විශේෂඥයින් (Specialists) හා ප්‍රාඥයින් (Generalists)


විශේෂඥයින්ට පෙනෙන්නේ තමන්ගේ විශේෂඥතාවය තුළ තමන් දකින ගැඹුර ය. ලිදක මෙන් පතුළට යනකම් පෙනෙතත් වටපිටාව ඔහුට මග හැරෙයි.

ප්‍රාඥයා ගැඹුර ගැන නොසොයයි. ඒ නිසා ඔහුට වඩා විශාල පරාසයක් පෙනෙයි. ඔහු කදු මුදුනක සිට අවට සිසාරා බලන කෙනෙකු වැනි ය. ප්‍රාඥයෙකු කිසියම් නිෂ්චිත විෂය ක්ෂෙත්‍රයකට කොටු නොවී සිටීම එයට හේතුව ය.

ආයතනයකට මේ දෙවර්ගයේම මිනිසුන් අවශ්‍ය ය. ප්‍රාඥයින් අවශ්‍ය ප්‍රශ්නයක පළල දැකීමට එහි විවිධ පැතිකඩ අල්ලා ගැනීමට ය. විශේෂඥයින් අවශ්‍ය කිසියම් තෝරාගත් පැති කඩක ගැඹුර අවබෝධ කරගැනීමට ය.

ආයතන ප්‍රධානියෙකු වීමට නම් පටු විෂය ක්ෂේත්‍රයක විශේෂඥයෙකු ලෙස කොටු නොවී සිටීමේ සමතෙක් විය යුතු ය. ඒ නිසා ආයතනයක ප්‍රධානියෙකු වීමට වැඩි සුදුසුකම් ලබන්නේ ප්‍රාඥයෙකි. එක් විෂය ක්ෂේත්‍රයකට කොටු නොවුනු කෙනෙකි.

සමහර තැන්වල විශේෂඥයා හදුන්වා ඇත්තේ මිටියක් අතින් ගත් කෙනෙකු හැටියට ය. එවැන්නෙක් හොයන්නේ ඇණම ය. ඔහුගේ ශක්තිය මිටිය වන අතර දුර්වලකම ද මිටියම වෙයි. දුර්වල කම මිටිය අතැතිව සිටිනා නිසා වෙන ආයුධ ඔහුට විෂය නොවන නිසා ය.

ප්‍රාඥයෙකු සතුව විශේෂී ආයුධ නැත. ඒ නිසාම වඩාත් සුදුසු ආයුධය තෝරා බේරා ගැනීමට ඔහුට හැකි ය.

විශේෂඥයෙකු ආයතනයක් බාර ගන්නේ නම් තමන්ගේ පටු විෂය ක්ෂේත්‍රයෙන් ඔබ්බට බලන්නටත් අන් ක්ෂේත්‍රවල විශේෂඥ මතයන්ට සවන් දීමටත් කටයුතු කළ යුතු ය. නැත්නම් සිදුවන්නේ ආයතනයට ඔහු සැබෑ ඇණයක් වීම ය.

Advertisements

ආයතනයක් සතු මානව සම්පත් (HR) හා සබදතාජාලයේ (Network) වටිනාකම කොතෙක් ද?


ආයතනයක විවිධ ආකාරයේ සම්පත් තිබේ. ආර්ථික සම්පත් හා භෞතික සම්පත් ඒවා අතරින් ආයතනයේ ශේෂ පත්‍රයට ඇතුළත් කර තිබේ. ඒවා ආයතනය සතු වටිනාකම ගැන අදහසක් ආයතනයේ පාර්ශවකරුවන්ට ලබා දේ.

ආයතනයක් සතුව ඇති ශේෂ පත්‍රයට ඇතුළත් නොවන වඩා වටිනා සම්පත් දෙකක් ඔබට හදුන්වාදීමට මම කැමැත්තෙමි. ඒවා මක්නිසා ශේෂ පත්‍රයට ඇතුළත් කර නොමැති දැයි සෙවීම වටිනේ ය.

පළමුවැන්න ආයතනයේ මානව සම්පත ය (human resources). එහි අන්තර්ගතව ඇති අති විශාල ශාඛ්‍යතාවය ය නැතිනම් විභව යය (potential). අප දැනටමත් භාවිතයට ගෙන නොමැති කුසලතා හා දක්ෂතා ගොන්න ය.

දෙවැන්න ආයතනය සතුව ඇති සම්බන්ධතා ජාලය ය (network).

පළමුවැන්න හරහා ව්‍යාපාරික අවස්ථා ජනනය කළ හැකි අතර ආයතනයට දෙවැන්න හරහා ව්‍යාපාර අවස්ථා එක්කෝ හදුනාගන්නට හෝ නැතිනම් ප්‍රයෝජනගන්නට (විකුණන්නට) හැකි ය.

ආයතනයට ආර්ථික හෝ භෞතික සම්පත් තිබුන ද ශේෂ පතේ ප්‍රධාන තැන ඒවා විසින් ගෙන තිබුන ද සැබෑ ශේෂ පතේ අඩංගු නොවන මේ මිනිස්සුන්ගෙන් වටිනා සමන්විත සම්පත් දෙක නැතිව ඊනියා භෞතික හෝ ආර්ථික සම්පත්වලට කළහැකි මගුලක් නැත.

ඒ නිසා ම සැබෑ වටිනාකම ඇත්තේ ශේෂ පත්‍රයට මග හැරී ඇති මේ කාරණා දෙකේ ය. ශේෂ පත්‍රයට මග හැර ඇති කාරණා ඊට ඇතුළත් කිරීමට කාලය එළැඹ තිබේ. අඩු වශයෙන් ඒ පිළිබද අවබෝධයෙන් සිටීම කළමනාකරුවෙකුගේ වෘත්තීය සෞඛ්‍යයට හේතු වේ.

එවැනි අවබෝධයකින් සිටින කළමනාකරුවෙකු ඒ මිනිස් සම්පත (HR) මෙන්ම සබදතා ජාලය (network) ද දිගින් දිගට නඩත්තු කරමින් සංවර්ධනය කරමින් ඒ සම්පත වඩාත් තහවුරු කරගැනීමට ද පුළුල් කිරීමට ද පියවර ගනී. ඒ සදහා කැප වෙයි. ආයෝජනය කරයි.

දඩුවම් දීමේ ප්‍රතිපක්ෂය වන ප්‍රතිලාභ පිරිනැමීම මේ සදහා නායකයෙකු විසින් ප්‍රගුණ කළ යුතු ය. වැරදි දෙයට දඩුවම් දෙන වැරැද්දට දඩුවම් නොදෙන නායකයින් සමගම ප්‍රතිලාභ පිරිනැමීමේදී කුම්මැහිකමක් දක්වන නායකයින්ගෙන් ද අපට අඩුවක් නැත. අපගේ ආයතනවලට මෙන්ම රටට ද ඉදිරියට යා හැක්කේ ඒ අඩුපාඩුව සම්පූර්ණ කර ගැනීමෙනි.

කළමනාකරණයේ සිව්වැදෑරුම් කටයුතු


කළමනාකරණය පිළිබද බොහෝ ශාස්ත්‍රීය ග්‍රන්ථ ආරම්භ කරන්නේ මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතු හදුන්වා දෙමිනි.

  1. සැළසුම් කිරීම
  2. සංවිධානය
  3. නායකත්වය
  4. පසු විපරම

යමක් සාර්ථකව කිරීමට නම් එය බොහෝ සිතාමතා සැළසුම් කළ යුතු ය. ඒ කටයුත්තට සම්බන්ධවන සියලු පාර්ශව කරුවන්ගේ කෝණයෙන් එය දෙස බලා එයින් අපේක්ෂා කරන සියලු ඉලක්කයන් සහතික කරනු වස් සැළසුම් කළ යුතු ය. මේ සම්බන්ධයෙන් සංවිධානය තුළ කිනම් ශක්තීන් තිබේ ද මේ කටයුත්ත කිරීමේ දී සංවිධානයේ කිනම් දුර්වලතා මතුව ඊට එරෙහිව යා හැකි ද යන්න විමසා ඒ සැළසුම් සකස් කළ යුතු ය. තරගකරුවන්ගේ ප්‍රතික්‍රියා කෙබදු විය හැකි ද පරිසරයෙන් මතුව ආ හැකි වෙනත් තර්ජන කවරේද පරිසරය තුළින් ලබා ගත හැක්කේ කුමන තල්ලුවක් ද කුමන ආකාරයේ සහයක් ද යන්න ද විමසිය යුතු ය. කෙටි කාලීනව පමණක් නොව දිර්ඝකාලීනව ඇතිවිය හැකි ප්‍රතිවිපාක ද සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. ආයතනයේ මෙහෙවර සපුරාලිය හැකි වන ලෙසත් ආයතනයේ ඉදිරිදැක්ම සාක්ෂාත් කරගනු සදහාත් ඒ සැළසුම කෙසේ සකස් විය යුතු ද යන්න ද සෙවිය යුතු ය. ඉතා පළල් ලෙස බලන මනසක් ඊට අවශ්‍ය වේ.

සැළසුම අවසන් කළ පසු එය ක්‍රියාත්මක කළ යුත්තේ කෙසේ ද ඒ සදහා වගකීම් පැවරිය යුත්තේ කාට ද ඒ සදහා සම්පත් සැපයිය යුත්තේ කෙසේ ද යන ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු ඇතුළත් සංවිධානය ඊළග පියවර ය. මේ සදහා සංවිධානය තුළ ඇති විවිධ ආයතනයික ව්‍යුහයන් ගැන එක් එක් පුද්ගලයාගේ දක්ෂතා දුර්වලතා ගැන දැන සිටිය යුත්තේ ය. හැම දෙයක්ම හැකිතාක් සවිස්තරව පෙළ ගැස්විය යුතු නිසා සිදු කළ යුතු නිසා ගැඹුරින් විමසන මනසක් ඊට අවශ්‍ය ය.

සංවිධානය සූදානම් නම් ඊළගට ඇත්තේ එය මෙහෙයවීම ය. ඒ සදහා මිනිසුන් දිරිගැන්වීම ද ඔවුන්ට මග සළකුනු නිසි ලෙස සන්නිවේදනය කිරීම ද අවශ්‍ය ය. ඒ සදහා සංවේදි හදවතක් ද දක්ෂ නායකත්ව කුසලතා ද අවශ්‍ය ය. සමහර විට කළයුත්තේ කෙසේ දැයි ක්‍රියාවෙන් ආදර්ශයෙන් පෙන්වා දීම ද ඊට අයත් ය.

ඊට පසු එන්නේ වඩාත් අප්‍රසන්න එහෙත් මගහැරිය නොහැකි කාරණයට ය. එනම් සැළසුම් කළ පරිදි සංවිධානය කළ පරිදි මග පෙන්වන ලද පරිදි සියල්ල සිදුවේ දැයි බැලීම ය. එසේ නොවන්නේ නම් නැවතත් සැළසුම සංවිධානය හා මගපෙන්වීම ප්‍රතිසංවිධානය කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි සොයා බැලීම ය. ඒ සදහා තොරතුරු එක් රැස්කිරීමත් සුපරීක්ෂණයත් අවශ්‍ය ය.  ඊට විචාරාත්මක මනසක් අවශ්‍ය ය.

කළමනාකරණය අපහසුව ඇත්තේ එකිනෙකට වෙනස් කරුණු රාශියක් එක් අයෙකුට කරන්නට සිදුවූ විට ය. අප හැමදෙනෙක් ම මේ සියල්ලට දක්ෂ නැත. ඒ නිසාම කළමනාකරුවෙකු තමන් දක්ෂ මෙයින් කවර ක්ෂේත්‍රයන් සම්බන්ධයෙන් ද යන වග විමසා තමන් එතරම් දක්ෂ නොවන ක්ෂෙත්‍ර සම්බන්ධයෙන් තමන් යටතේ ඉන්නා අනෙත් කළමනාකරුවන්ගේ පිහිට පැතිය යුතු ය.

බොහෝ ආයතනවල කළමනාකරුවන් නායකත්වය මෙසේ බෙදාහදා ගැනීම ගැන විශ්වාසය තියන්නේ නැත. ඒ නිසාම ඒ ආයතනවල මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතුවලින් එකක් හෝ දෙකක් මගහැරී ඇති බව පෙනෙයි. මේ සිව් කටයුත්තම සිදු නොකර ඵලදායී ලෙස ආයතනයක් ඉදිරියට ගෙන යනු බැරි ය.