පොත පතේ දැනුම ද අත්දැකීම් හා පළපුරුද්ද ද?


  • නිශාන්ත කමලදාස

කෙනෙකු ඉගෙන ගන්නා ක්‍රම කීපයකි. එකක් නම් පොත පතින් ඉගෙනුම ය. ලැබෙන්නේ න්‍යායික දැනුම ය. සංවිධිත දැනුම ය. පවතින රටා නිරීක්ෂණයෙන් කල්පිත ගොඩ නගා ඒවා පරීක්ෂණයට භාජනය කොට ඒවා කුමන අවස්ථාවල දී සත්‍යය වන්නේ දැයි උරගා බලා ගොඩ නගා ගත් දැනුම ය. පෙරා ගත් දැනුම ය.

අනෙක කෙනෙකු කිසියම් ක්‍රියාවක් කිරීමේ දී කරන වැරදි තුළින් උගෙන ලබා ගත් දැනුම ය. වැරදුනේ ඇයි දැයි විමසා එය නැවත නොවන්නට සිදු කළ යුත්තේ කුමක් දැයි විමසා ගොඩ නගා ගත් දැනුම ය. ඒවා මිනිසුන් හඳුන්වන්නේ අත්දැකීම් හා පළපුරුද්ද කියා ය.

පොත පතින් අප ලබා ගන්නේ අනුන්ගේ දැනුම ය. ඒවා අපේ දැනුම බවට පත් වන්නට නම් ඒ දැනුම අප භාවිතා කළ යුතු ය. එසේ නොකරන ලද දැනුම ආගන්තුක ය. ඊට ප්‍රතිපක්ෂ ව අත්දැකීමෙන් හා පළපුරුද්දෙන් ලබා ගන්නා දැනුම දැනටමත් ඇඟට ජීරණය වී හමාර ය. ඒවා නැවත අපේ කර ගැනීම අවශ්‍ය නැත. ඒ නිසා ම පොත පතින් අප ලබා ගත් දැනුමට වඩා ඒවා අපට ආසන්න ය. අපේ ම යැයි කිව හැකි ය. අපේ අගැයුමට එය වඩාත් ලක් වන්නට එය ද හේතුවකි.

ඇතැම් තැනක පොත පතේ දැනුම විහිළුවට ලක් වන්නේ මේ ආගන්තුක භාවය නිසා ය. බොහෝ දෙනෙකු පොත පතේ දැනුම විහිළුවට ලක් කරන අනෙක් හේතුව ඒ දැනුම ලබා ගැනීම වෙහෙස කර වීම ය. ඒ සඳහා අමතර ශක්තියක් වැය කළ යුතු වීම ය. ඊට කම්මැලි වීම ය. එය අගරු කොට ඒ දුකින් මිදීමට ඔවුන් තුළ ඇති කැමැත්ත ය. ඒවා කිසියම් දවසක අපට උදව් වන්නට හෝ කිසි දා උදව්වක් නොවන්නට ද ඉඩ තිබෙන නිසා ඒ පිළිබඳ මිනිසුන්ගේ ප්‍රමාණවත් උනන්දුවක් නැති වීම ය. ඒ නිසා ම ඒ දැනුම විභාග සමත් වීමට ඔබ්බෙන් යමක් ඉටු නොකරන ද නිසා ය.

යම් දැනුමක් ජීවිතයට යොදා ගන්නේ නැතිනම් ඒ දැනුම රඳන්නේ නැත. පොත පතේ දැනුමට ද සිදු ව ඇත්තේ ඒ සංගෙඩිය ම ය. තමන් සරසන ආභරණයක් ලෙස මිස තමන්ට භාවිතා කළ හැකි මෙවලමක් ලෙස බොහෝ අය පොත පතින් ලබන දැනුම සලකන්නේ නැත. එය ද මේ තත්වයට තවත් හේතුවකි. පොත පතේ දැනුම ලබා ගත් අය හැසිරෙන ආකාරය ද ඒ දැනුම පිළිබඳ සැක සංකා ඉපදීමේ සමත් ය.

අත්දැකීමෙන් හා පළපුරුද්දෙන් දැනුම ලබා ගැනීම පොත පතින් දැනුම ලබා ගැනීම තරම් අපහසු නොවූව ද එය ඉබේ මෙන් සිදු වන්නේ වුව ද ඒ සඳහා අධික කාලයක් වැය වන්නේ ය. වැරදි රාශියක් කළ යුතු වන්නේ ය. පොත පතේ දැනුම ලැබුනේ නම් මග හැරිය හැකි ව තිබූ වැරදි රාශියක් ද කළ යුතු වන්නේ ය. එසේ ලබා ගත් දැනුම උත්කර්ෂයට නැංවීමට කෙනෙකු තුළ ඇති උනන්දුව සාධාරණ ය. අප යමකට විශාල ආයෝජනයක් කර ඇති විට ක අපට ඒ සම්බන්ධයෙන් ඇති බැඳීම විශාල ය.

අත්දැකීමෙන් හා පළපුරුද්දෙන් ලබා ගත් දැනුමට මෙසේ වටිනාකමක් හිමි වුව ද එය අතිශයින් සීමිත බව ද කිව යුතු ය. එක් සන්දර්භයක එක පරිසර තත්වයක අප ලබා ගන්නා දැනුම ඒ තත්වය වෙනස් වූ විට ඒ ලෙස ම භාවිතා කළ නොහැකි බැවිනි.

හමුදාවක දක්ෂතා පෙන්නූ අය සිවිල් සංවිධානයක දී අසමත් වන්නට ඉඩ තිබේ. ඒ දෙක වෙනස් සන්දර්භ බැවිනි. හමුදාවක සෙබළු අණ ඒ ලෙස ම පිළිපැදීමට පුරුදු පුහුණු කර ඇති නමුත් සිවිල් සංවිධානයක අනුගාමිකයින් පෙළඹවීමට වෙනත් උපක්‍රම අනුගමනය කළ යුතු ය. හමුදා සන්දර්භයක දී පොදුවේ යොදන අධිකාරී බලය ප්‍රමාණවත් විය හැකි නමුත් සිවිල් සංවිධානයක සමහර විට වඩා වැදගත් වන්නේ එක් එක් පුද්ගලයා වෙන වෙන ම තේරුම් ගෙන ඒ අනුව ඔවුන් අභිප්‍රේරණය කිරීමේ හැකියාව ය. දක්ෂතාව ය.

ෆැක්ටරියක කම්කරුවන් අධීක්ෂණය කර ලබා ගත් අත්දැකීම් විද්වත් කණ්ඩායමකට නායකත්වය දීමේ දී උදව් වන්නේ සුළුවෙනි. විවිධ නායකත්ව ශෛලීන් ගැන පොත පතින් උගත් අයෙකු එක් එක් නායකත්ව ශෛලිය වැඩ කරන්නේ කුමන සන්දර්භයක දී ද යන්න දන්නා නිසා ම තමන්ගේ නායකත්ව ශෛලිය සන්දර්භය අනුව වෙනස් කර ගනී. කාලයක් තිස්සේ පුරුදු පුහුණු වී ඇති ශෛලියක් වෙනස් කර ගැනීම පහසු නැත. ඒ සඳහා අවශ්‍ය දැනුම නැත්නම් එවැනි විකල්පයක් තිබේ ද යන්න වත් අවබෝධ කර ගන්නට බැරි ය.

මට හිතෙන්නේ ප්‍රශ්නය ඇත්තේ මේ දැනුම් පද්ධති දෙකෙන් එකක් තෝරා ගෙන ඒ තෝරා ගත් පද්ධතිය උඩ දමන්නට අප කරන වෑයමේ ය. ඒ තුළ අනෙක අහිමි කර ගැනීමේ විපාකයේ ය.

අප කළ යුත්තේ පොත පතින් ලැබූ දැනුම අපේ ජීවිතයට සම්බන්ධ කර ගැනීමට උත්සහ කිරීම ය. එය ඔස්සේ අපේ අත්දැකීම් විග්‍රහ කර ගන්නට උත්සහ කිරීම ය. ඒ හරහා පොත පතේ දැනුම ජීවිත අත්දැකීම් හා බද්ධ කර ගැනීම ය.

අප තේරුම් ගත යුත්තේ පොත පතේ දැනුම වූ කලී අත්දැකීම් ඇසුරෙන් ම බිහි වූවක් බව ය. එක් පුද්ගලයෙකුගේ නොව මනුෂ්‍ය සංහතියේ ම අත්දැකීම් ගොනු කිරීමට ගත් උත්සහයක් තුළ බිහි වන්නක් බව ය. ඒ නිසා ම එහි වැදගත් කම අඩුවෙන් තක්සේරු කළ නොහැකි බව ය.

වඩාත් සාධනීය ඵල නෙලා ගන්නේ පොත පතේ දැනුමත් තම අත්දැකීමුත් ඒකාග්‍ර කරමින් භාවිතා කරන පුද්ගලයා ය. පළමු ක්‍රම දෙක වෙනුවට තුන් වෙනි ක්‍රමයක් අනුගමනය කරන පුද්ගලයා ය. ඒ නිසා ම එක කඳවුරක් තෝරා ගෙන ඒ වෙනුවෙන් කඹුරන්නේ නැති ව මේ දෙක ම නිදහසේ සහ සංයුක්ත ලෙස භාවිතා කිරීමට අපි ඉටා ගනිමු. වෙන කුමකට භේද තිබිය හැකි වූව ද දැනුමට භේද නැත.

නායකයෙකු බලය ලබා ගන්නා ප්‍රභව


  • නිශාන්ත කමලදාස

නායකයෙකුට බලය ලබා ගත හැකි ප්‍රභව කිහිපයකි. ඔහු / ඇය තනතුරකට නීත්‍යානුකූල ව පත් කර ඇති අයෙකු නම් ඒ නිසා නීතියෙන් උරුම වන බලයක් තිබේ. ඒ බලය, නීතිය අර්ථ දක්වා ඇති, සීමාවලට යටත් ය. එසේ නැති පරම බලයක් හිමි වන්නේ ශ්‍රී ලංකාව වැනි රටවල ජනාධිපතිවරුන්ට ය. ඔවුන් අධිකරණය ඉදිරියට ගෙනි යන්නට නොහැකි නිසා ය. ඔවුනට මුක්තියක් හිමි ව ඇති නිසා ය. එසේ වුව ද ඔවුන්ගේ බලය, නීතියේ ප්‍රතිපාදනය ඉක්මවා ගිය විට අධිකරණයට මැදිහත් වී ඒ බලය යොදා ගනු ලැබූ තීරණ වෙනස් කරවීමේ හැකියාවක් ඇති නිසා, (ඔහුට/ඇයට විරුද්ධව ක්‍රියාමාර්ගයක් ගත නොහැකි වුව ද) එය ද අසීමිත යැයි කිව නොහැකි ය. ඒ නිසා ම නීතියෙන් ලැබෙන්නා වූ ඔ්නෑම බලයක් සීමාවලට යටත් බව කිව හැකි ය.

නීත්‍යානුකූල ව ලැබෙන බලය කුමක් වුව ද ඒ පුද්ගලයාට සමාජ පිළිගැනීමක්, විශේෂයෙන් ඔහු /ඇය නායකත්වය දෙන කණ්ඩායම තුළ පිළිගැනීමක්, නැති නම් ඒ බලය දුර්වල වන්නේ ය. සමාජ පිළිගැනීම ලැබෙන්නේ ප්‍රභව දෙකකිනි. එකක් ඔහුගේ / ඇයගේ  දක්ෂතාව හා සුදුසුකම් නිසා ය. දෙවැන්න ඔහුගේ / ඇයගේ ගුණ යහපත් කම් නිසා ය.

ඇතැම් තැනක පත් වීම ලැබෙන විට ඔහු සතු ව ඇති බලය ඒ නිලයේ කටයුතු කර ගෙන යන විට අඩු වෙන්නට හෝ වැඩි වන්නට හේතු භූත වන්නේ ද මේ බල ප්‍රභව දෙක ය. එකක් දක්ෂතාව හෝ දුර්වලතාව මතු ව අවුත් ඒ පුද්ගලයා විසින් සාක්ෂාත් කර ගන්නා ජයග්‍රහණ හෝ පරාජය හේතුවෙන් ය. යුද්ධය දිනා ගත් මහින්ද රාජපක්ෂ මහතා බලයට පත් වූ මහින්ද රාජපක්ෂට වඩා බලවත් විය.

ඇතැම් අවස්ථාවක දුර්වලකම් මතු ව අවුත් ඒ පුද්ගලයා ඇති කර ගන්නා අර්බුද හේතුවෙන් ය. ගෝඨාභය රාජපක්ෂ මහතා බලයට පත් වෙන විට ඉහළ ම ජන ප්‍රසාදයක් දිනා සිටි නමුත් ඇති වූ අර්බුද පාලනය කර ගැනීමට නොහැකි ව අවසානයේ තනතුරට ද ආයුබෝවන් කීමේ ඉරණමට පත් වන්නේ ඒ නිසා ය.

දෙවැන්න නායක පදවියට පත් වීමෙන් පසු ඔහුගේ / ඇයගේ ගුණ යහපත් කම තවත් දීප්තිමත් වී ඔහුට / ඇයට බලය තව තවත් එකතු වීම ය. දකුණු අප්‍රිකාවේ නෙල්සන් මැන්ඩෙලා මීට දිය හැකි හොඳ ම උදාහරණය ය. නැතිනම් ඔහුගේ / ඇයගේ නුගුණ මතු ව මිනිසුන් විසින් පුද්ගලයා ප්‍රතික්ෂේප වී බලය දුර්වල වීම ය. කාම්බෝජයේ පොල්පොට් මෙයට දිය හැකි හොඳ ම උදාහරණය ය.

සුදුසුකම් හෝ ගුණ යහපත් කම් නොමැති එහෙත් තනතුර නිසා බබළන මිනිස්සු සිටිති. ඒත් තනතුර ඔවුන් නිසා බබළන්නේ නැත. ඒ වෙනුවට සිදු වන්නේ තනතුර ඔවුන් නිසා හෑල්ලු වීම ය. අප කලින් සඳහන් කළ පරිදි සමහර විට ඒ බව මතු වන්නේ බලය ලැබී කලක් ගත වන විට ය.

නීත්‍යානුකූල ලැබෙන බලය තුළ සෙසු අයට දඬුවම් කිරීමේ බලයක් ද ත්‍යාග ප්‍රදානය කිරීමේ බලයක් ද ලැබේ. ඇතැම් අය මේ දෙකෙන් එකක් වත් භාවිතා කරන්නේ නැත. එවිට ඔහුට / ඇයට නීතියෙන් ලද බලය හීන ව යන්නේ ය. ඇතැම් අය භාවිතා කරන්නේ දඬුවම් කිරීමේ බලය පමණ ය. එවිට වැරදි වැඩ නැති වන නමුත් හරි වැඩ සිදු වන්නේ නැත. ඒ නිසා ද ලැබෙන නීත්‍යානුකූල බලය දුර්වල ව යන්නේ ය. මේ බල ප්‍රභව නිවැරදි ව භාවිතා කරන නායකයාට නීතියෙන් ලැබෙන බලය උපරිම ලෙස ලැබෙන්නේ ය.

දඬුවම් කිරීමේ හා ත්‍යාග ලබා දීමේ බලය නිවැරදිව භාවිතා නොකරන විට ද නායකයාගේ නීත්‍යනුකූල බලය දුර්වල ව යන බව අපි කීවෙමු. එය ආකාර කීපයකින් සිදු විය හැකි ය. එකක් නම් අප කී ලෙස මේ බල ප්‍රභවයන් දෙක ම භාවිතා නොකිරීම නිසා ය. මිනිසුන් එවැනි නායකයන් හඳුන්වන්නේ පතෝල වශයෙනි. පතෝල ගුණත් නැති අගුණත් නැති නිසා ය. එහෙත් ඇත්තට ම නම් ඔවුන් අගුණ ය. ඒ වැරදි ඉහ වහා යෑමත් හරි දේ මග හැර යාමත් යන දෙක ම ආයතන තුළ මෙවන් නායකයන් නිසා සිදු විය හැකි නිසා ය.

මෙවැනි පතෝල නායකයන් ලංකාවේ බහුල ය. එක් ප්‍රධාන හේතුවක් නම් රාජකාරියට වඩා සම්බන්ධකම් වලට වැඩි තැනක් දෙන අපේ සංස්කෘතික මනස ය. නායකයාට එරෙහි ව ගියොත් මිස මේ රටේ වැඩි දෙනෙකු අවසන් විශ්ලේෂණයේ දී දඬුවම් නොලබන්නේ මේ නිසා ය. බොහෝ වැරදි සිදු වන මුත් ඒවාට වගකිවයුතු කිසිවෙක් අවසාන විශ්ලේෂණයේ දී අපට හමු නොවන්නේ මේ නිසා ය. දෙවැනි හේතුව නම් මිනිසුන් නරක් වෙතැයි සිතා තෑගී දීමෙන්, අගැයීමෙන්, වැළකීමේ චින්තනය ය. එවිට සිදු වන්නේ හොඳ මිනිසුන් අධෛර්යමත් වීම ය. ඔවුන් ද කලක දී සෙසු අයගේ මට්ටමට වැටීම ය.

වඩාත් නරක දේ වන්නේ, යහපත් කාර්යක්ෂම මිනිසුන් එහෙයියන් නොවන නිසා දඩුවමට ලක් වීමේත් අයහපත් අලස වැඩ බැරි මිනිසුන් එහෙයියන් වන නිසා තෑගි ලැබීමේත් ඉඩකඩ ය. එවැනි නායකයන් පතෝල ලෙස නොසැලකෙතත් ඔවුන්ට යහපත් සමාජ පිළිගැනීමක් නම් ලැබෙන්නේ නැත.

නීත්‍යනුකූල බලය සුජාත වන්නේ එය සමග සමාජ බලය පවතින තාක් කල් පමණ ය. නීත්‍යානුකූල බලය නිසි ලෙස භාවිතා නොකිරීමෙන් සමාජ බලය දුර්වල ව යන නිසා ම නායකයෙකු ඒ පිළිබඳ ව සැලකිලිමත් විය යුතු ය.

බොහෝ දෙනෙකු වෙහෙස වන්නේ තනතුරු ලබා ගැනීමට පමණකි. ඊට පසු එසේ ලබන බලය දිගින් දිගට ම පවතිනු ඇතැයි ඔවුහු විශ්වාස කරති. ඒ නිසා බලය තමන්ගේ පුද්ගලික අභිවෘද්ධියට ම යොදා ගනිති. අවසානයේ එය ම බලය දුර්වල වී ඔවුන් තනි කිරීමට හේතු වන විට ඔවුන් ප්‍රමාද ය.

තමන්ගේ බල ප්‍රභව පිළිබඳ ව ඇති දැනුම හා ඒවා තුළ සිදු වන වෙනස් වීම් ගැන සංවේදී නායකයන්ට දිගු ගමනක් ඇත. සෙසු අය වේදිකාවෙන් ඉක්මනින් බැස යෑමට නියමිත ය.

කල් ඉකුත් වන හා සර්ව කාලීන දෑ


  • නිශාන්ත කමලදාස

කල් ගත වන විට කල් ඉකුත් වන භාණ්ඩ හෝ ද්‍රව්‍ය ද කල් ගත වන විට වටිනාකම වැඩි වන භාණ්ඩ හෝ ද්‍රව්‍ය ද වශයෙන් භාණ්ඩ/ද්‍රව්‍ය වර්ග දෙකක් තිබේ. කිරි පළමු ගණයට අයත් වන විට විස්කි අරක්කු වැනි මත් පැන් අයත් වන්නේ දෙවැනි වර්ගයට ය. ප්ලාස්ටික් පුටු පළමු වර්ගයට අයත් වන විට ඇන්ටික් (කෞතුක වටිනාකමක් ඇති) බඩු අයත් වන්නේ දෙවැනි ගණයට ය. භාණ්ඩ හා ද්‍රව්‍ය සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව මෙය වෙනත් ඒකක සම්බන්ධයෙන් ද මෙලෙස ම අදාළ ය. උදාහරණයක් ලෙස අපට කිරි දෙන කිරි හරකෙක් දෙස බලමු. වයසට යන විට ඌ කල් ඉකුත් ව යන නමුත් වයසට යන ව්‍යාපාර සලකන්නේ කාලයේ අභියෝගයන්ට සාර්ථක ව මුහුණ දුන් ඒ නිසා අගය කළ යුතු ඒකක ලෙස ය. සංකේත හා සන්නාම සම්බන්ධයෙන් ද මෙය එලෙස ම අදාළ ය. සමහර සන්නාම වයසට යන විට වැඩි වටිනාකමක් ගෙන දෙන නමුත් සමහර සන්නාම විරූප වෙන බව ද අපි දකිමු. ඒ ඒවා රැක ගැනීමට උනන්දුවක් නැති කළමනාකරුවන් නිසා ය.

මේ කරුණු අනාවරණය කරන ලද්දේ කළමනාකරුගේ වැදගත් වගකීමක් මතක් කිරීමට ය. ඒ කල් ඉකුත් වූ ඒවා ඉවත් කිරීමේ වගකීම ය. කල් ගත වන විට අගය වැඩි වන ඒවා දිගින් දිගට පවත්වා ගැනීමේ ආරක්ෂා කිරීමේ වගකීම ය. ඒවා විරූප නොවී රැක ගැනීමේ වගකීම ය.

මේ සම්බන්ධයෙන් අගනා උපදෙසක් මගේ සිහියට නැගේ. ඒ ඔබේ නිවසේ කවුළු පියන්පත් හැර දමන්න නැවුම් වාතය ඇතුළු වනු පිණිස (නැවුම් වාතය ඇතුළු වීමත් සමග පල් වුනු වාතය ඉවත් ව යන්නේ ය) ඒත් ඒ සුළඟින් වැදගත් දේ ගසා ගෙන නොයන ලෙස වග බලා ගන්න.

ප්‍රශ්නය ඇත්තේ මේ දෙක -කල් ඉකුත් වන හා එසේ නොවන දෑ- වෙන් කොට හඳුනා ගැනීමට නොහැකි වීමේ ය. ඊට අමතර ව කල් ඉකුත් වන ඒවා පවා කල් ඉකුත් වී ඇද්ද නැද්ද යැයි තීරණය කිරීම දුෂ්කර වීමේ ය.

එය වඩාත් දුෂ්කර වී ඇත්තේ කල් ඉකුත් වුව ද කාලයක් අපට උදව් කර ඇති නිසා නැතිනම් කාලයක් ප්‍රයෝජනවත් වූ නිසා ඒවා සමග ඇති කොට ගෙන තිබෙන නොස්ටැල්ජික් බැඳුම ය. අප එසේ නාමකරණය කරනුයේ නුපුරුදු ලෝකයක අතරමං ව සිට අවසානයේ සිය සුපුරුදු නිවසට පැමිණියා ම මතු වන හැඟීමක් සහිත බැඳීමකට ය. එය තාර්කික නොවන අර්ථ නිරූපනය හෝ තේරුම් කළ නොහැකි බැඳීම කි.

පුද්ගලික කාරණා සම්බන්ධයෙන් එය තරමක් හෝ දුරට සාධාරණීකරණය කළ හැකි වුව ද ආයතනික කාරණා සම්බන්ධයෙන් එවැනි බැඳීම් තබා ගත යුතු නැත. ඒත් ඇතැම් විට මනුෂ්‍ය ස්වභාවයට අපට ඉක්මවිය නොහැකි ය. සමහර ඒවා ඉවත් කිරීමට ඇතැම් විට පරම්පරා කීපයක් යන්නේ ඒ හේතුව නිසා ය. ඒ සඳහා ඇතැම් විට ප්‍රබල නායකත්වයක් නව නායකත්වයක් අවශ්‍ය වන්නේ ඒ නිසා ය. නායකත්වය අලුත් විය යුත්තේ ද මේ හේතුව නිසා ම ය.

කල් ඉකුත් වී ගිය දෑ යල් පැන ගිය දෑ පමා නොවී ඉවත දැමීම බොහෝ සාධනීය ප්‍රතිඵල ඇති කරයි. ශීතකරණයක නම් එය අපට වෙනත් දෑ ගබඩා කිරීමට ඉඩ ලබා දෙන අතර එහි කාර්යක්ෂමතාව ද ඉහළ දමයි. විදුලි බල නාස්තිය අවම කරයි. ඒ සාධනීය ප්‍රතිඵල වෙනත් බොහෝ අවස්ථා සම්බන්ධයෙන් ද එලෙස ම අදාළ ය. ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් නම් එසේ ඉවත් කරන දෑ වෙනුවට නව තාක්ෂණය, වඩා දියුණු නව විධි ක්‍රම, උපයෝගී කර ගැනීමට අවස්ථාව ලැබේ.

කරත්ත කල් ඉකුත් වූව ද දුම්රිය මාර්ග හා වාහන මගින් ඒවා ඉවත් කරන්නට සූදානම් වන බවට ලැබුණු තොරතුරු රට පුරා කරත්ත වර්ජනයකට හේතු වූයේ ය. බලශක්තිය යොදා වැඩ කරන යන්ත්‍ර වල ආගමනය ද කම්කරුවන් විසින් ආරම්භයේ දී පිළිගත්තේ තමන්ගේ රැකියා අහිමි කිරීමට මාන බලන බියකරු දෙයක් ලෙස ය. ඒ නිසා ම ඒවා කඩා දැමීමට ද කම්හල් වල වැඩ කටයුතු කඩාකප්පල් කිරීමට ද මුල දී ඔවුහු කටයුතු කළහ. ඒ නිසා හැම නව දෙයක් ම ආවේ පැරණි දෙය අභියෝගයට ලක් කරමින් බව ද ඒ නිසා ම නව කිසිවක් පාවඩ එලා පිළිගත්තේ නැති බව ද අප විසින් මතක තබා ගත යුතු ය.  

පැරණි දේ ඉවත් කිරීමේ වගකීම මෙන් ම එය විස්ථාපනය කරමින් පැමිණෙන නව දේ පිළිගැනීමේ වගකීම ද ඒ නිසා කළමනාකරුට බාර ගන්නට සිදු වේ. එහෙත් ඇතැම් අවස්ථාවල සිදු වන්නේ නව දේ පිළිබඳ ඇති බිය නිසා ද නුහුර නිසා ද කළමනාකරුවන් පවා කම්කරුවන් සමග එක් ව පැරණි දේ ම උඩ දමන්නට රැක ගන්නට ඉදිරිපත් වීම ය. එවිට බාහිර තල්ලුවක් වෙනස සඳහා අවශ්‍ය ය. බොහෝ විට සිදු වන්නේ පුරෝගාමී ආයතන කිහිපයක් මුල දී මේ නව දේ වැළඳ ගැනීම ය. සමහරෙක් පසෙකට වී කුමක් සිදු වනු ඇද්දැයි බලා සිට ටිකෙන් ටික මේ නුහුරු සතා ළගට කිට්ටු වන්නට ඒ සතා ඈත සිට අත පත ගාන්නට ඉදිරිපත් වනු ඇත. ඔවුන් නව දේ පිළිගනු ඇත්තේ තරමක කාලයක් ඇවෑමෙන් ය. දිගින් දිගට ම පැරණි දෙයෙහි ම එල්බ ගෙන ඉන්නා අය ද ආයතන ද නැත්තේ නොවේ. ඔවුන් ඉක්මනින් අභාවයට යෑමට නියමිත ය.

කල් ඉකුත් වන්නේ භාණ්ඩ හා ද්‍රව්‍ය වල පමණක් නොවන බවත් අපේ ආකල්ප හා හැසිරීම් රටා ද ඒවාට අයිති වන බවත් අප විසින් මතක තබා ගත යුතු ය. ඒ සංවාදය අප තවත් දවසකට තබමු.

මෙහි අනෙත් අන්තයට ද කළමනාකරුවෙකු විසින් නිසි අවධානය දිය යුතු ය. ඒ කාලයත් සමග වටිනාකම වැඩි වන සන්නාම හා කෞතුක භාණ්ඩ රැක ගැනීමට ය. ඇතැම් කළමනාකරුවෙකු මේ සම්බන්ධයෙන් වැඩි මනත් අවධානය යොමු නොකරන්නේ එසේ කිරීමට තරම් හේතුවක් නැතැයි යන අදහසිනි. ඒවා ඉබේ රැකෙතැයි සිතා ය. රැක නොගන්නා ඔ්නෑ ම දෙයක් අවසානයේ සිදු වනු ඇත්තේ කල් ඉකුත් වූ ලයිස්තුවට ඇතුළත් කිරීමට ය. එය කාලයත් සමග වටිනාකම වැඩි වන දේ සම්බන්ධයෙන් ද එක සේ අදාළ ය.

වරදක් කළත් සිතකින් නොවේ


  • නිශාන්ත කමලදාස

වරදක් කළත් සිතකින් නොවේ. ඔබ අසා ඇති මේ ජනප්‍රිය ගීයේ අර්ථය ඔබ මඳකට නැවතී කල්පනා කර බලා තිබේ ද? මෙතැන ඇත්තේ කළ වරද පිළිගැනීමකි. වරද කළ බව ඇත්ත ය. එහෙත් එය සිතා මතා කර නැත. සිතන්නේ නැතිවත් වැරදි කළ හැකි ද? උත්තරය ඔව් යන්න ය. ඒවා සැලකෙන්නේ අත්වැරැදි ලෙස ය.

අත්වැරැදි සිදු වන්නේ වැඩ කරන මිනිසුන් අතිනි. සමහර විට කාර්යක්ෂම ව වැඩ කිරීමට උත්සහ කරන මිනිසුන් අතිනි. නව ආකාරයකට අත් හදා බලන්නට යන මිනිසුන් අතිනි. මේ කාර්යක්ෂමතාවය ද නවෝත්පාදනය ද අගය කළ යුතු කාරණා මිස හෙලා දැකිය යුතු කාරණා නොවේ. එසේ නම් අපට අත්වැරැදි වලට දොස් කියන්නට බැරි ය.

එහෙත් අප පුරුදු වී ඇත්තේ වැරැද්ද එහි ස්වභාවය නොවිමසා විවේචනය කිරීමට ය. අත්වැරැදි නොසැලකිලිමත් භාවයට ලඝු කොට ප්‍රතිචාර දැක්වීමට ය. ඔ්නෑ ම වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් බොහෝ දෙනෙකුගේ ප්‍රතිචාරය කෑ ගැසීම ය. බැණ වැදීම ය.

එහි දී අපට අමතක වන්නේ ඉගෙන ගන්නා එක ක්‍රමයක් නම් වැරදි කිරීම හරහා ඉගෙනීම බව ය. අප අසා ඇති කතාන්දරයට අනුව තෝමස් අල්වා එඩිසන් විදුලි බල්බය නිපදවූයේ අසාර්ථක වූ අත්හදා බැලීම සිය ගණනකට පසුව ය. වැරදි ඇලජික් වන පරිසරයක තෝමස් අල්වා එඩිසන්ලා බිහි වන්නේ නැත. එවැනි පරිසරයක ඉතිරි වන්නේ ඉතා විස්තීර්ණ උපදෙස් ලැබෙන තුරු බලා සිටිනා රොබෝලා පමණකි.

සිංහල භාෂාව අප ඉගෙන ගත්තේ තටම තටමා වර නැගීමෙනි. වැරදි ලෙස වර නැගීමෙනි. දෙමාපියන් අපේ ඒ හුරතල් උත්සහයන් බලා සිනහසුනා මිස අපට බැණ වැදුනේ නැත. එහෙත් ඉංග්‍රීසි ඉගෙන ගන්නට අප ගියේ පාසලට ය. ළමුන් හතලිහක් පනහක් ඉන්නා වටපිටාවක එසේ ප්‍රතිචාර දක්වන්නට ඉස්පාසුව ගුරුවරයෙකුට අඩු ය. ඒ නිසා දෝ වැරැද්දකට අප ඇසුවේ බැණුම් ය. ඒ නිසා වැරදි නොකරන්නට ඉටා ගත් අපෙන් ඉංග්‍රීසිය වැහැරුණේ නැත. සිංහල හසුරුවන්නට පුළුවන් අපට ඉංග්‍රීසි මග හැරුණේ ඒ නිසා ය.

වැරැද්දක ස්වභාවය පමණක් නොව එයට හේතු භූත වූ කාරණා ද විමසිය යුතු ය. ඇතැම් විට වැරැද්දට වග කිව යුත්තේ එය කළ තැනැත්තා නොවන්නට ඉඩ තිබෙන නිසා ය. වැරදි උපදෙස් දුන් උසස් නිලධාරීන්, පසු විපරම් කිරීමේ දී අනවශ්‍ය උපකල්පන මත පිහිටා කටයුතු කරණ විගණන නිලධාරීන්, ආයතනයේ ප්‍රතිපත්ති, ක්‍රම වේද, සහ ක්‍රියාවලි යන මෙකී නොකී දේ ඒ සඳහා බල පෑ හැකි ය. ඒ සියල්ල අප සැලකිය යුත්තේ බාහිර සාධක ලෙස ය. වැරැද්දක් සිදු වූ විට අප මුලින් ම කළ යුත්තේ අන්න ඒ බාහිර සාධක මේ සම්බන්ධයෙන් කොතෙක් දුරට ක්‍රියාත්මක වූයේ දැයි බැලීම ය. එය වැරැද්දේ ස්වභාවය (අත් වැරැද්දක් ද නැද්ද යන වග) සොයන තරමට ම වැදගත් ය.

එක ම වැරැද්ද බොහෝ දෙනෙකු අතින් සිදු වේ නම් එතැන පැහැදිලිව ම බාහිර සාධකයක් හේතු වීමට තිබෙන ඉඩ වැඩි ය. එවැන්නක් අපට සොයා ගත හැක්කේ එක ම වැඩය කරන සැලකිය යුතු පිරිසක් ඇති විට පමණි. වැරැද්ද කළ පුද්ගලයා කරන වැඩය ම කරන වෙනත් කෙනෙක් ආයතනය තුළ නැතිනම් ඔහු කරන්නේ සුවිශේෂී වැඩක් නම් අපට එයින් රුකුලක් ලැබිය නොහැකි ය.

සිතාමතා කළ වැරැද්දකට නම් දඬුවම් හිමි විය යුතු ය. සුළු වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් නම් ඒ පළමු ව කරන සුමට අවවාද කිරීමකට පසු ව ය. ඒ අවවාදය දිය යුත්තේ වැරැද්ද කළ පුද්ගලයාට පෞද්ගලිකව ය. ඔහුගේ/ඇයගේ අභිමානය පලුදු නොවන ආකාරයට ය. දෙවැනි අවස්ථාවේ අවවාදය ලිඛිත ව කළ යුතු ය. දඬුවම් පැමිණ විය යුත්තේ ඒ වැරැද්ද දිගින් දිගට ම සිදු වේ නම් ය. බරපතළ වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් නම් එවැනි ඉවසීමක් අනුගමනය කළ යුතු නැත. එහෙත් සාක්ෂි ඇති ව ඔප්පු කිරීමක් එවැන්නක දී ද අදාළ ය.

දෙන ඔ්නෑ ම දඬුවමක් නිසි ක්‍රමවේදයක් හරහා සිදු කළ යුතු ය. නිසි පරීක්ෂණයකින්, අපක්ෂපාතී පරීක්ෂණයකින්, පසු ව පමණක් සිදු කළ යුතු ය. දෙන දඬුවම කරන ලද වැරැද්දට සමානුපාතික විය යුතු ය. සිතා මතා වැරදි කරන මිනිසුන්ට පවා ඇතැම් විට නිවැරදි වන්නට ඉඩ හසර සලසා දිය යුතු ය. වරක් කරන ලද වැරැද්දක් සෙවනැල්ලක් මෙන් පසු පස යෑමට සැලැස්වීමෙන් ඔහුට/ඇයට නිවැරදි වීමට ඇති අවස්ථාව මග හැරෙයි. ඒ නිසා දඬුවම් දීමෙන් පසු ඒ වැරැද්ද පිළිබඳ ව දිගින් දිගට එලවීමෙන් වැළකිය යුතු ය. ඒ ගැන ඊළඟට එළඹෙන මුල් ම අවස්ථාවේ මතක් කරමින් කරදර කිරීමෙන් වැළකිය යුතු ය.

සෑම අඳුරු වළා කුළක ම රිදී රේඛාවක් ඇතැයි කියනු ලැබේ. යම් වැරැද්දක් සිදු වූ විට අපට මතු වන්නේ වෙනසකට අවස්ථාවකි. ඒ වැරැද්ද නැවත සිදු නොවීමට අප විසින් කුමක් කළ යුතු දැයි විමසීමට අවස්ථාවකි. සමහර විට අපේ ක්‍රියාවලියක වෙනසක් මගින් නව තාක්ෂණයක් හඳුන්වා දී ම මගින් නව ක්‍රම වේදයක් හඳුන්වා දී ම මගින් වැරැද්දකට ඇති ඉඩ ඇහිරිය හැකි ය. බොහෝ දෙනෙකු වැරැද්ද කළ පුද්ගලයාට දඩුවම් දීමෙන් සෑහීමකට පත් වී මේ අවස්ථාව මග හැර යති. ඒ නිසා ඒ පුද්ගලයා ම නැතත් වෙනත් කෙනෙකු ඒ වැරැද්ද ම සිදු කිරීමේ ඉඩ තවදුරටත් ඉතිරි වේ.

ආයතනයේ සේවකයන් ආයතනය වැරදි සම්බන්ධයෙන් අනුගමනය කරන ප්‍රතිපත්තිය දෙස බලා ඒ අනුව තමන්ගේ හැසිරීම සකස් කර ගනිති. ඒ නිසා ම සිදු කරන වැරදි සම්බන්ධයෙන් ආයතනයක් අනුගමනය කරන ප්‍රතිපත්තිය ආයතනයේ ඵලදායීතාවය සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව ඉදිරි ගමන සම්බන්ධයෙන් ද තීරණාත්මක ය. එය එක් එක් කළමනාකරුට රිසි පරිද්දෙන් කරන්නට ඉඩ නොදිය යුතු ය. බොහෝ දේ සම්බන්ධයෙන් ප්‍රතිපත්ති බොහෝ ආයතන වල ඇතත් වැරදි සම්බන්ධයෙන් අනුගමනය කරන නිශ්චිත ප්‍රතිපත්තියක් ඒ බොහෝ ආයතන වල නැත. එය ඔවුන් විසින් ඉක්මනින් සම්පූර්ණ කළ යුතු රාජකාරියකි.