ප්‍රධාන ප්‍රශ්න හා පරිවාරයේ ප්‍රශ්න


31141

අවධානය යොමු විය යුතු ප්‍රධාන ප්‍රශ්න පරිවාරයේ ඇති කුඩා ප්‍රශ්නවලින් වෙන්කොට හඳුනා ගැනීමේ හැකියාව කළමනාකරුවෙකුට වැදගත් ය. එසේ නොවුනහොත් සිදු වන්නේ එතරම් වැදගත් නැති ප්‍රශ්න විසඳීම සඳහා කාලය වැය කිරිම ය. ඒ තුළ ප්‍රධාන ප්‍රශ්න එලෙසම පැවතීම ය.

පැරටෝ කියා සිටියේ ලෝකයේ 80-20 නමින් සංඛ්‍යාත්මක නියමයක් පවතින බව ය. එය අපේ ප්‍රශ්න සම්බන්ධයෙන් යොදා ගත හොත් එයින් කියවෙන්නේ 80% ක බලපෑමක් ඇති කරන්නේ අප මුහුණ දෙන ප්‍රශ්නවලින් 20% කින් බව ය. ප්‍රධාන ප්‍රශ්න හැටියට ගැනෙන්නේ ඒවා ය. ඉතිරි 80% ක් ප්‍රශ්න අපේ ජිවිතයට කරන බලපෑම 20% කි. ඒවා පරිවාරයේ පවතින ප්‍රශ්න ය. ඒ නිසා අප කළ යුත්තේ 80% ක බලපෑමක් ඇති කරන ප්‍රශ්න තෝරා බේරා ගෙන ඒවාට වැඩි අවධානයක් යොමු කිරීම ය. ප්‍රමුඛත්වය දීම ය. එවිට 80% ක පිම්මක් අපට පැනිය හැකි ය.

(පැරටෝ නියමය ප්‍රශ්න සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව බොහෝ දේ සම්බන්ධයෙන් ද වලංගු ය. උදාහරණයක් ලෙස අපනයන වෙළඳාමෙන් 80% ක් අයත් වන්නේ අපනයනය කරන ද්‍රව්‍යයන්ගෙන් 20% කිනි. තවත් උදාහරණයක් ලෙස ලිපියක ඇතුළත් වාක්‍ය වලින් 20% කින් ලිපියේ හරයෙන් 80% ක් අන්තර්ගත වේ. අපේ අවධානය යොමු විය යුත්තේ 80% බලපෑම ඇති කරන 20% ට ය.)

මෙය කළමනාකරුවෙකුට ප්‍රශ්න සම්බන්ධයෙන් තමන් ගත යුතු අස්ථානය කවරේදැයි නිශ්චය කිරීමට යම් පදනමක් සපයන බව ඇත්ත ය. එහෙත් අවසානයේ වැදගත් එක ප්‍රශ්නයක් ඉන් ඉතිරි වේ. ඒ 80% ක බලපෑමක් ඇති කරන 20% ක් ප්‍රශ්න කවරේදැයි හඳුනාගැනීමේ ය. ඒ සඳහා කිසිදු පිටුවහලක් මේ නියමයෙන් නොලැබේ.

මේ හේතුව නිසා බොහෝ කළමනාකරුවන් තමන්ට වඩාත් කරදර කරන ප්‍රශ්න, ප්‍රධාන ප්‍රශ්න ලෙස ගෙන කටයුතු කරනු දක්නට ලැබේ. ඒ කියන්නේ ඔවුන් බාහිර පීඩනයට ඉඩ දී ඒ අනුව සියල්ල තීරණය කරන බව ය. ඝෝෂාවට සද්දයට බිය බව ය. ඔවුන් වෙනත් අය විසින් නැටවෙන රූකඩ බවට පත් වෙන බව ය. ඇතැම් විට එතරම් වැදගත් නැති හදිසි ප්‍රශ්න වලට ඒ නිසා ම ඔවුන්ගේ අවධානය ලැබෙන බව ය.

තවත් කළමනාකරුවන් විශාල පිරිසක් කරන්නේ තමන්ට වඩාත් හැගීම් බර හා ආවේගයන් ඇති කරන ප්‍රශ්න ප්‍රධාන ප්‍රශ්න ලෙස තුරුළු කර ගැනීම ය. ඔවුන් නැටවෙන්නේ ඔවුන්ගේ ආවේගයන්ගෙන් ය.

එ් අනුව අපට පෙනෙන්නේ ප්‍රශ්න හඳුනාගැනීමේ දී කළමනාකරුවන් වැටෙන උගුල් දෙකක් පවතින බව ය. පළමුවැන්න සෙසු අයගේ මතය ගැන පමණට වඩා සංවේදී වීමේ උගුල ය. දෙවැන්න තමන්ගේම ආවේගයන්ට නතු වීමේ උගුල ය. කළමනාකරුවෙකුට චිත්ත සමාධිය අවශ්‍ය මේ උගුල් දෙකෙන් ගැලවීමට ය.

පසු බැසිය යුතු තැනක කඟවේනෙකු මෙන් ඉදිරියට යන්නේ මේ චිත්ත සමාධිය නැති වූ විට ය. ඉක්මණින් මැදිහත් විය යුතු තැනක උකටලීව අකර්ණම්‍ය වන්නේ මේ චිත්ත සමාධිය නැති වූ විට ය. චිත්ත සමාධිය ඇති විට මේ දෙආකාරයේම සංවේදනා දෙස මැදිහත් සිතින් බැලිය හැකි ය. කලබල නොවී ඒ මොහොතට කළ යුතු හොඳම දෙය කිරීමට එවිට සිහිය එළඹවා ගත හැකි ය.

අප කලින් සතියක කතා කළ අනාගතය පිළිබඳ දැක්ම අවශ්‍ය වන්නේ වර්තමානයේ මුහුණ දෙන හදිසියට යට වීමෙන් වැළකීමට ය. නිකම් ම නිකම් චිත්ත සමාධියෙන් පමණක් වැඩක් නැත. කළ යුත්තේ චිත්ත සමාධියෙන් යුතු ව අනාගතය දෙස බැලීම ය. ඒ අනාගතය උදෙසා අද කළ යුතු දේ කුමක් දැයි කල්පනා කිරීම ය. සැළසුම් කිරිම ය. වර්තමානය විසින් ඉදිරිපත් කරන හදිසි හා බාහිර උත්තේජනයන්වලට යටත් නොවි සිටිමට චිත්ත සමාධියට අමතරව මේ අනාගත දැක්ම ද අවශ්‍ය ය. ළඟ වෙනුවට දුර බැලීම අවශ්‍ය ය.

හදිසි ප්‍රශ්නවලට යට නොවී වැදගත් ප්‍රශ්න දෙස බැලීමට එවිට පුළුවන.

බොහෝ කළමනාකරුවන් සිතන්නේ මැදිහත් විය යුත්තේ ප්‍රශ්න විසඳීමට බව ය. කරදර කරන්නේ ප්‍රශ්න ය. ඒ නිසා ම අවධානය යොමු වන්නේ ද ඊට ය.

එහෙත් ප්‍රශ්න වලට අමතරව හෝ ඊටත් වැඩියෙන් කළමනාකරුවෙකුගේ අවධානයට ලක් විය යුත්තේ අවස්ථාවන් ය. ඒ අවස්ථාවන් කළමනාකරුවෙකු දකින්නේ අනාගත දැක්මක් ඇති විට ය. චිත්ත සමාධිය ඇති විට ය. නොවැදගත් ප්‍රශ්න සමග හෙට්ටු වීමට කාලය ගත නොකරන විට ය.

බොහෝ දෙනෙකු නොවැදගත් ප්‍රශ්න සමග හෙට්ටු වන්නට තව හේතුවක් තිබේ. ඒ බැහැ යයි කියන්නට ඔවුන්ට ඇති නොහැකියාව නිසා ය. එය හැම දෙයකට බැහැයි කියන අන්තය තරමට ම නරක එකකි. සෙසු මිනිසුන්ට සංවේදි වීම එකකි. ඔවුන්ගේ වහලෙකු වීම තව එකකි. සංවේදී වෙනවා යැයි සිතා වහලෙකු වීමට ඇතැම් දෙනාට ඔවුන්ගේ හිත හොඳ නිසා සිදු වේ.

සංවේදී වීමත් වහලෙකු වීමත් අතර වෙනස තේරුම් ගැනීමට ද ඒ නිසා හැගීම් වලින් වියුක්ත ව චිත්ත සමාධියට පිවිසීම අවශ්‍ය ය.

අනෙකා දිනවිය යුත්තේ අප පැරදී නොවේ. අවශ්‍ය දෙපැත්තට ම දිනිය හැකි තත්වයක් ඇති කර ගැනීම ය. සංවේදී වීමෙන් අදහස් කරන්නේ එය ය. වහලෙකු වන විට සිදු වන්නේ අප පැරදී අනෙකාට ජය අත් කර දීම ය. එය පරිත්‍යාගයක් ලෙස පෙනුන ද ඉන් ජය ලබන තැනැත්තාට ද දිගු කාලීනව පසුතැවිල්ලක් ඉතිරි කරයි. අප කරන පරිත්‍යාගයට අපට පමණක් නොව අනෙකාට ද ලැබෙන විශේෂයෙන් දිගු කාලීනව ලැබිය හැකි ලාභයක් නැත.

එහි ප්‍රතිපක්ෂය ද සත්‍ය ය. අනෙකා පරදවා ජය ගැනීමට අපට හැකි වුව ද අවසාන විශ්ලේෂණයේ දී අප අතර ඉන් ඇති විය හැක්කේ අවිශ්වාසය හා සතුරු බව පමණකි. ඒ නිසා බැහැයි කීම අවශ්‍ය තැනක වුව එය කිව යුත්තේ අනෙකාට යම් උපකාරයක් කරන ගමන් ය. ඔහුගේ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරක් ගත හැකි මාවතක් ද විවෘත කර දෙන ගමන් ය. ඒ අපට අපේ ඉලක්ක ජය ගැනීමට අමතරව සාධනීය සම්බන්ධයන් ද වැදගත් නිසා ය. ඉලක්ක අත් පත් කර ගැනීමට පවා ඒවා වැදගත් නිසා ය.

වැදගත් ප්‍රශ්න සහ ජය ගත හැකි අවස්ථාවන් සමග කරන ගනුදෙනුව ඔබ දිගින් දිගට කරන තාක් හදිසි ප්‍රශ්න ඇති වීම වළක්වා ගත හැකි ය. ඒ නිසා ම සෙසු අයට සංවේදී වීමට ද ඔබට කාලය ඉතිරි වනු ඇත.

පරිවාර ප්‍රශ්න පුංචි අයට බාර දීමට ද ඔබට හැකි ය. එවිට ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයන් සඳහා ද සෙසු අයට සංවේදී වීම සඳහා ද ඔබට අමතර කාලයක් ලැබෙනු ඇත.

අප රටේ ඇති එක් ප්‍රශ්නයක් නම් නායකයන් හැම පුංචි දෙයකට ම ඇඟිලි ගසන අතර ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයන් සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කිරීමට මිනිසුන් නැති වීම ය. ඔබ දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු නම් ඔබේ ආයතනය තුළ එසේ නොවීමට ඔබ වග බලා ගත යුතු ය.

 

 

Advertisements

ගැලරියේ විසිල් හඬ හා හූ හඬ


නායකයෙකුට තම වෘත්තීය ජීවිතයේ මුහුණ දිය යුතු එක් දුෂ්කරතාවයක් වන්නේ පහසුවෙන් ජය ගත නොහැකි අභියෝග හමුවේ කළ යුත්තේ කුමක් ද යන ප්‍රශ්නයට උත්තර සෙවීම ය.

ජය ගත නොහැකි අභියෝගයක් නැතැයි කීව ද සමහර අභියෝග ජය ගැනීමට දරණ පරිශ්‍රමය එයින් ලබන ප්‍රතිඵලය දෙස බලන විට තේරුමක් නැතැයි හැගේ. කන්දක් විලිලා කෙන්දක් වැදීමේ තේරුමක් නැත.

ඒ නිසා පහසුවෙන් ජය ගත නොහැකි අභියෝගයක් යන්නෙන් අදහස් කළේ ප්‍රතිඵලවලට වඩා ලොකු පරිශ්‍රමයක් අවශ්‍ය අභියෝගයන් ගැන ය. එවැනි අභියෝගයන් හමුවේ ඒවා මග හැර යෑමට නායකයෙකුට අයිතියක් නැත් ද?

ඔහුට ඇති විකල්පය කලුගලක ඔලුව ගසා ගැනීම නම් මග හැර යෑම හෝ සමහර විට පලා යාම ඊට වඩා උචිත ය. තවත් දිනක සටන් කිරීමට ඔහු ජීවිතය ඉතිරි කර ගත යුතු බැවිනි. එසේ වුව ද බොහෝ අය පලා යෑම දකින්නේ නිවට කමක් ලෙසිනි. නායකයෙකුට උචිත නැති දෙයක් ලෙසිනි. පාවා දීමක් ලෙසිනි.

නායකයෙකු යනු අභියෝග ඉදිරියේ නොසෙල්වෙන කෙනෙකු යැයි යන සම්ප්‍රදායික මතය නිකම් පුරාජේරු කීමට හොද ය. එහෙත් නායකයෙකුගේ සැබෑ වත ගොත එයින් හෙලි නොවේ.

සටන් කිරීම තරමට පසුබැසීමට ද නායකයෙකු උගත යුත්තේ ය. එක සටන් බිමක සටන දුෂ්කර වූ කල සටන් බිම මාරු කිරීමට ඔහු උපාය ශීලි විය යුතු ය. එක් ආයතනයක තවදුරටත් ඉදිරියට යා නොහැකි යයි හැගේ නම් ඒ මත්තේ නැහීමේ තේරුමක් නැත. ඔහුට ඉන් ඉවත්වන්නට ධෛර්යය තිබිය යුතු ය. එහෙත් එසේ කළ යුතු වන්නේ ඒ සදහා ඇති සියලු ප්‍රවේශ මාර්ග පරීක්ෂා කිරීමෙන් පසු පමණකි.

නව ස්ථානය කලින් ස්ථානයට වඩා විවෘත ඉඩ හසර ඇති එකක් විය යුතු ය. එවැනි එකක් තිබියදී පැරණි තැන එක තැන කරකැවීම තේරුමක් නැති වැඩකි.

ස්ථාන මාරුව අමාරු එකකි. නායකයෙකු තමන් නායකත්වය දුන් තැනකට ඇති ඇලීම එසේ මාරුව අමාරු වීමට එක් හේතුවකි. නව ස්ථානය පිළිබද ඇති අවිනිෂ්චිතතාවය දෙවැනි හේතුව ය. තම සගයින් අනුගාමිකයින් අතරමං කළේය යන පසුතැවිල්ල අනික ය. අභියෝග හමුවේ පරාජයට පත් වූවා ය යන්න ද මනසට ඇති කරන ධනාත්මක ඉතිරියක් නොවීම ඉතිරි හේතුව ය.

එසේ බැලූ විට මාරුවද අභියෝගයකි. එක් අභියෝගයක් වෙනුවට අනිත් අභියෝගය තෝරාගැනීම කි. එය අභියෝග හමුවේ පලා යෑමක් නොවන්නේ ඒ නිසා ය. ඔලුව ගලේ හප්පා ගැනීම වෙනුවට වෙනත් වඩා ඵලදායී අභියෝගයක් තෝරා ගැනීම ගැන නායකයෙකුට දොස් කිව නොහැකි ය.

අප බොහෝ විට කියන පරිදි නායකයෙකු බැලිය යුත්තේ හැම සංග්‍රාමයක් ම දිනීමට නොවේ. යුද්ධය දිනීමට ය. ඒ සඳහා ඇතැම් තැනක සංග්‍රාමයක පරාජය විඳ ගැනීමට ඔහුට / ඇයට හැකි විය යුතු ය.

ගැලරියේ විසිල් බලාපොරොත්තු වන නායකයෙකුට කිසි දිනක පලා යෑමට හිත හදා ගැනීමට බැරි ය. ගැලරියේ හූ හඬට ඔරොත්තු නොදෙන නායකයෙකුට එය කොහොමටත් බැරි ය. ඒ නිසා ඔහුට කළ හැක්කේ සිය දිවි නසා ගැනීමට පමණකි.

නායකයෙකුට උපාය මාර්ගික දක්ෂතාවය අවශ්‍ය වන්නේ ඒ සඳහා ය. තමන්ගේ ශක්තින් කවරේද තමන් සතු දුර්වලතා කවරේ ද පරිසරයේ ඇති බාධක තර්ජන කවරේ ද ඉදිරියේ ඇති අවස්ථා කවරේ ද යන කාරණා විමසීමෙන් මිස ඔහු තීන්දු නොගත යුතු ය.

දුර්වලතා ශක්තීන්ට වඩා වැඩි නම් බාහිර පරිසරය තුළ ඇති අභියෝග විශේෂයෙන් තර්ජන වැඩි නම් ගත හැකි විකල්ප ගණනාවක් තිබේ. එකක් මුහුණ ලා සටනකට නොයා ශක්තිය ගොනු කර ගන්නා තුරු සටන කල් දැමීම ය. මුණිවත රැකීම ය. අනෙක සම්මුතියකට එළඹීම ය. එකඟතාවයකට පැමිණීම ය. අනෙක මග හැර යෑම ය. පසු බැසීම ය. ඉතිරි එක බාහිර ආධාර පැතීම ය. තම දුර්වලතා අතික්‍රමණය කළ හැකි සගයන් සොයා ගෙන ඔවුන් සමග කණ්ඩායමකට ඒම ය. කණ්ඩායමක් ලෙස අභියෝගයට මුහුණ දීම ය. මේ හැම එකක ම වාසි අවාසි තිබෙන බැවින් ඒවා පිළිබඳව ද විමසීමක් කළ යුතු ය.

කල් දැමීමෙන් ලැබෙන්නේ වාසියක් ද අවාසියක් ද? මුණිවත රැකීම සෙසු පාර්ශවයන් තේරුම් ගනු ඇත්තේ කෙසේ ද? වැනි ප්‍රශ්නවලට එහි දී උත්තර දීමට සිදු වේ. සම්මුතියකට ඒම සඳහා කුමන පරිත්‍යාගයන් කළ යුතු ද ඔවුන් අසාධාරණ කේවල් කිරීමකට අප යටත් කර ගනු ඇත් ද යන ප්‍රශ්න ද එහි දී විමසන්නට සිදු වේ. කණ්ඩායම් ගැසීම සම්බන්ධයෙන් නම් කණ්ඩායමට එන අයට කුමන ගෙවීමක් කළ යුතු ද ඔවුන් අවස්ථා වාදී ලෙස වාසි පමණක් ලබා ගෙන ඉවත් ව යයි ද යන එකී නොකී ප්‍රශ්න ඒ විමසිය යුතු දේ අතර වෙයි.

ප්‍රමාණවත් ශක්තියක් තිබේ නම්, අවස්ථාවන් වාසි දායක නම්, අභියෝග බාර ගෙන ඉදිරියට යා යුතු ය. ඒ තුළ වඩාත් ප්‍රබල ආත්ම විශ්වාසයක් ගොඩ නගා ගත යුතු ය. නව ශක්තීන් ගොනු කර ගත යුතු ය.

මේ වාසිදායක අවස්ථාවන් දිගින් දිගටම තිබේ ද යන්නත් ඒවා දැනටමත් භාවිතා කරන සහ ඉදිරියේදි උපයෝගී කර ගැනීමට බලා ගෙන ඉන්නා සෙසු බලවේග කුමන මට්ටමේ ද යන්නත් විමසන්නට එහි දී සිදු වේ. දැනට නැතත් ඉදිරියේ එල්ල විය තර්ජන තිබේ දැයි විමසීමට ද සිදු වේ. තිබෙන ශක්තියෙන් උද්දාමයට පත් නොවී ලැබී තිබෙන අවස්ථා උපයෝගි කරගනිමින් තව තවත් ශක්තිය ගොනු කිරීම සඳහා ද කටයුතු කිරීමට සිදු වේ.

ගැලරියේ හූ හඬ හා විසිල් හඬට පමණක් ප්‍රතිචාර දක්වන නායකයන්ට මේ උපාය මාර්ගික ඥානය නැත. ඒ නිසා ම ඒ බොහෝ දෙනාට මේ මුළු පින්තූරය විමසන්නට තරම් ඉස්පාසුවක් නැත. පසු බැසීම හා පලා යෑම ඔවුන්ගේ ශබ්ද කෝෂයේ නැත. ඒ නිසා ම ඔවුන්ගේ අවසානය ඉක්මණ් ය.