දැක්ම ද මෙහෙවර ද? මුලින් හඳුනාගත යුත්තේ කුමක් ද?


මුලින් හඳුනා ගත යුත්තේ කුමක් ද? අනෙක ඇති කරන්නේ මෙයින් කුමකින් ද? මෙය කිකිළි ද බිත්තරය ද මුලින් පැමිණියේ යන ආකාරයේ ප්‍රශ්නයක් ද? මෙහි ඇත්තේ එකක් අනෙකෙන් රඳන චක්‍රීය සම්බන්ධයක් ද? එසේ නැත්නම් පැහැදිලි දිසාවක් ඇති රේඛීය සම්බන්ධයක් ද?

මා, ශ්‍රී ලංකා සංවර්ධන පරිපාලන ආයතනය නම් රාජ්‍ය සේවයේ ප්‍රමුඛතම පුහුණු මධ්‍යස්ථානයේ දේශක මඩුල්ලේ සාමාජිකයෙකු හැටියට සිටි සමයේ, මගේ ම සගයෙකු සමග ඇති කර ගත් එක් සංවාදයක මාතෘකාවක් මෙය වූ බව මට මතක ය.

එවකට මගේ අස්ථානය වූයේ මෙහෙවර මුල් විය යුතු බව ය. ඔබේ ජීවිතයට අර්ථයක් සපයන්නේ ඔබ පෙනී සිටින මෙහෙවර නිසා ය. ඒ මඟේ ගමන් කරන ඔබගේ ගමනාන්තය විය යුත්තේ ඔබේ දැක්ම ය. ඔබ වඩාත් කැමති ඒ මගට ය. එහි ඇති සෞන්දර්යයට ය. ත්‍රාසයට ය. එයින් ඔබ ලබන අත්දැකීමට ය. ඒ නිසා මෙහෙවරින් තොරව දැක්මක් ඔබට නිර්මාණය කර ගත නොහැකි ය. මා සිතුවේ එසේ ය.

දැන් මා සිතන්නේ සියල්ලන් සම්බන්ධයෙන් එය එසේ නොවන බව ය. සමහරුන්ට අතිශයින් ආශක්ත සිහිනයක් තිබිය හැකි ය. ඒ සඳහා ඔවුන් එක් මාවතකට වඩා මාවත් පිළිබඳ සලකා බලනු ඇත. එකක් අසමත් වේ නම් වෙන එකක් ඔවුන්ගේ සිහිනය ළඟා කර ගැනීම සඳහා තෝරා ගැනීමට ඔවුන් සූදානම් ය. ඒ සඳහා ඉඩ හසර තිබිය යුතු ය. ඒ නිසා මුලින් මෙහෙවර තීරණය කොට බැරි ය.

මාත් සිටින පළමු කාණ්ඩයට අයත් මිනිසුන්ගේ ජීවිත මෙහෙය වෙන්නේ තමන් අනුගමනය කරන ආචාර පද්ධතියකින් හා සාර ධර්ම වලිනි. දෙවැනි අයගේ ජීවිත මෙහෙය වෙන්නේ ඔවුන්ගේ යටි සිතේ පවතින ආශාවන් ගෙනි. සිග්මන් ෆ්‍රොයිඩ්ගේ වචන වලින් ණයට ගන්නේ නම් මුල අය super-ego එකින් ද පසු කී අය Id එකින් ද මෙහෙය වෙනු ලැබේ.

මා වරදවා තේරුම් නොගන්න. මිනිසුන් ලේබල් කර යම් ස්ථානයකට කොටු කිරීම මගේ අපේක්ෂාව නොවේ. ආචාර හා සාර ධර්ම වලින් මෙහෙයවන අයට ද ආශාවන් තිබේ. එහෙත් ඔවුන් මූලික මෙහෙයවන්නේ අර කී ආචාර/ සාර ධර්ම වලිනි. දෙවනුව, ආශාවන්ගෙනි. අවම වශයෙන් ඔවුන්ගේ බොහෝ ආශාවන් පවා එක්තරා දුරකට සාර ධර්මයන්ගෙන් පැන නගී. ආශාවන් විසින් මෙහෙයවනු ලබනවා යැයි කියන පුද්ගලයින් පවා ආචාර ධර්ම වලින් යුක්ත ය. ඔවුන් සිය ආශාවන් සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ දී ඒවා තමන් සතු ආචාර ධර්ම තුළ පිහිටුවා ලීමට හැකි තාක් කටයුතු කරති.

මගේ ජීවිතය දෙස හැරී බලා. මා ගැන විවරණයක යෙදුනු මට පෙනී ගියේ මා වඩාත් මෙහෙය වී ඇත්තේ ආචාර-ධර්මයන් ගෙන්බව ය. එයින් වෙනස් වීමට බලකෙරුණු හැම මොහොතකම මම මහත් ආතතියකින් පෙළුණෙමි. මට මෙහෙවර ප්‍රකාශය වඩා තීරණාත්මක ලෙස දැනෙන්නට ඇත්තේ ඒ නිසා විය යුතු ය.

ව්‍යාපාර කළමනාකරණය පිළිබඳ පශ්චාත් උපාධියේ කොටසක් ලෙස ලැබුණු එක පැවරුමක අපට අපගේ පෞද්ගලික මෙහෙවර ප්‍රකාශය හා දැක්ම ලියන්නට සිදු විය. මා මුලින් ලියුවේ ද මෙහෙවර ප්‍රකාශය බව මට මතක ය. දැක්ම සකස් වූයේ ඒ අනුව ය. මා මගේ මෙහෙවර ලෙස හඳුනා ගත්තේ පුද්ගලයින් හා ආයතන බලගැන්වීම හා ශක්තිමත් කිරීම ය. පසු කලෙක පොත් ප්‍රකාශයට පත් කිරීමෙන් ද බ්ලොග් දෙකක් පවත්වා ගනිමින් ද සමාජ ජාලා හරහා මැදිහත් වෙමින් ද දේශකයෙකු හා කළමනාකරණ උපදේශකවරයෙකු ලෙස කටයුතු කරමින් ද මා නිරත වී සිටියේ ඒ මෙහෙවරේ ය. මගේ දැක්ම වූයේ දේශකයෙකු කළමනාකරණ උපදේශකයෙකු හා චින්තකයෙකු ලෙස යම් නාමයක් ගොඩ නගා ගැනීමට ය. මේ පෞද්ගලික අත්දැකීම ගෙන ඒමෙන් මට අවශ්‍ය වූයේ මගේ දැක්මට පාදක වූයේ මගේ මෙහෙවර බව කියන්නට ය. මගේ දැක්ම ගොඩ නැගුනේ මා හඳුනා ගත් මෙහෙවර ඔස්සේ බව කියන්නට ය.

මෙය පුද්ගලයන් සම්බන්ධයෙන් සරල විය හැකි නමුත් ආයතන හා සංවිධාන සම්බන්ධයෙන් ඒ තරමට ම සරල නැත.

මට නැවත වතාවක් හිතෙන්නේ ලාභ ලැබීම අරමුණු කර නොගත් ආයතන හා සංවිධාන සම්බන්ධයෙන් ද මෙය එතරම් සංකීර්ණ නොවන බව ය. ඔවුන් පැහැදිලිව ම මෙහෙයවෙනු ඇත්තේ මෙහෙවරෙනි. එහෙත් ලාභ ලබන වෙළඳ ව්‍යාපාර හා අනෙකුත් ව්‍යාපාරික ආයතන සම්බන්ධයෙන් එය එතරම් සරල නොවේ. මට අනුමාන කළ හැක්කේ එය ව්‍යාපාරයන්හි අයිතිකරුවන් මත රඳන බව පමණ ය.

මේ මාතෘකාව ගෙන හැර දැක්වූවේ ම සංවාදය පිණිස ය. ඔබේ අදහස් පතමි. ඉංග්‍රීසි පරිවර්තනයක් ද පහළ තිබේ.

Vision or mission

What comes first? What drives the other? Is it a chicken and egg situation (cyclic or rather dynamic relationship) or is there a direction?

This was one of the topics I debated with a colleague of mine, long time back, when I was at Sri Lanka Institute of Development Administration (Sri Lanka’s equivalent to public service colleges find in rest of the world).

I took the position that mission should come first. It is your calling. It provides you the meaning of life. Vision should be the destination when one travels in that path.

I now think, this may not be true with everyone. Some people will have a passionate dream (vision). They could pursue different paths in achieving and there should be room to change the course (path).

The people in the first category are people who are value driven and those in the second category are passion driven. In Sigmund Freud’s terminology, first category has strong Super-ego while in the second category strong Id.

Don’t misunderstand my position, not that I am trying to label people and put them in to black and white compartments. People who are driven by values will also have passions, but what I want to emphasize is that they are primarily driven by values and secondarily by passion; at least their passions are defined more or less by values, than vice-versa. The others who are driven by dreams will also have values, in attaining dreams they will try to be within a set of values, but primarily they are driven by dreams.

On my part, looking back at my life, I have been driven by values and probably that would be the reason, why I would have thought the mission should come first.

As part of the coursework for the MBA, we were asked to write our personal vision and mission statements. I remember writing my mission as to influence individuals and institutes to become more capable/versatile and equipped them to grow in the ever-changing world. My vision was to become a very much sort after lecturer by major training institutes of the country. So right after the MBA, I pursued these mission and vision, and ended up with varying degree of success.

I brought up this to make a point; that my vision has been molded through the lenses of my mission and not vice-versa. Different people therefore view vision-mission dichotomy differently.

This would be bit simple when it is applied to individuals; but what about the institutions and organizations.

Here again I thought, the answer is pretty easy for non-profits. They have been established to realize a particular mission. But what about commercial enterprises. This is tricky. I can only assume that it might depend on the character of the owners.

This topic is open for discussion.

යෝධයා ඉදිරියේ අසරණ වන ලිලිපුට්ලා


ආදි කාලයේ තනි මිනිහෙකුට බොහෝ දේ කළ හැකි ව තිබිණි. ඒ නිසා ම අද ජීවත් වන මිනිසෙකුට ඔහු කොතරම් දැන උගත් වුව ද ආදි මිනිසෙකු සමග හැප්පෙන්නට බැරි ය. හැරෙන්නට වත් බැරි ය.

එහෙත් ආදි මිනිසුන්ට කළ නොහැකි, ඔවුන්ට සිතා ගැනීමටවත් නොහැකි, දේ අද ජීවත්වන මිනිසාට කළ හැකි ය. ඒ තනි ව නොවේ. සමූහයක් ලෙස ය.

හේතුව ශ්‍රම විභජනය හරහා සූක්ෂම දේ කිරීමට තනි තනි මිනිසුන් උගෙන ඇති නිසා පමණක් නොවේ. ඒ තනි මිනිසුන් මහා විශාල පද්ධතියක කොටස් වී සාමූහික උත්සහයක යෙදෙන නිසා ය. එදා කුඩා කණ්ඩායමක් කළ දේ අද ලෝකයක් එක් වී කරන නිසා ය.

මේ එක්වීම තුළ සැමට සැම දෙයක්ම ලබා ගැනීමේ ඉඩකඩ බිහිව තිබේ. ඒ අතරම තනි පුද්ගලයන් ලෙස තනි රටවල් ලෙස අප අසරණ වී තිබේ.

තවත් විදිහකට කීවොත් පද්ධතියක ශක්තිය ඇත්තේ තනි පුද්ගලයන් දුර්වල වූ තරමට ය. ඔවුන් පද්ධතිය මත යැපෙන තරමට ය. සිදු වෙමින් තිබෙන්නේ ද පද්ධතිය ශක්තිමත් වෙමින් තනි පුද්ගලයන් තනි රටවල් තනි ඒකක දුර්වල වීම ය.

හොඳම චොකලට් හදන්නේ ස්විස්ටර්ලන්තයේ වුව ද ස්විස් ජාතිකයන්ට පමණක් එකතුව චොකලට් එක පෙත්තක් හෝ හදා ගත නොහැකි ය. ඒ චොකලට් වලට අවශ්‍ය ප්‍රධාන අමුද්‍රව්‍ය වන කොකෝවා ස්විස්ටර්ලන්තයේ නොවැවෙන නිසා ය. නොවවන නිසා ය.

තෙල් නිධි වැඩි හරිය තිබෙන්නේ මැද පෙරදිග ය. ඒ සියල්ල තනියම තියා ගෙන කළ හැකි බක්කක් නැත. අඩුවශයෙන් තිබෙන තෙල් නිධියකින් තෙල්වත් ගත නොහැකි ය. තෙල් නිපදවීමට අවශ්‍ය වෙනත් අමුද්‍රව්‍ය හා තාක්ෂණය සඳහා ඔවුන්ට වෙනත් රටවල් දෙස බලන්නට සිදු වේ. තෙල් ගත්ත ද තෙල් වලින් විතරක් කළ හැකි බක්කක් ද නැත. ඒවා වෙනත් රටවලට විකුණා ඒ රටවලින් අවශ්‍ය සෙසු දෑ ලබා ගත යුතු ය.

මේ අන්තර් පැවැත්ම නිසා ලෝකය එකම යායක් වෙමින් තිබේ. එහෙත් ඒ ඒ රටේ ස්වාධිනත්වය යම්තාක් දුරට රැක ගෙන ය. හේතුව එක් එක් රටේ ජනතාවගේ හැඟීම් ප්‍රාර්ථනා අපේක්ෂා අනෙක් රටක සමග සම පාත නොවීම ය. හර පද්ධතීන් හා අගයන් එක ම නොවීම ය.

ලෝකයට පමණක් නොව රටක ට ද එය එක සේ අදාළ ය. රටක් හැටියට අප එක් වී සිටියේ වුව ද රට තුළ ද විවිධ ජන කණ්ඩායම් සිටිති. ඔවුන්ගේ හැඟීම් ප්‍රාර්ථනා හා අපේක්ෂා ද සම පාත වන්නේ නැත. හර පද්ධතීන් හා අගයන් ද එකක් වන්නේ නැත. ජන කණ්ඩායම් තුළ ඉන්නා පුද්ගලයින් ගත්ත ද තත්වය ඒ පරිද්දෙන් ම ය.

පවතින අභියෝගය වනුයේ මේ විවිධ අභිලාෂයන් ඇති පුද්ගලයින්ගේ අභිලාෂයන් වලට ද ගරු කරමින් සමස්ත පද්ධතිය පවත්වා ගෙන යෑම ය. විවිධ අරමුණු ඇති කුඩා ඒකක වලින් සමන්විත පද්ධතියක් තුළ කාටත් බෙදා හදා ගත හැකි අරමුණු සමුදායක්, තමන්ට ආවේණික අරමුණු පවත්වා ගනිමින් ම, ගොඩ නැගීම ය.

පද්ධතියක ශක්තිය ඇත්තේ ඒ සඳහා පද්ධතිය විසින් නිර්මාණය කර ගෙන තිබෙන යාන්ත්‍රණයන් තුළ ය. ඒ යාන්ත්‍රණයන් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දී අනෙකා ගැන අප දක්වන සංවේදීතාවය තුළ ය.

මේ සියල්ල අවසානයේ විශ්වීය මිනිසෙකු තනනු ඇද්ද? අප අතර ඇති වෙනස් කම් තුනී වෙමින් ගොස් සියල්ලන් මිනිසුන් මෙන් පෙනී සිටින දවසක් උදා වනු ඇද්ද? එය කිසි දා සිදු නොවෙතත් අප වඩ වඩාත් ඒ දෙසට ළඟා වෙන සෙයක් නම් පෙනෙන්නේ ය.

පද්ධතිය විසින් ඒ සඳහා අපට බල කරනු ලැබ තිබෙන්නේ ය. පද්ධතියේ පංගු කාරයින් හැටියට අප වඩ වඩාත් පද්ධතිය විසින් මෙහෙයවනු ලැබෙමින් තිබෙන්නේ ය. එතෙක් අනෙකාට ගරු කරමින් අනෙකාගේ වෙනස් කම් වලට සංවේදී වෙමින් මේ ගනුදෙනුව කර ගෙන යා යුතු ය. අවශ්‍ය යාන්ත්‍රණයන් නඩත්තු කොට පවත්වා ගෙන යා යුතු ය. එය අභියෝගාත්මක ය. එහෙත් වෙන විකල්පයක් අපට නැත.

නායකත්වය ආකෘතීන් – විසි වෙනි සංශෝධනයට පසු වදනක්


See the source image

“2015 පෙරලිය ආවේ එවකට තිබුණු ඒකාධිපතිත්වයට උත්තර හැටියට. ඒත් පත් කළ ආණ්ඩුව ඇති කළේ අරාජිකත්වයක්. ඒක තමයි නැවත ඒකාධිපතිත්වයට මග පෑදුවෙ. ඒ ගැන ඔබේ විග්‍රහයත් එක්ක එකඟයි. ඒත් අරාජිකත්වයත් ඒකාධිපතිත්වයත් මැද්දෙ තව මොඩල් රාශියක් තියෙනව. autocratic leadership – consultative leadership – empowered leadership – shared leadership කියල. Dictatorship කියල කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හඳුන්වන්නේ ඒකාධිපතිත්වයට Laissez-faire leadership කියල කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හඳුන්වන්නෙ අරාජිකත්වයට. අනිත් සියල්ල ඒ දෙක මැද. අපි කරන්නේ පෙන්ඩියුලම් එකේ කෙළවරට ගිහිල්ල ඊට පස්සෙ මග නවතින්නෙ නැතුව අනිත් කෙළවරට යන එක”.

මගේ වත් පොතේ පල වූ සටහනකට දැක් වූ ප්‍රතිචාරයකට පිළිතුරු වශයෙන් මම ඉහත සටහන ලීවෙමි. මට සිතුනේ එය කළමනාකරණය සිංහලෙන් අඩවියේ ද පල කිරීම අවස්ථාවෝචිතය කියා ය. මේ සටහන ලියන්නේ විසිවැනි ව්‍යවස්ථා සංශෝධනය පාර්ලිමේන්තුවේ සම්මත වූ දාට පසු දා ය. ඇතැමෙක් මේ සිද්ධිය සම්බන්ධයෙන් සැක සංකා ඇති කර ගත්ත ද බහුතරය කල්පනා කරන්නේ අවශ්‍ය සියලුම බලය නායකයාට පැවරීම යහපත් දෙයක් බව ය.

සමහරු එයින් අදහස් කරන්නේ සියල්ල ලබා දුන් නිසා දැන් සමාවට කියන්නට කාරණයක් නැති බව ය. අනෙත් අය සිතන්නේ තමන්ගේ සියලු ප්‍රශ්න විසඳා දීමට එරෙහි ව ඇති බාධක සියල්ල අභිබවන්නට මේ නිසා නායකයාට හැකි වනු බව ය. මේ බොහෝ දෙනෙකුට අනුව දැන් නායකයාට තියෙන්නේ වැඩ පෙන්වන්නට ය. අපට තියෙන්නේ බලා සිටින්නට ය. ඔහු දෙන දෙයක් ඉත සිතින් දෙන දෙයක් බාර ගන්නට පේවීම ය. ඒ සිතිවිල්ලට අනුව අප දැන් බෙලහීන නමුත් වගකීමෙන් නිදහස් ය. කළ හැකි සියල්ල කළ යුත්තේ නායකයා ය.

අවාසනාවට මේ කිසිම දෙයක් කරගන්නට නොහැකි අසරණ මිනිසුන්ගේ අපේක්ෂාව ය. ගැලවුම් කාරයෙකු පතන දුර්වලයන්ගේ අපේක්ෂාව ය.

කණගාටුවට ඇති කාරණය නම් මේ ඉහළ ගිය අපේක්ෂා ඉක්මණින් සුන් වීමට නියමිත වීම ය. ඒ තනි මිනිහෙකුට කළ හැකි දේ අල්ප නිසා ය. විශාල බලයක් කෙනෙකු තුළ ඒකරාශි වීම අත්තනෝමතික වීමට ඉඩ හසර සලසන්නේ ය. ඒ නිසා ම සෙසු අයට සවන් දීමට වඩා තමන්ට හරි යැයි සිතෙන දේ කිරීමට එයින් අවසර ලැබෙන්නේ ය. ඒ නිසා ම කරන දේ වැරදි විය හැකි ය. නොකරන බොහෝ දේ ද තිබිය හැකි ය.

අර්බුදයක දී කෙටි කාලීන විසඳුමක් උත්තරයක් වන අවස්ථාවක දී මේ බලයට ඉටු කළ හැකි කාර්යයක් තිබේ. එහෙත් සැලසුම් සකස් කරමින් යන දිගු ගමනක මෙවැනි බලයක් වැඩ කරන්නේ ම නුහුරට ය.

ඒ නිසා ම අනෙකුත් අප ඉහත සඳහන් කළ නායකත්ව මාදිලීන් වැදගත් වන්නේ ය. බලය බෙදා ගැනීම වැදගත් වන්නේ ය. බලය ප්‍රශ්න කරනු ලැබීම වැදගත් වන්නේ ය.

අප ර‌ටේ මෑත ඉතිහාසය තුළ සිදු වුනේ නායකත්වය අන්ත දෙකක් අතර දෝලනය වීම ය. යුද්ධය කාලයේ විශාල බලයක් අවශ්‍ය වූවා පමණක් නොව එය ලබා ගැනීමට ද හැකි විය. යුද්ධය අවසන් කිරීමට එය ඉවහල් වූවා නිසැක ය. එහෙත් ඊට පසුව ගෙවුනු අවදියේ ඒ බලය වැඩ කළේ ම නුහුරට ය. ප්‍රතිඵලය 2015 පෙරලිය ය. අවාසනාවකට එය සමග පැමිණියේ අනෙත් අනන්තය ය. එහිි ප්‍රතිඵලය නැවත ඒකාධිපතිත්වයක් ඉල්ලා හැඩීම ය. දැන් එය ලැබී තිබේ.

ඉතිහාසය නැවත නැවතත් හට ගනී. පළමුව එය ඛේදවාචකයක් වන අතර දෙවනුව එය විගඩමක් වනු ඇත. එසේ කීවේ සමාජ විද්‍යාඥයෙකු ලෙස ද ආර්ථික විද්‍යාඥයෙකු ලෙස දේශපාලන ශාස්ත්‍රඥයෙකු ලෙස ද ප්‍රකට කාල් මාක්ස් ය. දැන් අප මෙහි නිරීක්ෂකයන් පමණ ය. ඒ නිසා සිදු වන දේ දෙස බලා සිටින අතරේ මේ අන්ත දෙක අතර වෙනත් මාදිලි දෙස ද හැරී බැලීමට මෙය අවස්ථාවක් කර ගමු.

Dictatorship මාදිලිය ළඟට ඇති මාදිලිය autocratic leadership ය. එවැනි නායකයෙකු ද තනි තීරණ ගන්නා නායකයෙකු වන නමුදු ඔහු ද සෙසු අය මෙන් පවතින නීතියට යටත් ය. ඔහුට තීරණ ගත හැක්කේ නීතියෙන් පනවා ඇති සීමාවන් තුළ පමණ ය.

ඊළගට අපට හමුවන්නේ consultative leadership මාදිලිය ය. එහි දී ද තීරණ ගැනීමේ බලය නායකයා සතු වුුව ද ඔහු තනියම තීන්දු තීරණ ගන්නට යන්නේ නැත. සෑම විට ම අදාළ නිලධාරීන් විමසන්නට ඔහු වග බලා ගන්නේ ය. තමාව ප්‍රශ්න කරන්නට තමන්ගේ තීරණ ප්‍රශ්න කරන්නට ඉඩ හසර සලසන්නේ ය. ඒ සඳහා ඔහු ඇතැම් විට නීතියෙන් ද බැඳී සිටින්නේ ය.

ඉන් ඔබ්බෙහි අපට හමුවන්නේ empowered leadership යන මාදිලිය ය. එහි දී සිදු වන්නේ නායකයා තමන් සතු බලය හැකි තාක් පහළට බෙදා දීම ය. ඉහළ සිට ඒ බලය භාවිතා කරන හැටි අධීක්ෂණය කිරීම ය. අවශ්‍ය තැන් හි මැදිහත් වීම ය. ගුරුහරුකම් දීම ය. නායකයා ප්‍රමුඛත්වය දෙන්නේ දෙවැනි පෙල නායකයන් ගොඩ නැගීමට ය. ඔවුන් හරහා සෙස්සන් මෙහෙයවීම ය.

ඊළග මාදිලිය shared leadership ය. තීරණ ගන්නේ හවුලේ ය. ඇති කරගන්නේ සම්මුතීන් ය. නායකයා පමණටම බලයක් සෙසු අයට ද ඒ නිසා ලැබෙන්නේ ය. හවුලට ඉන්නා අය සම මට්ටමක සිටීම මේ සඳහා පූර්ව කොන්දේසියක් වන්නේ ය.

අවසානයට අපට හමුවන්නේ – Laissez-faire නායකත්වය ය. නැතිනම් අරාජිකත්වය ය. පහළ මිනිසුන්ට අවශ්‍ය ආකාරයට පන්දු කෙලින්නට ඉඩ දී තමන්ගේ වැඩක් බලා ගෙන සිටින නිවට නායකත්වය ය.

මේ නායකත්වය නැතිනම් නොනායකත්වයට කලින් අප සඳහන් කළ නායකත්ව මාදිලි තුන ම සඳහා එය හොබවන තැනැත්තාට කුසලතා රැසක් අවශ්‍ය කරන්නේ ය. ඒ කුසලතා නැති වුව හොත් ඒ නායකත්වය පල්ලම් බසින්නේ අවසානයට සඳහන් කළ අරාජිකත්වයට ය. එපමණක් නොවේ. එවැන්නකට ජනතා සූදානම ද අවශ්‍ය ය.

අපට 2015 දී සිදු වුනේ ඒක ය. අරාජිකත්වයට පල්ලම් බැසීම ය. අවසාන ප්‍රතිඵලය පෙන්ඩියුලම් එක අනෙත් අන්තයට ගොස් නතර වීම ය. මැදුම් පිළිවෙතේ නායකත්වයකට රට ද මෝරා තිබිය යුතු ය. ඒ සඳහා අදීන පුරවැසියන් ද වගකීම් ගන්නා මිනිසුන් ද අවශ්‍ය ය. අප රටේ අවාසනාව කුසලතා ඇති නායකයින්ගේ හිඟය පමණක් නොවේ. එවැන්නන්ට ශක්තිය සැපයීමට සමත් අනුගාමිකයන් ද ජනතාවක් ද නොමැති වීම ය. අද යුගයේ වියතුන්ගේ කාර්යය භාරය විය යුත්තේ දේශපාලනයට ගොඩ වැදීම ම නොවේ. එවැනි දැනුවත් මිනිසුන් හැදීමට තම දායකත්වය ද දීම ය.

ගනුදෙනු වල දී සූරා කෑමෙන් තොර සාධාරණත්වය


See the source image

පහළ ඇත්තේ ට්විටර් පණිවුඩයකි.

The economy is ultimately our material relationship with each other and with the rest of the living beings. Do we want that relationship to be based on extraction and exploitation or do we want it to be based on reciprocity and care?

ඉහත ප්‍රකාශය සිංහලට පෙරළුවොත් අදහස මෙසේ ය.

ආර්ථිකය යනු අවසානයේ අප එකිනෙකා අතරත් සෙසු ජීවින් අතරත් ඇති කර ගන්නා වූ ද්‍රව්‍යය ම ය සම්බන්ධය ය. ඒ සම්බන්ධය පදනම් විය යුත්තේ සූරා කෑම මත ද නැත්නම් ගනුදෙනුව හා එකිනෙකා බලා ගැනීම මත ද?

ඉහත ට්විටර් පණිවුඩය මා සමග බෙදා ගත්තේ වාමාංශික අදහස් දරණ, සමාජවාදය මගින් මිස මේ පවතින ක්‍රමය මගින් අප අතර ඇති ප්‍රශ්න වලට විසඳුම් නො ලැබෙන බව තරයේ විශ්වාස කරන, මගේ මිතුරෙකි.

ඒ නිසා ම මේ පණිවුඩය බෙදා ගන්නා විට ඔහු ඉඟි කර තිබුණේ නිදහස් වෙළඳ පොළ විසින් මේ සම්බන්ධය හරහා සූරාකෑමට ධනපතියන්ට අවස්ථාව ලබා දී ඇති බවත් ඒ නිසා එම ආර්ථික ක්‍රමය එකිනෙකා බලා ගන්නා එකිනෙකාගේ දායකත්වයට සාධාරණයක් ඉටු නොවන ක්‍රමයක් බව ය.

මේ සටහනින් අපේක්ෂා කරන්නේ අන්න ඒ මතය විමසීම ය.  

ඔහු මෙන් ම මා සිතන්නේ ද ගනුදෙනුව පදනම් විය යුත්තේ එකිනෙකා බලා ගන්නා එකිනෙකාට තමන්ගේ දායකත්වයට නිසි අගැයීමක් ලැබෙන සූරා කෑමෙන් තොර සම්බන්ධයක් මත බව ය. එය මගේ පමණක් නොව මේ කියවන ඔබගේ ද අපේක්ෂාව බව මම විශ්වාස කරමි.

එහෙත් ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ මේ එකිනෙකාගේ දායකත්වයට සාධාරණයක් වන සේ මේ ගනුදෙනුව තීරණය කරන්නේ කෙසේ ද යන්න ය. එය සමාජවාදය යටතේ සිදු වනු ඇද්ද නැත්නම් නිදහස් වෙළඳ පොළ ආර්ථිකයක් හරහා සිදු වනු ඇද්ද යන්න ය.

මේ සාධාරණ බෙදිල්ල සඳහා එක් ක්‍රමවේදයක් වනු ඇත්තේ සාධාරණ වූ මධ්‍යගත තැනකින් සාධාරණය කුමක් දැයි තීරණය කිරීම ය. කේක් කෑල්ල බල්ලා හා පූසා අතර බෙදා දීම සඳහා අපක්ෂපාත නරියෙකු සොයා ගැනීම ය. ඒ සාධාරණත්වය තීරණය කිරීමට මිණුම් දණ්ඩක් නොමැති අතර එහි දී අපට සිදු වන්නේ අප සතු මනෝමූලික නිගමනයන්ගෙන් මග පෙන්වීම ලබා ගැනීම ය. එහි දී අපගේ මනසේ අවිඥානික තලයේ පවතින අප ද නොදන්නා පක්ෂපාත කම් මේ නිගමනවලට බලපෑම් කරනු වළක්වන්නට බැරි ය.

දරුවන් කීප දෙනෙකු ඉන්නා දෙමාපියන් සිය දරුවන් විෂයෙහි ලා කොතරම් අපක්ෂපාතිත්වයක් ප්‍රදර්ශනය කරන්නට උත්සුක වුව ද දරුවන් බොහෝ දෙනෙකුගේ සිත් තුළ අනෙකාට විශේෂයක් කළේ යන සිතුවිල්ල ඇති වීම වළක්වන්නට අමාරු ය. බොහෝ විට එළිපිට ඒ බවක් නොකියන දරුවන් පවා හිත තුළ ඒ අදහසේ එල්බ ගැනීමෙන් වැළැක්වීම අමාරු ය. දෙමාපියන් හැටියට ද අප කොතෙක් අපක්ෂපාත වෙන්නට උත්සහ දැරුව ද අපට ද අපේ අවිඥානික අපක්ෂාපතකම් වලින් ගැලවෙන්නට අමාරු ය. එසේ තිබිය දී අතිවිශාල සංඛ්‍යාවක් අරබයා සම්පූර්ණයෙන් අපක්ෂපාත වෙන්නට හැකි මධ්‍යගත පාලනයක් තිබිය හැකි ද? එසේ තිබුන ද සාධාරණව බෙදා හැරීමට මිණුම් දඩු නොමැති වූ විට සිදු වන්නේ අනුමානයන් මත ක්‍රියාත්මක වීමට ය.

වෙන කෙනෙකුගේ ශරීරයේ උණ තියෙනවා දැයි බැලීමට අප කරන්නේ හිස මත අත තබා බැලීම ය. එයින් ලැබෙන්නේ අනුමාන අගයක් පමණ ය. උණ කටුවක් තබා බැලූ විට ඇතැම් විට පෙනෙන්නේ අපේ අනුමානය වැරදි බව ය. උණ බොහෝ සෙයින් ඉහළ ගොස් ඇති විටක එය අපට දැනෙන නමුත් ඒ උණ කෙතරම් දැයි අනුමාන කිරීමේ අප බොහෝ විට අසමත් ය. අනුමාන ඒ නිසා සාධාරණව බෙදා හැරීම සඳහා උචිත මිණුම් දණ්ඩක් නොවන්නේ ය.

මෙවැනි අනුමානයන් සහිත ව සිදු වන දෙදෙනෙකු අතර හුවමාරුවක දී නම් බොහෝ විට ප්‍රතිඵලය වන්නේ නිර්ලෝභී තැනැත්තා සූරා කෑමට ලක් වීම ය. ඔහු දෙන දෙයක් බාර ගෙන පැත්තකට වීම ය.

නිදහස් වෙළඳ පොලක් පවතින විට සැපයුම හා ඉල්ලුම අනුව මිල නියම වන බැවින් ඒ සඳහා කිසිවෙකුගේ තනි මැදිහත් වීමත් මධ්‍යගත පාලනයක මැදිහත් වීමක් සිදු නොවන නිසා ඒ මිල විෂය මූලික ය.

ප්‍රශ්නය වන්නේ නිදහස් වෙළඳ පොලක් නිර්මාණය කර ගැනීමේ ය. ලංකාවේ පොල් වෙළඳ පොල නිදහස් වෙළඳ පොලක් වුව ද හාල් වෙළඳ පොල නිදහස් නැත. ඒ හාල් මෝල් හිමියන් කීප දෙනෙකුගේ ඒකාධිකාරයක් තිබෙන නිසා ය.

අප ක්‍රියා කළ යුත්තේ ඒකාධිකාරයන් අවම කිරීමට ය. එවිට සූරාකෑමෙන් තොරව ඉල්ලුම හා සැපයුම අනුව මිල නියම කෙරෙන විෂය මූලික මිණුම් දණ්ඩක් හරහා සාධාරණත්වය ඉටු වන තත්වයක් ඇති වනු ඇත. එය අපගේ අනුමානයන් මත පදනම් ව කරන බෙදීමකට වඩා බොහෝ සෙයින් සාධාරණ වනු ඇත.

පත් කළ පාර්ශවයට පමණක් නායකයාට සේවය කළ හැකි ද?


See the source image

නායකයෙකු ඇතැම් විට පත් කරන්නේ ආයතනයක පාර්ශව කරුවන් අතරින් එක් පාර්ශවයකින් විය හැකි ය. ඇතැම් පෞද්ගලික ආයතනයක නම් ඒ පත් කිරීම සිදු කරන්නේ එහි අයිතිකරුවන් ය. රටේ නම් එහි ජනතාව ය. රාජ්‍ය ආයතනයක නම් පත්වීම් බලධාරියා ය.

පත් කළ අයගේ අපේක්ෂා ඉටු නොවන විටක පෞද්ගලික ආයතනයක නම් ඉක්මණින් ද රටේ නම් අවස්ථාව ආ කල ද රාජ්‍ය ආයතනයක නම් නිසි ක්‍රමවේදයන් අනුගමනය කිරීමෙන් පසු ද නායකයා වෙනස් කිරීමට මේ පත් කරන පාර්ශවයට පුළුවන.

ඒ නිසා ම නායකයා සෙසු පාර්ශව කරුවන් ට පිටුපස හරවා පත් වීම් බලධාරියාට රුචි අයුරින් ඔහුගේ/ඇයගේ ඔ්නෑ එපාකම් පමණක් බලමින් කටයුතු කළ හැකි ද?

ආයතනයක පැවැත්මට පාර්ශව කරුවන් ගණනාවකගේ දායකත්වය අවශ්‍ය ය. එක් පාර්ශව කරුවෙකුගේ වුවමනාවන් පමණක් බැලීමෙන් ආයතනය කඩා වැටීමට නියමිත බැවින් ඒ පාර්ශව කරුවාට ද එයින් අයත් වන්නේ අගතියකි.

අපි උදාහරණයක් ගෙන බලමු. පෞද්ගලික ආයතනයක නම් අයිතිකාරයා වඩාත් සතුටු වන්නේ ඉහළ ලාභයක් අත් කර ගැනීමෙන් ය. ඒ කටයුත්ත තුළ ආයතනයට වැඩදායක සේවකයන් අහිමි වන්නේ නම් පාරිභෝගිකයන් අහිමි කර ගන්නේ නම් ඒ ලාභය ඉක්මනින් අවසානයට පත් වනු ඇත. එහෙයින් දිගු කාලීන පැවැත්මක් ඇති කර ගැනීම උදෙසා පත් කළ පාර්ශවයේ වුවමනා එපාකම් ගැන පමණක් බලා ගෙන වැඩක් නැත.

දෙවැනි උදාහරණය සඳහා රටේ නායකයා දෙස බලමු. රට්ටු වඩාත් කැමති වනු ඇත්තේ තමන්ට හැකිතාක් දේ නොමිලේත් පහසුවටත් ඉක්මණටත් ලබා ගැනීමට ය. ණය වී හෝ ඒ කටයුතු ඉටුකරන පාලකයෙකු ඈත බලන ජනතාව විසින් නම් ප්‍රතික්ෂේප කරනු ඇත. එසේ ඉක්මණින් ප්‍රතික්ෂේප නොකළ ද ණය ගෙවා ගන්නට බැරිව තටමන විට ජනතාව ඔහු/ඇය විසි කර දමනු ඇත. ඒ නිසා නිශ්පාදනයේ යෙදෙන ආයෝජකයන් ගණනින් අඩු වුව ද ඔවුන්ගේ චන්ද ගණන සීමා සහිත වුව ද ඔවුනට පහසුකම් සැලසීමට රටක නායකයෙකුට සිදු වන්නේ ය.

මේ කරුණු සළකා බැලූ විට පෙනෙන්නේ පත් කරන තැනැත්තා හෝ පාර්ශවය දෙස බලා ගෙන වැඩ කරන නායකයින්ට අන්තිමේ කළ ගුණ සලකන්නට වත් ඒ පාර්ශව කරුවාට ද නොහැකි වන තැනට කරුණු යෙදෙන නිසා එසේ නො කළ යුතු බව ය. සියලු පාර්ශව කරුවන් ගැන සොයා බැලිය යුතු බව ය. තුලනයක් සහිත ව තම රාජකාරියේ යෙදිය යුතු බව ය. එසේ නොකළොත් තමන් පත් කළ පාර්ශවයට පවා යුතුකම් ඉටු කිරීමට නොහැකි වන බව ය.

නායකයෙකු අවශ්‍ය ද?


See the source image

(මේ සටහන මුලින් පළ කළේ මගේ ම වචන සෙල්ලම් බ්ලොග් අඩවියේ ය. එහෙත් මෙය කළමනාකරණය සම්බන්ධ විෂයයක් ද වන නිසා නැවත මෙහි ද බහා ලමි.)

නායකයා හා බලය පිළිබඳ සංවාදයේ දී අපගේ සගයෙකු මතු කළ ප්‍රශ්නයක් වූයේ නායකයෙකු අවශ්‍ය ද යන්න ය. බැලූ බැල්මට අහන්නත් ප්‍රශ්නයක් දැයි සිතුන ද එය විමසා බැලිය යුතු ය. ඒ හරහා අපට බොහෝ දෑ ඉගෙන ගත හැකි නිසා ය.

නායකයෙකුගේ අවශ්‍යතාවය පොදුවේ සතුන්ට ඇති ප්‍රශ්නයකි. රංචු ලෙස හැසිරෙන බොහෝ සතුන්ට නායකයෙකු වෙයි. එය වඳුරු රැලක, අලි රෑනක, දැක ගත හැකි ය. ප්‍රධාන වුවමනාව මතු වන්නේ බාහිර තර්ජන නිසා ය. එවැන්නක දී රංචුව ම එක ම තාලයකට, එක ම වාදනයකට, එක ම අණකට අනුව හැසිරුණේ නැත්නම් සතුරාට යටත් වීමට සිදු වන නිසා ය. එක් අණකට කටයුතු කරන විට සිදු වන්නේ කණ්ඩායම තනි විශාල බලයක් ලෙස නැගී සිටීම ය.

‌ගෝත්‍රයකට නායකයෙකු ආවේ ඒ අනුව ය. ප්‍රදේශ පාලනයට රදලයෙකු පැන නැංගේ ඒ අනුව ය. කුඩා පෙදෙස් එකතුව රාජ්‍ය ගොඩනැගුණේ ද ඒ අනුව ය. කුඩා රාජ්‍ය අධිරාජ්‍ය වූයේ ද ඒ අනුව ය.

සතුන්ට වඩා මිනිසුන් වෙනස් ය. එපමණක් නොවේ. උන් පැරණි හැව ඉවත දමා දිනෙන් දින අලුත් වෙති. මේ තත්වය යටතේ සතුන්ට වඩා වෙනස් ලෙස, ඊයේට වඩා වෙනස් ලෙස, නායකයෙකු සැබෑවට ම අවශ්‍ය දැයි විමසුමට ලක් කිරීම වැදගත් නැද්ද?

මෙහි දී අපේ සැලකිල්ලට ලක් වන්නේ මිනිස් ස්වභාවය ය. කණ්ඩායම් ගතිකත්වය පිළිබඳ පරීක්ෂණය කළ අය සොයා ගෙන ඇත්තේ කණ්ඩායමක් ලෙස සාර්ථක වීමට නම් කණ්ඩායමේ සාමාජිකයන් ගණන හතකට ආසන්න විය යුතු බව ය. ඒ අපට අපේ මනසේ සීමාවන් නිසා කරදරයකින් තොර ව එකවරකට පවත්වා ගෙන යා හැකි සම්බන්ධතා ගණන ය. එයට වැඩි වන අවස්ථාවන් හි බොහෝ විට දැකිය හැක්කේ කණ්ඩායම කැඩී කුඩා කණ්ඩායම් බිහි වීම ය.

මෙය මනා ලෙස නිරීක්ෂණය කළ හැකි අවස්ථාවක් අපට උපන් දින සාදයකට සහභාගි වීමේ දී දැක ගත හැකි ය. මුල දී ඉන්නා ටික දෙනා සතුටු-සාමිචියේ යෙදී ඉන්නේ බොහෝ සුව පහසුවෙන් ය. පිරිස වැඩි වන විට ඒ සාම්‍යය බිඳෙන්නේ ය. ඊළඟ අදියරේ දී ඉබේ ම මේ පිරිස කුඩා කණ්ඩායම් ලෙස වෙන් වෙනු දකින්නට පුළුවන. මේ පිරිස නැවත එකතු කිරීමට නම් නායකයෙකුගේ බිහි වීම අවශ්‍ය වන්නේ ය. නිවේදකයෙකු, ගායකයෙකු, මැජික් ශිල්පියෙකු හෝ කතන්දර කියන්නෙකු ලෙස මතු වන්නේ මේ නායකයා ය. සෙසු අයට අත් පොඩි ගැසීමෙන් පුංචි යමක් කීමෙන් තම දායකත්වය දරා සෑහීමකට පත් වන්නට සිදු වන්නේ ය. නැතිනම් තමන්ට ඒ තැන ගන්නට කිසිවක් කිරීමට සිදු වන්නේ ය. නායකත්වය වරින් වර වෙනස් විය හැකි නමුත් නායකයෙකු පවතින්නේ ය. නැතිනම් කුඩා කව බිහි වන්නේ ය.

ආයතනයකට නායකයෙකු අවශ්‍ය වන්නේ මන් ද යන ප්‍රශ්නය විමසීමට මේ පසුබිම ප්‍රමාණවත් ය. ඊට අමතර සාධක ද කීපයක් එකතු වේ. ආයතනයක පාර්ශව කරුවන් බොහෝ ය. එක් පැත්තකින් පාරිභෝගික අවශ්‍යතාවයන් ය. තව පැත්තකින් ආයතනයේ සේවකයින්ගේ වුවමනා එපා කම් ය. තව පැත්තකින් අයිතිකරුවන්ගේ කොටස් හිමියන්ගේ අපේක්ෂා වන් ය. සැපයුම් කරුවන් ද ණය දෙන ආයතන ද සමාජය ද කරන බලපෑම් ද මේ අතරට එක් වන්නේ ය. මේවා එකිනෙකට වෙනස් ය. එපමණක් නම් මදෑ. ආයතනයකට තරඟ කරුවන් ද බොහෝ ය.

මේ සියල්ල තුලනය කර තීරණ ගත හැකි පරිගණකයක් හෝ කෘතිම බුද්ධියක් තවම ගොඩ නගා නැත. එවන් තත්වයක් යටතේ ඒ සියළු අපේක්ෂා ගොනු කළ හැකි එක් තැනක් අවශ්‍ය ය.  මේවායේ සමස්ත බලපෑම සලකා බලමින් තීරණ ගැනීමට නායකයෙකු අවශ්‍ය ය.

නායකයෙකු යැයි කී විට බොහෝ දෙනෙකුගේ සිතට එන්නේ ම තනි පුද්ගලයෙකු ය. එහෙත් ඇතැම් විට එය නායකත්ව මණ්ඩලයක් විය හැකි ය. එහි ද කටයුතු නියාමනයට එක් පුද්ගලයෙකු පත් කර ගත යුතු ය.

ඇතැම් තැනක දැක ගත හැක්කේ බෙදා හදා ගත් නායකත්වයකි. එයින් අදහස් කරන්නේ නායකත්වය යෙදෙන ප්‍රස්තුතය අනුව කීප දෙනෙකු අතර වරින් වර හුවමාරු විය හැකි බව ය. මේ සඳහා හොඳ ම උදාහරණය නිවස ය. සැමියා හා බිරිඳ වගකීම් බෙදා ගෙන තමන්ගේ වපසරිය තුළ නායකත්වය දරණ අතර උදා වන තත්වය අනුව නායකත්ව භූමිකාව දෙදෙනා අතර මාරු කර ගනු දකින්නට පුළුවන.

නායකත්ව මණ්ඩලයක් තනි නායකයෙකුට වඩා සාර්ථක වීමේ වැඩි ඉඩක් තිබේ. ඇතැම් නායකයන්ට සාමාන්‍ය සාමාජිකයන්ට වඩා දුර පෙනෙන්නේ ය. ඇතැමුන් දක්ෂ සංවිධානයේ ය. ඇතැමුන් දක්ෂ සන්නිවේදනයට ය. මෙහෙයවීමට ය. තවත් අය දක්ෂ වන්නේ නියාමනය ට ය. ඒ සියල්ල එක පුද්ගලයෙකු තුළ නො පිහිටන්නට ඉඩ ඇති නිසා නායකයෙකු වෙනුවට ගොඩ නැගිය යුත්තේ බෙදා හදා ගන්නා නායකත්වයකි.

නායකයෙකු වඩාත් සාර්ථක වන්නේ තමන්ගේ පැවැත්ම හැකිතාක් අඩුවෙන් ප්‍රදර්ශනය කරන්නට හැකි නම් ය. එවන් අවස්ථා එළඹෙන්නේ බලය හැකිතාක් විමධ්‍යගත කළ තත්වයක ය. එහෙත් නායකයෙකු නිශේධනය කරන තරමට නම් අප තවමත් දියුණු වී නැත. එය රාජ්‍යය මිලින ව යනවා යැයි කියූ කොමියුනිස්ට් යුතෝපියානු සිහිනයේ ම නිවුන් සහෝදරයෙකු පමණ ය. සිහින දැකීමේ වරදක් නැත. එහෙත් ඒ සිහින මහ පොළොවේ පැල කිරීමට තවත් කොන්දේසි සම්පූර්ණ කර ගත යුතු ය.

නායකයෙකුට බලය අවශ්‍ය කරන්නේ මන්ද?


නායකයෙකු තමන්ගේ ආයතනයේ කණ්ඩායමේ හෝ සංවිධානයේ අරමුණ කරා යන ගමන පිළිබඳ ව වැඩියෙන් ම වගකිව යුතු පුද්ගලයා ය. ඒ සෙසු අය විසින් ඔහු/ඇය ඒ සම්බන්ධයෙන් වඩාත් ම සුදුසු යැයි විශ්වාසයට ගෙන ආයතනය කණ්ඩායම හෝ සංවිධානය බාර දී ඇති නිසා ය. ඔහු අයිතිකරුවා නොවන තැනක ඔහු බාරකරුවෙකු වන්නේ ද ඒ නිසා ය.

ආයතනය සම්බන්ධ බොහෝ දේ සම්බන්ධයෙන් තීරණ ගැනීමට නායකයාට සිදු වේ. ඒ සඳහා ඔහු විසින් අනුගමනය කළ යුතු ක්‍රියාමාර්ගයන් ඇතැම් තැනක විස්තීරණ ව සඳහන් කර තිබෙන්නට පුළුවන. ඇතැම් තැනක එම ක්‍රියාමාර්ගයන් දක්වා ඇත්තේ දළ වශයෙන් පමණක් විය හැකි ය. හැම සංවිධානයක් ම පාහේ තිබෙන්නේ මේ අන්ත දෙක අතර ය. ඒ නිසා ම තීරණ ගැනීමේ දී නායකයාගේ  අභිමතයට ඉඩක් ඇත.

හැමට ම ගැලපෙන තීරණ ගැනීමට බැරි ය. ඒ නිසා අවසාන තීරණය රැඳෙන්නේ නායකයා වෙත ය. තීරණයට අකමැති අය විසින් පවා ගන්නා තීරණ ක්‍රියාත්මක වන බවට නායකයා වග බලා ගත යුතු ය. ඒ සඳහා ඔහුට බලය අවශ්‍ය ය.

(ව්‍යවස්ථාවක රෙගුලාසියක සඳහන් කර නැත්නම්) අරමුණ කරා යන ගමනේ එක් එක් පුද්ගලයාට කණ්ඩායමට කුමන වගකීම් පවරන්නේ ද යන්න බොහෝ විට නායකයාගේ තීරණයක් වන්නේ ය. ඒ ඒ පුද්ගලයාට කණ්ඩායමට එම වගකීම් ඉටුකිරීම සඳහා කුමන බලයක් අධිකාරියක් ලබා දෙන්නේ ද කුමන සම්පත් ලබා දෙන්නේ ද යනාදිය එවිට ඔහුගේ තීරණයක් වන්නේ ය. එම තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා ද ඔහුට බලයක් අවශ්‍ය ය.

ඒ බලය ප්‍රශ්නය කරනු ලැබිය හැකි වුව ද ව්‍යවස්ථාවට හා රෙගුලාසි වලට අනුකූල නම් නිශේධනය කළ නොහැකි විය යුතු ය.

ගිණුමේ මුදල් තිබේ නම් කෙනෙකුට හිස් චෙක් පතක් ලියා දෙන්නට මොළේ ඇති කිසිවෙකු කටයුතු කරන්නේ නැත. එසේ දීමට සිදු වන අවස්ථාවක පවා උපරිමයකට යටත් ව නිකුත් කිරීමට අපි වග බලා ගන්නෙමු.

නායකයාට බලය දීම සම්බන්ධයෙන් ද සිදු විය යුත්තේ එය ම ය. බලය ලබා දිය යුත්තේ සංචරණ යන්ට හා තුලනයට යටත් ව ය.

ඒ බලය ලබන අය බලය කෙසේ භාවිතා කරන්නේ ද යන්න ගැන විශ්වාසයක් අපට නැති නිසා ය. ඉතිහාසය කියන්නේ බලය දූෂණයටත් වැඩි බලය වැඩි දූෂණයටත් හේතු වන බව ය.

ඒ නිසා බලය කියන්නේ දීලාත් බැරි නොදීත් බැරි එකකට ය.

හදිසි තීරණ ගත යුතු අර්බුදකාරී අවස්ථාවක වැඩි බලයක් නායකයාට ලැබිය යුතු වුව ද සාමාන්‍ය තත්වයන් යටතේ එය නියාමනය විය යුතු ය.

නායකයාගේ වැඩිමනත් දෙයක් අපේක්ෂා කරන අවස්ථාවක ඔහුට ඇයට වැඩි බලයකුත් ඔහු ඇය කෙරෙහි විශ්වාසය බිඳුනු විට පාලනය කළ හැකි බලයකුත් දිය යුත්තේ ද ඒ නිසා ය.

නායකයෙකු සතු ව කෙතරම් බලයක් තිබිය යුතු ද?


මේ ප්‍රශ්නය මේ මොහොතේ ශ්‍රී ලංකාවේ දේශපාලනය තුළ සංවාදයට ලක් වෙමින් තිබෙන මාතෘකාවකි. කළමනාකරණ සාහිත්‍ය තුළ ද මෙය අතිශයින් සංවාදයට බඳුන් වන්නකි. ඒ නිසා ම නිරවුල් මනසකින් මේ දෙස බැලිය යුතු ය. වැරදි ඉගැන්වීම් වලට නොයෑම ට ප්‍රවේසම් විය යුතු ය.

නායකයා සතු ව තිබිය යුතු ප්‍රධාන ම අවිය බලය ය. ඒ ගැන විවාදයක් නැත. ප්‍රශ්නය ඇත්තේ එය කොපමණ ප්‍රමාණයකට තිබිය යුතු ද කුමන ආකාරයෙන් හෝ පාලනය විය යුතු ද එසේ පාලනය විය යුතු නම් එය කුමන ප්‍රමාණයට ද කුමන ආකාරයෙන් ද යන්න ය.

ජේ ආර් ජයවර්ධන ජනාධිපති තුමා 1978 ව්‍යවස්ථාව සම්පාදනය කරමින් කීවේ ගැහැණියෙක් පිරිමියෙක් කරනවා හැරෙන්නට ඉතිරි හැම දෙයක් ම කිරීමේ බලයක් ජනාධිපතිවරයෙකුට අවශ්‍ය බව ය.  එපමණක් නොවේ. ඒ බලය කිසිදු ආයතනයකින්, අධිකරණයකින්, පාර්ලිමේන්තුවෙන් හෝ වෙනත් කිසිදු ස්ථානයකින්, ප්‍රශ්න කළ නොහැකි බලයක් විය යුතු බව ය. එසේ කියා වසර කීපයක් ගත වන විට ඔහුට රට තුළ කැරලි දෙකකට මුහුණ දෙන්නට සිදු වුනුු අතර ලබා ගත් අසීමිත බලය ඒවා වැළැක්වීමේ දී උදව්වට ආවේ නැත.

මෙවැනි බලයක් පළමුව තිබුණේ වැඩ වසම් සමයේ රජුන්ට ය. රජුගේ බලය මේ කියන ආකාරයේ පරම බලයක් විය.

මෙසේ අත්තනෝමතික බලයක් රජුට හිමි ව තිබීමේ ගැටළු බොහෝ විය. වරින් වර බිහි වූ කැකිල්ලේ රජුන් මෙන් ම බලය අනිසි ලෙස භාවිතා කළ නරපතීන් ද බොහෝ වූහ. ජනයා රජුට එරෙහිව කැරලි ගැසූ අවස්ථා ඉතිහාසය තුළ හමු වන්නේ ඒ නිසා ය. එහෙත් අවසානයේ ජනතාවට සිදු වූයේ එක් රජෙකු වෙනුවට සමාන බලය ඇති තවත් අසීමිත බලයක් ඇති තවත් කෙනෙකුට ඔටුන්න හිමි කර ඔවුන්ගෙන් යුක්තිය පැතීමට ය.

එසේ වීමට එක් හේතුවක් වූයේ එකල ප්‍රචලිත ව තිබූ ආක්‍රමණික යුද්ධය ය. කොයි වෙලේ කුමන රටකින් ආක්‍රමණයක් එල්ල වේ දැයි නොදැන අනාරක්ෂිත ව ජීවත් වූ ජනයාට රජුගේ ආරක්ෂාව අවශ්‍ය විය. ඒ නිසා රජු වෙනස් කළ ද පරම බලය සහිත රජකම වෙනස් නොවී ය.

යටත් විජිතවාදය අභාවයට ගිය විට තවදුරටත් ඒ ආරක්ෂාව ඒ මට්ටමින් අවශ්‍ය නොවී ය. ජනයා කැමැත්තෙන් සීමිත කාලයකට තෝරා ගනු ලබන පාලකයෙකුට පාලන බලය හිමි කර දෙන ලද්දේ ඒ සාමකාමී වාතාවරණයේ පිටු බලය නිසා ය.

එහෙත් බලයට පත් වූ පාලකයන් ද ජනයා අභිලාශයන්ට විරුද්ධව යමින් කටයුතු කරන විට ඔවුන්ගේ කටයුතු යම් සීමාවන් තුළ රැඳවීමේ උවමනාව මතු විය. පළමු මෙවලම වූයේ ව්‍යවස්ථාව ය. බලයට පත් පාලකයා ඊට ගරු කළ යුතු වූයේ ය. එහෙත් බොහෝ පාලකයන්ට මේ ව්‍යවස්ථාවෙන් පනවන ලද සීමා රිසි නොවී ය. අප රටේ ව්‍යවස්ථාවට දැනට එකතු කර ඇති සංශෝධන ගණන දහනමයක් ව තිබීමෙන් ද තව තවත් සංශෝධන යෝජනා වෙමින් තිබීමෙන් ද පෙනී යන්නේ අපේ රටේ නායකයන් ද තමන්ට සීමා පනවා ඇති ව්‍යවස්ථාව ටිංකරින් කිරීමට දක්වා ඇති කැමැත්ත ය.

මේ ව්‍යවස්ථා සංශෝධන දෙස බලන විට පෙනෙන්නේ ඉන් බොහෝමයක් ම තමන් ව ප්‍රශ්න කරන තමන්ට සීමා පනවන ප්‍රතිපාදන ඉවත් කිරීමේ උත්සහයන් බව ය.

ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී රටවල පවා රටේ නායකයාට තමන් කරන රාජකාරි ම ය තීරණයක සම්බන්ධයෙන් මුක්තිය හිමි ව තිබෙන්නේ ඇතැම් තීරණ ගැනීමට, විශේෂයෙන් අර්බුද පාලනයේ දී ඍජු තීරණ ගැනීමට, හැකි වනු පිණිස ය. එහෙත් බොහෝ තැනක සාමාන්‍ය වතාවරණයක් යටතේ එවැනි බලයක් භාවිතා කිරීමට නායකයෙකුට ඉඩ හසර නැත. එහෙත් අප රටේ රාජකාරිය සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව ඉන් බාහිර ව කරන වැරදි සම්බන්ධයෙන් ද මුක්තිය අවශ්‍ය කර තිබේ. ඒ අහවල් දෙයකට ද යන්න පැහැදිලි නැත.

බලය දූෂණයට බල පාන බවත් නිරපේක්ෂ බලය වඩාත් දූෂණයන්ට නිරපේක්ෂ මගක් විවෘත කරන බවත් විවිධ දාර්ශනිකයන් හා චින්තකයන් විසින් ප්‍රකාශ කරනු ලැබ ඇත්තේ ප්‍රශ්න කළ නොහැකි බලයේ ආනිශංස දැක්වීමට ය.

නායකයෙකුට බලය අවශ්‍ය වුව ද එය ඔහු විසින් භාවිතා කළ යුත්තේ අවම වශයෙන් ය. වඩාත් වැදගත් බලය භාවිතා කිරීම නොව මිනිසුන් ව ස්වේච්ඡාවෙන් කටයුතු කිරීම ට පෙළඹ වීම ය. ඒ සඳහා ඔවුන් දිනා ගැනීම ය. නිරපේක්ෂ බලයක ශෝචනීය අවසානය වන්නේ සියල්ල බලය භාවිතා කිරීමෙන් ඉෂ්ට සිද්ධ කර ගැනීමට යෑම ය.

හමුදාවක විනය ඇති කරන්නේ බලය හරහා ය. හමුදාවෙන් පැන ගිය හා ඉවත් වූ අය බොහෝ අපරාධයන්ට කොටු වීමෙන් පෙනී යන්නේ එසේ ඇති කරන විනය අතිශය තාවකාලික එකක් බව ය. එය සමත රටකට යොදා ගැනීමට යෑම අල්ප ප්‍රයෝජන ඇති කරන බව ය. හානිකර විය හැකි බව ය. බලය යොදා ගොඩ නගන බොහෝමයක් අවසන් වන්නේ එසේ ශෝචනීය අන්දමිනි.

ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය යනුවෙන් බොහෝ දෙනා අදහස් කරන්නේ කලකට වරක් මැතිවරණ පැවැත්වීම ය. එහෙත් ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදයේ නිසි ඵල ලබා ගැනීමට නම් බලය නියාමනය කරන ක්‍රමවේදයන් තිබිය යුතු ය. බලය තුන් පාර්ශවයකට – විධායකයට, ව්‍යවස්ථාදායකයට හා අධිකරණයට- බෙදා එක් එක් පාර්ශවයේ බලය තුලනය කරන්නේ ඒ නිසා ය. ඊට අමතරව භාෂණයේ නිදහස හා විරෝධය පෑමේ නිදහස ආදිය ජනතාවට ලබා දෙන්නේ ද ඒ නිසා ය. මෙය එක් පාර්ශවයකට බර තබන තැනකට යෑමෙන් නැතිවන්නේ මේ කියන ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය ය.

ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් ද මෙය ඒ තරමටම සත්‍යයකි. නායකයෙකු සෙසු අය සේ ම ආයතනයේ ව්‍යවස්ථාවන්ට රෙගුලාසි වලට ආචාර ධර්ම පද්ධතීන්ට ගරු කළ යුතු ය. ඒවා මගින් නියාමනය විය යුතු ය.

ඇතැම් මිනිසුන් කල්පනා කරන්නේ නායකයාට වැඩි බලයක් දීමෙන් සිස්ටම් කඩා බිඳ දමා ඒවා මග හැර ගොස් තමන්ගේ සිල්ලර වැඩ සියල්ල නායකයා ලවා කර ගත හැකි වීම වාසියක් කියා ය. එහෙත් ඒ කඩා දමන්නේ තමන්ට රැකවරණය සපයන සිස්ටම් බව තේරුම් ගන්නා විට පමා වෙලා ය.

අර්බුදයක දී නායකත්වයේ හැසිරීම


How to Combat the Leadership Crisis

කොතරම් හොඳින් පාලනය කළ ද අර්බුද ඇති වීම වැළැක්විය නොහැකි ය. එවැන්නක් ඇති වූ විට එය කළමනාකරණය කර ගැනීමට නම් පළමුව එළැඹි සිහියෙන් යුතුව කටයුතු කිරීම අවශ්‍ය ය.

සාමාන්‍ය කාලයක දී පාලනය ගෙන යෑම ඕනෑම කෙනෙකුට කළ හැකි ය. නායකත්වයක් වඩාත්ම අවශ්‍ය වන්නේ අර්බුදයක දී එය නිසි ලෙස හසුරුවා ගැනීමට ය. ඒ නිසා ම නායකත්වය සැබෑ ලෙස පරීක්ෂණයට ලක් වන්නේ අර්බුදයක දී ය.

බොහෝ විට සිදු වන්නේ අර්බුදය සෙසු අයගෙන් සැඟවීමට තැත් කිරීම ය. එවැන්නක් නැතැයි කියා සිටීම ය. බිය විය යුතු නැතැයි දහ අතේ දිවුරමින් කියා සිටිම ය.

එය අර්බුදය මැඩලීමට නොව තව තවත් තීව්‍ර වීමට නොවරදින මග ය.

එසේ සැඟවීමට උත්සහ කිරීමෙන් නැතිවන්නේ විශ්වාසය ය. අර්බුදයක දී එයින් ගැලවීම සඳහා වඩාත් තීරණාත්මක වන්නේ එසේ නැති වන විශ්වාසය ය.

ඒ නිසා ම විනිවිදභාවය රැකීමට ද කරුණු නොසඟවා දක්වා සිටීමට ද නායකයා පසුබට නොවිය යුතු ය.

මිනිසුන් වඩාත් ම බිය අර්බුදයට නොවේ. එය නොදුටුවා සේ හැසිරීමට ය. එය පිලිගැනීමට නායකත්වයේ මැලි වීමට ය. එයට සූදානම් වීමේ ප්‍රමාදය ගැන ය. සූදානම් වීම සඳහා අවශ්‍ය පළමු පියවර අර්බුදයක් තිබෙන බව පිලි ගැනීම ය. එය ලෝකය ඉදිරියේ පිලිගැනීම ය.

වෛරස් දිලීර වැඩෙන්නේ හිරු එලියට නිරාවරණය නොවුනු අඳුරු තැන්වල ය. අර්බුදය ඔඩු දුවන්නේ ද නිරාවරණය නොවුනු විට ය.

ඇතැම් විටක අර්බුදයක හේතුව බාහිර ය. ඇතැම් විටක එයට කිසියම් වගකීමක් නායකත්වයකට ද තිබිය හැකි ය. ඒ කුමක් වුව ද අර්බුදය හරි හැටි තේරුම් ගැනීමට ද කල් යල් ඇතිව තේරුම් ගැනීමට ද එයට හේතු සාධක සොයා ගැනීමට ද ඊට විකල්ප විසඳුම් ජනනය කිරීමට ද නායකත්වයට හැකි විය යුතු ය.

ඇතැම් තැනක ඒ සඳහා උදව් පැතීමට ද නායකත්වය නිහතමානී විය යුතු ය. සෙසු අයගේ මතය දැන ගැනීමට ද උනන්දු විය යුතු ය. ඇතැම් අර්බුද සංකීර්ණ නිසා ම තනිව විසඳිය නොහැකි ය. ඒ නිසා වෙන කවර කලකටත් වඩා අදාළ අයට, විශේෂඥයන්ට, ඇහුම්කන් දීමට නායකයා සූදානම් විය යුතු ය.

අර්බුදයක දී වැදගත් ම දෙය දැනුම ය. නායකයා තමන් දන්නා දෙය ද නොදන්නා දෙය ද ගැන පැහැදිලි වැටහීමක සිටිය යුුතු ය. නොදන්නා දේ දැන ගන්නේ කෙසේ දැයි ඔහු මුලින්ම දැන ගත යුතු ය. ප්‍රශ්න අසන්නටත් ඇහුම් කන් දෙන්නටත් කටයුතු කළ යුත්තේ ඒ නිසා ය.

රෝගය සඟවා ගෙන ඔබ වෛද්‍යවරයෙකුගෙන් උදව් අපේක්ෂා කිරීම අසාධාරණ ය. මෝඩ ය. ඒ නිසා ම අමතර වශයෙන් දැන ගැනීම උදෙසා දැනට ඔබ දන්නා සියල්ල හෙලි කළ යුතු ය.

බොහෝවිට නායකයන් එසේ නොකරන්නේ අර්බුදයේ වගකීම තමන්ට දරන්නට සිදු වෙතැයි බියෙනි. අර්බුදය සම්බන්ධයෙන් තමන් චෝදනා ලබනු ඇතැයි බියෙනි. ඒ සමග ම කිසියම් ආශ්චර්යයක් සිදු වී අර්බුදය විසඳෙනු ඇතැයි ද එසේ වුව හොත් අර්බුදය පිළිබඳ සෙසු අයට නොකියා ම ගැලවෙන්නට හැකි යැයි සිතීමෙනි.

කාලය විසින් විසඳනු ලබන අර්බුද ද තිබේ. එහෙත් කාලය විසින් බොහෝ අර්බුද උග්‍ර කළ අවස්ථා ඊට වඩා බහුල ය. ඒ නිසා ම කාලය විසින් විසඳනු ඇතැයි සිතා අර්බුදය වසන්  කිරීම බොහෝවිට ඇති කරන්නේ නපුරකි.

ප්‍රශ්නය උග්‍ර වන්නේ නායකයා විසින් සඟවන කාරණා වෙනත් මූලාශ්‍ර වලින් හෙලිවීම නිසා ය. එවිට බිඳ වැටෙන්නේ නායකයා පිළිබඳ විශ්වාසය ය.

සියල්ල විනිවිදභාවයෙන් යුක්ත ව අනුගාමිකයන් ඉදිරියේ දැක්වීමෙන් යම් සසල වීමක් සිදු වූයේ වුව ද දිගුකාලීනව ඉන් ඇති වන්නේ වාසියකි. ඒ දිගුකාලීන බැඳුමකට අවශ්‍ය විශ්වාසය ඉන් පල වෙන බැවිනි. ඒ නිසා ම එවැන්නක් සැළකිය යුත්තේ පිරිවැයක් ලෙස නොව ආයෝජනයක් ලෙස ය.

අර්බුදය නොසඟවා එලි දැක්වීම නිසා මුලින් නොසන්සුන්තාවයක් ඇති වනු වැළැක්විය නොහැකි ය. මිනිසුන් ප්‍රතිචාරයක් ලෙස දෝෂාරෝපනයන් පවා එල්ල කරනු ඇත. කලබල වනු ඇත. එහෙත් එය කෙටි කාලීන ය. රෝගයක් හොඳවන්නේ එය වැඩී මේරුණු පසු ය. එය සංකීරණ සමාජ සම්බන්ධතා සම්බන්ධයෙන් ද අදාළ ය.

අර්බුදය සම්බන්ධයෙන් නායකයාගේ කිසියම් හෝ වගකීමක් තිබේ නම් එය ද පිළිගෙන ඉක්මණින් සමාව අයැදීම අවශ්‍ය ය. වඩාත් වැදගත් සිදු වූ දේ නොවේ. සිදු වන්නට යන දේ ය. සමාව අයැදීමෙන් ඉක්බිති සියල්ල නැවත යථා තත්වයට පත් කිරිම සඳහා ඇති වැඩ පිළිවෙල ඉදිරිපත් කළ යුතු ය. එය විශ්වාසනීය නම් මිනිසුන් සිදු වූ දේ සම්බන්ධයෙන් සමාව දෙනු ඇත.

ඇතැම් අවස්ථාවක මිනිසුන් අතරින් වඩාත් සාධනීය විසඳුම් ද ඒමට ඉඩ තිබේ. අර්බුදයක් නායකයෙකුට විශේෂඥයින්ගේ සහය ඇති ව වුව ද තනිව ම විසඳීම අපහසු ය. ඒ සඳහා හැකි සැමගේ සහය ලබා ගත යුතු ය. ඒ සහය තුළ වඩාත් නැවුම් හා අර්ථාන්විත සම්බන්ධකම් ද ගොඩ නැගීමට නියමිත ය.

අර්බුදයක දී විශාල කැප කිරීම් කිරීමට සිදු වේ. ඒ සඳහා මිනිසුන් ඉදිරිපත් වනු ඇත්තේ එවැන්නක් නායක කාරකාදීන්ගෙන් ද පල වුනොත් පමණ ය. මෙහිදී වැදගත් වන්නේ අවවාදයට වඩා ආදර්ශය උතුම්ය යන ඔවදන ය.

මහ වරුසාවට පසුව නැගෙන සඳ වෙනදාටත් වැඩියෙන් එලියයි – නෝක්කාඩුවට පසුව ඔබේ වත ඒ එලියට වැඩියෙන් එලියයි යනුවෙන් සෝමතිලක ජයමහ ශූරීන් ගයන ගීයක් තිබේ. අර්බුදය නිසි ලෙස ජය ගත හැකි නම් එයින් පසුව ඇති වන සම්බන්ධය වෙනදාටත් වඩා යහපත් හා සාධනීය දෙයක් වනු ඇති බව එයින් ඇඟවෙන්නේ ය. එහෙත් එසේ වන්නේ නොසඟවා සියල්ල කියා සිටීමෙන් පමණකි. අර්බුදය අවසන් වන විට විශ්වාසය නොබිඳී තිබුණොත් පමණකි. කැප කිරීම් හරහා නව අපේක්ෂා ගොනු වුවහොත් පමණකි.

ඇතැම් අර්බුද අපට නව ඉගෙනුම් ලබා දෙන්නේ ය. ඒවාට මුහුණ දීමේ දී අප නිපදවන ඇතැම් දෑ වෙනත් අවස්ථා සඳහා ද යොදා ගැනෙන්නේ ය. දෙවැනි ලෝක මහා යුද්ධයේ දී සොයා ගන්නා ලද තාක්ෂණය පසු කලෙක සාමය හා සංවර්ධනය සඳහා යොදා ගැනුණේ ය.

බොහෝ අර්බුදයන් අපට ලෝකය දෙස වෙනස් ඇසකින් බලන්නට ආරාධනා කරන නිසා ද වැදගත් වන්නේ ය. ගෝලීය උණුසුම මේ වන විට අපේ සංවර්ධනයේ දිසාව පවා ප්‍රශ්න කර ඇත.

අර්බුදයක දී වඩාත් බුද්ධිමත් වීම අවශ්‍ය එයින් ඇතිවන අවාසි ඉක්මවා වාසි ලබා ගැනීම උදෙසා ය. අර්බුද වලින් තොරව ජීවත්වීම මිරිඟුවකි. අවශ්‍ය ඒවා නිසි ලෙස කළමනාකරණය කර අපේ වාසිය පිණිස යොදා ගැනීම ය.

බොහෝ අර්බුද අපට ගෙන එන්නේ අප වෙනස් විය යුතු බවට පණිවුඩයකි. එය නොසළකා හැරීම මාරාන්තික විය හැකි ය.

අර්බුදයක දී පාලනය කෙසේ විය යුතු ද?


Military to Civvy Street Transitions: November 2012

සාමය පවතින කාලයට ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය අවශ්‍ය තරමට ම අර්බුදයක දී අධිකාරී වාදී පාලනයක් අවශ්‍ය ය.

පවතින අර්බුදය අපට පෙන් වූයේ එය ය. මිනිසුන්ට ඒකරාශී නොවන ලෙස උදේ හවස දුන් උපදෙස් ගඟට ඉණි කැපුවාක් මෙන් විය.

මිනිසුන්ට දුන් නිවාඩුව උන් සැලකුවේ විනෝද වීමට දුන් අවස්ථාවක් ලෙස ය. ශ්‍රී පාදය වන්දනාවේ ගිය එක් අයෙකු මාධ්‍යයට කීවේ අවදානමක් ඇති බව දැන සිටිය ද ෆන් එක උදෙසා එහි ගිය බව ය. ෆන් එකට හෝ බැතිබර අදහසින් යන කුමන අරමුණකින් ගිය ද එය උවදෙස් අමු අමුවේ උල්ලංඝනය කිරීමකි.

ජනාධිපති තුමා  කීවේ රාජකීය ශාන්ත තෝමස් ක්‍රිකට් තරඟය නොපවත්වන ලෙස තමා කී නමුත් ලෝක මහා යුද්ධ දෙකක්ම පවතිද්දී ද එය පැවැත්වූවේ යැයි කියමින් එම උපදෙස් ඔවුන් ගණන් නොගත් බව ය.

මහනුවර මහා ලක්ෂ්මී පූජාවක් පවත්වමින් මිනිසුන් විශාල ලෙස එක් රැස් කරමින් ආරක්ෂක සුර බෙදා හැරීමේ ජවාරමක් පිළිබඳ ද ඒ අතර වාර්ථා වුනේ ය.

වගකිව යුතුව හැසිරිය යුතු යැයි අපේක්ෂා කළ භික්ෂූන් වහන්සේලා පවා කළේ පිරිත් දේශනා කිරීමට මහ පිරිස් කැඳවීම ය. ඒ මගින් සිය දායකයින් මේ රුදුරු මරුවාට විවෘත කිරීම ය.

සැමන් පරිප්පු ලාබ කළ එක යහපත් ය. එහෙත් එයින් සිදු වුනේ මෝඩ වඳුරන්ට දැලි පිහි දුන්නා වැනි වැඩකි. ලාබ කළ බඩු ඉක්මණින් අවසන් වෙතැයි සිතූ මිනිසුන් ඇඟිලි දෙකින් මුඛය වසාගෙන ආරක්ෂාව සළසා ගතිමි යැයි හිත රවටා ගෙන පෝලිමේ ලැග්ගේ ලංකාව තවදුරටත් අවාසනාවන්ත මිනිසුන්ගේ රටක් බවට ප්‍රදර්ශනය කරමිනි.

මේ විගඩම් බලා සිටි සමහරු කීවේ 88-89 කාලයේ තිබුණු ඊනියා පුංචි ආණ්ඩුව තිබුණේ නම් එක තුණ්ඩු කෑල්ලට සියල්ල තිතට වැඩ කරනු ඇති බව ය. එයින් ගම්‍ය වන්නේ අර්බුදයක දී මිනිසුන් හීලෑ කිරීමට කෙවිට ගත යුතු බව ය.

අවසානයේ ආණ්ඩුව ඇඳිරි නීතිය පනවමින් කළේ ඒක ය.

ඉක්මණින් ප්‍රතිඵල අපේක්ෂා කරන මෙවන් අර්බුදයක දී එකෙල මෙකෙල වෙමින් සිටිය නොහැකි ය. කෙවිට ගත යුත්තේ ඒ නිසා ය.

මිනිසුන්ගේ ආකල්ප වෙනස් කරමින් ඔවුන්ගේ චර්යාව වෙනස් කිරීම වඩා ශක්තිමත් විධි ක්‍රමයක් බව ඇත්ත ය. එහෙත් එය වැඩ කරනුයේ ඇති තරම් ඒ සඳහා කාල වේලා තිබෙන සාමකාමී වකවානු වල පමණ ය.

ක්ෂණික ප්‍රතිචාරයක් අවශ්‍ය අර්බුදයක දී කළ යුත්තේ කෙළින්ම චර්යාව වෙනස් කිරීම ය. ඒ මගින් ඇතැම් විට ආකල්ප ද වෙනස් කර ගන්නට ද පෙළඹවීමක් ලැබෙනු ඇත. මේ අර්බුදය ඒ සඳහා ද අපට නොමද අවස්ථාවක් ලබා දෙන්නේ ය.

තමන් රැකීම පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවන බව මිනිසුන් ඉක්මණින් පසක් කර ගනු ඇත්තේ ය. එසේ අවබෝධ කර ගැනීමට කල් ගත වෙන මිනිසුන්ට චර්යාත්මක බෙහෙත් ලබා දිය යුතු ය. ඒ සඳහා කෙවිට ගත යුතු ය. ඒ මගින් වත් මිනිසුන්ගේ මේ  පටු ආකල්පයන් වෙනස් කිරීමට මග පාදා ගත යුතු ය.

වෙළඳ සැල් වසා දමනු ඇතැයි බියෙන් බඩු එකතු කළ සමහරු සියල්ල ගත්තේ වෙනත් කිසිවෙකුට කිසිවක් ඉතිරි නොකරමිනි. එය ලංකාවේ පමණක් නොව දියුණු රටවල පවා සිදු විය. ඇතැම් රටවල මේ සඳහා සීමාවන් පැනවීමට වෙළඳ සැල් වලට සිදු වූ අතර තවත් රටවල් වැඩියෙන් බඩු ගන්නා විට ඒකක මිලට ඉහළ අගයක් පැන වීමෙන් එය පාලනය කිරිමට ද  බුද්ධි ගෝචර වූහ.

අධිකාරීවාදී පාලනයක් එක් පැත්තකින් ජනතාව අරබයා ක්‍රියාත්මක කරන අතර තුර ම ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සහභාගිත්ව පාලනයක් විශේෂඥයන් සමග එක්ව ක්‍රියාත්මක කිරීමට ද පාලකයින් කටයුතු කළ යුතු ය.

මක්නිසා ද යත් අර්බුදය පාලනය කිරීමේ ලා දැනුම ද තීරණාත්මක සාධකයක් වන නිසා ය. කොරෝනා වෛරසය සම්බන්ධ අර්බුදයේ දී තීරණාත්මක විශේෂඥයින් පිරිස වෛද්‍යවරුන් බව ඇත්ත ය. එයිනුත් වඩාත් අවශ්‍ය බෝවෙන රෝග පිළිබඳ විශේෂඥයින්ගේ අදහස් ය. එහෙත් ඒවා පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවේ. ඔවුන් ඉදිරිපත් කරන නිරෝධායන සහ වෙනත් වැඩ පිළිවෙලවල් ආර්ථිකයට ජන ජීවිතයට පමණක් නොව මිනිසුන්ගේ මනෝභාවයන්ට ද බලපාන නිසා ය.

ලොක් ඩවුන් ලෙස හඳුන්වන මිනිසුන් ගෙවල්වලට සීමා කිරීමේ පියවර නිසා සිදු වන අතුරු ඵලයන්ට විසඳුම් දීමෙන් තොරව එසේ සීමා කිරීම දිගු කාලීනව පවත්වා ගත නොහැකි ය. මිනිසුන්ට අතවශ්‍ය ආහාර ගත යුතු ය. දෛනිකව දිවි ගෙවන මිනිසුන්ගේ ජීවනෝපායන් අහිමි වීම සම්බන්ධයෙන් පියවරයන් ගත යුතු ය. එසේ නොකිරීමෙන් වන්නේ මිනිසුන් කැරලි ගැසීම ය. මංකොල්ල කෑමට ඉදිරිපත් වීම ය.

විශේෂඥයන් ගණනාවකගේ දැනුම ඒකාග්‍ර කිරීමෙන් තොරව මෙවැනි අර්බුදයක් විසඳිය නොහැකි ඒ නිසා ය.

මෙසේ මෙවැනි අර්බුදකාරී අවස්ථාවක එක් පැත්තකින් සහභාගිත්ව කළමනාකරන ක්‍රමවේදයන් සහිත වඩා ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ව්‍යුහයක් ඉහළ මට්ටමේ දී අවශ්‍ය වනුයේ පහළ මට්ටමේ දී එසේ ගත් තීරණයන් අනලස්ව හා නිවැරදිව ක්‍රියාත්මක කිරිමට අධිකාරී පාලනයක් අවශ්‍ය ව තිබිය දී බව පාලනය ගෙන යන අය විසින් සිහි කටයුතු ය.

මේ අර්බුදය පාලනය කිරීමට රාජ්‍ය අංශය ශක්තිමත් කිරීමට ද සිදු වනු ඇත. ඇතැම් අවස්ථාවක දී පුද්ගලයන් සතු දේපල – ආරෝග්‍යශාලා සහ නේවාසික පහසුකම් ඇති හෝටල් ද යාන වාහන ද – රජයට පවරා ගැනීමට සිදු වනු ඇත. ඒවා මිනිසුන් පීඩනයට පත් කරන ක්‍රියාමාර්ගයන් බව අවිවාදිත ය.

ඒ නිසා ම අර්බුදය පාලනය කර ගත් සැනින් නැවත බොහෝ අයිතීන් ප්‍රතිෂ්ඨාපනය කරන බවට විශ්වාසයක් ද මිනිසුන්ට ඒ සමග ම දිය යුතු ය. දැනට දියත් කරනු ලබන අධිකාරවාදී පාලනය අර්බුදය සමනය වීමෙන් පසු අවසන් වන තාවකාලික එකක් බව දැන ගත් විට ඔවුන් ද ඊට අනුග්‍රහ දැක්වීමට ඉදිරිපත් වනු ඇත.

ඉහත දැක්වූයේ මේ අර්බුදය මැඩ පැවැත්වීමට කළමනාකරණ සාහිත්‍යයෙන් ලද හැකි පාඩම් ය. ඒවා දේශපාලන අධිකාරියට පමණක් නොව කළමනාකරුවන්ට ද අර්බුදයක දී ගත හැකි පියවරයන් ය. අර්බුදයක් අපතේ නොයන්නේ එයින් ඉගෙන ගැනීමට අපට හැකි වන්නේ නම් පමණකි. මේ අර්බුදය ද ඒ අරුතින් වෙනස් නැත.