ප්‍රධානියා ආයතනය තුළ තවත් එක් සංඝටකයකි


53431

මිනිසෙකු යනු සංකීරණ ප්‍රපංචයකි. එය සැදී ඇත්තේ ඊට වඩා සරල වූ පද්ධතීන් ගණනාවක් එකතුව ය. ස්නායු පද්ධතිය, ශ්වසන පද්ධතිය, ආහාර ජිර්ණ පද්ධතිය ලෙස අප හඳුන්වන ඒ පද්ධතිවල ක්‍රියාකාරිත්වය මිනිස් ක්‍රියාකාරිත්වය තරම් සංකීර්ණ නැත. ඒ එක එකක් සැදී තිබෙන්නේ අවයව ගණනාවක එකතුවෙනි. උදාහරණයක් ලෙස ආහාර ජිර්ණ පද්ධතිය මුඛයෙන් ද ගල නාලයෙන් ද අමාශයෙන් ද අක්මාවෙන් ද වකුගඩු වලින් ද අතුනු බහන් වලින් ද සමන්විත ය. ඒ එක එකක ක්‍රියාකාරිත්වය ඊටත් වඩා සරල ය. ඒ අවයව සෑදී ඇත්තේ සෛල වලිනි. ඒ සෛලවල ක්‍රියාකාරිත්වය වඩාත් සරල ය. ඒ සෛල සෑදී ඇත්තේ ප්‍රෝටීන් වලිනි. ඒ ප්‍රෝටීන් අනුවල එකතුවෙනි. අනු පරමාණු වල එකතුවෙනි.

අපේ පමණක් නොව සියලු සත්ත්වයන්ගේ ද ශාකවල ද ඇත්තේ සෛල ය. එහෙත් ඒ සෛල එකතු වි සැදි තිබෙන පද්ධති එකිනෙකට වෙනස් ය. ජෛවී දේ පමණක් නොව ඉන් බාහිර දේ ද සැදී ඇත්තේ අනුවලිනි.

සරල ඒකක වලින් සෑදුනු සෑම සංකිර්ණ ඒකකයකම ඊට සම්බන්ධ වූ සරල ඒකක කිසිවක නැති නව ගුණයක් තිබෙන්නේ ය. එම නව ගුණය බිහිවන්නේ සරල ඒකක සංවිධානය වන ආකාරයෙනි.

සංකීර්ණ මිනිසුන් එකතුව මිනිසුන්ටත් වඩා සංකිර්ණ වූ ආයතන ගොඩ නගා තිබේ. රටවල් ගොඩ නගා තිබේ. තනි මිනිසෙකුට කරන්නට බැරි විශ්ව කර්ම වැඩ කිරීමේ මේ ආයතන හා රටවල් අපූරු සමත්කම් දක්වා තිබේ.

බොහෝ දෙනෙකුට මේ පුදුම සහගත කාරණය තේරුම් කර ගැනීමට අමාරු ය. ඔවුහු ඒ නිසා ම කිසියම් මධ්‍යගත යමක පාලනය යටතේ මෙය සිදු වෙතැයි සිතති. මිනිසෙකු සම්බන්ධයෙන් නම් ඔවුන්ට ඒ මධ්‍යගත දේ හැටියට දැනෙන්නේ සිත ය. රටක් සම්බන්ධයෙන් නම් රජය ය. ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් නම් ආයතනයේ ලොක්කා ය.

ඇත්තටම එවැනි මධ්‍යගත දෙයක් නැත. ඒ මධ්‍යගත යැයි සිතන දෙය පද්ධතිය තුළ තවත් එක සංඝටකයක් පමණ ය. ආයතනයක ලොක්කෙකුට ආයතනය පාලනය කළ හැක්කේ සෙසු අයගේ අනුමැතිය ඇති තාක් පමණ ය. රජෙකුට ද එය එසේ ම ය. ලොක්කන් සහ රජවරු ඇතැම් අවස්ථාවක විසිවන්නේ තවදුරටත් ඒ අනුමැතිය අහිමි වූ විට ය. මනුෂ්‍ය ශරීරය තුළ තිබෙන සිතට ද ඒ තත්වය ම උදාවන්නේ ය.

සිතට පැවතිය හැක්කේ අනෙක් පද්ධති පවතින තාක් පමණ ය. ශ්වසන පද්ධතිය අවහිර වීමක දී මුලින් මුර්ඡා වෙන සිත එය දිගින් දිගටම පැවතියොත් මිය යන්නේ ය. ආහාර ජීරණ පද්ධතිය ලෙඩ වුවහොත් සිත ද දුර්වල වන්නේ ය. සිතිම අමාරු වන්නේ ය. ස්නායු පද්ධතිය ලෙඩ වුවහොත් සිතට සිතුවාට කිසි දෙයක් කර ගන්නට බැරි වන්නේ ය.  සිරුරෙන් ස්වායත්ත හිතක් නැත. සිත මේ සියල්ලේ අග්‍රඵලය විය හැකි ය. එහෙත් ඒවායින් තොරව පැවැත්මක් ඊට නැත.

මේ සියල්ල කීවේ ලෝකය නිසි ලෙස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරුවෙකු විසින් නිවැරදිව කළ යුතු නිසා ය. දැන් මේ අවබෝධය ඇති ව අපි වෙළඳ පොල දෙස බලමු.

වෙළඳ පොල පාලනය කරන කිසිවෙකු නැත. ආණ්ඩුව පාලනය කරනවා යැයි කීවාට හරි හැටි විමසා බැලුවහොත් වෙළඳ පොල සම්බන්ධයෙන් ආණ්ඩුවට කළ හැකි දේ අල්ප ය. වෙළඳ පොල කටයුතු සිදු වන්නේ ස්වාධීනව තමන්ගේ කටයුතු වල නිරත වන මිලියන් ගණන් ජනතාවගේ ස්වාධීන ක්‍රියාකාරිත්වයේ ප්‍රතිඵලයක් හැටියට ය. යම් හෙයකින් ආණ්ඩුව මේ සම්බන්ධයෙන් මැදිහත් වීමක් කරන්නට හිතුවා යැයි අපි සිතමු. සිදු වනු ඇත්තේ කුමක් ද?

නිශ්චිත මැදිහත් වීමක් ගෙන අපි මෙය විමසන්නට බලමු. ආණ්ඩුව පොල් මිල පාලනයට මැදිහත් වන්නේ යැයි සිතමු. ප්‍රතිඵලය කුමක් වනු ඇද්ද? පළමුව පොල් හිඟයක් ඇති වනු ඇත. දෙවනුව පොල්වල නියම කළ මිලට විකුණනු ඇත්තේ බාල පොල් ය. හොඳ පොල් නිල වෙළඳපොලට නෑවිත් අලෙවි වනු ඇත. බ්ලැක්මාර්කට් යන සුන්දර වචනයෙන් හඳුන්වනු ලබන වෙළඳපොලක මිස විවෘත වෙළඳ පොලක හොඳ පොල් මිලදී ගැනීමට නොහැකි වනු ඇත. බ්ලැක් මාර්කට් මිල කලින් තිබුණ මිල ද ඉක්මවන මිලක් වනු ඇත. ආණ්ඩුවේ අපේක්ෂාව ජය නොගනු ඇත. ඒ කියන්නේ ආණ්ඩුවට ඒතරම් බලයක් තිබිය දී වුව ද මැදිහත් වීමක් හරහා කළ හැක්කේ මිල අඩුකිරීමකට වඩා වෙනස් ප්‍රතිඵලයක් ඇති කිරීමට පමණක් බව ය. එයින් පෙනී යන්නේ කුමක් ද? ආණ්ඩුව මේ සංකීර්ණ සංඝටක ගණනාවකින් සමන්විත වෙළඳ පොළ තුළ තවත් එක සංඝටකයක් පමණක් බව ය. එයට බලපෑමක් කළ හැකි බව ඇත්ත ය. එහෙත් ඒ නිරපේක්ෂ බලපෑමක් නම් නොවේ. තමන්ට අවශ්‍ය දෙය ම කර ගත හැකි බලපෑමකට එවැනි ප්‍රබල සංඝටකයකට පවා ඉඩක් මේ සංකීර්ණ පද්ධති තුළ නැත.

හරියට හිත ප්‍රබල වුව ද ශරීරයට ඔරොත්තු නොදෙන කටයුතු වල ශරීරය එකවර යොදවන්නට හිතට නොහැකි වාක් මෙන් ය.

ආයතන ප්‍රධානයෙකු ද ආයතනයක මෙසේ එක් සංඝටකයක් පමණක් වන බව ප්‍රධානීන් දැන සිටිම හොඳ ය. ඒ ප්‍රධානිත්වය පවතින්නේ ඔහුුගේ / ඇයගේ අණ පිලිපැදිමට එකඟවන තාක් පමණ ය. රටේ නායකයෙකු පවා එයින් වෙනස් වන්නේ අල්ප ව ය. දිග්ගැස්සුණු යුද්ධයෙන් ද කැරලිවලින් ද අදටත් නොවිසඳී පවතින ජනවාර්ගික අර්බුදයෙන් පමණක් නොව මෑතක මතු වූ ව්‍යවස්ථා අරගලයෙන් ද ප්‍රකාශයට පත් වුනු පසුගිය කාලයේ ලංකාවේ රාජ්‍ය ක්‍රමය තුළ අර්බුදය කියා සිටියේ ද කවරෙකුටවත් නිරපේක්ෂ බලයක් හිමි නොවන බව ය. ඕනෑම බලවන්තයෙකු ද පද්ධතිය තුළ එක් සංඝටකයක් පමණක් බව ය. එය පරීක්ෂා කිරීමට යෑම තුළ අනපේක්ෂිත ප්‍රතිඵල පවා ලැබිය හැකි බව ය.

ගොඩනැගිල්ලක් හදා ඒ ගොඩනැගිල්ලට අවශ්‍ය මේස පුටු සපයා දී ඒවායේ වාඩි වී වැඩ කරන්නට මිනිසුන් බඳවා ගෙන ඔවුන්ට වැඩ කරන්නට කී පමණින් ආයතනයක් බිහි කර ගත නොහැකි ය. ආයතනය සක්‍රිය ආයතනයක් වන්නේ එකිනෙකාගේ වැඩ ඌණ පූර්ණය කිරීමට සමත් ලෙස ආයතනය ක්‍රියාත්මක කර වීම හරහා ය. ඊට අවස්ථාව දීම හරහා ය. එකිනෙකා සමග සහයෝගයෙන් වැඩ කළ හැකි ඔවුන් අතර මනා සන්නිවේදනයක් පවත්වාගෙන යා හැකි එකිනෙකාගෙන් ඉගෙන ගත හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම හරහා ය. ඊටත් වඩා අවශ්‍ය එවැන්නක් නිර්මාණය වීමට, ගොඩ නැගීමට, ඉඩ හසර දෙන පරිසරයක් ඇති කිරීම ය. ඒ සඳහා වැඩ කරන මිනිසුන්ට එකිනෙකා සමග සංවාදයේ යෙදී වඩා සුදුසු ක්‍රමවේදයන් හා ක්‍රම පද්ධතීන් බිහිකර ගැනීමට ඉඩ හසර සැලසීම ය. එවැන්නක් ඇති නොකර තමන්ගේ වාදනයට නටන්නට පමණක් කියන නායකයෙකුට හරි හමන් ආයතනයක් ගොඩ නැගිය නොහැකි ය.

ආයතනයක් යනු, නායකයා එහි සංඝටකයක් පමණක් වන, එකිනෙකා අතර සංකීර්ණ සම්බන්ධතා ගොඩ නැගීමට ඇති ඉඩ හසර මත මිනිස් සමූහ ක්‍රියාකාරිත්වය තුළ ක්‍රමයෙන් සැකසෙමින් තැනෙන්නකි. නායකයාගේ තීරණාත්මක භූමිකාව වන්නේ ඊට ඉඩ හසර සැලසීම ය. බොහෝ නායකයින් කරන්නේ එසේ ක්‍රමයෙන් බිහිවීමට නියමිත ආයතනය වසා සෙවනැල්ලක් මෙන් පැතිරෙමින් ඊට හරස් වීම ය. එවැනි නොනායකයින් ඉතා ඉක්මණින් ඉතිහාසයේ කුණු බක්කියට තල්ලු වනු ඇත. එසේ තල්ලු නොවනුහොත් ආයතනයත් මරා ගෙන ඔහුත් මිය යෑමට නියමිත වන්නේ ය.

ඒ නිසාම සංකීර්ණ පද්ධති ක්‍රියාකරන ආකාරය පිළිසිඳ දැනීමත් එවැනි සංකීර්ණ පද්ධතියක් සහිත ආයතනයක් තුළ නායකයාගේ කුදු බව පසක් කර ගැනීමත් කළමනාකරුවෙකුට අත්‍යවශ්‍ය ය.

Advertisements

ආත්ම විශ්වාසය ගොඩ නගා ගැනීම


53005

අප එදිනෙදා කරන වැඩ සඳහා අමතර ආත්ම විශ්වාසයක් අපට අවශ්‍ය නැත. ආත්ම විශ්වාසය අවශ්‍ය වන්නේ නුහුරු නුපුරුදු වැඩ කිරීමට ය. එයට ප්‍රධාන හේතුව හුරු පුරුදු වැඩක් මෙන් නොව නව වැඩක් අසාර්ථක වීමේ ශාක්‍යතාවයකින් යුක්ත වීම ය. වැරදෙන්නට ඉඩ තිබීම ය.

බොහෝ දෙනෙකු ඒ නිසා ම නව වැඩකට අත ගහන්නට කැමති නැත. ඒ නිසා ම වඩාත් සුදුසු හා වාසිදායක අවස්ථා ඔවුන්ගෙන් මග හැරේ. සාර්ථක මිනිසුන් තුළ ඇති එක් වැදගත් ගුණාංගයක් නම් නව වැඩක් බාර ගැනීමට අවශ්‍ය ආත්ම විශ්වාසය ඔවුන් සතුව තිබීම ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය ප්‍රථම කොන්දේසිය වන්නේ අසාර්ථක වීමට බිය නොවීම ය.

ඒ නව වැඩ බාර ගැනීම සම්බන්ධයෙනි. වැඩය බාර ගත් පසු ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීම සඳහා කළ යුත්තේ අසාර්ථක වීමට බිය වීම ය. ඒ අවශ්‍ය සූදානම ඇති කර ගැනීමට ය. අසාර්ථක වීමට බිය නොවූ පුද්ගලයාට දැන් සිදුවන්නේ එහි ප්‍රතිපක්ෂයට පිවිසීමට ය. අසාර්ථක වීමට බිය වීමට ය.

ඒ බියෙන් මෙහෙයවනු ලැබ ඔහු නව වැඩය සඳහා සූදානම් වන නිසා වැඩය කිරීමට අවශ්‍ය ආත්ම විශ්වාසය ඔහු විසින් ගොඩ නගා ගනු ඇත. එහෙත් ඒ වැඩය කිරිමට ඇත්තේ ප්‍රසිද්ධියේ නම් (උදාහරණයක් ලෙස තමන්ට සිදු ව ඇත්තේ නුහුරු මාතෘකාවක් සම්බන්ධයෙන් නුහුරු පරිසරයක තමනට නුහුරු විශාල පිරිසක් ඇමතීමට නම්) කොතරම් සූදානම් වුව ද අවසාන මොහොතේ නැවත සසල වීමක් ඇති විය හැකි ය. ඒ නිසා නැවතත් මුල කාරණය එනම් අසාර්ථක වීමට බිය නැති කර ගැනීම අවශ්‍ය ය.

ඒ කියන්නේ වැඩය කරා යන ගමනේ, ගමන ආරම්භයේත් අවසනයේත් අසාර්ථක වීමට ඇති බිය නැති කර ගත යුතු බව ය. ගමන පුරා අසාර්ථක වීමට බිය ඇති කර ගත යුතු බව ය.

ඒ අප කතා කළේ විශ්වාසය සම්බන්ධයෙන් ඇති කර ගත යුතු මානසික සූදානම ගැන ය.

ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීමට ඊට අනුකූල චරිතයක් ගොඩ නගා ගෙන තිබීම ද වැදගත් ය.

බොහෝ දෙනෙකු සෙසු මිනිසුන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන අය ය. එයින් අදහස් කරන්නේ එක්කෝ සෙසු මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය ඒ අයට අවශ්‍ය බව ය. සෙසු මිනිසුන් සතුටු කිරිම තුළ ඔවුන් හා සබඳතා ගොඩ නගා ගැනීමට මේ අය පෙළඹෙන බව ය. ඔවුන් එකඟ වන දේ පමණක් කිරීමට ඒ නිසා මේ කියන අය කටයුතු කරන බව ය. ඔවුන්ගේ කුඩා විරෝධයකින් මේ අය සැලෙන බව ය.

කෙනෙකුට තමන්ගේම වූ ප්‍රතිපත්ති තිබේ නම් එවැනි අය සෙසු මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය මත, ඔවුන් එකග වන ප්‍රමාණයට, ඔවුන් විරුද්ධ නොවන වපසරියේ සීමාව තුළ, තමන්ගේ වැඩ කටයුතු සකස් කර ගන්නේ නැත. එවැනි ප්‍රතිපත්ති වලින් යුක්ත කෙනෙකු අනෙකා මත නොව ප්‍රතිපත්ති මත කටයුතු කරන නිසා ආත්ම විශ්වාසයකින් යුක්ත ය.

උපහැරණයකින් කියන්නේ නම් එවැනි අය හොඳ අරටුවක් සහිත ගස් වගේ ය. කුඩා සුළඟකින් ඔවුන් සෙලවීමට බැරි ය. ඒ නිසා ඔවුන්ගේ විශ්වාසය සසල කිරීමට බාහිර අයට නොහැකි ය.

ආත්ම විශ්වාසය ඇති බොහෝ අයට මේ අරටුවට අමතරව පොළොව බදා ගෙන පැතිර පවතින මුල් තිබේ. ඉංජිනේරු ශිල්පයට අනුව හොඳ ශක්තිමත් කණුවකට අමතරව එය පොළොවට දරා ගෙන සිටිය හැකි පාදමක් ද තිබේ. ඒ නිසා සුළඟින් නොවැනෙනවා පමණක් නොව ඉදිරී නොයන බවට ද සහතිකයක් තිබේ.

එය හැදෙන්නේ තමන්ගේ සමාජ සබඳතා ජාලය මත ය. දැනටමත් සමාජය තුළ තමන් කර ඇති වැඩ කටයුතු නිසා දිනාගෙන ඇති නාමය අනුව ය. මිතුරු හා හිතවතුන්ගෙන් පමණක් නොව යහපත් අනුගාමිකයන්ගෙන් ද සමන්විත එම ජාලය අවශ්‍ය විශ්වාසය සපයන්නේ ය. ඒ හදිසියේ අමාරුවේ වැටුන ද පිහිටට එන පිරිසක් ඔවුන් සතු නිසා ය. ඔවුන් විසින් මිනිසුන් දිනාගෙන ඇති නිසා ය.

මෙතන කුඩා පරස්පරයක් උභතෝකෝටියක් තිබේ. අවශ්‍ය එක් චරිතයක් වන්නේ මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය අපේක්ෂා නොකරන, ඔවුන් සතුටු කිරීමට ම කටයුතු නොකරන, ප්‍රතිපත්ති ගරුක චරිතයකි. දෙවැනි චරිතය වන්නේ මිනිසුන්ට සංවේදී, ඔවුන් වෙනුවෙන් වැඩ කරන, චරිතයකි. ශක්තිමත් අරටුවකට මුලින් කී ප්‍රතිපත්ති ගරුකත්වය අවශ්‍ය වන අතර ශක්තිමත් පාදමකට අවශ්‍ය මානුෂික සබඳතා ය. පරස්පරය පළමුවැන්න නිසා දෙවැන්න නැති වීමේ ඉඩක් පැවතීම ය.

ජය ඇත්තේ මේ දෙක තුලනය කර ගැනීම තුළ ය. එයට ද ආත්ම විශ්වාසය අවශ්‍ය ය. මිනිසුන් දිනා ගත යුත්තේ ප්‍රතිපත්ති පාවා දීමෙන් නොවේ. ප්‍රතිපත්ති ක්‍රියාත්මක කිරිමෙන් ය. ඒ කියන්නේ තමන් අනුයන ප්‍රතිපත්ති පොදු යහපත පිණිස විය යුතු බව ය. ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම තුළ මිනිසුන් බොහෝ දෙනෙකුට සාධාරණය ඉෂ්ඨ වෙන බව ය. හැමගේ යහපත පිණිස ප්‍රතිපත්ති හැදිය නොහැකි නමුත් සාධාරණ හා යුක්ති යුක්ත ප්‍රතිපත්ති සාධාරණ මිනිසුන්ට එරෙහි ව යන්නේ නැත.

ආත්ම විශ්වාසය ගොඩනගා ගත හැකි චරිතයක් බවට යන ගමනේ දී සමාජ සබඳතා ගොඩ නගා ගත යුත්තේ ප්‍රතිපත්තිවලට යටත්ව ය. වැදගැම්මකට නැති අවස්ථාවාදී මිනිසුන් මිසක වැදගත් මිනිසුන් ප්‍රතිපත්ති පාවා දී තමන් වෙනුවෙන් කෙනෙකු කටයුතු කළ යුතු යැයි අපේක්ෂා කරන්නේ නැත. ඒ නිසා  මතු පිට පෙනෙන පරස්පරය හැබැහින් නැත.

දැන් අපට ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීම උදෙසා වැඩ පිළිවෙලක් ඇති කර ගත හැකි ය. එකක් දිගුකාලීනව වැඩ කර ගොඩ නගා ගත යුතු චරිතය ඇති කර ගැනීම ය. දෙවැන්න අසාර්ථක වීමට බිය නැති වීමත් බිය තිබීමත් අතර නිසි ගනුදෙනුවක් ඇති කර ගැනීමට හුරු වීම ය. අමතරව අවශ්‍ය වන්නේ බොහෝ ඇසූ පිරූ තැන් තිබීම ය. ක්ෂේත්‍ර ගණනාවක දැන උගත්කම තිබීම ය. යල් පැන ගිය පැරණි දැනුම ඉවත් කර දැනුම යාවත්කාලීන කර ගැනීමට හැකිවිම ය. බහුවිධ කුසලතා ඇති කර ගැනීම ය. නව තාක්ෂණයට හුරු වීම ය. නව තාක්ෂණය විසින්ඉදිරිපත් කරන නව අවස්ථා පිළිබඳ සංවේදී වීම ය. ඒවා උපයෝගී කර ගැනීමට සූදානම් වීම ය.

අප ලබන ජයග්‍රහණයන් අපගේ ආත්ම විශ්වාසය ශක්තිමත් කිරීමටත් පරාජයන් එය දුර්වල කර දැමිමටත් හේතු වෙයි. පරාජයක දි ඉක්මණින් නැගිට සිටීමට හැකි වීම ද එවන් අවස්ථාවක උත්සහයෙන් ජය සපථ කරලීම ද ආත්ම විශ්වාසය නොනැසී පවත්වා ගැනීමට අවශ්‍ය ය.

නොවැටී නැගී සිටි මිනිසුන් නැත. වඩාත් හොඳින් නැගී සිටින්නේ වැටුන මිනිසුන් ය. ඒ වැටිමෙන් පාඩම් ඉගෙන ගත් මිනිසුන් ය. ඉන් පදම් වුනු මිනිසුන් ය.

වෙනසකට වීරයන් අවශ්‍ය ය


52578

දීම හොඳ දෙයකි. එහෙත් යමක් දෙන්නට ඒ දෙය පළමුව තමන් සන්තකයේ තිබිය යුතු ය. නැති දෙයක් දිය නොහැකි බැවිනි. ඒ සඳහා තමන්ට ඒ දෙය පළමුව ලැබිය යුතු ය. ආදරය දිය හැක්කේ ආදරය ලද කෙනෙකුට ය.

මවක සිය දරුවන්ට ආදරයෙන් සළකනු ඇත්තේ ඇයට ද තම දෙමාපියන්ගෙන් නැතිනම් අඩු වශයෙන් සැමියාගෙන්වත් ඒ ආදරය ලැබුනේ නම් හා ලැබෙන්නේ නම් ය. පියෙකුට ද එය එසේ ම අදාළ ය.

පොලීසියට මහජනයාට කරුණාවෙන් සැළකිය හැක්කේ පොලීසිය තුළ යටත් නිලධාරීන්ට කරුණාවෙන් සළකන සංස්කෘතියක් ඇත්නම් පමණ ය. තම ප්‍රධානියාගෙන් කුණු බැණුම් අසන පොලිස් නිලධාරියෙකු ඊට පහලින් ඉන්නා නිලධාරීන්ට හෝ මිනිසුන්ට හොඳින් සළකතැයි අපේක්ෂා කරන්නට බැරි ය.

වාරිමාර්ග දෙපාර්තමේන්තුවේ නිලධාරීන්ට ගොවීන්ට ආදරයෙන් ගෞරවයෙන් සංග්‍රහ කළ හැක්කේ වාරිමාර්ග දෙපාර්තමේන්තුව තුළ ඒ සැළකුම් ඔවුන් ලබන්නේ නම් පමණ ය. කඩේකට ගොඩ වදින පාරිභෝගිකයාට දයාවෙන් සේවය සැළසීමට වෙළඳ සේවකයන් සමත් වන්නේ කඩේ මුදලාලි විසින් සේවකයන්ට එසේ සැළකුම් කරන්නේ නම් පමණ ය.

තමන් ඇදේට යන ගමන් දරුවන් කෙලින් යතැයි කකුළුවකු අපේක්ෂා නොකළ යුතු ය. ඒ සඳහා අවවාද අනුශාසනා කිරීම ගඟට ඉණි කැපීමක් පමණ ය.

වතුර ගලන්නේ පහත් තැනිනි. උඩින් එන වතුර රඳවා ගැනීම අමාරු ය. එ් සඳහා ගන්නා උත්සහය මුල දී කාන්දු වීමකින් ආරම්භ වී අවසානයේ බැම්ම ම කඩා ගෙන යෑමෙන් අවසන් වන්නට පුළුවන. උඩින් එන බැණුම් ද මුලදී ටිකින් ටික පහළට කාන්දු වී හිටි හැටියේ අර්බුදයකින් කෙළවර වන්නට නියමිත ය.

ඒ නිසා ඔබ පාරිභෝගික සත්කාරයට ඔබේ සේවක මඩුල්ල යොමු කරන්නට අපේක්ෂා කරන්නේ නම් පළමුව කළ යුත්තේ ඒ සඳහා වැඩ මුළුවක් සංවිධානය කිරීම හෝ ඔබම ඉදිරිපත් වී බණ කීම නොවේ. ඔබ ඒ සත්කාරය ඒ හැටියෙන් ම ඔබේ සේවක මඩුල්ලට පිරි නැමිම ය.

ඔවුන් විසින් ආයතනයට එන පාරිභෝගිකයන් සිනා මුසු මුහුණින් පිළිගත යුතු යැයි ඔබ අදහස් කරන්නේ නම් ඔබ ද ඔබේ සේවකයන් මුණ ගැසෙන විට ඔවුන්ට ද සිනා මුසු මුහුණකින් සංග්‍රහ කළ යුතු ය. ඔවුන් විසින් පාරිභෝගිකයන්ට නිසි ගෞරවය දී ආමන්ත්‍රණය කරන්නේ යැයි ඔබ අපේක්ෂා කරන්නේ නම් ඔබ ද එම සේවකයන්ට නිසි ගෞරවය දී ඔවුන් ආමන්ත්‍රණය කළ යුතු ය.

කුමන හේතුවක් නිසා හෝ පාරිභෝගිකයෙකුට අවමන් නොකළ යුතු යැයි ඔබ අපේක්ෂා කරන්නේ නම් ඔබ ද කුමන හේතුවක් නිසා හෝ ඔබේ සේවකයන්ට එසේ නොකළ යුතු ය. ගත් කටටම නැහැ බැහැ යයි පාරිභෝගිකයන්ට සේවකයන් විසින් නොකිය යුතු යැයි ඔබ අදහස් කරන්නේ නම් ඔබ ද එසේ නොකිව යුතු ය.

ඔබ ඉන්නේ ඉහළම තැන නම් එය ඔබට කළ හැකි ය. කෙනෙකු ඉන්නේ ධුරාවලියේ මැද නම් ඔහු අසරණ වේ. සියලු බැණුම් ඉවසා දරා ගෙන පහලට ඒවා කාන්දු නොවීමට ඔහු හෝ ඇය විසින් වග බලා ගත යුතු නිසා ය. තමන් ළඟින් මේ අටමගලය අවසන් කළ යුතු නිසා ය. ඊට එහා නොයන තිතක් ඊට තැබිය යුතු නිසා ය.

ඒ සඳහා කළ හැකි හොඳම දෙය බැණුමට විරුද්ධ වීම ය. එය නොපිළිගන්නා බව කීම ය. එය බාර නොගන්නා බව කීම ය. එය කළ තැනැත්තාට ම නැවත ආපසු බාර ගැනීමට කටයුතු සැළැස්වීම ය. ඒ සඳහා ඔබට හයියක් තිබේ නම් ඔබෙන් එහාට මේ කුණු බැණුම් යන්නේ නැත. ඔබෙන් පහලට ඒවා ගලන්නේ හෝ කාන්දු වන්නේ නැත. අභිමානයෙන් යුතුව ඔබටත් ඔබට පහළින් ඉන්නා අයටත් සේවය කළ හැක්කේ මේ තීරණයට ඔබට එළඹිය හැකි නම් පමණ ය.

හයිය ඇති කෙනෙකුට ඒ සඳහා තනිවම වුව ඉදිරිපත් විය හැකි ය. එහෙමකට හයියක් නැතිනම් ඒ සම්බන්ධයෙන් කණ්ඩායමක් ලෙස විරෝධය දැක්විය යුතු ය. කණගාටුව බොහෝ දෙනෙකු ඊට බිය වීම ය. කණ්ඩායමක් ලෙස වත් ඉදිරිපත් වීමට බිය වීම ය. ඒ තුළ තමනුත් ආතතියට ලක්ව එහි ඉතිරුම පහලට ද ගලා ගෙන යෑමට ඉඩ දී බලා සිටීම ය.

ආයතනය තුළ සත්කාරක සේවයේ වෙනසක් කිරීමට එක්කෝ වීරයා හැමට ම උඩින් සිටිය යුතු ය. එසේ සිට සත්කාරක සේවය තමන්ට ඊළගට පහළින් ඉන්නා ස්ථරයට ලබා දිය යුතු ය. ඔවුන්ට නිසි සත්කාර දැක්විය යුතු ය. එවිට එය වැඩි ආයාසයකින් තොරව පහළට ගලා යනු ඇත.

එහෙත් අප බොහෝ දෙනෙකුට කුඩා කල දී ඇති තරම් ආදරය නොලැබුණ නිසා දෝ, අපේ දෙමපියන් ද හැඳි නොගා හදන හොද්දත් නොගහ හදන ළමයාත් එක ගොඩකට දැමූ දර්ශනයකින් අන්ධව සිටි නිසා දෝ, බොහෝ දෙනෙකු පුරුදුව සිටින්නේ ම පොඩ්ඩ ඇත්තන් ඩෝං යන්නට ය. තර්ජනාංගුලිය එස වීමට ය. “හොඳම“ වචන වලින් සංග්‍රහ කිරීමට ය.

එහෙව් පරපුරකින් බිහි වූ නායකයන්ගෙන් මේ ශික්ෂණය පැතීම අමාරු ය. එහෙම කියා මුකුත් නොකර සිටියොත් වන්නේ තව පරම්පරා ගණනාවක් මේ ශාපයෙන් දුක් විඳීම ය. අද නතර නොකළොත් එය තවත් පරම්පරා ගණනකට ම ගලා යෑමට ඉඩ ඇති නිසා ය.

ඒ නිසා ලොක්කා මත නොරැඳී, එක වීරයෙකු වෙනුවට, අප මැදිහත් වී, විරයින් දහස් ගණනින් හැදිය යුතු ය. එසේ කොට ලොක්කාගේ කුණු බැණුම් නැවැත්වීමට, ඊට එරෙහිව කටයුතු කිරිමට, අදිටන් කළ යුතු ය. ඒ සඳහා අප ද කටයුතු කරන අතරේ සෙසු අය ද දිරි ගැන්විය යුතු ය. ලොක්කා වීරයෙකු නොවේ නම්, අප කලින් කියූ වීරයන් දහසින් එක් අයෙකු විමට, අද ම අප විසින් විවරණ ලබා ගත යුතු ය. ඒ ලොක්කාගෙන් නොවේ. අප ගෙන් ය. ඒ අපේ සගයන්ට ද ඒ විවරණ ලබා දෙන ගමන් ය.

නිවැරදි ආයතන සංස්කෘතියක් හැදීමේ ශක්තිය ද වගකීම ද හැකියාව ද වඩාත් තිබෙන්නේ නායකයා බවට සැකයක් නැත. එහෙත් අපට එවැන්නෙකු නොලැබේ නම්, ඉන්නා තැනැත්තා එවැන්නෙකු බවට පත් කර ගැනීමේ අමාරු වගකීම දැරීමට ද අපට සිදු වන්නේ ය. එසේ නැතහොත් එය ඔහුගෙන් ඇයගෙන් ගලවා ගෙන අප වෙත ලබා ගත යුතු ය.

එවැන්නෙකු ලැබීමේ ඉඩට වඩා නොලැබීමේ ඉඩ ඇති ලංකාව වැනි රටකට වැටී ඇති අගාධයෙන් ගොඩ ඒමට අප කලින් ද සඳහන් කළ පරිදි වීරයන් දස දහස් ගණනින් අවශ්‍යව ඇත්තේ ඒ නිසා ය.