තාර්කික බුද්ධියට මෙන්ම භාවමය බුද්ධියට ද ඇමතීමට කළමනාකරුවෙකු කටයුතු කළ යුතු බව බොහෝ කළමනාකරුවෝ අමතක කරති.
කැප වී වැඩ කිරීමෙන් ආයතනයේ ආදායම ඉහළ දැමිය හැකි නම් එහි ප්‍රතිලාභයෙන් කොටසක් ගෙවිය හැකිය යන අදහස සන්නිවේදනය කරන කළමනාකරුවෙකු කරන්නේ සේවකයන්ගේ තර්ක බුද්ධියට ආමන්ත්‍රණය කිරීම ය. එවැන්නෙකු වැඩියෙන් වැඩ කිරීමෙන් කවරක් අපේක්ෂා කළ හැකි ද යන්න පිළිබඳ නිශ්චිත සන්නිවේදනයක් වැඩ කරන අයට ලබා දෙයි. එපමණක් නොවේ. වැඩියෙන් වැඩ කරන අයට වැඩියෙනුත් අඩුවෙන් වැඩ කරන අයට අඩුවෙනුත් ගෙවන බවට එවැනි කළමනාකරුවෙකු වග බලා ගනී. ඒ නිසා ම ඔහු වැටුප් හා පරිතෝෂික ගෙවීමේ දී අතීත කාර්ය සාධනය සැළකිල්ලට ගනී.
එවැනි ආයතන තුළ ගෙවීම් කටයුතු සිදු වන්නේ ඉලක්ක හා ඉලක්කම් මත පදනම්ව ය. ගණන් මිනුම් වලින් පසුව ය.
ඒ නිසා ම බොහෝ විට ආරම්භක වැටුප අඩු ය. ආයතනය තුළ වැඩ කර පෙන්වීමෙන් පසු පමණක් වැටුපේ ප්‍රගතියක් ඇති වේ. වැටුපට වඩා ඉලක්ක ඉක්මවීමෙන් ලද හැකි පරිතෝෂිකය වැඩි ය.
ආරම්භය ගත යුත්තේ සේවකයා ය. ඊට ප්‍රතිඋපකාර කළමනාකරණයෙන් ලැබීමට නියමිත ය.
භාවමය බුද්ධියට අමතන කළමනාකරුවෙකු ඊට ප්‍රතිපක්ෂව මිනිසුන්ට ආරම්භයේ සිටම ප්‍රමාණවත් විදිහට ගෙවන අතර ඔවුන් විසින් අනාගතයේ දී ඒ නිසා ම ඉහළ දායකත්වයක් ලබා දෙනු ඇතැයි උපකල්පනය කරයි. මුදලින් පමණක් නොව වෙනත් ආකාරයෙන් ද ආයතනය තෘප්තිමත් තැනක් බවට පත් කිරීමට ඔහු සූදානම් ය. වසර අවසානයේ ලැබෙන පරිතෝෂිකවලට අමතරව එදිනෙදා කරන සුළු වාචික දිරිගැන්වීම් වලට විශාල වැදගත්කමක් ඔහුගෙන් ලැබේ. වැඩ කිරීමට අවශ්‍ය මනෝභාවය අත්පත් කර දීම සඳහා ප්‍රමාණවත් ගෙවීම් පමණක් නොව සම්පත් ද සහය ද දිරි ගැන්වීම් ද මුල සිටම සිදු කිරීමට ඔහු සූදානම් ය.
අතීතය මත පදනම් වනවා වෙනුවට අනාගතය මත සිය ලන්සුව තියන්නට ඔහු සූදානම් ය.
මේ කියන දෙවැනි අවස්ථාවේ ආරම්භය ගන්නේ කළමනාකරු ය. ඊට ප්‍රතිඋත්තර සේවකයා දෙනු ඇතැයි අපේක්ෂිත ය.
තර්ක බුද්ධිය මත පදනම්ව කෙරෙන පළමුවැන්න පහසු ය. භාවමය බුද්ධිය මත පදනම්ව කෙරෙන දෙවැන්න අමාරු ය. අතීතය අවසන් වී ඇති එකක් වුව ද අනාගතය අවිනිශ්චිත වීම ඊට හේතුව ය.
අතීතයේ යහපත් ලෙස වැඩ කළ කෙනෙකුට ගෙවීමෙන් පාඩුවක් සිදු නොවේ. දෙන්නේ අරගෙන ය. එහෙත් අනාගතයේ වැඩ කරතැයි යන අපේක්ෂාවෙන් කරන ගෙවීමක් අපතේ යා හැකි ය. දෙන්නට සිදු වන්නේ ලැබේ දැයි යන විචිකිච්ඡාව ඇතිව ය. අවදානම ඇතිව ය.
බොහෝ කළමනාකරුවන් මේ අවදානම ගැනීමට සූදානම් නැත. භාවයන්ට අමතන්නේ නැතිව තර්කයට ඇමතීම පිටුපස තිබෙන්නේ මේ නොකැමැත්ත ය.
දෙවැන්න අමාරු වුව ද අවදානම් සහිත වුව ද අත්කර ගත හැකි ප්‍රතිඵලය අතිමහත් විය හැකි ය.
එසේ කිව්වාට එය රෝසමල් යහනාවක් නොවේ. හැම මිනිහෙකුම ඊට ප්‍රතිචාර දක්වන්නේ නැත. සමහරු බාහිරින් පෙළඹවෙන අයවළුන් ය. ඔවුන් වෙත නිසි අධීක්ෂණය හා සුපරීක්ෂණය කරමින් වැඩ අනුව ගෙවීම වැනි දෑ අවශ්‍ය ය. එවැනි අයට ගැලපෙන්නේ පළමු ක්‍රමය ය.
අතීතය මත පදනම්ව කරන ලද ගෙවීම් අනුව ඔවුන් අනාගතය සඳහා තම වැඩ පිළිවෙල ගොඩ නගති. ඒ විදිහ තර්කානුකූල ය. ඒ අනුව කුමක් ලැබේ දැයි යන අවබෝධය ඔවුන් ඇති කර ගනිති. ඒ අනුව වැඩ කරති. ඔවුන් වැඩ කරන්නේ ඉන් ලැබෙන ප්‍රතිඵලය ගැන හරි හමන් විනිශ්චයකට පැමිණීමෙන් පසු ය. මුල් වර්ගයේ කළමනාකරුවන් මෙන්ම මේ සේවකයන් ද දෙන්නේ ගන්නට හැකි දේ ගැන අවබෝධය ඇතිව ය.
අභ්‍යයන්තරයෙන් පෙළඹවෙන දෙවැනි සේවක පිරිස වැඩට වඩාත් පෙළඹවෙන්නේ වැඩ කිරීමට නිදහස හා ඉඩ හසර ලැබෙන වටපිටාවක ය. ඒ වැඩවල ප්‍රතිඵල සම්බන්ධයෙන් අගයන හා ඇතිවන වැරදි සම්බන්ධයෙන් සමාව ලැබෙන වටපිටාවක ය. ඔවුන්ට තමන්ට ලැබෙන ප්‍රතිලාභ ගැන කල් ඇතුව දැන ගන්නට වුවමනා නැත. වඩා නිර්මාණාත්මක ලෙස කරන වැඩක් අගැයීමට ලක් වන බවට තමන්ට එවැනි නිර්මාණාත්මක යමක් කළ හැකි බවට විශ්වාසයක් ඔවුන් තුළ ඇත. තමන්ට කළ හැකි ආශ්චර්යයන් ගැන ඔවුන්ට විශ්වාසයක් ඇත. ඔවුහු සැබැවින්ම කළමනාකරුවන් මවිත කරමින් කටයුතු කරනු ඇත.
පළමු වර්ගයේ සේවකයන්ට වඩාත් ගැලපෙන්නේ පළමුවර්ගයේ කළමනාකරුවන් ය. දෙවැනි වර්ගයේ සේවකයන්ට ගැලපෙන්නේ දෙවැනි වර්ගයේ කළමනාකරුවන් ය.ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ආයතනයක් තුළ මේ දෙවර්ගයේම සේවකයන් සිටින නිසා ය. තනි කළමනාකරුවෙක් මේ දෙවර්ගයේම මිනිසුන්ගෙන් සමන්විත ආයතනය ඉදිරියට ගෙන යා යුතු නිසා ය. ඒ නිසාම කළමනාකරුවන්ට එකක් තෝරා ගැනීමට බැරි ය. තර්ක බුද්ධියට පමණක් ඇමතුවොත් දෙවැනි වර්ගයේ සේවකයින් උකටලී වන්නේ ය. භාවමය බුද්ධියට පමණක් ඇමතුවොත් පළමු වර්ගයේ සේවකයින් මග හැරෙන්නේ ය.
මේ දෙකම සංකලනය කරන්නේ නම් දෙවිදිහක මිනිසුන් ආයතනය වෙනුවෙන් වැඩ කිරීමට පොළඹවා ගත හැකි ය. එහෙත් සිදු වන්නේ නොසිදුවිය යුතු දේ ම ය.
එක්කෝ අභ්‍යන්තර පෙළඹවීමක් ඇති නිර්මාණශීලී මිනිසුන්ට තර්ක බුද්ධිය මත සියල්ල විසඳන කළමනාකරුවෙකු ලැබීම ය. නැතිනම් බාහිර පෙළඹවීමකින් තොරව වැඩ නොකරන මිනිසුන්ට නිදහස හා ඉඩහසර පිරිනමන දෙවැනි වර්ගයේ කළමනාකරුවෙකු ලැබීම ය. එසේත් නැතිනම් මේ දෙවර්ගයේම මිනිසුන් ඉන්නා තැනක එක්කෝ තර්ක බුද්ධිය මත පමණක් සියල්ල තීරණය කරන හෝ භාවමය බුද්ධිය පමණක් භාවිතා කරන කළමනාකරුවෙකු ලැබීම ය.
පළමු සංසිද්ධියෙන් සිදු වන්නේ අභ්‍යන්තර පෙළඹවීමක් හා නිර්මාණශීලිත්වයක් ඇති මිනිසුන් අධෛර්ය වී ආයතනයෙන් ඉවත් යාම ය. එසේ නොවී දිගු කලක් රැඳීමට වෙනත් සාධක ඔවුන්ට බල කෙරේ නම් ඔවුන් ද හුදු බාහිර පෙළඹවීමකට පමණක් වැඩ කරන මිනිසුන්ගේ මට්ටමට පල්ලම් බැසීම ය. දෙවැනි සංසිද්ධියනේ සිදු වන්නේ බාහිර පෙළඹවීමකින් පමණක් වැඩ කරන මිනිසුන් ලැබුණු නිදහස හා ඉඩහසරෙන් කුමක් කළ යුතු දැයි නොදැන අයාලේ යෑම ය. තෙවැනි සංසිද්ධිය මේ දෙකම ඇති කරන්නේ ය.
ආයතනයේ ස්වභාවය අනුව ද ගැලපෙන කළමනාකරණ රටාව වෙනස් වෙයි. එකම දේ අනවරතව කරන කටයුත්තක් මිනිසුන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන ආයතන සම්බන්ධයෙන් වඩාත් ගැලපෙන්නේ තර්ක බුද්ධියට ආමන්ත්‍රණය කරන පළමු වර්ගයේ කළමනාකරුවන් ය. නිර්මාණශීලී දායකත්වයක් අපේක්ෂා කරන තැනක වඩාත් ගැලපෙන්නේ දෙවැනි වර්ගයේ නායකයින් ය. එසේ සරල බෙදීමකින් සියල්ල අවසන් කළ නොහැක්කේ බොහෝ ආයතන වල මේ දෙවර්ගයේම දායකත්වයක් අපේක්ෂා කරන විට ය. විශේෂයෙන් පහළ තනතුරු සඳහා මුල් වැඩ රටාවත් ඉහළ තනතුරු සඳහා දෙවැනි වැඩ රටාවත් බොහෝ ආයතන වල අවශ්‍යව තිබේ.
මේ සියල්ලෙන් පෙනී යන්නේ බොහෝ තන්හි කළමනාකරුවකු සතුව ඉහත කී (තාර්කික හා භාවමය) ප්‍රවේශ දෙකම තිබිය යුතු බව ය.
ඒවා නිසි ලෙස සංකලනය කොට අවශ්‍ය අවස්ථාවල යොදා ගත හැකි නායකත්වයක් තිබේ නම් ඒ ආයතන සෙසු ආයතන අභිබවමින් ඉදිරියට යනු ඇත්තේ ය.
Management in Sinhala 