මාණය, ආයතන ක්‍රියාවලි සකස් කිරිම හා නැවත සකස් කිරීම, පද්ධති (systems) ඇති කිරීම යන ඉහළ කළමනාකරණයෙන් අපේක්ෂිත වැඩ ය.

පහළ මට්ටමේ වැඩ යයි කීවේ එදිනෙදා ක්‍රියාකාරිත්වයට අවශ්‍ය වැඩ ය.

ඉහළ කළමනාකරණය පහළ මට්ටමේ වැඩ නොකළ යුතු බව අප එක් සටහනකින් කීවා ඔබට මතක ඇත. එයින් ඔබ තේරුම්ගත්තේ පහළ මට්ටමේ වැඩ කිරීමෙන් ඉහළ කළමනාකරණය හෑල්ලු වන බවත් ඒ නිසා එවැනි දෑ නොකටයුතු බවත් නම් ඔබට මෙන්ම අපට ද වැරදී ඇත. අප ඒ දෙස බැලුවේ වැඩි ඵලදායීත්වයක් ලගා කර ගැනීම යන අරමුණ ඔස්සේ ය.

උදාහරණයක් ගෙන මෙය ගැඹුරට විමසමු. ආයතනය තුළ ඇවිදින කළමනාකරු කොළ කැබැල්ලක් වැටී ඇති බව දකී. ඔහු එය අහුලා කුණුකූඩයට දැමිය යුතු ද? නැතිනම් පිරිසිදු කිරීමේ අංශය කැදවා එය පෙන්වා ඔවුන් ලවා එය අයින් කිරීමට කටයුතු කළ යුතු ද? මේ දෙකින් හරි කුමක් ද?

පළමුවැන්න කළමනාකරු පිරිසිදු කම ගැන දක්වන සැළකිල්ල ප්‍රකට කරයි. ආයතනය පිරිසිදුව පවත්වාගෙන යෑමේ වගකීම හැම තරාතිරකම වගකීමක් බව ක්‍රියාවෙන් ප්‍රකාශ කරයි. ඒ සදහා තමන් ද කැපවී ඇති බව ප්‍රකට කරයි.

එහෙත් මේ සන්නිවේදනය සමග ඔහු තවත් දෙයක් ප්‍රකාශ කරයි. නියමිත අයට වගකීම පවරන්නේ නැතිව ඔවුන් වගකීම ඉටුකිරීම මගහැර ඇති බව පෙන්වා දෙන්නේ නැතිව තමන්ට නියමිත භූමිකාවෙන් බැහැරව කටයුතු කරන බව ය.

පළමු සන්නිවේදනය යහපත් අතර දෙවැන්න අයහපත් ය. දෙවැන්න මගහැර පළමුවැන්න ප්‍රදර්ශනය කළ හැක්කේ කෙසේ ද?

කොළ කෑල්ල දුටුවිට ලග පාතක පිරිසිදු කිරීමේ වගකීම සහිත නිලධාරියා සිටිනවා ද යන්න සොයා බැලීම ය. එම නිලධාරියා වෙනත් වගකීමක් දැරීම සදහා වඩා තීරණාත්මක කටයුත්තක නියැලී සිටිනවාදැයි සොයා බැලීම ය. එසේ නැතිනම් ඔහු කැදවා ඔහුට වඩා හොදින් සුපරීක්ෂණයේ යෙදෙන ලෙස කියා සිටීම ය. එහෙත් ඔහු වඩාත් තීරණාත්මක වැඩක යෙදී සිටින්නේ නම් තමාම අහුලා එවන් විටක එවැන්නකට මැදිහත්වීම හැමගේ වගකීම බව පෙන්වීම ය.

කොළ කෑල්ල තමා ඇහිදීම පහළ මට්ටමේ වැඩක යෙදීම හරි හෝ වැරදි වන්නේ එම වැඩය සිදුකරන සන්දර්භය යටතේ ය. සන්දර්භයෙන් වියුක්ත කොට ගෙන එහි හොද නරක විමසන්නට අපට නොහැකි ය. බොහෝ කළමනාකරණ පොත් පතේ ද දේශනවල ද හුවා දැක්වෙන්නේ මෙයින් එක් පැත්තකි. එවිට අහුවන්නේ එක් පැති කඩක් පමණ ය. වෙනත් සන්දර්භයක සැලකු විට ඒ උපදේසය පිහිටන්නේ නපුරට ය.

ඒ නිසා ම කළමනාකරණ උපදේශනයන් ලබාගත යුත්තේ පරිස්සම්ව ය.

ආයතනවලදී මුණ ගැසෙන මැෂින් වැනි මිනිසුන්


මිනිසුන් සමග මිසක මැෂින් සමග ගනුදෙනු කිරීමට බොහෝ අය කැමති නැත. ඒ තමන්ගේ දුක් ගැනවිල්ලක් ඉදිරිපත් කර ගනුදෙනුවකදී පොඩි එහාමෙහාවක් කර ගැනීමට මැෂින්ලවා බැරි නිසා ය. යමක් අසා දැන ගැනීමට එයින් නොහැකි නිසා ය.

දුරකථනයේ වොයිස් මේල් සම්බන්ධයෙන් බොහෝ අයට ඍණාත්මක හැගීමක් ඇත්තේ ද ඒ නිසා ය. එහි ඇති කටුක යාන්ත්‍රික බව සමහර අවස්ථාවල ආයතනය ගැන ද ඍණාත්මක හැගීමක් ගෙන එන්නේ ය.

සමහර ආයතනයක මුණ ගැහෙන සමහර මිනිසුන් ද මැෂින් වැනි ය. මා මේ කියන්නට යන්නේ එවැනි මැෂිමක් පිළිබද කතාන්දරයකි.

රජයේ සේවයේ යෙදී සිටි අපේ මිත්‍රයෙක් රජයෙන්ම ශිෂ්‍යත්වයක් ලැබ විදේශ ගත විය. ලංකාවේ රැදී සිටි ඔහුගේ බිරිදට ඔහුගේ වැටුප ගත හැකි වූයේ ඩී ෆෝරමය පුරවා ඉදිරිපත් කිරීමෙනි. එය හා විදේශ ආයතනයෙන් එවන ජීවිත සහතිකය ලැබී තිබුනේ නම් සිය සැමියාගේ වැටුප ඇයට ගත හැකි විය. මෙසේ වැටුප ලබමින් සිටිද්දී ඊළගට එළඹි අගෝස්තු මාසයේ එවන ලද ජීවිත සහතිකය අස්ථාන ගතවීමෙන් ඇයට අගොස්තු මස වැටුපට හිමිකම් කිව නොහැකි විය. සැප්තැම්බර් ජීවිත සහතිකය ලැබුණු අතර ඒ නිසා සැප්තැම්බර් වැටුප ඇයට ලැබිණි. අගොස්තු මස වැටුප ලබා ගැනීමට සිය සැමියා ලවා ජීවිත සහතිකයක් නැවත ගෙන්වා ගන්නා ලෙස ඇයට දැනුම් දෙනු ලැබී ය.

ඒ දැනුම් දීම කරන ලද්දේ එම ආයතනයේ ගණකාධිකාරිනියක විසිනි. ඒ ද ඉතා කාරුණිකව කරන ලද කරුණු පැහැදිලි කිරිමකින් පසුව ය.

ජීවිත සහතිකයක් නැතිව වැටුප් නොගෙවන ලෙස ආයතන සංග්‍රහයේ පැහැදිලිවම ලියා තිබේ. සැප්තැම්බර් මාසයට එකක් ඇත. සැප්තැම්බර් මස වැටුප නිදහස් කරන ලද්දේ ඒ අනුව ය. අගොස්තු මාසයට එකක් නැත. ඒ නිසා අගෝස්තු මස වැටුප නිදහස් කළ නොහැකි ය.

මේ නම් මැෂිමක් මිස වෙන මොකද්ද?

මැෂිමක් පමණක් නොවේ. තව එක ස්ථරයක් ගැඹුරට ගොස් කල්පනා කළ නොහැකි අන්තිම අවර ඝණයේ මැෂිමකි.

මැෂින් වෙනුවට මිනිසෙක් මෙවැනි තැනකදී අවශ්‍ය වන්නේ පොඩ්ඩක් කල්පනා කර බැලීම සදහා ය. සැප්තැම්බර් මස ජීවිත සහතිකයක් දෙන්නේ අගෝස්තු මාසයේ ජීවත්වූ කෙනෙකුට බව කල්පනා කිරීමට පුංචි හෝ උත්සහයක් කළේ නම් ඔහුට ඒ බව වැටහෙන්නට ඉඩ තිබුනි.

අවර ඝනයේ මැෂින්වලට එසේ කල්පනා කළ නොහැකි ය. උගතුන් මෙහෙම තනතුරුවලට පත් කරන්නේ හිතන්න ය. එහෙත් පුංචි හෝ අවදානමක් දැරීමට අකමැති අය අවසාන වචනයට නීති පොත අර්ථ නිරූපනය කරමින් මස් රාත්තලම ඉල්ලති. ඒ උන් හිතන්නට නොදන්නා නිසා ය. හිතන්නට ඉගෙන ගෙන නැති නිසා ය.

ආයතනවල යුතුකම වන්නේ මෙවැනි මැෂිම් මිනිසුන් බවට පත් කිරීම ය. එහෙම වුනොත් ආයතනවලට පැමිණෙන සේවාලාභීන්ට මීට වඩා හොද සේවාවක් ලැබෙනු නොඅනුමාන ය.

වැරදි ආයතනික දැක්මක් රටටම බලපාන හැටි


මෝටර් රථ කොමසාරිස් දෙපාර්තමේන්තුව හදුන්වා දී ඇති ප්‍රතිපත්තියක් අනුව සෑම මොටර්රියක්ම වසරක් පාසා දුම් පරීක්ෂාවකට යටත් වෙයි. එයින් අපේක්ෂා කරන්නේ අපේ වායු ගෝලය දූෂ්‍ය වීම වළක්වන්න ය. එය යහපත් ය.

මේ පරීක්ෂාව බොහෝ රටවල සිදුකරන්නේ වසර කීපයක් ඉක්ම ගිය වාහන සම්බන්ධයෙන් පමණකි. අප රටේ එය අලුත් වාහන සම්බන්ධයෙන් ද ක්‍රියාත්මක වෙයි.

හේතුව හැටියට දක්වන්නේ අලුත් වාහන 1000 ට එකක් පමණ දුම් පරීක්ෂාවෙන් අසමත් වන බව ය.

එහෙම බැලුවහම පෙනෙන්නේ අපේ අරමුණ වායු දූෂණය අඩු කිරීම නොව නැත්තටම නැති කිරීම බව ය. එය කළ හැකි ද?

එකක් වළක්වා ගැනීමට 999 ට දඩ ගැසීම නිසා අප අයත් කරගන්නා යහපතක් තිබේ දැයි මෝටර් රථ දෙපාර්තමේන්තුව පරීක්ෂා කර බලා තිබේ ද?

සමහර ආයතන විසින් අනුගමනය කරන මෙවැනි නීති රීති නිසා බැට කන්නේ අදාළ අය පමණක් නොවේ. මුලු මහත් රටම ය. මේ 999 දුම් පරීක්ෂාව සදහා යන ගමන වෙනුවෙන් නිරපරාදේ පුච්චන ඉන්ධන සදහා ගෙවන්නේ කවුද? එම ඉන්ධන දහනයෙන් පරිසරයට වන හානියට වග කියන්නේ කවුද? එය දුම්පරීක්ෂාවෙන් පසු ධාවනයෙන් ඉවත් කරනු ලබන අලුත් වාහනය නිසා පරිසරයට ලැබෙන ලාබය අවලංගු නොකරයි ද?

රාජ්‍ය ආයතන විසින් පනවන නීති නිසා රටට වැඩක් වෙන අවස්ථා තිබේ. එහෙත් එවන් නීති නිසා බොහෝ හානි වන බව ද අප විසින් අමතක නොකළ යුතු ය.

පෞද්ගලික ආයතන නීති පනවන්නේ නැති වුව ද ඔවුන්ගේ සමහර ක්‍රියා නිසා ද රටටම හානි වන අවස්ථා ඇත. නිසි වාහන නැවැත්වීමේ ඉඩකඩ නොමැතිව ආයතන ආරම්භ කිරීම නිසා සමහර මාර්ගවල මාර්ග තදබදයන් ඇතිවීම මීට දිය හැකි එක් උදාහරණයකි. නිසි දැක්මක් නැති තමන්ගේ පරාසයෙන් ඔබ්බට බැලිය නොහැකි ආයතන රටටම බරක් වන්නේ ඒ අයුරිනි.

ආයතන රටට කරන යහපත අති මහත් ය. එහෙත් ඒ ක්‍රියාවලියේ දී ඔවුන් විසින් කරනු ලබන අයහපත ද අවම කිරීමට කටයුතු කරන්නේ නම් අගනේ ය.

ආයතනය සමාජයට වගකීමෙන් බැදි සිටිය යුත්තේ මෙවැනි හානි අවම කිරීම උදෙසා ය.

ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ පහළ මට්ටමේ වැඩ


ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන්නේ එදිනෙදා ව්‍යාපාරික කටයුතුවලට අත පෙවීම නොවේ.

ඒ කටයුතු පහසුවෙන් කරගෙන යා හැකි වන ආකාරයට යාන්ත්‍රණ සහ ක්‍රමවේදයන් සකස් කර දීම ය.

එම යාන්ත්‍රණ හා ක්‍රමවේදයන් නිසි පරිදි වැඩ කරන, ඒවායින් නිසි පරිදි වැඩ ගත හැකි, ආයතනික සංස්කෘතියක් සකස් කර දීම ය. (ඊට ආයතනය අගය කරන්නේ කුමන ආකාරයේ හැසිරීම් රටාවන් ද කුමන ආකාරයේ දායකත්වයන් ද යන වග ප්‍රතිලාභ ලබා දීම හා අගැයීම හරහා ආයතනයේ පහළ කළමනාකරුවන්ට ද සේවකයන්ට ද සන්නිවේදනය කිරීම ද ඇතුළත් ය).

ඊට අමතරව තමන් නොමැතිව වුව ද ආයතනය ගෙන යා හැකි ආකාරයට ප්‍රතිපත්ති සම්පාදනය කිරීම ය.

එසේ ක්‍රමවේදයන් හා යාන්ත්‍රණ සකස් කිරීමෙන් ද ඒවා නිසි පරිදි ක්‍රියාත්මක කළ හැකි වටපිටාවක් සකස් කිරීමෙන් ද පසු ඔවුන් විසින් කළ යුතු එක ම දෙය නිසි පුද්ගලයින් අදාළ ස්ථානයන්ට පත් කර ඔවුන්ට තම වැඩ කටයුතු කර ගෙන යාමට අවශ්‍ය සම්පත් හා බලතල ලබා දීම ය.

එසේ කොට තමන් ඔවුන්ගේ මාවතින් අයින් වීම ය.

කලින් කලට සැළසුම් කළ ආකාරයට සියල්ල වේදැයි විමසා බලා වෙනස් කම් අවශ්‍ය නම් කිරීම ය.

එහෙත් බොහෝ ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් තමන්ගේ මෙම කාර්යභාරය අමතක කොට පහළ මට්ටමේ සුපරීක්ෂණ කටයුතුවලට ඇගිලි ගසමින් සියල්ල අවුල් කරති.

තමන් නැතිව කිසි දෙයක් සිදුවනු දැකීම ඔවුන්ට අපහසු ය.

මෙයින් සැබෑ ලෙස සිදුවන්නේ ආයතනයේ දිගු කාලීන පැවැත්මට තර්ජන පැමිණීම ය. ආයතනයට නායකයින් අහිමිව සුපරීක්ෂකයන් ලැබීම ය. එදාවේල සරිකරගැනීමෙන් එහාට ආයතනයට යාමට නොහැකි වීම ය.

ආයතන දිරාපත්ව ඒ වෙනුවට පුද්ගලයින් ඒ තැන් ගැනීම ය. ඒ පුද්ගලයින් ඉවත්ව ගිය දාට නාමික ආයතනය විසින් කරන ලද සියල්ල ද කඩා වැටීම ය.

පහසුම හා වඩාත්ම ඵලදායී ආයතනික ඉගෙනීම – ඉගෙනීම ගැනත් උගනිමු


සමහර ආයතන ඉගෙනීමට බොහෝ කැමති ය. හැමවිටම නැවුම් වීම ඔවුන්ගේ අභිප්‍රායයි. මේ නිසාම ඔවුන් අධික වියදම් දරමින් පුහුණු වැඩසටහන්වලට සිය කළමනාකරුවන් යවති. එය ඉතා හොද දෙයක් බවට සැකයක් නැත. හැමවිටම අලුතින් යමක් ආයතනයට එකතු කරගැනීමට ඒ බොහෝ අවස්ථාවන් මග පාදන බැවිනි.

එහෙත් ඊට වඩා පහසු ලාභදායක ඵලදායී ක්‍රමයක් තිබේ. බොහෝ ආයතන මගහරින එම ක්‍රමය අන් සියල්ලට වඩා ප්‍රායෝගික ද වෙයි.

ඒ තමන්ගේ පහළ මට්ටමේ සේවකයින්ගෙන් හා තමන් ගනුදෙනු කරන අයගෙන් ඉගෙනීම ය.

බොහෝ කළමනාකරුවන් තම ආයතනය ඉහළට නංවනු සදහා තමන්ට කළ හැකි යයි හැගෙන තමන් කළ යුතු යැයි සිතන බොහෝ දේ දැනටමත් කර තිබේ.

ඔවුන්ට හසු නොවී තිබෙන කළ හැකි හා කළ යුතු දේ ගැන ඔවුන්ට ඔත්තු සැපයිය හැකි හොදම කොට්ඨාෂ දෙක අප විසින් කලින් සදහන් කළ පහළ මට්ටමේ සේවකයින්, පාරි‍භෝගිකයින් හා වෙනත් ගනුදෙනුකරුවන් ය.

කළමනාකරුවන් නිහතමානී නම් උගෙනීමට සූදානම් මේ දෙකොට්ඨාෂයෙන් බොහෝ දේ ඉගෙන ගත හැකිව තිබේ. එහෙත් බොහෝ කළමනාකරුවන් පුංචි මිනිසුන්ගෙන් ඉගෙනීමට කැමති නැත. එහෙම කැමති අය ද එය කෙසේ කරන්නේ දැයි දන්නේ නැත. සමහරුන්ට ඒ සදහා අවශ්‍ය සංයමය නැත.

දැනට බොහෝ ආයතන විසින් අමතක කර දමා තිබෙන මේ දැනුම් මූලාශ්‍රය භාවිතයට ගන්නේ නම් ඒ ආයතනවලට තව බොහෝ දුරක් වෙනත් ඉගෙනුමක් නැතිව වුව ද යා හැකි ය.

 

කණ්ඩායමට ලැබෙන අත්පොලසන් ඉවසා ගත නොහෙන නායකයෝ


ප්‍රේක්ෂකයන්ගේ අත්පොලසන් ලැබෙන්නේ වේදිකාව මත්තේ රගන, එහි කරණම් ගහන, නලුනිලියන්ට මිස ප්‍රහසනය අධ්‍යක්ෂණය කළ තැනැත්තන්ට නොවේ. මේ අත්පොලසන් හඩ දරා ගන්නට බැරි නිර්මාණකරුවෙකු එය තමන්ට ලැබිය යුත්තක් ලෙස සළකා වේදිකාවට මැද්දට පැන්නොත් සිදුවිය හැක්කේ කුමක් ද? සමහර විට අත්පොලසන් වෙනුවට හූ හඩ ලැබීම ය.

නායකයාගේ භූමිකාව වන්නේ කණ්ඩායමේ අයට හොදින් රැගිය හැකි වේදිකාවක් නිර්මාණ කර දීම ය. ඔවුන් එහි රගන විට බලා තුටු පහටු වීම ය. ප්‍රේක්ෂකයින් සමග එක්ව ඔවුන්ව දිරි ගැන්වීම ය. රැගුම අවසානයේ නලු නිලියන්ට හිතෙන්නේ ඒ තමන්ගේම නිර්මාණයක් ලෙස නම් එය හැබෑ ලෙස සාර්ථක නිර්මාණයක් වෙයි.

එහෙත් සමහර නායකයින්ට තමන්ගේම කණ්ඩායමේ කෙනෙකුට අධික ප්‍රතිචාරයක් ලැබෙන විට පවා ඉහිලුම් නොදේ.

ඔවුනට අවශ්‍ය කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින්ගේ දායකත්වය ලැබ සාර්ථක වන නිර්මාණයේ තනි ක්‍රෙඩිට් එක තමා වෙත තබා ගැනීම ය. ඒ නිසාම ඔහු තම හැඩ රුව පෙන්නීමට අමතර උත්සහයක යෙදෙයි. සෙසු අයව පැත්තකට කර තමන්ම මුදුනා වෙන්නට උත්සහ දරයි. තමන්ගේ නායකත්වයේ තරම උලුප්පා දක්වයි. කණ්ඩායම සාර්ථක වූයේ ඒ නිසාම බව, ඒ නිසා පමණක් බව කියයි. සමහර තැනක එය නොකියවෙන විට එය කණ්ඩායම ලවා කියවන්නට උත්සහ ගනී.

ඊට ප්‍රතිපක්ෂව සැබෑ නායකයෙකු සාර්ථකත්වය පිටුපස සිටින කණ්ඩායම් සමාජිකයින්ගේ දායකත්වය උලුප්පා පෙන්වයි. සාර්ථකත්වයේ සැබෑ රහස ඔවුන්ගේ දායකත්වය බවම කියයි.

පළමුවැන්නාගේ සාර්ථකත්වය පළමු නිර්මාණයෙන් ඔබ්බට නොයෑමට ඇති ඉඩ වැඩි අතර දෙවැන්නා දිගින් දිගට සාර්ථකත්වය ලැබීමේ ඉඩක් උපයා ගනී.

තිරය පිටුපසට වී මෙහෙය වීම, පහසුකම් සපයන්නාගේ භූමිකාව රැගීම, ඉදිරියෙන් නැතිව අවශ්‍ය වෙලාවක පිහිටවීම පිණිස පසුපසින් දිගින් දිගට සිටීම, සාර්ථකත්වය කණ්ඩායමටම බැර කිරීම කරන්නේ කවරෙක්ද ඔහුට දිගුකාලීන නායකත්වයක් දැරිය හැකි වනු ඇත්තේ ය.

ව්‍යාපාරිකයෙකුගේ දැවෙන ප්‍රශ්නය – මට වඩාත් හොදින් කළ හැක්කේ කුමක් ද?


බිල් ගේට් සාර්ථක ව්‍යාපාරිකයෙකුවන්නේ සමාජය වෙනුවෙන් තමන්ට කළ හැකි වඩාත්ම ප්‍රයෝජනවත් දේ කුමක් දැයි සෙවීම හරහා ය. තමන්ට කළ හැකිව තිබූ දේ වෙන කාටත් වඩා හොදින් කළ හැකි වීම නිසා ඔහු ව්‍යාපාරිකයෙක් හැටියට සාර්ථක වන්නේ ය.

ව්‍යාපාරිකයෙකු ලෙස තමන්ට ලාභ ලැබිය හැක්කේ කෙසේ දැයි බැලීම හා ඒ ලාබය වඩාත් උපරිම ලෙස ලබා ගත හැක්කේ කෙසේ දැයි සොයන අයට මග හැරෙන ප්‍රශ්නයත් එයම ය.

ඒ නිසා හරි ප්‍රශ්නය නැගීම වැදගත් ය. හරි උත්තරය ලැබෙන්නේ හරි ප්‍රශ්නය නැගුවොත් පමණ ය.

ව්‍යාපාරයක මෙහෙවර ප්‍රකාශය සකස් වන්නේ ඒ අනුව ය.

දැනටමත් කවරෙකු විසින් හෝ එම කාර්යය කරමින් සිටින්නේ නම් සහ ඒ කාර්යය ඔහුට වඩා හොදින් සිදුකිරීමට ඔබට නොහැක්කේ නම් එම කාර්යයට උර දීමේ තේරුමක් නැත.

සමහර විට ව්‍යාපාරික ප්‍රස්තුතයක් බිහිවන්නේ සාර්ථක ව්‍යාපාරිකයෙකුට සහය දෙන ව්‍යාපාරයක් ගොඩ නැගීම හරහා ය. පරිවාර ව්‍යාපාරිකයින් ලෙස ව්‍යාපාර ආරම්භ කර බොහෝ සාර්ථකත්වයන් ලබා ගත් ව්‍යාපාරිකයෝ සිටිති. අනුන්ගේ ව්‍යාපාර දුර්වල ලෙස කොපිකරනවාට වඩා ඒවා සමග යටි උගුල් ඇදීමේ තරගයක යෙදෙනවාට වඩා එය වටනේ ය.

ලාභය හොද ව්‍යාපාරයක අනිවාර්යය අතුරු ඵලයකි. එය ව්‍යාපාරය ඉදිරියට ගෙන යාම හා එහි දිගුකාලීන පැවැත්ම සදහා අතවශ්‍ය කොන්දේසියක් ද වෙයි. එහෙත් ඒ සදහා කැපවීම අප විසින් සපයන දෙයට පසුපසින් පැමිණිය යුතු ය.

දීමට වැදගත් දෙයක් නැත්නම් එය වඩාත් හොදින් දීමට අපට නොහැක්කේ නම් ලාභයක් ගැන අපේක්ෂා ඇතිකරගැනීමේ වැඩක් නැත.