අපේ මිණුම් දඩු


අප බොහෝ විට මිනිසුන් මණින්නේ ඔවුන් අප ගැන දක්වන සැළකිල්ල, දයාව, කරුණාව, අනුග්‍රහය, උදව්ව සැළකිල්ලට ගෙන ය. අපට සහයක් වන එවන් අය අපේ ඉහළ අගැයීමට ලක් වන්නේ ය. මේ අගැයීම ඇතැමි විට නිවැරදි නොවිය හැකි ය. ඒ තැනැත්තා අපට අනුග්‍රහ දක්වන්නේ කිසියම් ලාභයක් ලැබේය යන චේතනාවෙන් විය හැකි ය. එවිට ඔහුගේ අනුග්‍රහය අපට නොවේ. අපෙන් ලැබිය හැකි දේට ය.

ඔබට තරු දැකිය හැක්කේ, වඩාත් නිවැරදිව කිවහොත්, ඒවා නිශ්චය ලෙස හඳුනාගත හැක්කේ කළුවර රැයක දී ය. එයින් කියන්නේ අපට මිතුරන් හා මිනිසුන් සැබෑවට හඳුනාගත හැක්කේ අප අඳුරට නැත්නම් අගතියට පත් වූ විට බව ය. එහෙත් මිනිසුන් හඳුනාගැනීම උදෙසා අගතියට පත් වන්නට අපට බැරි ය. ඒ නිසා අප ඊට මෙහා ක්‍රමයක්, උපායක්, මේ සඳහා යොදා ගත යුතු ය.

අප නැතත් අගතියට පත් මිනිස්සු, නොසැළකිල්ලට පත් මිනිස්සු, අප වටා කොතෙකුත් සිටිති. අප මණින මිනිසා මේ මිනිසුන් කෙරෙහි කෙසේ හැසිරෙන්නේ ද යන්න විමසීමෙන් අපට, අප මණින ඒ මිනිසා සම්බන්ධයෙන්, නිසි අගැයීමක් කළ හැකි ය.

එපමණක් නොවේ. ප්‍රතිඋපකාරයක් කළ නොහැකි ගහ කොළ සතා සරුපයා ඉන්නා පරිසරය සම්බන්ධයෙන් ඔහු හෝ ඇය කෙතරම් සංවේදී ද? යමක් කළ නොහැකි අසරණ සතුන් වෙනුවෙන් ඔහු ඇය සංවේදී ද? යන කාරණා ද මෙහි දී අපේ සැළකිල්ලට ගත හැකි ය.

එපමණක් නොවේ. ඍජු ප්‍රතිඋපකාරයක් අපේක්ෂා කළ නොහැකි පොදු සමාජය සම්බන්ධයෙන් ඔහු හෝ ඇය කොතෙක් සංවේදී ද යන්නත් අපට යොදා ගත හැකි තව නිර්ණායකයකි.

එහෙත් බොහෝ දෙනෙකු තමන් ද ඒ කිසිවකට සංවේදී නොවන නිසා මිම්ම හැටියට ගන්නේ කෙනෙකු තමන් සම්බන්ධයෙන් දරණ ස්ථාවරය ය. තම කම ය.

ඒ බොහෝ දෙනෙකු, තමන් අසරණ වූ විට තේරුම් ගන්නේ, තමන්ගේ ලැයිස්තුවේ ප්‍රියමනාප යහපත් පුද්ගලයෙකැයි තමන් හඳුනාගෙන සිටි ඒ පුද්ගලයා, තමන් සිතා සිටි පුද්ගලයා නොවන බව ය. ඔහු / ඇය කර ඇත්තේ රඟපෑමක් බව ය. රැවටීමක් බව ය.

බොහෝ දෙනෙකු මානසිකව වැටෙන්නේ තමන් අගතියට පත් වූ නිසා ම නොවේ. ඒ ඇසිල්ලෙන් තමන් හැර යන පරිවාර සෙනඟ දැකීමෙන් ය. එසේ නොවැටී සිටිය හැක්කේ මිනිසුන් ගැන නිවැරදි අගැයීමක් කළ පුද්ගලයන්ට පමණ ය. පරිවාර සෙනග ඉවත් වීමටත් පෙර මේ මේ අය දැන් ඉවත් වෙතැයි ඔවුන් දන්නා නිසා ය. ඔවුන්ට ඒ ඉවත් වීම පුදුමය ගෙන දෙන්නක් නොවන නිසා ය. ඒ නිසා ම සැලෙන්නට දෙයක් ඔහුට, ඇයට, නැති නිසා ය.

ඇතැම් මිනිසුන්ට රැවටිමට, තමන්ට කළ අනුග්‍රහයක්, කිසියම් උදව්වක්වත්, බොහෝ විට ඕනෑ නැත. ලොක්කෙක් තමන්ගේ පිටට තට්ටු කර හායි කීම ම ඒ පුද්ගලයා ගැන යහපත් මිම්මක් හදා ගැනීමට මේ කියන අයට සෑහෙන්නේ ය. ඉදින් කිසියම් කෙනෙකු වචනයෙන් සංග්‍රහ කළ ද එය රසවත් අහරක් සේ බුදින්නට ඒ මත අපූරු අගැයීමක් ගොඩ නගා ගන්නට සමහරු සූදානම් ය. බොහෝ විට ඒ වචනය, මවා පාන හිනාවක් සමග, අංග චලනයෙන් එන ලෙංගතු කමක් සමග, කියවෙන්නේ නම්, ආයි නැවත විමසන්නටවත් දෙයක් ඔවුන්ට නැත. ඇතැම් දේශපාලනඥයින් කෙතරම් නොපනත් කම් කළත් මිනිසුන් ඔවුන්ට වශීවී පස්සෙන් යන්නේ මේ කියන ආකාරයේ රැවටීමට බොහෝ දෙනෙකු ගොදුරු වන නිසා ය.

අප, අපේ මිණුම් දඩු, නැවත මුවහත් කොට සකස් කර ගත යුත්තේ ඒ බොරුවෙන්, රැවටිල්ලෙන්, ගැලවීමට ය.

මට නැතත්, මා අයත් කණ්ඩායමට කෙනෙක් ලෙන්ගතු නම්, මට ඇතැම් විට හිතෙන්නේ ඔහු හෝ ඇය මගේ ද මිතුරෙකු ලෙස ය. ඒ නැවතත් කණ්ඩායමට ලැබෙන දෙයක් හරහා මට ද යමක් ලැබිය හැකි නිසා ය. ඒ පුද්ගලයා සෙසු කණ්ඩායම් විෂයෙහි දක්වන නොපනත් කම් ඉවසීමට පමණක් නොව ඒවාට හුරේ දැමීමට ද බොහෝ දෙනෙකු ඒ නිසා කැමති ය. ඒ පුද්ගලයා නොම්මර එකේ කපටියෙකු ලෙස නොව අපේ ගැලවුම් කරුවා ලෙස පිලිගන්නට මේ නිසා වැඩි දෙනෙක් ඉදිරිපත් වන්නේ ය. ඒ ඔහුට වඩාත් ගෝචර කණ්ඩායමක් හමු වන තුරු ය. ඇයට වඩාත් වාසිදායක කල්ලියක් මුණ ගැසෙන තුරු ය. එදාට අපේ ධජය ඉවත දා ඔහු / ඇය වෙන ධජයකට මාරු වන්නේ ය. කලින් අපේ ප්‍රේමියෙකු වූ ඔහු දැන් අපේ ද්‍රෝහියෙකු වන්නේ ය.

මෙසේ හදිසියේ අප අතරමං වීමට හේතුව, ඒ පුද්ගලයාගේ මේ කණ්ඩායමට ඇති ලෙන්ගතු කම, කුමක් නිසා ඇති කර ගත් එකක් දැයි අපේ විමසීමට හසු නොවීම ය. ඔහු වචනයෙන් පමණක් නොව ක්‍රියාවෙන් ද ඒ පිළිබඳ ඔහුගේ කැපවීම ප්‍රදර්ශනය කර ඇද්දැයි අප විසින් සොයා නොබැලීම ය. ඒ වෙනුවෙන් ඔහු විසින් අත් හැර දමා ඇත්තේ කුමක් දැයි අප විසින් නොවිමසීම ය. ඔහුගේ ප්‍රමුඛතා ලයිස්තුවේ අපේ කණ්ඩායම තිබෙන්නේ කොතැනක දැයි සොයා නොබැලීම ය.

උදාහරණයක් ලෙස රටට ආදරේ යැයි කියන කෙනෙකු තම දරුවෙකු රටට වින කරන බව පෙනී ගියහොත් ගන්නේ කුමන පැත්ත ද යන්න එවැනි විමසීමකදී යොදා ගත හැකි ලිට්මස් පරීක්ෂාවකි. එලාර රජු තම පුතා විසින් කරන ලද වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් පුතාට දඩුවම් කළ බව ඉතිහාසයේ සඳහන් ය. ඒ කියන්නේ එලාර රජුට දරුවාට උඩින් නීතිය හා රට තිබුනු බව ය. අප දන්නා බොහෝ නායකයෝ එසේ නොවෙති. ඒ අප නායකයන් යැයි කියා අතිශය ආත්මාර්ථකාමී එහෙත් කපටි පුද්ගලයන්ට රැවටෙන නිසා ය.

අප තේරුම් ගත යුත්තේ අපේ කැමැත්ත සම්බන්ධයෙන් මේ ලෙස හැම විටම ප්‍රමුඛතාවයන් පවතින බව ය. මා රටට ආදරේ ය. එහෙත් ඇතැම් විට රටට වඩා මා මගේ දරුවාට ආදරේ විය හැකි ය. එහෙම තැනක රට පැත්තකට දමා මා දරුවාගේ පැත්ත ගත හැකි ය. ඒ නිසා කෙනෙකුගේ දේශප්‍රේමය මැනීමේ දී ඔහු ඒ වෙනුවෙන් අත් හැර ඇත්තේ කුමක් දැයි මැනීම නිවැරදි ඇගයීමක් ඇති කර ගැනීම අත්‍යවශ්‍ය ය.

අනෙත් අතට අප තේරුම් ගත යුත්තේ කණ්ඩායමකට ඇති පක්ෂපාතිත්වය නිත්‍ය විය නොහැකි බව ය. අප පවා කණ්ඩායමක් වැරදි මග යනවා නම් එයින් ඉවත් වන බැවිනි. ඒ නිසා ම වඩාත් ම අප සොයා බැලිය යුත්තේ යම් කණ්ඩායමකට කෙනෙකුගේ පක්ෂපාතිත්වය ඇත්තේ කුමක් පදනම් කර ගෙන ද යන්න ය. එය ප්‍රතිපත්තියක් මත පිහිටා කරන ලද්දක් ද නැතිනම් තනිකරම අවස්ථාවාදී තීරණයක් ද යන්න ය.

එහෙත් බොහෝ දෙනෙකුට අනුව තමන්ගේ කණ්ඩායම වෙනුවෙන් මේ මොහොතේ පෙනී ඉන්නවා නම් හුරේ දමන්නට ඒ ඇති ය. ඒ කුමක් නිසා දැයි යන්න ඔවුන්ට අදාළ ම නැත. ඔවුන් ද අවස්ථාවාදී නම් අනෙකා අවස්ථාවාදී ද නැද්ද යන්න විමසීම කොහෙත්ම අදාළ නැත.

මේ සියල්ල කීවේ කළමනාකරුවෙකු විසින් මිනිසුන් නිසි ලෙස වටහා ගත යුතු බව කියන්නට ය. බොහෝ විට මෙවැනි විමසීමක් නොකරන කළමනාකරුවන් නොසිතූ විටක අමාරුවේ වැටෙන්නට නියමිත ය. ඒ, ඔවුන් නිසි අගැයීමකින් තොරව විශ්වාස කළ මිනිසුන්, ඒ විශ්වාසය නොසිතූ වෙලාවක, නොසිතූ ලෙස, කඩ කළ විට ය.

Advertisements

දඩුවම් දීමට විකල්පයක් තිබේ ද?


55586

ගුරුවරියක විසින් ළමයෙකුට කෘර ලෙස සැලකීම කරණ කොට වසර 2 ක සිර දඩුවමකට යටත් කළ බවත් පසු ගිය දා පළවිය. කුරුණෑගල පළාතේ සිදු වූ මේ සිද්ධියට විරෝධය පාමින් ගුරුවරු උද්ඝෝෂණයේ යෙදෙනු දක්නට ලැබුනේ ය. අදහස් පළ කළ බොහෝ ගුරුවරු කීවෙ මින්පසු තමන් ළමුන් හදන්නට, උන් හික්මවන්නට, නොයන බව ය. උන්ට ඕනෑ හැටියට හැදෙන්නට ඉඩ දෙන බව ය.

දරුවෙකු යහමගට ගැනීමට යෑම වෙනුවෙන් හිර බත් කෑමට සිදු වීම ඛේදයක් බව ඇත්ත ය. එහෙත් උසාවියක් නිකම් පැමිණිල්ලක් කළ පමණින් කෙනෙකු හිර ගෙට නියම කරන්නේ නැත. උසාවිය දෙපැත්තට ම සවන් දෙන්නට ඇත. මේ නඩුව දැන් වසර හය හතක් තිස්සේ අසා අවසානයේ තීන්දුවක් ලබා දුන් නඩුවකි. එහෙම බැලුවහම ගුරුවරියගේ පැත්තෙන් ද බරපතල අඩුපාඩු කම් තිබෙන්නට ඇත.

එසේ වුව ද අවසාන තීන්දුව ගුරුවර ගුරුවරියන් අසරණ කරන්නට ඇත. මෙතෙක් තමන්ට හුරු වී තිබුණු විනය පිහිටවීමේ මගට වැටී ඇත්තේ හරස් පොල්ලකි.  දරුවන්ට එරෙහිව හිංසනය ක්‍රියාත්මක කිරීමට නීතියෙන් අවසර තිබුනේ නැති වුව ද කිසිදු ගුරුවරයෙකු ඒ නීතිය උල්ලංඝනය කිරීමේ වරදට මෙසේ උසාවියට දක්කාගෙන ගොස් මෙහෙම දඩුවම් ලබා දුන්නේ නැත. දැන් නීතිය ක්‍රියාත්මක වී ඇත. අනාගතය කළු පැහැයෙන් ලිය වී හමාර ය.

තීන්දුවේ යම් අඩුපාඩුවක් වුනේ නම් ඉහළ උසාවියකට අභියාචනා කළ හැකි යැයි බාහිර සිට අපට කිව හැකි ය. එහෙත් ප්‍රශ්නය ගුරුවරුන්ට දැන් ඉදිරියේ දී කළ හැක්කේ කුමක් ද යන්න ය.

කරන්න තියෙන්නේ කපන්න බැරි අත ඉඹින එක ය. ඒ කියන්නේ දඩුවම් දෙන්නට බැරි නම් කළ යුත්තේ තෑගි දීම බව ය.

එය දඩුවම් දීම තරම් අප්‍රසන්න නැත. එහෙත් තිබෙන එකම ප්‍රශ්නය දඩුවම් දී ළමුන් හදන්නට පුරුදු වී කෙනෙකුට එකවර තෑගි දීමට හුරුවක් ඇති කර ගැනීම ය. තෑගි යන්නෙන් අදහස් කරන්නේ සාප්පු වලින් අරන් දෙන දේවල් නොවේ. එය ඇතැම් විට කුඩා ප්‍රශංසාවක් විය හැකි ය. අත්පොලසන් නාදයක් විය හැකි ය. කරුණාවන්ත බැල්මක්, වදනක්, විය හැකි ය.

පොඩ්ඩක් නවතින්න. අප මේ කතා කරන්නේ වැරදි කරන අය ගැන ය. වැරදි කරන අයට තෑගි දෙන සිරිතක් තිබෙන්නේ කොහේ ද? එය පණින රිලවුන්ට ඉණිමං බැඳීමක් නොවේ ද?

නැත. එය එසේ නොවන්නේ ම ය. අපට එසේ සිතෙන්නේ අප මිනිසුන් සුදු හා කළු හැටියට, හොඳ හා නරක අය හැටියට වර්ග කරන්නට පුරුදුව ඇති නිසා ය. එසේ කිරීමෙන් පසු ගනුදෙනුව පහසු ය. නරක මිනිසුන්ට ළමුන්ට දඩුවම් කළ යුතු ය. තෑගි දිය හැක්කේ හොඳ මිනිසුන්ට ය. හොඳ ලමුන්ට ය.

ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ද එතැන ය. එහෙම පිටින් ම හොඳ හෝ නරක මිනිසුන් හෝ ළමයින් නැත. මිනිසුන් කළු හෝ සුදු නොවේ. ඔවුන් අලු පාට ය. එයින් අදහස් වන්නේ එක ම මිනිසා හෝ ළමයා තුළ මේ දෙක ම පැවතීමේ ශාක්‍යතාවයක් ඇති බව ය.

අප සොයා ගත යුත්තේ වැරදි කළ තැනැත්තාගේ හොඳ කුමක් ද යන්න ය. අප තෑගි පිරිනැමිය යුත්තේ අන්න ඒ හොඳට ය.

අප්‍රිකාවේ රටක අපූරු චාරිත්‍රයක් තිබේ. මේ බව පසුගිය මව්බිම කලාපයක තිබූ ලිපියක ද සඳහන් ව තිබුනේ ය. ඒ චාරිත්‍රයට අනුව වැරදි කරන තැනැත්තා වරිග සභාව ඉදිරියට කැඳවේ. ඔහුට එහි මැද ආසනයක වාඩි වන්නට සැලැස්වේ. ගම්මුන් වට වී මේ පුද්ගලයා, වරද කළ පුද්ගලයා, විසින් කලින් කළ හොඳ දේ මතක් කරනු ලැබේ. ඒ ගැන ඔහු / ඇය අගය කෙරේ. අවසානයේ මේ පුද්ගලයා තමන්  කළ වරද ගැන ගම්මුන්ගෙන් සමාව ගනු ලබන්නේ ඇතැම් විටක ඇඩූ කඳුලිනි. ඒ නැවත වැරැද්දක් නෙකරන බවට තමන්ට ම සපථ වෙමිනි.

මා, නිවාස සැලසුම් ගොඩනැගිලි මධ්‍යස්ථානයේ අධ්‍යක්ෂ හැටියට වැඩ බාර ගැනීමෙන් පසු, මුල් මාසය තුළ ම, සෑම කෙනෙකු තුළම තිබූ එක් හෝ යහ ගුණයක් සොයා ගැනීමට සමත් වීමි. මාසය ඉක්මවන දා, මම මගේ අත්සනින්, සෑම කෙනෙකුටම, ඒ තැනැත්තා තුළ මා දුටු යහගුණය දක්වා, එය අගය කරමින්, එයින් ආයතනය ලබන එලිය ගැන ස්තුති පල කරමින් ලිපියක් ලබා දුනිමි. හැම දෙනාට ම පාහේ එය අපූරු අත්දැකීමක් වූයේ ය. වෘත්තීය ජිවිතයේ කිසිදාක ඔවුන්ට එවන් ලිපියක් ලැබී තිබුනේ නැත. නිවාස සහ ගොඩනැගිලි මධ්‍යස්ථානය ජයග්‍රහණයන් දෙකකට මෙහෙයවන්නට ඒ ක්‍රියාව පදනම දැමුයේ යැයි මම අදටත් විශ්වාස කරමි.

කෙනෙකුගේ වැරැද්දක් පෙන්වා දෙන හැම විටකම, ඊට ප්‍රථමයෙන්, ඔහුගේ ඇයගේ යහගුණයක් පෙන්වා දීම මම පුරුද්දක් බවට පත් කර ගත්තෙමි. හඩ උස් නොකර, කිසිවෙකුට නොබැණ, ආයතන ප්‍රධානියෙකු ලෙස ආයතන දෙකක සේවය කිරීමට මට ඒ නිසා හැකි විය. ප්‍රතිපත්තියක් හැටියට, මා කෙනෙකුගේ වැරැද්දක් පෙන්වා දුන්නේ අතිශය පෞද්ගලිකව, ඔහුට ඇයට පමණක් ඇසෙන සේ ය. හැම කෙනෙකුම මේ ආකාරයට පාලනය කළ නොහැකි බව මම පිළිගනිමි. විශේෂයෙන් මානසික රෝගයකින් පෙළෙන කෙනෙකු මේ කිසිවකට පාලනය කළ නොහැකි ය. එවැන්නන් සඳහා අප වෛද්‍ය ආධාර පැතිය යුතු ය. එවැනි අබාධයක් නැති ඕනෑම කෙනෙකු දඩුවමකින් තොරව කළමනාකරණය කළ හැකි ය.

ගුරුවරුන් හිරේ නොයා සිටින්නට පමණක් නොව, කළමනාකරුවන්ට ද අර්බුදයකින් තොරව ආයතනයක් ගෙන යෑමට ද, මේ උවදෙස් අනුගමනය කළ හැකි ය.

අප අපේ අනුගාමිකයන්ට ගරු කරනවා නම් ඔවුන් පෙරලා අපට ගරු කරනු ඇත. මුල දී එසේ නොකරන අය ද ටික කලකින් එසේ කරනවා ඇත. සිනහවකින් සංග්‍රහ කරන කෙනෙකුට, සිනහවකින් සංග්‍රහ කරනවා හැරෙන්නට, වෙන විදියක ප්‍රතිචාරයක් දැක්වීම අමාරු ය. ගරුත්වය ද එබඳු ය.

අප අපේ අනුගාමිකයන් අගය කිරිමෙන් නොනැවතී, ආයතනය තුළ සෙසු අයට ද, තමන්ගේ සගයින් හා අනුගාමිකයන් අගය කරන ලෙස උපදෙස් දිය යුතු ය. එකිනෙකාට ගරු කරන පසුබිමක විනය හදන්නට වේවැලක් අතට ගන්නට අවශ්‍ය නැත. යක් මුහුණක් ආරූඪ කර ගැනිමට අවශ්‍ය නැත. බිය වැද්දිමට අවශ්‍ය නැත.

අවශ්‍ය වනුයේ මුදිතාව ය. උපේක්ෂාව ය. සෙනෙහස ය. ආදරය ය. එයින් මෙල්ල නොවන මිනිසුන් අඩු ය. එහෙත් අප බොහෝ දෙනෙකුගේ ප්‍රශ්නය අප වෙත ඒ ගුණාංග නැති වීම ය. ප්‍රශ්නය ඇත්තේ එලියේ නොව අප තුළ ය. ඒ නිසා ම අප උනන්දු වන්නේ නම්, අපට පහසුවෙන් ම, මේ අභියෝගය ජය ගත හැකි ය.

අවසර නොඉල්ලා සමාව ගැනීම


53861 

බොහෝ දෙනෙකු කැමති තම ප්‍රධානියාගෙන් අවසර ගෙන යමක් කිරීමට ය. ඒ පසුව එන දෝෂාරෝපණයන්ගෙන් ගැලවීම උදෙසා ය. තමන් ළගට උපදෙස් පතා එන මිනිසුන් ගැන ප්‍රධානියාගේ ද ඇත්තේ පැහැදීමකි. හිතුමතේට වැඩ කරන මිනිසුන් මෙන් නොව එවැනි අවසරයක් ඇතිව වැඩ කරන අයගෙන් ප්‍රශ්න ඇති වන්නේ කලාතුරකින් බැවිනි.

ඊට අමතරව මේ අවසරය පතා එන අය නිසා ප්‍රධානියාගේ වටිනාකම වැඩි වන අතර ඔහුගේ / ඇයගේ පැවැත්ම ද එයින් යුක්ත යුක්ත කෙරේ.

ප්‍රධානියාට ලැබෙන්නේ කරන්නට නියමිත වැඩයට තමන්ගේ හණ ද ගසා ගත හැකි අනගි අවස්ථාවකි. ඒ නිසා ද ඔහු මේ වැඩ පිළිවෙලට කැමති ය.

එපමණක් නොවේ. ඒ කටයුතු තමන්ට ඕනෑ ආකාරයට නැවත ප්‍රතිසංවිධානය කර ගැනීමේ අවස්ථාව ද ප්‍රධානියාට ඒ මගින් උදාවේ. තමන්ගේ කෙනෙකුට ද වැඩයට අත ගැසීමට අවස්ථාවක් ලබා දීමේ ඉඩ ද ඔහු සතු වන නිසා ය.

තවත් වාසියක් නම් තමන්ට පොර වීමට එයින් ඉඩ ලැබෙන බැවිනි. අවවාද දීමට අවස්ථාවක් ලැබෙන බැවිනි. අනතුරු ඇඟවීමට ඉඩ හසර ලැබෙන බැවිනි. තවත් එහාට ගිය විට බැණ අඩ ගහන්නට ද අනෙකා හෑල්ලුවට ලක්කරන්නට ද අවශ්‍ය නම් අවස්ථාවක් ලබා ගත හැකි බැවිනි.

ඒ සියල්ලටත් වඩා පුද්ගලයාට වැට කඩොළු බැඳ ඔහු දිලිසීමට ඇති අවස්ථාවක් ඒ නිසා මග හැරෙන බැවිනි. තමන්ට වඩා කිසිවෙකු ඉදිරියට එනවාට අකමැති ප්‍රධානීන්ට මෙය මිල කළ නොහැකි අවස්ථාවකි.

මේ නිසා ද බොහෝ ප්‍රධානීන් කැමති හැම සිල්ලර දෙයක්ම තමන්ගේ අසා දැන කරන මිනිසුන්ට ය. එහෙව් ආයතනයක ස්වාධීනව වැඩක් කරන්නට කෙනෙක් ඉදිරිපත් වන්නේ කලාතුරකිනි. යම් හේතුවක් නිසා කිසිවෙකු ප්‍රධානියා නොවිමසා යම් වැඩක් කළේ නම් එය කොතරම් යහපත් වුව ද එහි අඩුපාඩු සොයා ඒ කළ තැනැත්තාට දිගින් දිගට බැණ වදිමින් නිරන්තරයෙන් එය මතක් කරමින් අවලාද නගමින් වැඩ කරන්නට ප්‍රධානීහු වග බලා ගනිති.

බොහෝ ප්‍රධානීන් බොහෝ දේ කිරීමට බිය නිසා මෙසේ අවසර ඉල්ලා ගෙන යන අයට බොහෝ විට අවසර ලැබෙන්නේ නැත. ලැබුන ද ඒ දහසක් කොන්දේසි වලට යටත් කර ගෙන ය. ඒ කොන්දේසි සියල්ල සහිතව ඒ වැඩේ කරන්නට අමාරු නිසා බොහෝ අය වැඩේ නොකර ම අත් හරිති.

මේ තත්වය විශේෂයෙන් අදාළ වන්නේ නව වැඩ වලට ය. කවදාවත් ආයතනය තුළ කලින් කර නැති- අත්හදා බලා නැති වැඩ වලට ය. බොහෝ ප්‍රධානීන් කියනු ඇත්තේ ඕව මෙහෙ බෑ කියා ය. මේ මිනිස්සුත් එක්ක කරන්න බැ කියා ය.

ඇතැමෙක් එසේ නොකියන මුත්, ඔවුන් එය වෙනත් ආකාරයකින්, බොහෝ විට වක්‍රව, කීමට වග බලා ගනිති. ඒ, එවැනි වැඩ අත්හදා බලා ඇති ආයතනයක, එය කර ඇත්තේ කෙසේ දැයි දක්වන ලෙස ය. අනුමැතිය දීමට පෙර, එවැනි වැඩ පිළිබඳ ලිඛිත සාක්කි සපයන ලෙස ය. ඒ සාක්කි ලබා දුන් පසුව වුව ද, එම ආයතනය වෙනස් බවත්, සන්දර්භය වෙනස් බවත්, කියමින් ඒ නිසා ම එම සාක්කි ප්‍රමාණවත් නොවන බව කියන්නට ඔවුන් වගබලා ගන්නවා ඇත.

කවදා කිසි තැනක කර නැති වැඩක් නම් එවැන්නක අවදානම බාර ගැනීම බොහෝ ප්‍රධානීන්ගෙන් අපේක්ෂා නොකළ යුතු තරමේ දෙයකි.

නව වැඩක් ඉතා උනන්දුවෙන් කරන්නට හිතාගෙන ප්‍රධානියා විමසන බොහෝ දෙනෙකු, එවැනි සංවාදයන් කීපයකට පසු, එවැන්නක් මේ ප්‍රධානියා සමග, මේ ආයතනය තුළ, කරන්නට බැරි යැයි නිගමනයකට පැමිණ උකටලී වෙති. ආයතනය කිහිපයක, එසේත් නැතිනම් එක ම ආයතනයක් තුළ ප්‍රධානීන් කිප දෙනෙකු සමග, මෙසේ ගැටුනු කෙනෙක් ඉන්පසු වැඩ නොකරන්නට හිත හදා ගැනීමට නියමිත ය.

දැඩි උනන්දුවෙන් ආයතන වලට බැඳෙන අය, ටික කලකින්, තල්ලු කළොත් මිසක වැඩක් නොකරන මිනිසුන් බවට පත් වීමට මේ කාරණය ද දැඩි ලෙස බල පා තිබේ.

වැඩියෙන් වැඩ කළොත් වැඩිපුර ප්‍රශ්නවලට මුහුණ දීමට සිදු වන, අඩුවෙන් වැඩ කළොත් අඩුවෙන් ප්‍රශ්නවලට මුහුණ දීමට සිදුවන, වැඩ නොකළොත් ප්‍රශ්න ඇත්තේම නැති, බොහෝ රාජ්‍ය ආයතනවල දක්නට ලැබෙන, පරිසරයකට සමාන ආයතනික පරිසරයක සිටින කෙනෙක් මේ තත්වයට වඩාත් පහසුවෙන් තල්ලු වී යා හැකි ය.

මේ තත්වය තේරුම් ගන්නා යහපත් ප්‍රධානීහු මිනිසුන්ට අත්හදා බැලීම් කිරීමට ඉඩ හසර දීමට අමතර වෙහෙසක් ගනිති. විශේෂයෙන්, මිනිසුන් අකර්ණම්‍ය වී ඇත්තේ ඔවුන් පෙර ප්‍රධානීන් යටතේ ලබා ඇති අත්දැකීම් නිසා විය හැකි යයි ඔවුන් දකින නිසා ම, මිනිසුන් අලස යැයි චෝදනා කිරීමට පොරොතුව, ඔවුන්හට තව අවස්ථාවක් ලබා දීමට කටයුතු කරති. එහෙත් හැම ප්‍රධානියෙකුම එහෙම නැත.

මේ තත්වය තේරුම් ගත් අනුගාමිකයෙකුට කළ හැක්කක් තිබේ ද?

ඔවුන් සතුව එක් විකල්පයක් පමණක් ඇත. ඒ අවසර නොඉල්ලාම වැඩ කිරීමට ය. වැඩේ හරි ගියොත් තමන්ගේ අකීකරු කම පිළිබඳ ප්‍රධානියා වෙත ගොස් සමාව අයැද සිටිය හැකි ය. ඒ සමගම වැඩේ සාර්ථකත්වය සම්බන්ධයෙන් ක්‍රෙඩිට් එක ද ප්‍රධානියාට පිරි නැමිය යුතු ය. එවිට සියලු අකීකරු කම් වලට සමාව ලැබෙනු ඇත. එපමණක් ද? තමන්ගෙන් නොඅසා මේ කටයුත්ත කිරීමෙන් තමන් අවදානමෙන් ගලවා ගැනීමට කටයුතු කිරීම ගැන ප්‍රධානියාගේ යටි සිත පවා සතුටට පත් වනු ඇත. ඒ නිසා එසේ කළ තැනැත්තාගේ අනාගතය අයහපත් එකක් නොවනු ඇත. එහෙත් කීර්තිය ප්‍රධානියාට දීම අතපසු වුනොත් වැඩේ ඉවර ය. ප්‍රධානියාගේ අවසරය නැතිව කළ වැඩක් වෙනුවෙන් ප්‍රධානියාට කීර්තිය දිය යුත්තේ ඇයි දැයි සිතුවොත් වැඩේ හබක් ය.

තව ප්‍රශ්නයක් තිබේ. බැරි වෙලාවත් වැරදුනොත් කුමක් සිදුවේ ද යන්න ය. උත්තරය, වඳින්න ගිය දේවාලය හිසේ කඩා වැටීමට ඉඩ ඇති බව ය. එහෙත් නිකම් ඉඳිමින් මලකන තත්වයට පත්වනවාට වඩා ඒ අවදානම ගැනීම හොඳ ය. අඩු වශයෙන් වෙන තැනකට මාරු වීමට එමගින් අවස්ථාවක් උදාවිය හැකි නිසා ය.

මේ වැල්වටාරම් නැතිව අත්හදා බැලීම් කිරීම් සඳහා ඉඩ හසර දෙන ආයතනයන් තිබේ. ඒවායේ වැඩ කිරීමට ලැබීම ම සතුටකි. එවැනි ප්‍රධානියෙකු ලැබීම ද කෙනෙකු ලබන වාසනාවකි.

අප කාඩ් සෙල්ලම කළ යුත්තේ අතට පත් වන කොළ වලිනි. ලැබී තිබෙන කොළ වලින් උපරිමය කරන්නට හිත හදා ගැනීම කාඩ් ගැසීමට වාඩිවන හැමගේ ජීවන දර්ශනය විය යුතු ය. එය මෙතැනට ද අදාළ ය.

ප්‍රධානියා ආයතනය තුළ තවත් එක් සංඝටකයකි


53431

මිනිසෙකු යනු සංකීරණ ප්‍රපංචයකි. එය සැදී ඇත්තේ ඊට වඩා සරල වූ පද්ධතීන් ගණනාවක් එකතුව ය. ස්නායු පද්ධතිය, ශ්වසන පද්ධතිය, ආහාර ජිර්ණ පද්ධතිය ලෙස අප හඳුන්වන ඒ පද්ධතිවල ක්‍රියාකාරිත්වය මිනිස් ක්‍රියාකාරිත්වය තරම් සංකීර්ණ නැත. ඒ එක එකක් සැදී තිබෙන්නේ අවයව ගණනාවක එකතුවෙනි. උදාහරණයක් ලෙස ආහාර ජිර්ණ පද්ධතිය මුඛයෙන් ද ගල නාලයෙන් ද අමාශයෙන් ද අක්මාවෙන් ද වකුගඩු වලින් ද අතුනු බහන් වලින් ද සමන්විත ය. ඒ එක එකක ක්‍රියාකාරිත්වය ඊටත් වඩා සරල ය. ඒ අවයව සෑදී ඇත්තේ සෛල වලිනි. ඒ සෛලවල ක්‍රියාකාරිත්වය වඩාත් සරල ය. ඒ සෛල සෑදී ඇත්තේ ප්‍රෝටීන් වලිනි. ඒ ප්‍රෝටීන් අනුවල එකතුවෙනි. අනු පරමාණු වල එකතුවෙනි.

අපේ පමණක් නොව සියලු සත්ත්වයන්ගේ ද ශාකවල ද ඇත්තේ සෛල ය. එහෙත් ඒ සෛල එකතු වි සැදි තිබෙන පද්ධති එකිනෙකට වෙනස් ය. ජෛවී දේ පමණක් නොව ඉන් බාහිර දේ ද සැදී ඇත්තේ අනුවලිනි.

සරල ඒකක වලින් සෑදුනු සෑම සංකිර්ණ ඒකකයකම ඊට සම්බන්ධ වූ සරල ඒකක කිසිවක නැති නව ගුණයක් තිබෙන්නේ ය. එම නව ගුණය බිහිවන්නේ සරල ඒකක සංවිධානය වන ආකාරයෙනි.

සංකීර්ණ මිනිසුන් එකතුව මිනිසුන්ටත් වඩා සංකිර්ණ වූ ආයතන ගොඩ නගා තිබේ. රටවල් ගොඩ නගා තිබේ. තනි මිනිසෙකුට කරන්නට බැරි විශ්ව කර්ම වැඩ කිරීමේ මේ ආයතන හා රටවල් අපූරු සමත්කම් දක්වා තිබේ.

බොහෝ දෙනෙකුට මේ පුදුම සහගත කාරණය තේරුම් කර ගැනීමට අමාරු ය. ඔවුහු ඒ නිසා ම කිසියම් මධ්‍යගත යමක පාලනය යටතේ මෙය සිදු වෙතැයි සිතති. මිනිසෙකු සම්බන්ධයෙන් නම් ඔවුන්ට ඒ මධ්‍යගත දේ හැටියට දැනෙන්නේ සිත ය. රටක් සම්බන්ධයෙන් නම් රජය ය. ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් නම් ආයතනයේ ලොක්කා ය.

ඇත්තටම එවැනි මධ්‍යගත දෙයක් නැත. ඒ මධ්‍යගත යැයි සිතන දෙය පද්ධතිය තුළ තවත් එක සංඝටකයක් පමණ ය. ආයතනයක ලොක්කෙකුට ආයතනය පාලනය කළ හැක්කේ සෙසු අයගේ අනුමැතිය ඇති තාක් පමණ ය. රජෙකුට ද එය එසේ ම ය. ලොක්කන් සහ රජවරු ඇතැම් අවස්ථාවක විසිවන්නේ තවදුරටත් ඒ අනුමැතිය අහිමි වූ විට ය. මනුෂ්‍ය ශරීරය තුළ තිබෙන සිතට ද ඒ තත්වය ම උදාවන්නේ ය.

සිතට පැවතිය හැක්කේ අනෙක් පද්ධති පවතින තාක් පමණ ය. ශ්වසන පද්ධතිය අවහිර වීමක දී මුලින් මුර්ඡා වෙන සිත එය දිගින් දිගටම පැවතියොත් මිය යන්නේ ය. ආහාර ජීරණ පද්ධතිය ලෙඩ වුවහොත් සිත ද දුර්වල වන්නේ ය. සිතිම අමාරු වන්නේ ය. ස්නායු පද්ධතිය ලෙඩ වුවහොත් සිතට සිතුවාට කිසි දෙයක් කර ගන්නට බැරි වන්නේ ය.  සිරුරෙන් ස්වායත්ත හිතක් නැත. සිත මේ සියල්ලේ අග්‍රඵලය විය හැකි ය. එහෙත් ඒවායින් තොරව පැවැත්මක් ඊට නැත.

මේ සියල්ල කීවේ ලෝකය නිසි ලෙස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරුවෙකු විසින් නිවැරදිව කළ යුතු නිසා ය. දැන් මේ අවබෝධය ඇති ව අපි වෙළඳ පොල දෙස බලමු.

වෙළඳ පොල පාලනය කරන කිසිවෙකු නැත. ආණ්ඩුව පාලනය කරනවා යැයි කීවාට හරි හැටි විමසා බැලුවහොත් වෙළඳ පොල සම්බන්ධයෙන් ආණ්ඩුවට කළ හැකි දේ අල්ප ය. වෙළඳ පොල කටයුතු සිදු වන්නේ ස්වාධීනව තමන්ගේ කටයුතු වල නිරත වන මිලියන් ගණන් ජනතාවගේ ස්වාධීන ක්‍රියාකාරිත්වයේ ප්‍රතිඵලයක් හැටියට ය. යම් හෙයකින් ආණ්ඩුව මේ සම්බන්ධයෙන් මැදිහත් වීමක් කරන්නට හිතුවා යැයි අපි සිතමු. සිදු වනු ඇත්තේ කුමක් ද?

නිශ්චිත මැදිහත් වීමක් ගෙන අපි මෙය විමසන්නට බලමු. ආණ්ඩුව පොල් මිල පාලනයට මැදිහත් වන්නේ යැයි සිතමු. ප්‍රතිඵලය කුමක් වනු ඇද්ද? පළමුව පොල් හිඟයක් ඇති වනු ඇත. දෙවනුව පොල්වල නියම කළ මිලට විකුණනු ඇත්තේ බාල පොල් ය. හොඳ පොල් නිල වෙළඳපොලට නෑවිත් අලෙවි වනු ඇත. බ්ලැක්මාර්කට් යන සුන්දර වචනයෙන් හඳුන්වනු ලබන වෙළඳපොලක මිස විවෘත වෙළඳ පොලක හොඳ පොල් මිලදී ගැනීමට නොහැකි වනු ඇත. බ්ලැක් මාර්කට් මිල කලින් තිබුණ මිල ද ඉක්මවන මිලක් වනු ඇත. ආණ්ඩුවේ අපේක්ෂාව ජය නොගනු ඇත. ඒ කියන්නේ ආණ්ඩුවට ඒතරම් බලයක් තිබිය දී වුව ද මැදිහත් වීමක් හරහා කළ හැක්කේ මිල අඩුකිරීමකට වඩා වෙනස් ප්‍රතිඵලයක් ඇති කිරීමට පමණක් බව ය. එයින් පෙනී යන්නේ කුමක් ද? ආණ්ඩුව මේ සංකීර්ණ සංඝටක ගණනාවකින් සමන්විත වෙළඳ පොළ තුළ තවත් එක සංඝටකයක් පමණක් බව ය. එයට බලපෑමක් කළ හැකි බව ඇත්ත ය. එහෙත් ඒ නිරපේක්ෂ බලපෑමක් නම් නොවේ. තමන්ට අවශ්‍ය දෙය ම කර ගත හැකි බලපෑමකට එවැනි ප්‍රබල සංඝටකයකට පවා ඉඩක් මේ සංකීර්ණ පද්ධති තුළ නැත.

හරියට හිත ප්‍රබල වුව ද ශරීරයට ඔරොත්තු නොදෙන කටයුතු වල ශරීරය එකවර යොදවන්නට හිතට නොහැකි වාක් මෙන් ය.

ආයතන ප්‍රධානයෙකු ද ආයතනයක මෙසේ එක් සංඝටකයක් පමණක් වන බව ප්‍රධානීන් දැන සිටිම හොඳ ය. ඒ ප්‍රධානිත්වය පවතින්නේ ඔහුුගේ / ඇයගේ අණ පිලිපැදිමට එකඟවන තාක් පමණ ය. රටේ නායකයෙකු පවා එයින් වෙනස් වන්නේ අල්ප ව ය. දිග්ගැස්සුණු යුද්ධයෙන් ද කැරලිවලින් ද අදටත් නොවිසඳී පවතින ජනවාර්ගික අර්බුදයෙන් පමණක් නොව මෑතක මතු වූ ව්‍යවස්ථා අරගලයෙන් ද ප්‍රකාශයට පත් වුනු පසුගිය කාලයේ ලංකාවේ රාජ්‍ය ක්‍රමය තුළ අර්බුදය කියා සිටියේ ද කවරෙකුටවත් නිරපේක්ෂ බලයක් හිමි නොවන බව ය. ඕනෑම බලවන්තයෙකු ද පද්ධතිය තුළ එක් සංඝටකයක් පමණක් බව ය. එය පරීක්ෂා කිරීමට යෑම තුළ අනපේක්ෂිත ප්‍රතිඵල පවා ලැබිය හැකි බව ය.

ගොඩනැගිල්ලක් හදා ඒ ගොඩනැගිල්ලට අවශ්‍ය මේස පුටු සපයා දී ඒවායේ වාඩි වී වැඩ කරන්නට මිනිසුන් බඳවා ගෙන ඔවුන්ට වැඩ කරන්නට කී පමණින් ආයතනයක් බිහි කර ගත නොහැකි ය. ආයතනය සක්‍රිය ආයතනයක් වන්නේ එකිනෙකාගේ වැඩ ඌණ පූර්ණය කිරීමට සමත් ලෙස ආයතනය ක්‍රියාත්මක කර වීම හරහා ය. ඊට අවස්ථාව දීම හරහා ය. එකිනෙකා සමග සහයෝගයෙන් වැඩ කළ හැකි ඔවුන් අතර මනා සන්නිවේදනයක් පවත්වාගෙන යා හැකි එකිනෙකාගෙන් ඉගෙන ගත හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම හරහා ය. ඊටත් වඩා අවශ්‍ය එවැන්නක් නිර්මාණය වීමට, ගොඩ නැගීමට, ඉඩ හසර දෙන පරිසරයක් ඇති කිරීම ය. ඒ සඳහා වැඩ කරන මිනිසුන්ට එකිනෙකා සමග සංවාදයේ යෙදී වඩා සුදුසු ක්‍රමවේදයන් හා ක්‍රම පද්ධතීන් බිහිකර ගැනීමට ඉඩ හසර සැලසීම ය. එවැන්නක් ඇති නොකර තමන්ගේ වාදනයට නටන්නට පමණක් කියන නායකයෙකුට හරි හමන් ආයතනයක් ගොඩ නැගිය නොහැකි ය.

ආයතනයක් යනු, නායකයා එහි සංඝටකයක් පමණක් වන, එකිනෙකා අතර සංකීර්ණ සම්බන්ධතා ගොඩ නැගීමට ඇති ඉඩ හසර මත මිනිස් සමූහ ක්‍රියාකාරිත්වය තුළ ක්‍රමයෙන් සැකසෙමින් තැනෙන්නකි. නායකයාගේ තීරණාත්මක භූමිකාව වන්නේ ඊට ඉඩ හසර සැලසීම ය. බොහෝ නායකයින් කරන්නේ එසේ ක්‍රමයෙන් බිහිවීමට නියමිත ආයතනය වසා සෙවනැල්ලක් මෙන් පැතිරෙමින් ඊට හරස් වීම ය. එවැනි නොනායකයින් ඉතා ඉක්මණින් ඉතිහාසයේ කුණු බක්කියට තල්ලු වනු ඇත. එසේ තල්ලු නොවනුහොත් ආයතනයත් මරා ගෙන ඔහුත් මිය යෑමට නියමිත වන්නේ ය.

ඒ නිසාම සංකීර්ණ පද්ධති ක්‍රියාකරන ආකාරය පිළිසිඳ දැනීමත් එවැනි සංකීර්ණ පද්ධතියක් සහිත ආයතනයක් තුළ නායකයාගේ කුදු බව පසක් කර ගැනීමත් කළමනාකරුවෙකුට අත්‍යවශ්‍ය ය.

ආත්ම විශ්වාසය ගොඩ නගා ගැනීම


53005

අප එදිනෙදා කරන වැඩ සඳහා අමතර ආත්ම විශ්වාසයක් අපට අවශ්‍ය නැත. ආත්ම විශ්වාසය අවශ්‍ය වන්නේ නුහුරු නුපුරුදු වැඩ කිරීමට ය. එයට ප්‍රධාන හේතුව හුරු පුරුදු වැඩක් මෙන් නොව නව වැඩක් අසාර්ථක වීමේ ශාක්‍යතාවයකින් යුක්ත වීම ය. වැරදෙන්නට ඉඩ තිබීම ය.

බොහෝ දෙනෙකු ඒ නිසා ම නව වැඩකට අත ගහන්නට කැමති නැත. ඒ නිසා ම වඩාත් සුදුසු හා වාසිදායක අවස්ථා ඔවුන්ගෙන් මග හැරේ. සාර්ථක මිනිසුන් තුළ ඇති එක් වැදගත් ගුණාංගයක් නම් නව වැඩක් බාර ගැනීමට අවශ්‍ය ආත්ම විශ්වාසය ඔවුන් සතුව තිබීම ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය ප්‍රථම කොන්දේසිය වන්නේ අසාර්ථක වීමට බිය නොවීම ය.

ඒ නව වැඩ බාර ගැනීම සම්බන්ධයෙනි. වැඩය බාර ගත් පසු ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීම සඳහා කළ යුත්තේ අසාර්ථක වීමට බිය වීම ය. ඒ අවශ්‍ය සූදානම ඇති කර ගැනීමට ය. අසාර්ථක වීමට බිය නොවූ පුද්ගලයාට දැන් සිදුවන්නේ එහි ප්‍රතිපක්ෂයට පිවිසීමට ය. අසාර්ථක වීමට බිය වීමට ය.

ඒ බියෙන් මෙහෙයවනු ලැබ ඔහු නව වැඩය සඳහා සූදානම් වන නිසා වැඩය කිරීමට අවශ්‍ය ආත්ම විශ්වාසය ඔහු විසින් ගොඩ නගා ගනු ඇත. එහෙත් ඒ වැඩය කිරිමට ඇත්තේ ප්‍රසිද්ධියේ නම් (උදාහරණයක් ලෙස තමන්ට සිදු ව ඇත්තේ නුහුරු මාතෘකාවක් සම්බන්ධයෙන් නුහුරු පරිසරයක තමනට නුහුරු විශාල පිරිසක් ඇමතීමට නම්) කොතරම් සූදානම් වුව ද අවසාන මොහොතේ නැවත සසල වීමක් ඇති විය හැකි ය. ඒ නිසා නැවතත් මුල කාරණය එනම් අසාර්ථක වීමට බිය නැති කර ගැනීම අවශ්‍ය ය.

ඒ කියන්නේ වැඩය කරා යන ගමනේ, ගමන ආරම්භයේත් අවසනයේත් අසාර්ථක වීමට ඇති බිය නැති කර ගත යුතු බව ය. ගමන පුරා අසාර්ථක වීමට බිය ඇති කර ගත යුතු බව ය.

ඒ අප කතා කළේ විශ්වාසය සම්බන්ධයෙන් ඇති කර ගත යුතු මානසික සූදානම ගැන ය.

ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීමට ඊට අනුකූල චරිතයක් ගොඩ නගා ගෙන තිබීම ද වැදගත් ය.

බොහෝ දෙනෙකු සෙසු මිනිසුන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන අය ය. එයින් අදහස් කරන්නේ එක්කෝ සෙසු මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය ඒ අයට අවශ්‍ය බව ය. සෙසු මිනිසුන් සතුටු කිරිම තුළ ඔවුන් හා සබඳතා ගොඩ නගා ගැනීමට මේ අය පෙළඹෙන බව ය. ඔවුන් එකඟ වන දේ පමණක් කිරීමට ඒ නිසා මේ කියන අය කටයුතු කරන බව ය. ඔවුන්ගේ කුඩා විරෝධයකින් මේ අය සැලෙන බව ය.

කෙනෙකුට තමන්ගේම වූ ප්‍රතිපත්ති තිබේ නම් එවැනි අය සෙසු මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය මත, ඔවුන් එකග වන ප්‍රමාණයට, ඔවුන් විරුද්ධ නොවන වපසරියේ සීමාව තුළ, තමන්ගේ වැඩ කටයුතු සකස් කර ගන්නේ නැත. එවැනි ප්‍රතිපත්ති වලින් යුක්ත කෙනෙකු අනෙකා මත නොව ප්‍රතිපත්ති මත කටයුතු කරන නිසා ආත්ම විශ්වාසයකින් යුක්ත ය.

උපහැරණයකින් කියන්නේ නම් එවැනි අය හොඳ අරටුවක් සහිත ගස් වගේ ය. කුඩා සුළඟකින් ඔවුන් සෙලවීමට බැරි ය. ඒ නිසා ඔවුන්ගේ විශ්වාසය සසල කිරීමට බාහිර අයට නොහැකි ය.

ආත්ම විශ්වාසය ඇති බොහෝ අයට මේ අරටුවට අමතරව පොළොව බදා ගෙන පැතිර පවතින මුල් තිබේ. ඉංජිනේරු ශිල්පයට අනුව හොඳ ශක්තිමත් කණුවකට අමතරව එය පොළොවට දරා ගෙන සිටිය හැකි පාදමක් ද තිබේ. ඒ නිසා සුළඟින් නොවැනෙනවා පමණක් නොව ඉදිරී නොයන බවට ද සහතිකයක් තිබේ.

එය හැදෙන්නේ තමන්ගේ සමාජ සබඳතා ජාලය මත ය. දැනටමත් සමාජය තුළ තමන් කර ඇති වැඩ කටයුතු නිසා දිනාගෙන ඇති නාමය අනුව ය. මිතුරු හා හිතවතුන්ගෙන් පමණක් නොව යහපත් අනුගාමිකයන්ගෙන් ද සමන්විත එම ජාලය අවශ්‍ය විශ්වාසය සපයන්නේ ය. ඒ හදිසියේ අමාරුවේ වැටුන ද පිහිටට එන පිරිසක් ඔවුන් සතු නිසා ය. ඔවුන් විසින් මිනිසුන් දිනාගෙන ඇති නිසා ය.

මෙතන කුඩා පරස්පරයක් උභතෝකෝටියක් තිබේ. අවශ්‍ය එක් චරිතයක් වන්නේ මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය අපේක්ෂා නොකරන, ඔවුන් සතුටු කිරීමට ම කටයුතු නොකරන, ප්‍රතිපත්ති ගරුක චරිතයකි. දෙවැනි චරිතය වන්නේ මිනිසුන්ට සංවේදී, ඔවුන් වෙනුවෙන් වැඩ කරන, චරිතයකි. ශක්තිමත් අරටුවකට මුලින් කී ප්‍රතිපත්ති ගරුකත්වය අවශ්‍ය වන අතර ශක්තිමත් පාදමකට අවශ්‍ය මානුෂික සබඳතා ය. පරස්පරය පළමුවැන්න නිසා දෙවැන්න නැති වීමේ ඉඩක් පැවතීම ය.

ජය ඇත්තේ මේ දෙක තුලනය කර ගැනීම තුළ ය. එයට ද ආත්ම විශ්වාසය අවශ්‍ය ය. මිනිසුන් දිනා ගත යුත්තේ ප්‍රතිපත්ති පාවා දීමෙන් නොවේ. ප්‍රතිපත්ති ක්‍රියාත්මක කිරිමෙන් ය. ඒ කියන්නේ තමන් අනුයන ප්‍රතිපත්ති පොදු යහපත පිණිස විය යුතු බව ය. ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම තුළ මිනිසුන් බොහෝ දෙනෙකුට සාධාරණය ඉෂ්ඨ වෙන බව ය. හැමගේ යහපත පිණිස ප්‍රතිපත්ති හැදිය නොහැකි නමුත් සාධාරණ හා යුක්ති යුක්ත ප්‍රතිපත්ති සාධාරණ මිනිසුන්ට එරෙහි ව යන්නේ නැත.

ආත්ම විශ්වාසය ගොඩනගා ගත හැකි චරිතයක් බවට යන ගමනේ දී සමාජ සබඳතා ගොඩ නගා ගත යුත්තේ ප්‍රතිපත්තිවලට යටත්ව ය. වැදගැම්මකට නැති අවස්ථාවාදී මිනිසුන් මිසක වැදගත් මිනිසුන් ප්‍රතිපත්ති පාවා දී තමන් වෙනුවෙන් කෙනෙකු කටයුතු කළ යුතු යැයි අපේක්ෂා කරන්නේ නැත. ඒ නිසා  මතු පිට පෙනෙන පරස්පරය හැබැහින් නැත.

දැන් අපට ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීම උදෙසා වැඩ පිළිවෙලක් ඇති කර ගත හැකි ය. එකක් දිගුකාලීනව වැඩ කර ගොඩ නගා ගත යුතු චරිතය ඇති කර ගැනීම ය. දෙවැන්න අසාර්ථක වීමට බිය නැති වීමත් බිය තිබීමත් අතර නිසි ගනුදෙනුවක් ඇති කර ගැනීමට හුරු වීම ය. අමතරව අවශ්‍ය වන්නේ බොහෝ ඇසූ පිරූ තැන් තිබීම ය. ක්ෂේත්‍ර ගණනාවක දැන උගත්කම තිබීම ය. යල් පැන ගිය පැරණි දැනුම ඉවත් කර දැනුම යාවත්කාලීන කර ගැනීමට හැකිවිම ය. බහුවිධ කුසලතා ඇති කර ගැනීම ය. නව තාක්ෂණයට හුරු වීම ය. නව තාක්ෂණය විසින්ඉදිරිපත් කරන නව අවස්ථා පිළිබඳ සංවේදී වීම ය. ඒවා උපයෝගී කර ගැනීමට සූදානම් වීම ය.

අප ලබන ජයග්‍රහණයන් අපගේ ආත්ම විශ්වාසය ශක්තිමත් කිරීමටත් පරාජයන් එය දුර්වල කර දැමිමටත් හේතු වෙයි. පරාජයක දි ඉක්මණින් නැගිට සිටීමට හැකි වීම ද එවන් අවස්ථාවක උත්සහයෙන් ජය සපථ කරලීම ද ආත්ම විශ්වාසය නොනැසී පවත්වා ගැනීමට අවශ්‍ය ය.

නොවැටී නැගී සිටි මිනිසුන් නැත. වඩාත් හොඳින් නැගී සිටින්නේ වැටුන මිනිසුන් ය. ඒ වැටිමෙන් පාඩම් ඉගෙන ගත් මිනිසුන් ය. ඉන් පදම් වුනු මිනිසුන් ය.

වෙනසකට වීරයන් අවශ්‍ය ය


52578

දීම හොඳ දෙයකි. එහෙත් යමක් දෙන්නට ඒ දෙය පළමුව තමන් සන්තකයේ තිබිය යුතු ය. නැති දෙයක් දිය නොහැකි බැවිනි. ඒ සඳහා තමන්ට ඒ දෙය පළමුව ලැබිය යුතු ය. ආදරය දිය හැක්කේ ආදරය ලද කෙනෙකුට ය.

මවක සිය දරුවන්ට ආදරයෙන් සළකනු ඇත්තේ ඇයට ද තම දෙමාපියන්ගෙන් නැතිනම් අඩු වශයෙන් සැමියාගෙන්වත් ඒ ආදරය ලැබුනේ නම් හා ලැබෙන්නේ නම් ය. පියෙකුට ද එය එසේ ම අදාළ ය.

පොලීසියට මහජනයාට කරුණාවෙන් සැළකිය හැක්කේ පොලීසිය තුළ යටත් නිලධාරීන්ට කරුණාවෙන් සළකන සංස්කෘතියක් ඇත්නම් පමණ ය. තම ප්‍රධානියාගෙන් කුණු බැණුම් අසන පොලිස් නිලධාරියෙකු ඊට පහලින් ඉන්නා නිලධාරීන්ට හෝ මිනිසුන්ට හොඳින් සළකතැයි අපේක්ෂා කරන්නට බැරි ය.

වාරිමාර්ග දෙපාර්තමේන්තුවේ නිලධාරීන්ට ගොවීන්ට ආදරයෙන් ගෞරවයෙන් සංග්‍රහ කළ හැක්කේ වාරිමාර්ග දෙපාර්තමේන්තුව තුළ ඒ සැළකුම් ඔවුන් ලබන්නේ නම් පමණ ය. කඩේකට ගොඩ වදින පාරිභෝගිකයාට දයාවෙන් සේවය සැළසීමට වෙළඳ සේවකයන් සමත් වන්නේ කඩේ මුදලාලි විසින් සේවකයන්ට එසේ සැළකුම් කරන්නේ නම් පමණ ය.

තමන් ඇදේට යන ගමන් දරුවන් කෙලින් යතැයි කකුළුවකු අපේක්ෂා නොකළ යුතු ය. ඒ සඳහා අවවාද අනුශාසනා කිරීම ගඟට ඉණි කැපීමක් පමණ ය.

වතුර ගලන්නේ පහත් තැනිනි. උඩින් එන වතුර රඳවා ගැනීම අමාරු ය. එ් සඳහා ගන්නා උත්සහය මුල දී කාන්දු වීමකින් ආරම්භ වී අවසානයේ බැම්ම ම කඩා ගෙන යෑමෙන් අවසන් වන්නට පුළුවන. උඩින් එන බැණුම් ද මුලදී ටිකින් ටික පහළට කාන්දු වී හිටි හැටියේ අර්බුදයකින් කෙළවර වන්නට නියමිත ය.

ඒ නිසා ඔබ පාරිභෝගික සත්කාරයට ඔබේ සේවක මඩුල්ල යොමු කරන්නට අපේක්ෂා කරන්නේ නම් පළමුව කළ යුත්තේ ඒ සඳහා වැඩ මුළුවක් සංවිධානය කිරීම හෝ ඔබම ඉදිරිපත් වී බණ කීම නොවේ. ඔබ ඒ සත්කාරය ඒ හැටියෙන් ම ඔබේ සේවක මඩුල්ලට පිරි නැමිම ය.

ඔවුන් විසින් ආයතනයට එන පාරිභෝගිකයන් සිනා මුසු මුහුණින් පිළිගත යුතු යැයි ඔබ අදහස් කරන්නේ නම් ඔබ ද ඔබේ සේවකයන් මුණ ගැසෙන විට ඔවුන්ට ද සිනා මුසු මුහුණකින් සංග්‍රහ කළ යුතු ය. ඔවුන් විසින් පාරිභෝගිකයන්ට නිසි ගෞරවය දී ආමන්ත්‍රණය කරන්නේ යැයි ඔබ අපේක්ෂා කරන්නේ නම් ඔබ ද එම සේවකයන්ට නිසි ගෞරවය දී ඔවුන් ආමන්ත්‍රණය කළ යුතු ය.

කුමන හේතුවක් නිසා හෝ පාරිභෝගිකයෙකුට අවමන් නොකළ යුතු යැයි ඔබ අපේක්ෂා කරන්නේ නම් ඔබ ද කුමන හේතුවක් නිසා හෝ ඔබේ සේවකයන්ට එසේ නොකළ යුතු ය. ගත් කටටම නැහැ බැහැ යයි පාරිභෝගිකයන්ට සේවකයන් විසින් නොකිය යුතු යැයි ඔබ අදහස් කරන්නේ නම් ඔබ ද එසේ නොකිව යුතු ය.

ඔබ ඉන්නේ ඉහළම තැන නම් එය ඔබට කළ හැකි ය. කෙනෙකු ඉන්නේ ධුරාවලියේ මැද නම් ඔහු අසරණ වේ. සියලු බැණුම් ඉවසා දරා ගෙන පහලට ඒවා කාන්දු නොවීමට ඔහු හෝ ඇය විසින් වග බලා ගත යුතු නිසා ය. තමන් ළඟින් මේ අටමගලය අවසන් කළ යුතු නිසා ය. ඊට එහා නොයන තිතක් ඊට තැබිය යුතු නිසා ය.

ඒ සඳහා කළ හැකි හොඳම දෙය බැණුමට විරුද්ධ වීම ය. එය නොපිළිගන්නා බව කීම ය. එය බාර නොගන්නා බව කීම ය. එය කළ තැනැත්තාට ම නැවත ආපසු බාර ගැනීමට කටයුතු සැළැස්වීම ය. ඒ සඳහා ඔබට හයියක් තිබේ නම් ඔබෙන් එහාට මේ කුණු බැණුම් යන්නේ නැත. ඔබෙන් පහලට ඒවා ගලන්නේ හෝ කාන්දු වන්නේ නැත. අභිමානයෙන් යුතුව ඔබටත් ඔබට පහළින් ඉන්නා අයටත් සේවය කළ හැක්කේ මේ තීරණයට ඔබට එළඹිය හැකි නම් පමණ ය.

හයිය ඇති කෙනෙකුට ඒ සඳහා තනිවම වුව ඉදිරිපත් විය හැකි ය. එහෙමකට හයියක් නැතිනම් ඒ සම්බන්ධයෙන් කණ්ඩායමක් ලෙස විරෝධය දැක්විය යුතු ය. කණගාටුව බොහෝ දෙනෙකු ඊට බිය වීම ය. කණ්ඩායමක් ලෙස වත් ඉදිරිපත් වීමට බිය වීම ය. ඒ තුළ තමනුත් ආතතියට ලක්ව එහි ඉතිරුම පහලට ද ගලා ගෙන යෑමට ඉඩ දී බලා සිටීම ය.

ආයතනය තුළ සත්කාරක සේවයේ වෙනසක් කිරීමට එක්කෝ වීරයා හැමට ම උඩින් සිටිය යුතු ය. එසේ සිට සත්කාරක සේවය තමන්ට ඊළගට පහළින් ඉන්නා ස්ථරයට ලබා දිය යුතු ය. ඔවුන්ට නිසි සත්කාර දැක්විය යුතු ය. එවිට එය වැඩි ආයාසයකින් තොරව පහළට ගලා යනු ඇත.

එහෙත් අප බොහෝ දෙනෙකුට කුඩා කල දී ඇති තරම් ආදරය නොලැබුණ නිසා දෝ, අපේ දෙමපියන් ද හැඳි නොගා හදන හොද්දත් නොගහ හදන ළමයාත් එක ගොඩකට දැමූ දර්ශනයකින් අන්ධව සිටි නිසා දෝ, බොහෝ දෙනෙකු පුරුදුව සිටින්නේ ම පොඩ්ඩ ඇත්තන් ඩෝං යන්නට ය. තර්ජනාංගුලිය එස වීමට ය. “හොඳම“ වචන වලින් සංග්‍රහ කිරීමට ය.

එහෙව් පරපුරකින් බිහි වූ නායකයන්ගෙන් මේ ශික්ෂණය පැතීම අමාරු ය. එහෙම කියා මුකුත් නොකර සිටියොත් වන්නේ තව පරම්පරා ගණනාවක් මේ ශාපයෙන් දුක් විඳීම ය. අද නතර නොකළොත් එය තවත් පරම්පරා ගණනකට ම ගලා යෑමට ඉඩ ඇති නිසා ය.

ඒ නිසා ලොක්කා මත නොරැඳී, එක වීරයෙකු වෙනුවට, අප මැදිහත් වී, විරයින් දහස් ගණනින් හැදිය යුතු ය. එසේ කොට ලොක්කාගේ කුණු බැණුම් නැවැත්වීමට, ඊට එරෙහිව කටයුතු කිරිමට, අදිටන් කළ යුතු ය. ඒ සඳහා අප ද කටයුතු කරන අතරේ සෙසු අය ද දිරි ගැන්විය යුතු ය. ලොක්කා වීරයෙකු නොවේ නම්, අප කලින් කියූ වීරයන් දහසින් එක් අයෙකු විමට, අද ම අප විසින් විවරණ ලබා ගත යුතු ය. ඒ ලොක්කාගෙන් නොවේ. අප ගෙන් ය. ඒ අපේ සගයන්ට ද ඒ විවරණ ලබා දෙන ගමන් ය.

නිවැරදි ආයතන සංස්කෘතියක් හැදීමේ ශක්තිය ද වගකීම ද හැකියාව ද වඩාත් තිබෙන්නේ නායකයා බවට සැකයක් නැත. එහෙත් අපට එවැන්නෙකු නොලැබේ නම්, ඉන්නා තැනැත්තා එවැන්නෙකු බවට පත් කර ගැනීමේ අමාරු වගකීම දැරීමට ද අපට සිදු වන්නේ ය. එසේ නැතහොත් එය ඔහුගෙන් ඇයගෙන් ගලවා ගෙන අප වෙත ලබා ගත යුතු ය.

එවැන්නෙකු ලැබීමේ ඉඩට වඩා නොලැබීමේ ඉඩ ඇති ලංකාව වැනි රටකට වැටී ඇති අගාධයෙන් ගොඩ ඒමට අප කලින් ද සඳහන් කළ පරිදි වීරයන් දස දහස් ගණනින් අවශ්‍යව ඇත්තේ ඒ නිසා ය.

ආයතනික රෝග සැඟවීමේ අරමුණ හා අනතුර


49988

රෝගියෙකුට සුවය ලැබිය හැකි වන්නේ පළමුව තමාට රෝගයක් තිබෙන බව පිළිගැනීමෙනි. දෙවැනිව, රෝගය කුමක් දැයි නිශ්චය කර ගැනීමෙනි. ඊට හේතු අවබෝධ කර ගැනීමෙනි. අවසාන වශයෙන් එය මර්ධනය කිරීමට සමත් නිශ්චිත ප්‍රතිකාර ක්‍රම හඳුනා ගැනීමෙනි. මේ කටයුතු සඳහා වෛද්‍ය ආධාර, විශේෂඥ ආධාර පැතීමෙනි.

රෝගියා තමන්ට රෝගයක් ඇතැයි පිළිගන්නට සූදානම් නැති නම් ඉතිරි කිසිවක් සිදු නොවේ. ලෙඩ රෝග සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව ආයතනික රෝග සම්බන්ධයෙන් ද රටක රෝග සම්බන්ධයෙන් ද මෙය සත්‍යය ය.

රෝගයක් තිබෙන බව දැන ගන්න ලැබෙන විට සමහර විට අප පමා වී සිටින්නට පුළුවන. ඒ නිසා රෝග ලක්ෂණ නැති විටක වුව අප අපගේ සිරුරේ ක්‍රියාකාරිත්වය ගැන විපරමින් සිටිය යුතු ය. වෛද්‍ය පර්යේෂණයන්ට භාජනය කළ යුතු ය. ඒ සඳහා තමන්ට රෝගයක් වැළඳෙන්නට ඉඩ ඇතැයි යන අදහස ඇති ව සිටිය යුතු ය. ආයතනික රෝග සම්බන්ධයෙන් ද එය සත්‍යය ය.

සමහර මිනිසුන් තමන්ට රෝගයක් ඇතැයි පිළිගැනීමට පමණක් නොව දැන ගැනීමට ද අකමැති ය. ඒ තමනට පාවිච්චි වන්නට සිදු වන නිසා ය. ඇතැම් ආහාරයන් අහිමි ව යන නිසා ය. තිත්ත කසාය බොන්නට සිදු වන නිසා ය.

ඉතින් ඔවුහු ලෙඩ වසන් කරති. තමන්ගේ හිතේෂීන්ගෙන් වසන් කරති. වෛද්‍යවරයාගෙන් වසන් කරති. ඇතැම් විට එවැන්නක් නැතැයි හිතින් මවා ගෙන තමන්ගෙන් ද වසන් කර ගනිති. එවන් අය දුර්වලව ඉක්මණින් මරණයට පත් වීමේ ශාක්‍යතාවයෙන් යුතු ය. එසේ කරන ආයතන හා රටවල්වලට ද ඊට වෙනස් ඉරණමක් අත් වෙන්නට විදිහක් නැත. මේ නිසා කළමනාකරුවන් තමන්ගේ ආයතන වල ඇති රෝගාබාධ සැඟවීමට කටයුතු නොකළ යුතු ය. ඒවා පිළිගෙන, මතුපිටට ගෙන, සංවාදයට ලක් කළ යුතු ය.

මේ රොකට් තාක්ෂණය නොවේ. සාමාන්‍ය දැනුම ය. අප සෙවිය යුත්තේ ඒ සාමාන්‍ය දැනීම භාවිතා නොවන්නේ ඇයි ද යන්න ය.

බොහෝ දෙනෙකුගේ කාලය පිළිබඳ දැක්ම සීමිත ය. එය අද හෝ හෙටින් එහාට යන්නේ කලාතුරකිනි. තමන්ගේ කාලය හා සෙසු සම්පත් මෙන් ම උත්සහයන් ද එදිනෙදා පැවැත්ම උදෙසා වැය කිරීමට ඒ වැඩි දෙනෙකු කැමති ය. රෝග ලක්ෂණ මැඩ පවත්වාගෙන සිටිය හැකි නම් එයින් මේ අය සෑහීමකට පත් වෙති. අවශ්‍ය එදිනෙදා ගනුදෙනුව කර ගෙන යෑම ය. අනාගතය ඒ හැටි කාරියක් නොවේ ය.

මේ අස්ථානය තහවුරු කර ගැනීමට ඔවුහු තම විශ්වාසයන්ගේ ද පිළිසරණ පතති. හෙට දවස තීරණය වෙන්නේ අපේ ඉරණම අනුව ය. ග්‍රහචාරය අනුව ය. පෙර කළ නොකළ පව් පින් අනුව ය. දෙවියන් වහන්සේගේ කැමැත්ත අනුව ය. ඒ නිසා අප කුමක් කළ ද ප්‍රතිඵල වෙනස්  වන්නේ නැත. මැරෙන්න තියෙනවා නම් කුමක් කළත් මැරෙන්නේ ය. ඒ නිසා රෝග සම්බන්ධයෙන් වැඩිමනත් මහන්සි වී වැඩක් නැත. කළ යුත්තේ බෝධි පූජා ය. පින්කම් ය. නව ග්‍රහයන්ට ඔරොත්තු දෙන මුදු පැළඳවීම ය. දෙවියන්ට බාර හාර වීම ය. යාඥා කිරීම ය. පන්සල් පල්ලි කෝවිල් වන්දනාවේ යෙදීම ය.

තමන්ගේ අනාගතය මෙවැනි අපූරු බලවේගයකට පවරා නිදහස් වන්නට ලැබීමම බොහෝ දෙනෙකට ඉස්පාසුවකි. ඒ නිසාම දෝ ඇතැම් කළමනාකරුවන් ආයතන සඳහා ද ආදේශ කරන්නේ මේ සූත්තරයම ය. ආයතනය තුළ ඇති ප්‍රශ්නවලට ද පිළිතුරු ලෙස ඔවුහු සර්ව රාත්‍රික පිරිත් සංවිධානය කරති. පින්කම් කෙරෙති. ඒ තුළින් මෙවැනි විශ්වාසයන් ඇති අයගේ විශ්වාසය ද දිනා ගනිති.

රෝග ලක්ෂණ විමසමින් රෝගය හඳුනාගැනීමේ කාර්යය මේ තරම් පහසු නැත. රෝගය හඳුනාගත්ත ද ප්‍රතිකර්මයන් කිරිම ද පහසු නැත. ඇතැම් රෝග සඳහා ගත යුතු ප්‍රතිකාර අතර බරපතල ශල්‍ය කර්මයන් ද තිබේ. එවැන්නකට යන වියදම පැත්තකින් තිබ්බ ද විඳින්නට වෙන දුෂ්කරතාවය විශාල ය. ආයතනික රෝග සම්බන්ධයෙන් තත්වය අතිශයින් සංකීර්ණ ය. විසඳුම් වඩාත් දුෂ්කර ය. දීර්ඝ කාලීන ය. ඇතැම් විට තමන්ගේ කාල වකවානුව තුළ කිසිදු ප්‍රගතියක් පෙන්නිය නොහැකි තරමට දීර්ඝ කාලීන ය. ඒ නිසා ම බොහෝ කළමනාකරුවන් කරන්නේ රෝගය වසං කිරීම ය. තුවාලයට පැලැස්තර දමා සැගවීම ය. වෛද්‍යවරයෙකුට නොපෙන්වා සිටීම ය. වෙනත් අය විසින් එසේ කළ යුතු යැයි පෙන්වා දුන් විට ද නෑසුනු කන් ඇතුව සිටීම ය. බැරි වෙලාවත් වෛද්‍යවරයෙකු මුණ ගැස්සුවහොත් ඔහුගෙන් ද හැකිනම් රෝගය සැගවීම ය. පැලැස්තර හා රෝග ලක්ෂණ මැඩ පැවැත්විය හැකි ප්‍රතිකාර පමණක් ඉල්ලා සිටීම ය.

ආයතන සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරණ උපදේශකයන්ගෙන් (ආයතනික වෛද්‍යවරුන්ගෙන්) බොහෝ විට ඉල්ලා සිටින්නේ සේවකයන් (විශේෂයෙන් පහළ මට්ටමේ සේවකයන්) අභිප්‍රේරණය කරන්නට ය. එසේ කරන ආයතන කළමනාකරුවන් බොහෝ දෙනෙකු සිතන්නේ ප්‍රශ්නය ඇත්තේ පහළ ස්ථර වල බව ය. ඇත්තට ම බොහෝ ආයතන වල ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ඉහළ ය. දෝෂය තමන්ගේ යැයි දැන ගන්නටවත් ඉහළ කළමනාකරුවන්ට ඕනෑ නැත. එය ඔවුන්ට අනුව විය නොහැකි දෙයකි. ඔවුන් සිතන්නේ දැනටමත් තමන් කළ යුතු සියල්ල කර ඇති බව ය. කරමින් ඉන්නා බව ය.

අමතර ප්‍රශ්නයක් ද තිබේ. ඒ දක්ෂ වෛද්‍යවරයෙකුගේ ගාස්තු ද ඉහළ වීම ය. ඒ නිසා ඇතැම් අය කරන්නේ ගොඩ වෙදකම් ය. ඉන් ලෙඩාගේ අයිතිකරුවන් සතුටු  කළ හැකි නමුත් තාවකාලික මානසික සහනයකට අමතරව ඉන් ලෙඩාට අත්වන සුගතියක් නැත. අවසානයේ රෝගය උත්සන්න වූ පසු ඒ සඳහා යන ඉහළ  වියදමට වඩා අද දවසේ කරන්නට වෙන සාපේක්ෂව සොච්චම් වියදම ඔවුන්ගේ වැඩි අවධානයට ලක් විම මෙයට හේතුව ය.

ආයතන සම්බන්ධයෙන් ද මේ තත්වය මේ විදිහට ම තිබේ. ආයතනයේ ලෙඩ රෝග පිරික්සා බලා ලෙඩය හඳුනාගෙන ප්‍රතිකර්මයන් දෙනු වෙනුවට බොහෝ විට කළමනාකරණ උපදේශයකයන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන්නේ කළමනාකාරිත්වය විසින් හඳුනා ගෙන ඇති රෝගයට ප්‍රතිකර්ම කිරීම ය. ඒ හරහා උපදේශක ගාස්තු අවම කරගැනිමට ය. අවසනාවට බොහෝ විට එම රෝග විනිශ්චයන් වැරදි ය. ගැලවිජ්ජාව අරමුණු කර ගෙන කරන රෝග විනිශ්චයන් නිවැරදි විය හැක්කේ කලාතුරකිනි. ඒ සිය ගැලවීම උදෙසා ඇතැම් රෝග ලක්ෂණ සගවා වෙනත් ඒවා මතු කිරිමට කළමනාකරණය කටයුතු කරන නිසා ය. තමන්ගේ ඇහේ පොල් පරාල තිබිය දී සේවකයන්ගේ ඇහේ ඇති පොල් කෙඳි එවිට පෙනෙන්නේ ය. පය බරවායට පිටිකර බෙහෙත් බැඳ වැඩක් වන්නේ නැත. ඉන් විය හැකි එකම යහපත තමන් යමක් කළේ යැයි හිත හදා ගැනීම පමණකි.

මේ හේතු නිසා රෝග ලක්ෂණ නොසගවා දක්වා විශේෂඥ උපදෙස් ලබා ගෙන ආයතනික රෝග කල් ඇති ව හඳුනා ගැනීමටත් ඒවාට නිසි පිළියම් කිරීමටත් වගකීමක් කළමනාකරුවන්ට තිබේ. ඊට අමතරව කලින් කලට සිදු කරන පරීක්ෂණයන් මගින් මතු වීමට ඇති රෝග පිළිබඳව ද විමසිල්ලෙන් සිටිමේ වගකිමක් ද ඔවුන්ට තිබේ. ආයතනයක දිගු කල් පැවැත්මට කළමනාකරුවෙකු විසින් මේ වගකීම නිසි ලෙස ඉටු කිරිම අත්‍යවශ්‍ය  ය.