ඉල්ලන දේ ඔබට ලැබෙන්නේ ය


මගේ වෘත්තීය ජීවිතයේ ජයග්‍රහණයන් ලබන්නට මා වාසනාවන්ත වීමට එක් ප්‍රධාන හේතුවක් දෙන ලෙස කිසිවකු ඉල්ලා සිටියහොත් මට කිව හැක්කේ, ඒ දක්ෂ කැපවී වැඩ කරන අපූරු මිනිසුන් එක් කිරීමට, මා තුළ යම් හැකියාවක් තිබීම බව ය.

කැප වී වැඩ කරන මිනිසුන් සොයා ගැනීම අමාරු ය. ඔවුන්ගේ දක්ෂතා ඉස්මත්තට ගැනීම ඊටත් අමාරු ය. අනිත් අතට දක්ෂ මිනිසුන් රඳවා ගැනීම අමාරු ය. ඔවුන් කැප වී වැඩ කරන මිනිසුන් බවට පත් කිරීම ද ඒ පමණටම අමාරු ය.

ඒ කටයුතු දෙක කළ හැක්කේ මේ අපූරු මිනිසුන් දිරිමත් කොට ඔවුන් ස්ව කැමැත්තෙන් වැඩ කරන්නට ඉදිරිපත් වන පරිසරයක් ඇති කිරීම හරහා පමණ ය.

ඊට පූර්ව කොන්දේසිය වන්නේ වැඩ කරන අයට දිරි දෙන සංස්කෘතියක් ඇති කිරීමෙන් නොනැවතී ඔවුන්ට සිය කටයුතු නිදහසේ කර ගෙන යෑමට ඉඩ හසර සලසන සංස්කෘතියක් ද ඇති කිරීම ය.

ඔවුන් ආයතනයට ආදරය නොමැත්තේ නම් ඔවුන්ට තමන්ගේ පාරිභෝගිකයන්ට සේවාලාභීන්ට ආදරය කරන්නට හැකි වන්නේ නැත. එසේ නොකර දිනිය හැකි කිසිවක් ආයතනයකට නැත. සේවකයන් ආයතනයට බැඳෙන්නේ ආයතනය ඔවුන්ට ආදරය කරන්නේ නම්, ඔවුන්ගේ වුවමනා එපාකම් බලන්නේ නම් සහ ඔවුන්ට ඉදිරියට එන්නට ඉඩකඩ පාදා දෙන්නේ නම් පමණකි. ආයතනය, වැඩ කරන මිනිසුන්ට තමන් ආදරය කරන බව පෙන්නුම් කළ යුත්තේ වචනයෙන් නොවේ. ක්‍රියාවෙනි. ඒ ක්‍රියාවන් තුළින් ආයතනය වැඩ කරන මිනිසුන් අගය කරන බව, ඔවුන්ට ඉඩ හසර පාදා දෙන බව, ඔවුන් රකින බව, පෙන්වා දිය යුතු ය. ආයතනයක සංස්කෘතියෙන් අදහස් වන්නේ ආයතනය තුළ ඇගයීමට ලක් වන්නේ කවර කාරණා ද කවර කටයුතු ද කවර වර්ගයේ මිනිසුන් ද යන්න ය.

නායකයා කීකරු කම අගයන බව ප්‍රදර්ශනය කළොත් ඔහුට ලැබෙන්නේ, තමන් කියන කරන කිසිවකට විරුද්ධ නොවන, නායකයා කියන දේ පමණක් ම කරන, ඉන් ඔබ්බට කිසිවක් නොකරන, මිනිසුන් ය. නායකයා බැහැර කරන්නේ ප්‍රශ්න කිරීම නම්, කිසිවෙකු ප්‍රශ්න කිරීමට ඉදිරිපත් නොවනු ඇත.

නායකයා කල් ඇතුව එන අය අගය කරන්නේ නම් මිනිසුන් කල් ඇතිව පැමිණෙනු ඇත. එහෙත් වැඩ කරන එකක් නම් නැත. නායකයා අගය කරන්නේ වැඩි කාලයක් ආයතනයේ රැඳෙන මිනිසුන් නම් මිනිසුන් රස්තියාදු වෙවී ආයතනයේ රැඳෙනු ඇත. එහෙත් ඒ කාලය තුල ඔවුන් තම උපරිමය ඉටු කරතැයි ඉන් අදහස් වන්නේ නැත.

නායකයා අගය කරන්නේ කේලාම් කීම නම් මිනිසුන් කරනු ඇත්තේ ඔහුට කේලාම් සැපයීම ය.

නායකයාට ලැබෙන්නේ ඉල්ලන දේ ය. ඔහු අගය කරන දේ ය. සංස්කෘතිය ගොඩනැගෙන්නේ මේ අගය කරන දේ කවරේද බැහැර කරන දේ කවරේ ද යන්න මත ය. වචනයෙන් නොව ක්‍රියාවෙන් අගයන්නේ හා බැහැර කරන්නේ කවුරුන් ද කුමක් ද යන්න මත ය.

සමහර නායකයන් තමන්ට අවශ්‍ය දේ පැහැදිලිව කියති. සමහරු එසේ නැත. වචනයෙන් එකක් කියන ඔවුහු ක්‍රියාවෙන් තව එකක් කියති. වචනයෙන් කුමක් කීවත් මිනිසුන් අවසානයේ ගන්නේ නායකයා ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය ය. කැප වී වැඩකිරීම අගය කරන බව කියන නායකයෙකු, තමන්ට ගොට්ට අල්ලන මිනිසෙකුට කැප වී වැඩ කරන කෙනෙකු අභිබවා උසස්වීමක් දෙන විට, කරන්නේ මේ කටයුත්ත ය. මිනිසුන් එවැනි අවස්ථාවක ප්‍රතිචාර දක්වන්නේ ක්‍රියාවෙන් ඉදිරිපත් කරන පණිවුඩයට ය.

ඇතැම් නායකයින් වචනයෙන් බොහෝ දේ කියන මුත් ක්‍රියාවෙන් කිසිවක්, හොඳක් හෝ නරකක්, කරන්නේ නැත. ඔවුන් අයත් වන්නේ වචී පරම ගණනට ය. එවැන්නන් ප්‍රතිලාභ දීමට ත්‍යාග ප්‍රධානයට වචනයෙන් මිස වෙනත් ආකාරයකින් කටයුතු නොකරන බව ය. කෑකෝ ගසනවා විනා අන් දඩුවමක් මේ සම්මජාතියේ නොකරන බව ය. මිනිස්සු ද ප්‍රතිචාර වශයෙන් කරනු ඇත්තේ වචනයෙන් පමණක් පෙරලා නායකයාට සංග්‍රහ කිරීම ය. වැඩට අත නොගැසීම ය.

ඇතැම් අය අද එකක් කියා හෙට තව එකක් කියති. එවැනි නායකයන්ට කිව හැක්කේ ඔවුන් නායකයින් නොවන බව ය. මිනිසුන් ඔවුන් නායකයන් හැටියට නොසළකන බව ය. එවැනි අරාජිකත්වයක් තුළ කිසිවෙකු තව දුරටත් කිසිදු දෙයක් කිරීමට ඉදිරිපත් නොවන බව ය.

සමහර නායකයන් අගය කරන්නේ කුමක් දැයි කියන මුත් බැහැර කරන්නේ කුමක් දැයි නොකියති. එවිට ද සිදු වන්නේ නායකයන් අගය කරන ක්‍රියාකාරකම් කීපයක් ඉටු කොට මිනිසුන් තමන්ට අවශ්‍ය පරිදි සෙසු කාලයේ දී හැසිරෙන බව ය. දඩුවම් දීමට බය, ඊට පසුබාන, නායකයන් කරන්නේ ඒ දෙය ය. ප්‍රතිඵලය මුළුමණින් සතුටු දායක වන්නේ නැත.

ඔබට වෙළඳපොල ජය ගත හැක්කේ ඔබ ඔබේ ආයතනය ජය ගන්නේ නම් පමණ ය. එහෙත් අප ඉහත කී නායකයන්ට ආයතන ජය ගත නොහැකි ය. ඒ නිසා ඔවුන් වෙළඳපොල ජය ගන්නේ ද නැත.

බොහෝ නායකයින් හිතන්නේ ආයතනික සංස්කෘතිය සැරසිල්ලක් බව ය. නොවැදගත් බව ය. එහෙත් අප තේරුම් ගත යුත්තේ එය අපේ ලාභ රේට්ටුව තීරණය කරන පදනම වන බව ය. ඒ කියන්නේ ආයතනය තුළ අගයන්නේ කුමක් ද යන්න බැහැර කරන්නේ කුමක් ද යන්න පරිවාර ප්‍රශ්නයක් නොවන බව ය. එය ප්‍රධානම කාරණය බව ය. එය මත ඉතිරි සියල්ල තීරණය වන බව ය.

ආයතනයක සංස්කෘතිය තීරණාත්මක නිසා ම එය ඇති කිරීමේ වගකීම නායකයා විසින් තනියම දරන්නේ නැතිව බෙදා හදා ගැනීම වැදගත් ය.

හරි කුමක් ද වැරදි කුමක් ද යන්න තීරණය කිරීම සම්මුතියක් හරහා සිදු වූ විට ඒ සම්මුතියට ගරු කිරීමට හැම කෙනෙකුම බැඳෙති. ඒ නිසා ම ආයතනයට හර පද්ධතියක් හදා ගැනීම සඳහා සාමූහික ප්‍රයත්නයක යෙදීම වැදගත් ය. ඒ සම්බන්ධයෙන් මග පෙන්වීමක් නායකයෙකුට කළ හැකි ය. එය සකස් කිරීමේ කාර්යය සම්බන්ධයෙන් ඔහු මැදිහත් විය යුතු ය. නායකත්වය යනු අන් අය මත තම ආධිපත්‍ය පැතිර වීම නොවේ. ඔවුන් සමග එක්ව තමන්ට වඩා විශාල දෙයක්, වඩාත් බලසම්පන්න දෙයක්, ගොඩ නැගීම ය. ඒ සඳහා දිසාව දැක්වීම ය.

ආයතනයේ හර පද්ධතිය නායකයාට වඩා විශාල විය යුතු ය. නායකයා ද ඊට යටත් විය යුතු ය.

Advertisements

හැම ඉරියව්වෙන් ම දක්ෂ විය යුතු කළමනාකරුවා


30725

කළමනාකරුවෙකු වීමට ඕනෑ ම කෙනෙකුට පුළුවන. එහෙත් දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට, වාසනාව අත වන තොත් මිස, හැම කෙනෙකුට ම බැරි ය.

ඔහු තමන් යටතේ ඉන්නා මිනිසුන්ගෙන් වැඩ ගත යුතු ය. ඒ සඳහා ඔවුන් අභිප්‍රේරණය කළ යුතු ය. දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු තම අනුගාමිකයන්ගෙන් ඔවුන් කෙරෙන් ඔවුන්ගේ අපේක්ෂිත මට්ටමට ඔබ්බෙන් ගොස් දායකත්වය ලබා ගත යුතු ය. ඒ සියල්ල සඳහා ඔහු මනෝ විද්‍යාව දැන සිටිය යුතු ය. මිනිසුන් දිරි ගැන්විය හැක්කේ කෙසේ ද මිනිසුන් තමන් සතු උපරිමය ආයතනය වෙනුවෙන් දායක කරන්නට ඉදිරිපත් වන්නේ කුමන් තත්වයන් යටතේ ද යන වග දැන ගත යුතු ය.

මිනිසුන් එකිනෙකාට වෙනස් ය. මේ වෙනස් කම් නිසි ලෙස යොදා ගත හැක්කේ ඒවා තේරුම් ගත හැකි භාවමය බුද්ධිය ලබා ගැනීමෙනි. ඒ සඳහා සාහිත්‍ය පරිශීලනයෙන් ද පිහිටක් ලැබිය හැකි ය.

වැඩවල පීඩනය නිසා ද ඇතැම් විට පෞද්ගලික ප්‍රශ්න නිසා ද සමහර මිනිස්සු ආතතියෙන් විශාදයෙන් පෙළෙති. ඒ අයට සහන සලසා ඔවුන් ඒවායින් ගලවා ගැනීම ද එසේ නොකළ හැකි තැනක ඒ සඳහා විශේෂඥ සහය ලබා ගැනීමට ද කළමනාකරුවන්ට සිදු වේ. ඒ සඳහා ද මනෝ විද්‍යාව අවශ්‍ය ය. ඇතැම් විට තමන් ද ඒ තත්වයන්ට පත් වීමේ ඉඩ තිබේ. එවිට මනෝ විද්‍යාවෙන් පමණක් නොව දර්ශනවාදයෙන් ද පිටුවහලක් ලැබීම අවශ්‍ය ය. ජිවිතය දෙස නිවැරදි හා තැන්පත් බුද්ධියකින් බැලිය හැක්කේ ඒ හරහා ය. ඒ නිසා කළමනාකරුවන් දර්ශනවාදය ද උගත යුතු ය.

ආයතනයක් තුළ මිනිසුන් වැඩ කරන්නේ තනියම නොවේ. සමාජ පරිසරයක ය. තනියම කරන වැඩ එවැනි තැනක නොකරන්නටත් තනියම සිටිද්දී නොකරන වැඩ එවැනි පරිසරයක කරන්නටත් මිනිස්සු ඉදිරිපත් වෙති. තනි මිනිසකුගේ ක්‍රියාකාරිත්වය ඔහු කණ්ඩායම සමාජිකයෙකු ලෙස පෙන්නුම් කරන ක්‍රියාකාරිත්වයට වඩා වෙනස් ය. ඇතැම් කණ්ඩායම්, සිය සාමාජිකයන් සතු උපරිමය දායක කරගැනීමට සමත් වන අතර තවත් කණ්ඩායම් කෙනෙකුට තනිව ම කළ හැකි දෙය පවා කිරීමට නොහැකි තත්වයන් නිර්මාණය කර මිනිසුන් අකර්ණම්‍ය කරති. ඒ නිසා ම කණ්ඩායමක් තුළ කෙනෙකුගේ හැසිරීම තේරුම් ගැනිමට කළමනාකරුවෙකු සමාජ විද්‍යාව ද දැන සිටිය යුතු ය.

ආයතනයක ගැටුම් ඇති වීම ස්වභාවික ය. එක් පැත්තකින් පුද්ගලික ආරෝවන් ආයතනයේ ඵලදායකත්වය පහළ හෙලන මුත් මත ගැටුම් ආයතනයක ඉදිරිගමනට අවශ්‍ය ය. ඒ නිසා ම ගැටුම් කළමනාකරණය කළ  යුතු ය. එ සඳහා ද සමාජ විද්‍යාව අවශ්‍ය ය. ගැටුම් කළමනාකරණය කිරිමේ, කේවල් කිරීමේ, සම්මුතිවලට පැමිණීමේ කුසලතාවයන් ද ඒ සඳහා  අවශ්‍ය ය.

තමන්ගේ මතය සෙසු අයට ඒත්තු ගැන්වීමට ද සෙසු අයගේ මතය උකහා ගෙන ඒ අනුව සිය කටයුතු නැවත ප්‍රතිසංවිධානය කිරීීමට ද කළමනාකරුවෙකුට සිදු වේ. ඒ සඳහා සන්නිවේදනය ගැන දැන සිටිය යුතු ය. මුඛරි කම පමණක් ඒ සඳහා නොසෑහේ. මිනිසුන් දිනා ගැනීමට සමත් සවන් දීම ද ඇතුළත් සන්නිවේදන කුසලතා ඔහු/ ඇය විසින් ලබා ගත යුතු ය.

ආයතනය දුවන්නේ මුදල් සංසරණය හරිහැටි සිදු වුනොත් ය. ලාභ අලාභ පිළිබඳ අවධානයෙන් සිටියොත් ය. නැත්නම් නොසිතූ මොහොතක සියල්ල කඩා වැටිමට ඉඩ තිබේ. ඒ නිසා ම කළමනාකරුවෙකු මුල්‍ය කළමනාකරණය ද උගත යුතු ය. ආයතනය නිශ්පාදනයේ යෙදෙන හෝ ඉදිකිරීම් ක්ෂේත්‍රයේ කටයුතු කරන ආයතනයක් නම් ඊට අමතරව වෙනත් සම්පත් කළමනාකරණය හා ගබඩා කරණය ද කළමනාකරුවෙකු උගත යුතු ය.

ආයතනය පවතින්නේ කිසියම් දේශපාලන, ආර්ථික, සමාජ වටපිටාවක ය. ඒවායේ සිදු වන වෙනස් කම් ද ආයතනයට එක්කෝ තර්ජනයක් නැතිනම් අවස්ථාවන් සපයන්නේ ය. තර්ජනයන් හා අවස්ථාවන් මතු වූවාට පසු නොව ඒවා මතු වන්නට පොරොතුව ඒ පිළිබඳ පුරෝකතනයන් කිරිමට කළමනාකරුවෙකුට හැකි විය යුතු ය. එසේ නොවුනහොත් සිදු වන්නේ තමන් ඉදිරියේ දිග හැරෙන සිද්ධි දාමයන් දිහා පුදුමයෙන් බලා සිටීමට ය. එසේ නොවී ඒවාට මුහුණ දීම සඳහා කල් ඇතිව දැන ගැනීමට දේශපාලන විද්‍යාව හා ආර්ථික විද්‍යාව ද සමාජවිද්‍යාව ද ඔහු හෝ ඇය විසින් උගත යුතු ය.

මේ යුගයේ වඩාත් ම ලොකු පෙරලිකාරයා වන්නේ තාක්ෂණය ය. එය ව්‍යාපාර මුළුමණින් හිටි හැටියේ සුන්නද්දූලි කර දමන්නේ ය. ඇතැම් විටක ව්‍යාපාරය ප්‍රසාරණය සඳහා අධිවේගී මාවත් විවර කර දෙන්නේ ය. නව ව්‍යාපාර සඳහා පාර කපා දෙන්නේ ය. රැකියා ගණනාවක් එක යන්ත්‍රයකින් විස්ථාපනය කර දමන්නේ ය. තරගයට නව මානයක් දෙන්නේ ය. කළමනාකරුවෙකු තාක්ෂණයේ සිදු වන මේ වෙනස් කම් පිළිබඳ සංවේදීව සිටිය යුතු ය. ඒ ගැන දැනුම ඇති ව සිටිය යුතු ය. නැත්නම් එසේ සංවේදී වන තරගකරුවෙකුට පැරදීමට සූදානම් විය යුතු ය. මේ සියල්ලෙන් කියන්නේ ඔහු තාක්ෂණික ඥානයෙන් ද යාවත් කාලීන ව සිටිය යුතු බව ය.

මේ හැම දෙයක් ම කළමනාකරුවෙකු විසින් තනිව කළ යුතු යැයි මෙයින් අදහස් වන්නේ නැත. මේ හැම එකක් සම්බන්ධයෙන් ම විශේෂඥ උපදෙස් ඔහුට ගත හැකි ය. ඔහු විසින් ගත යුතු ය. එහෙත් එවැන්නක් අවශ්‍ය බව දැන ගැනීමට ඔහුට දැනුම අවශ්‍ය ය. ඒ උපදෙස් නිසි ලෙස ලබා ගැනීමට ද දැනුම අවශ්‍ය ය. එය කලට වෙලාවට ලබා ගැනීමට ද දැනුම අවශ්‍ය ය.

දැනුම හා කුසලතා පමණක් අභියෝග ජයගැනීමට ද වැටුණු විට නැගිටීමට ද ප්‍රමාණවත් නොවේ. ඒ සඳහා නිවැරදි ආකල්ප ද අවශ්‍ය ය. අවදානම් ගැනීමට ද අසාර්ථක වීමට බිය නොවීමට ද ආකල්ප අවශ්‍ය ය. අත හැරීමට පසු බැසීමට පැරදීමට සූදානම් නැති කෙනෙකු කිසිදු අභියෝගාත්මක දෙයක් කරන්නේ නැත. නව මංසලකට අඩිය තබන්නේ නැත. පැරණි සම්ප්‍රදාය තුළ ම රැ‍ඳෙනවා විනා නවොත්පාදනයක යෙදෙන්නේ නැත. මේ ආකල්ප සකස් කිරීමේ ලා ඉතිහාසය ඉගෙනීම හා වෙනත් අයගේ චරිතාපදනායන්ගෙන් ඉගෙනීම අවශ්‍ය ය. අනුගාමිකයන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන්නේ නැතිව අනුගාමිකයන් මෙහෙයවීමට හැක්කේ එවන් ඉගෙනීමක් ඇති කෙනෙකුට ය.

මේ විදිහට බලා ගෙන ගිය විට පෙනෙන්නේ දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට සාමාන්‍ය දැනුම ප්‍රමාණවත් යැයි කියන කතාව හරිහැටි නොදැන කරන ප්‍රකාශයක් බව ය. කළමනාකරුවෙකු වීමට එය ප්‍රමාණවත් විය හැකි වුව ද දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට එය ප්‍රමාණවත් නැති බව ය.

ලංකාව අද ලබා ඇති දුර්භාග්‍ය පෙන්නුම් කරන්නේ ද කළමනාකරුවන් ඇති තරම් සිටිය ද දක්ෂ කළමනාකරුවන්ගේ හිඟයක් රට තුළ පවතින බව ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය පළල් දැනුම බොහෝ කළමනාකරුවන්ට නැති බව ය. අවශ්‍ය කුසලතා හෝ ආකල්ප ඔවුන් සතුව නොමැති බව ය. ඔවුන්ට ඉදිරියට යෑම සඳහා තව බොහෝ දේ ඉගෙන ගත යුතු ව තිබෙන බව ය. ඉගෙනිම සරසවියේ දොරටුවෙන් අවසන් කර පැමිණෙන අයට කළමනාකරුවන් හැටියට එහෙමට අනාගතයක් නැති බව ය.

 

 

ඇද හැරිය නොහැකි කුදය


ආයතනයක ගොඩනැගිලි වෙනස් කළ හැකි ය. පුටු මේස වෙනස් කළ හැකි ය. පිට පෙනුම ද ඇතුළත පෙනුම ද වෙනස් කළ හැකි ය. ඒ තුළ භාවිතා වන උපකරණ, යාන වාහන, යන්ත්‍රසූත්‍ර වෙනස් කළ හැකි ය. බිත්ති වර්ණයෙන් ද විසිතුරු රූපයෙන් ද සැරසිය හැකි ය. මල් පෝච්චි හා මල් බඳුන් තබා ආයතනය ලස්සණ කළ හැකි  ය. මේ හැම දෙයකම පොදු යමක් තිබේ. ඒ වෙනස් කරන මේ සියල්ල අලුතින් හඳුන්වා දෙන දේත් ඇතුළුව අතින් ඇල්ලිය හැකි භෞතික දේ වීම ය. මේ සඳහා යන ආයෝජනය සාමාන්‍යයෙන් ඉහළ ය. ඇති වන ප්‍රතිඵල ආයෝජනයට සරිලන ඉහළ අගයක් හැම විටම ගන්නේ නැත.

මෙවැනි වෙනසකට ආයතනය තුළින් විරෝධයක් මතු වන්නේ කලාතුරකිනි. එවැනි වෙනසකට අදහස් දීමට, දැන් පවතින භෞතික තත්වයේ අඩුපාඩු පවා පෙන්වා දීමට, කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි පෙන්වා දීමට මිනිස්සු සිය කැමැත්තෙන් ඉදිරිපත් වෙති.

ආයතනයක මේ භෞතික දේ කිසිවක් වෙනස් නොකරම සැබෑ වෙනසක් කළ හැකි ය. ඒ සඳහා වෙනස් කළ යුත්තේ ආයතනයේ ක්‍රම පද්ධතීන් ය. ක්‍රම වේදයන් ය. ක්‍රියාවලියන් ය. ප්‍රතිපත්ති ය. වැඩ ශෛලිය ය. නායකත්ව රටා ය. කළමනාකරණ මාදිලිය ය. මෙවැනි වෙනසකට මුදල් අවශ්‍ය වන්නේ අඩුවෙනි. එසේ වුව ද එවැන්නකින් ඇති කළ හැකි ප්‍රතිඵල මහත් ය. ඒ නිසා ම මේ වෙනස් කම් ඵලදායකත්වයෙන් ඉහළ ය.

එසේ වුව ද දෙවැනි ආකාරයේ වෙනසක් කිරිම අමාරු ය. එවැනි වෙනසකට අදහස් ඉල්ලා සිටි විට කලින් වතාවේ මෙන් කැමැත්තෙන් ඉදිරිපත් වන මිනිසුන් අඩු ය. මේ විමසීම තුළ තමන්ගේ අඩුපාඩු මතු වීම එයට එක් ප්‍රබල හේතුවකි. අදහස් ඉදිරිපත් වුව ද ඒ අදහස් මුළුමනින්ම අවංක නොවීමට ඇති ඉඩ ද වැඩි ය. අවසානයේ වෙනස් කම් යෝජනා කළ ද ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරිම අමාරු ය. සමාවට කාරණා ඉදිරිපත් කරමින් කල් දැමීම බොහෝ විට සිදු වන්නේ ය.

එහෙම බැලුවහම පහසු දෙය බාහිර වෙනස් කම් කර අභ්‍යන්තරය තියෙන විදිහට තියෙන්න ඇරීම ය. හරියට අප බොහෝ දෙනෙකු ශරීරය සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කරනවා වගේ ය. ඇතුළත හදා ගැනීම අමාරු ය. ජිම් එකට ගිහින් නැතිනම් ව්‍යායාම් කරමින් ආහාර පාලනය කරමින් ශරීරය හැඩ කර ගැනීම අමාරු ය. කළ හැකි පහසුම දෙය පියරු දමා ආලේප ගල්වා පිටින් ඔප දමා ගැනීම ය. අඩු පාඩු මග හැරෙන සළු පිළි අන්දවා ලස්සණ කර ගැනීම ය.

අපේක්ෂාව රැවටීම නම් පිටින් වෙනස් කළ විට ඇති ය. අපේක්ෂාව සැබෑ වෙනසක් නම් එය ඇතුළතින් කළ යුතු ය. භෞතික නොවන ක්ෂේත්‍රය තුළ සිදු කළ යුතු ය. ඒ සඳහා තරමක පරිත්‍යාගයක් කරන්නට අපට සිදු වේ. වෑයමක් දරන්නට සිදු වේ. එපමණක් ද නොවේ. ඒ සඳහා අප කරන වැරදි පිළිගන්නට ඒවා වෙනස් කරගන්නට සිදු වේ. අප ජීවත් වන සැපපහසු කලාපයෙන් ඇතැම් විට ඉවත් වීමට සිදු වේ. අවිනිශ්චින නව දේට මුහුණ දීමට ද සිදු වේ. ඒ නිසා ම අප බොහෝ දෙනෙකු මේ වෙනසට ඒ තරමට කැමති නැත. ඒ නිසා පිටින් වෙනස් කම් වලට කැමති වී ඉන් නැවතීමට අපි කටයුතු කරමු.

මේ කරුණු ටික කීවේ පිටින් කරන වෙනස් කම් හෑල්ලු කිරීමට නොවේ. පිටින් කරන වෙනස් කම් ද පෙරලා අභ්‍යන්තරයට බලපාන්නේ ය. හොඳ ඇඳුමකින් වැඩි ආත්ම ශක්තියක් අත් කර ගත හැකි ය. එහෙත් තමන් ඊළග කාර්යය සඳහා සූදානම් නැත්නම් ඊට ඔබව පිළියෙල කිරීමට වටිනාම ඇඳුමට වුව නොහැකි ය. ඒ කියන්නේ අභ්‍යන්තරිකව නැති දෙයක් පිරවීමේ ලා බාහිර දෙයින් ලද හැකි අනුබලය සීමා සහිත බව ය.

මිනිසුන් යහපත් බවට පත් වී නැති නම් ආයතනය බාහිරින් අලංකාර වී තිබිමෙන් වැඩක් නැත. පරණ මිනිසුන්ගෙන් පිරුණු අලුත් ගොඩනැගිලිවලින් අමතර කිසි දෙයක් කියවෙන්නේ නැත. අමතර කිසි දෙයක් වෙන්නේ ද නැත.

ආයතනයක ක්‍රම පද්ධතීන් ක්‍රමවේදයන් ක්‍රියාවලි යන මෙකී නොකී මෘදුකාංග වෙනස් කළ යුත්තේ මිනිසුන් වෙනස් වන්නේ, මිනිසුන් වැඩ කරන ආකාරය වෙනස් වන්නේ, ඒවා නිසා බැවිනි. වෙනසට සැබෑ අර්ථයක් ලැබෙන්නේ ඒවා නිසා බැවිනි.

ඒ වෙනස් කම් කෙසේ කළ යුතු දැයි සොයා යන කෙනෙකුට ආයතන තුළ සිදු වන හොර මගඩි අසු වේ. අලසව කාලය ගත කරන්නන් හා එසේ කිරීමට ඉඩ ලැබෙන හේතු කාරණා අසු වේ. නාස්තිය අසු වේ. ඒවා දෙස අහක බලාගෙන ඉන්නා මිනිසුන් අසු වේ. වැඩ නොකෙරෙන හේතු මුණ ගැසේ. වැඩ කඩාකප්පල් වන කාරණා මුලිච්චි වෙයි. වැඩ කරන අය අධෛර්ය වන්නේ ඇයි දැයි දැනේ. යහපත් මිනිසුන් ආයතනය හැර යන්නේ මන්දැයි පසක් වේ. ඒවාට වග කිව යුතු ක්‍රමවේද ක්‍රියාවලි අසු වේ. මේ සියළු ව්‍යාධීන්ට පිළියම් කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි දැනේ. ඒවා ගැන අදහස් දැනගන්නට ලැබේ. ඒවා අහුමුළු වල කතා කරන බව කණට වැටේ.

ඒ ගැන විවෘත සංවාදයක් ඇති කළ විට එන පොට හොඳ නැතැයි වගකිව යුත්තෝ සිතන්නට පටන් ගනිති. ඒ නිසා ම ආයතනයේ මේවාට සම්බන්ධ මිනිසුන් වැඩි කල් නොගොසින් නොසන්සුන් තාවයට පත් වේ. ඒ ඉවෙන් මෙහෙයවෙන මිනිස්සු නිශ්චිත වෙනස් කම් යෝජනා කරන්නටත් පෙර සිටම නොදුටු යෝජනා සම්බන්ධයෙන් විරෝධය පල කරන්නට පටන් ගනිති. කම්මැලියන් දූෂිතයන් හා අලසයින් අන් සියල්ලන්ට පොරොතුව මෙහි දී පෙරමුණ ගන්නා අයුරු දැක ගත හැකි ය. ඒ ආයතනය ආරක්ෂා කිරීමේ ධජය යටතේ ය. යෝජනා ප්‍රකාශයට පත් වන වකවානුව වනවිට ආයතනය ගිනි ගෙන ය. වෙනස් කරන්නට ආවොත් කරන හරිය බලාගන්නට බවට ද තමන් වෘත්තීය සමිති ක්‍රියාමාර්ගවලට පිවිසෙන බවට ද අනතුරු ඇඟවේ.

ඇතැම් විට යෝජනා කරන්නටත් පෙර යෝජනා අකුලා ගැනේ. නැත්නම් යෝජනා ටික ගිනි දෙවියාට පුද කෙරේ. එසේ නොකෙරෙන යෝජනා රාක්කයක මුල්ලට තල්ලු කරනු ලැබේ. ඒ පසු කාලෙක පරණ පත්තර සමග කඩයට විකුණන තෙක් රඳවා ගැනීමට ය. නැතිනම් වේයන් කන තෙක් තියා ගැනීමට ය.

බොහෝ ව්‍යාපෘතිවල ගොඩනැගිලි යන්ත්‍ර සූත්‍ර වෙනත් ඉදිකිරීම් ඇතුළත් දෘඪාංග කොටස අවසන් වන්නටත්, කළමනාකරණ ක්‍රියාවලි ක්‍රමවේදයන් ඇතුළත් මෘදුකාංග කොටස අතරමග නතර වන්නටත්, හේතුව පිටුපස ඇත්තේ මේ සිද්ධි මාලාව ය.

නව ගොඩනැගිලි හා ඉදිකිරීම් තුළ අවසානයේ පරණ මිනිසුන්ම ගාල් වන්නේ මේ නිසා ය. වටපිටාවේ වෙනසට අමතරව ඒ තුළින් නව යමක් අපේක්ෂා කළ නොහැක්කේ ද මේ නිසා ය.