තොරතුරුවල වටිනාකම


See the source image

තොරතුරු කළමනාකරණය කරන ආකාරය අනුව ආයතන ප්‍රධාන වර්ග දෙකකට බෙදේ. පළමු වර්ගය තොරතුරු එකතු කරන්නේ ප්‍රශ්නයක් ඇති වූ විට ය. ඒ ප්‍රශ්නය තේරුම් ගන්නට ය. හේතුව හොයන්නට ය. උත්තර නිර්මාණය කර ගන්නට ය. ප්‍රශ්නයක් ඇති වීමට පොරොතුව තොරතුරු එකතු කිරීම අවශ්‍ය යැයි ඔවුන්ට හැඟෙන්නේ නැත. ඇතැම් කළමනාකරුවන් තොරතුරු වලට බිය ය. ඒ තමන්ගේ දුර්වල කාර්ය සාධනය ගැන වැටහීමක් සෙස්සන්ට එයින් ලබා ගත හැකි යැයි දන්නා නිසා ය. ඔවුන් කැමති තොරතුරු තෝරා බේරා ගෙන අහිංසක තොරතුරු පමණක් පෙනෙන්නට සැලැස්වීමට ය.

දෙවැනි වර්ගය තොරතුරු එකතු කරන්නේ චාරිත්‍රයක් හැටියට ය. එසේ එකතු වන තොරතුරු විමසීමට ද ඔවුහු අමතක නොකරති. තොරතුරුවල වෙනසක් පෙනෙන වහා ම ඔවුන්ට ඒ බව පෙනෙන්නේ ය.

ඒ නිසා ම ප්‍රශ්නයක් ප්‍රශ්නයක් ලෙස ප්‍රාදුර්භූත වීමට පෙර ම එය දැක ගැනීමට ඔවුන්ට හැකි වේ. ඒ නිසා ම පළමු වර්ගයේ ආයතන හැරෙන විට දෙවැන්නන් ප්‍රශ්නය විසඳලා ඉවර ය.

ප්‍රශ්නයකට තියෙන්නේ තොරතුරු එකතු කිරීමට වෙහෙසක් ද පිරිවැයක් ද තිබීම ය. පළමු වර්ගයේ ආයතන කල්පනා කරන්නේ එය අනවශ්‍ය බරක් ලෙස ය. අමතර කරදරයක් ලෙස ය. මුහුද හත් ගව්වක් තිබිය දී අමුඩ ගැසීමක් ලෙස ය.

තොරතුරු එකතු කිරීම කරදරයක් බව ද ඒ සඳහා පිරිවැයක් දැරීමට සිදු වන බව ද ඇත්ත ය. ඒ නිසා ම තොරතුරු රාශියක් එකතු කිරීම අර්ථ විරහිත ය. ඒ නිසා බුද්ධිමත් ආයතන කරන්නේ ප්‍රධාන කාර්ය සාධන ඉලක්කයන්ට අදාළ තොරතුරු කවරේදැයි තීරණය කොට ඒවා එකතු කිරීම ය.

වඩා බුද්ධිමත් ආයතන සැණින් තොරතුරු (අමතර මහන්සියෙන් තොරව) එකතු කර ගත හැකි තොරතුරු පද්ධතීන් නිර්මාණය කර ගෙන තිබේ. ඒ හැම ක්‍රියාකාරකමක් ම තොරතුරු පද්ධතියක් හරහා මිස කළ නොහැකි ලෙසට කටයුතු සංවිධානය කර තිබීම හරහා ය.

ඒ සඳහා දිය හැකි හොඳ උදාහරණයක් නම් ඔබ යන සුපිරි වෙළඳ සැල ය. ඔබගේ පරිභෝජන රටාව ගැන සුවිශේෂී තොරතුරු පමණක් නොව සියළු ගනුදෙනුකරුවන්ගේ ප්‍රවණතා ගැන පොදු තොරතුරු ද ඔවුන් එකතු කරන්නේ ඔබ මුදල් ගෙවන කවුන්ටරයේ දී ම ය. ඒ කිසිදු අමතර වෙහෙසකින් තොර ය. මුදල් අය කර ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේ අතුරු ඵලයක් ලෙස ය.

ඒ තොරතුරු විකුණුම් උපාය මාර්ග වැඩි දියුණු කර ගැනීම සඳහා ද තොග කලට වේලාවට ගෙන්වා ගැනීම සඳහා ද භාවිතා කෙරේ. ඒ නිසා ඔවුහු වැඩි ආදායමක් ලබනවාට අමතරව ගබඩා පහසුකම් සඳහා අවම ඉඩකින් සෑහීමකට ද අවස්ථාව ලබා ගනිති.

තොරතුරුවල වටිනාකම තේරුම් ගෙන ඇතැම් ආයතන තොරතුරු පද්ධතීන් නිර්මාණය කර ගෙන ඇතත් ඒවා යාවත්කාලීන වන්නේ නැත. ඒ ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් තොරතුරු පද්ධතිය හරහා ක්‍රියාත්මක නොවීම හේතුවෙන් තොරතුරු පද්ධතිය යාවත්කාලීන කිරීම අමතර රාජකාරියක් වී ඇති නිසා ය. බාගෙට ක්‍රියාත්මක වන තොරතුරු පද්ධතියක් වාසි දායක නොවනවා පමණක් නොව අවැඩ දායක වීමට ද ඉඩ තිබේ. සම්පූර්ණ යැයි සිතා බාග තොරතුරු වලින් තීරණ ගැනීමට ඉඩ ඇති නිසා ය.

ඇතැම් ආයතන සතු ව බොහෝ තොරතුරු තිබුණේ වුව ද ඔවුන් ඉන් භාවිතයට ගන්නේ සොච්චමකි. ඔවුන් ඉන්නේ නිධානයක් උඩ නිදා ගෙන ය.

අප ජීවත් වන්නේ තොරතුරු යුගයක ය. තොරතුරු ඉක්මනින් ලබා ගන්නා අය දිනන ලෝකයක ය. ඒ ගැන අලස වන මිනිසුන් ද ආයතන ද අතරමං වන කාල වකවානුවක ය. ඒ ගැන දැන වැඩ කිරීම කළමනාකරුවෙකුගේ වගකීම ය.

අතරමැදියාගේ සූරා කෑම – ඇත්තක් ද? හිතලුවක් ද?


See the source image

බැණුම් අහන තරමක් බැණුම් අහන්නේ අතරමැදියන් ය. කවුද මේ අතරමැදියන්. ඒ නිෂ්පාදකයාගේ නිෂ්පාදන / ගොවීන්ගේ අස්වැන්න පාරිභෝගිකයා අතට පත් කරන දාමයේ ඉන්නා මිනිසුන් ය. සංවිධාන ය. නිෂ්පාදන එකතු කරන්නන්, ඒවා ප්‍රවාහනය කරන්නන්, තොග වෙළඳුන්, සිල්ලර වෙළඳුන් යනුවෙන් මේ දාමයේ බොහෝ දෙනෙකු ඇත. සහල් වගේ දෙයක් සම්බන්ධයෙන් නම් ඊට හාල් මෝල් ද පැකට් කරන්නන් ද වශයෙන් තවත් අය එක් වෙති. මත්ස්‍ය නිෂ්පාදන වැනි තවත් නිෂ්පාදන සම්බන්ධයෙන් නම් ඒවාට කල් තබා ගැනීමේ මධ්‍යස්ථාන ද එක් වන්නේ ය.

මේ හැම එක ගොඩට දමා ඔවුන්ට එරෙහිව එල්ල කරනු ලබන චෝදනාව එක ය. ගොවියන්ගෙන් හා නිෂ්පාදකයන්ගෙන් ගන්නේ ගන්නේ කුණු කොල්ලයට ය. අපට විකුණන්නේ ගිනි ගණන් වලට ය.

බැලූ බැල්මට චෝදනාව සාධාරණ ය. ඇත්ත ය.

එහෙත් හොඳින් පිරික්සා බලන විට එය එසේ ම නොවන බව පෙනී යන්නේ ය. මේ මිල පරතරයට හේතු බොහෝ ය. පළමු ව, මේ නිෂ්පාදන බොහෝමයක් මග දී විනාශයට පත් වන්නේ ය. විකුණා ගත නොහැකි තත්වයට පත් වන්නේ ය. කල් ඉකුත් ව යන්නේ ය. ඒ සඳහා වැය වී ඇති පිරිවැය ද ඉතිරි නිෂ්පාදන විකිණීමෙන් ආවරණය කර ගත යුතු ය. දෙවැන්න ප්‍රවාහනයට පිරිවැයක් ඇත. එය ඩීසල් පෙට්‍රල් සඳහා පමණක් නොවේ. වාහන සඳහා යන මූලික වියදම ද ලීසිං මිල ද නඩත්තු වියදම ද සේවක පඩිනඩි ද බලපත්‍ර ගාස්තු ද ඇතුළත් ය. තොග ද සිල්ලර ද ගබඩා කොට තබා ගත යුතු ය. ඒ ස්ථාන සඳහා එක්කෝ කුලී ගෙවිය යුතු ය. නැත්නම් ආයෝජනය කළ යුතු ය. බදු ගෙවිය යුතු ය. විකුණා මුදල් නැවත ලැබෙන තුරු මුදල් ආයෝජනය කළ යුතු ය. ඒවාට පොලී ගෙවිය යුතු ය. මේ ව්‍යාපාරික කටයුත්ත ඉගෙන ගත යුත්තේ ද අලාභ පාඩු විඳ අත්දැකීම් හරහා ය. ඒවා ද අවසාන විශ්ලේෂණයේ ආවරණය කර ගත යුතු ය. නිෂ්පාදකයාට ගෙවූ මිලට වඩා අඩු මිලකට විකිණීමට සිදු වන අවස්ථා ද නැත්තේ නැත. එහෙම වෙලාවක ඒ අලාභය ද වෙනත් දිනයක දී හෝ ආවරණය කර ගත යුතු ය.

අතරමැදියන් ඔය කියන තරම් විශාල ලාභයක් ගන්නවා නම් අපටත් ඔය වෙළඳාමට බැසිය හැකි ය. සුපිරි ලාභයක් ඇති ඔ්නෑ ම දෙයකට ආයෝජනය ගලා යන්නේ ඉබේට වගේ ය. එසේ නොවන්නේ ඔය කියන තරම් ලාභයක් ඔයින් නොලැබෙන නිසා ය. ඒ ලබන ලාභය සඳහා කට්ටක් කන්නට සිදු වන නිසා ය. ඒ ආයෝජනයේ අවදානමක් තිබෙන නිසා ය.

අතරමැදියන් කරන්නේ සේවයකි.

නිෂ්පාදකයාට බෙදාහරින්නට බැරි ය. ඒ නිෂ්පාදනය ඇණ හිටින නිසා ය. පාරිභෝගිකයාට නිෂ්පාදකයා ළඟට යෑමට වෙලාවක් නැත. ඒ ආදායම් උපදවන රැකියාවල නියුතු නිසා ය. අතරමැදියා ඉවත් කරන්නට ගොස් කෙළවෙන්නේ ඒ රස්සාවට ය. නැතිනම් විවේකයට ය. ඒ කියන්නේ කුටුම්භ දිවියට ය.

අතරමැදියා යනු පාලමකි. පාලමක අගය දන්නේ ඒවා නැති මිනිසුන් ය. ඒවා කැඩි බිඳි ගිය විටය. ඒ බව මනාව පැහැදිලි වූයේ කෝවිඩ් වසංගතයට ලොක් ඩවුන් වූ විට ය. නිෂ්පාදන නාස්ති වී ගිය අතර නාගරික ජනයා ඒවා මිල දී ගත නොහැකි ව හීල්ලූහ.

අපගේ ජීවිත පහසු කරනු සඳහා තවදුරටත් අපි අතරමැදියන් සොයා යමින් සිටිමු. ඌබර් පික්මී ඒ සඳහා මෑතක උදාහරණ ය.  

අතරමැදියන්ගේ ඒකාධිකාරයක් ඇති තැනක ඔවුන් සුපිරි ලාභ ලබන බව ඇත්ත ය. අප කළ යුත්තේ එවැනි ඒකාධිකාරයන් ඇති වීම අවම කිරීම විනා අතරමැදියන් ඉවත් කිරීම නොවේ.

අන්තර්ජාලය හා තොරතුරු තාක්ෂණය අනවශ්‍ය අතරමැදියන් ඉවත් කරමින් අවශ්‍ය අතරමැදියන් නිර්මාණය කරමින් සිටින්‌නේ ය. ඒ තුළ වුව ද ඒකාධිකාරයන් බිහි වීමේ අනතුරක් ඇති නමුත් ඒ සඳහා සංවේදී වීමෙන් අපට වඩා යහපත් වෙළඳ පරිසරයක් ගොඩ නගා ගත හැකි ය.

ගම සමග පිළිසඳර වැඩසටහනෙන් කළමනාකරුවන්ට උගත හැකි පාඩම්


This image has an empty alt attribute; its file name is 79084e8fba9c0ef0732d0f6ff9ae10c8.jpg

පහත දැක්වෙන්නේ බුකියේ පලවූ සටහනකි.

මේ දවස් වල ජනාධිපති ගෙ ගමින් ගමට පිළිසඳරක් (whatever) හොඳට බලනකොට ජනාධිපති රා.සේවකයන් ව නැගිට්ටවලා ප්‍රශ්න කරනකොට “හා සර්..” අද හදන්නම්” මාසෙන් කරන්නම්” උපරිමෙන් කරන්නම්” අපි සූදානම් වෙලා උන්නෙ ” ලබන මාසෙ අනුමැතිය දෙන්න බලන්නම්” කියලා කියන්නෙ ඇයි….? වැඩ කරන්න පුලුවන් කම තියෙද්දි වුවමනාවක් නැතුව අවසානෙට තදවෙනකම් ඉන්න නිසාද ? ඒක රාජ්‍ය සේවයේ හැම තැන ම සිද්ධ වෙන දෙයක් ද ?

ජනාධිපති කෙනෙක් ට ගමින් ගමට යන්න (පළාත්සභා ලඟ එක වෙනම කතාවක්) වෙනව කියන්නෙ සංස්ථා, මණ්ඩල,සමාගම්,දෙපාර්තමේන්තු,අමාත්‍යංශවල වල නිලධාරීන්ගෙන් ඒ වෙන්න තියෙන දේ වෙන්නෑ කියන එක නේද ?

හොඳම උදාහරණය : ඊයෙ කළුතර පැවති ඒ පිළිසඳරෙදි පාසල් ගොඩනැඟිල්ලක් හා පිට්ටනියක් හදන්න ඉල්ලීම කරන්න ජනාධිපති කෙනෙක් ම ගමට එන්න ඕනෙද ?

මේ කතාව අනුව බැලූ බැල්මට නිලධාරීන් වැරදි ය. එහෙත් මේ ගැන විපරමෙන් බැලූ විට පෙනෙන්නේ වැරැද්ද නිලධාරීන්ගේ නොව ක්‍රමයේ බව ය.

සාමාන්‍ය තත්වය යටතේ හදන්න බැරි හේතු තියෙන්නට පුළුවන. ඇතැම් විට ඉල්ලූ නමුත් අවශ්‍ය අනුමැතිය ලැබී නොතිබීමට පුළුවන. ඇතැම් තැනක ප්‍රතිපාදන නොතිබෙන්නට පුළුවන. සර්ව බලධාරී ජනාධිපති කී විට හදන්නම් කියන්නෙ ඒක උපයෝගී කර ගෙන අනුමැතිය වගේම සල්ලිත් පහසුවෙන් ගන්න පුළුවන් නිසා ය. නිලධාරීන්ට ඒ නිසා දොස් කියන්න බැරි ය. දොස් කියනවා නම් කියන්න වෙන්නේ ක්‍රමයට ය.

මේ කතාවේ ජනාධිපති තැන වෙනුවට ඔබේ ආයතන ප්‍රධානියා විස්ථාපනය කර සිදු වන දේ සළකා බලන්න. එවිට මේ සංසිද්ධිය කළමනාකරණයේ පාඩමක් හැටියට ගත හැකි ය. මෙයින් ඉගෙන ගත හැකි පාඩම් තුනක් තිබේ.

එකක් ඇතැම් අවස්ථාවල පෞද්ගලික මනාප අමනාපකම් නිසා අනුමැතිය නොදී ඉන්නා කළමනාකරුවන් ලොක්කාට ඇති බිය ඉදිරියේ ඒ සෙල්ලම අත්හරින බව ය. දෙවැන්න, සාධාරණ හේතු මත අනුමැතිය නොදී ඉන්නා කළමනාකරුවන් ද ලොක්කාට ඇති බිය ඉදිරියේ සාධාරණ විරෝධයක් පවා නොදක්වා අකුළා ගන්නා බව ය.

බිය තුළින් ඇති කරන තෙරපුම හැම විටම හොඳ වන්නේ නැත. ඇතැම් අවස්ථාවල කැමැත්ත පළකරන්නේ නොකටයුතු කටයුතු වලට ය. මේ බය හරහා ඇති කරන විනයේ ප්‍රතිඵල ය.

ඒ නිසා තම සර්වබලධාරිත්වය භාවිතා කරන නායකයන් තේරුම් ගත යුත්තේ ඇති කරන ප්‍රථිඵල මිශ්‍ර විය හැකි බව ය. විනය හැම විටම ලස්සණ නැති බව ය.

ඒ නිසා ම නායකයා වැඩේ කරන්නට නියෝග දෙන්නට පෙර එය මෙතෙක් සිදු නොවූයේ ඇයි දැයි සොයා බැලිය යුතු ය. ඒ හේතු අනිසි ප්‍රතිඵලයකට හේතු වී නම් ඒ හේතු විසඳන්නට ක්‍රමය වෙනස් කරන්නට කටයුතු කළ යුතු ය. නැතිනම් සිදු වන්නේ දිගින් දිගට ගමින් ගමට යෑමට ය. එසේ කොට ආවරණය කළ හැකි ගම් ගණන කීයක් දැයි ඔබ ට ගණනය කර බැලිය හැකි ය. එපමණක් නොවේ. ඒ හැම ගමකට ම නැවත නැවතත් යෑමට ඔහුට සිදු වේ. ඒ අලුත් ප්‍රශ්න ඇතිවන නිසා ය. ඔහුගේ මැදිහත් වීම නැතිව ඒවා ද කල් මැරෙන නිසා ය. ඒ අපට ගත හැකි තුන්වෙනි පාඩම ය.

දැක්ම ද මෙහෙවර ද? මුලින් හඳුනාගත යුත්තේ කුමක් ද?


මුලින් හඳුනා ගත යුත්තේ කුමක් ද? අනෙක ඇති කරන්නේ මෙයින් කුමකින් ද? මෙය කිකිළි ද බිත්තරය ද මුලින් පැමිණියේ යන ආකාරයේ ප්‍රශ්නයක් ද? මෙහි ඇත්තේ එකක් අනෙකෙන් රඳන චක්‍රීය සම්බන්ධයක් ද? එසේ නැත්නම් පැහැදිලි දිසාවක් ඇති රේඛීය සම්බන්ධයක් ද?

මා, ශ්‍රී ලංකා සංවර්ධන පරිපාලන ආයතනය නම් රාජ්‍ය සේවයේ ප්‍රමුඛතම පුහුණු මධ්‍යස්ථානයේ දේශක මඩුල්ලේ සාමාජිකයෙකු හැටියට සිටි සමයේ, මගේ ම සගයෙකු සමග ඇති කර ගත් එක් සංවාදයක මාතෘකාවක් මෙය වූ බව මට මතක ය.

එවකට මගේ අස්ථානය වූයේ මෙහෙවර මුල් විය යුතු බව ය. ඔබේ ජීවිතයට අර්ථයක් සපයන්නේ ඔබ පෙනී සිටින මෙහෙවර නිසා ය. ඒ මඟේ ගමන් කරන ඔබගේ ගමනාන්තය විය යුත්තේ ඔබේ දැක්ම ය. ඔබ වඩාත් කැමති ඒ මගට ය. එහි ඇති සෞන්දර්යයට ය. ත්‍රාසයට ය. එයින් ඔබ ලබන අත්දැකීමට ය. ඒ නිසා මෙහෙවරින් තොරව දැක්මක් ඔබට නිර්මාණය කර ගත නොහැකි ය. මා සිතුවේ එසේ ය.

දැන් මා සිතන්නේ සියල්ලන් සම්බන්ධයෙන් එය එසේ නොවන බව ය. සමහරුන්ට අතිශයින් ආශක්ත සිහිනයක් තිබිය හැකි ය. ඒ සඳහා ඔවුන් එක් මාවතකට වඩා මාවත් පිළිබඳ සලකා බලනු ඇත. එකක් අසමත් වේ නම් වෙන එකක් ඔවුන්ගේ සිහිනය ළඟා කර ගැනීම සඳහා තෝරා ගැනීමට ඔවුන් සූදානම් ය. ඒ සඳහා ඉඩ හසර තිබිය යුතු ය. ඒ නිසා මුලින් මෙහෙවර තීරණය කොට බැරි ය.

මාත් සිටින පළමු කාණ්ඩයට අයත් මිනිසුන්ගේ ජීවිත මෙහෙය වෙන්නේ තමන් අනුගමනය කරන ආචාර පද්ධතියකින් හා සාර ධර්ම වලිනි. දෙවැනි අයගේ ජීවිත මෙහෙය වෙන්නේ ඔවුන්ගේ යටි සිතේ පවතින ආශාවන් ගෙනි. සිග්මන් ෆ්‍රොයිඩ්ගේ වචන වලින් ණයට ගන්නේ නම් මුල අය super-ego එකින් ද පසු කී අය Id එකින් ද මෙහෙය වෙනු ලැබේ.

මා වරදවා තේරුම් නොගන්න. මිනිසුන් ලේබල් කර යම් ස්ථානයකට කොටු කිරීම මගේ අපේක්ෂාව නොවේ. ආචාර හා සාර ධර්ම වලින් මෙහෙයවන අයට ද ආශාවන් තිබේ. එහෙත් ඔවුන් මූලික මෙහෙයවන්නේ අර කී ආචාර/ සාර ධර්ම වලිනි. දෙවනුව, ආශාවන්ගෙනි. අවම වශයෙන් ඔවුන්ගේ බොහෝ ආශාවන් පවා එක්තරා දුරකට සාර ධර්මයන්ගෙන් පැන නගී. ආශාවන් විසින් මෙහෙයවනු ලබනවා යැයි කියන පුද්ගලයින් පවා ආචාර ධර්ම වලින් යුක්ත ය. ඔවුන් සිය ආශාවන් සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ දී ඒවා තමන් සතු ආචාර ධර්ම තුළ පිහිටුවා ලීමට හැකි තාක් කටයුතු කරති.

මගේ ජීවිතය දෙස හැරී බලා. මා ගැන විවරණයක යෙදුනු මට පෙනී ගියේ මා වඩාත් මෙහෙය වී ඇත්තේ ආචාර-ධර්මයන් ගෙන්බව ය. එයින් වෙනස් වීමට බලකෙරුණු හැම මොහොතකම මම මහත් ආතතියකින් පෙළුණෙමි. මට මෙහෙවර ප්‍රකාශය වඩා තීරණාත්මක ලෙස දැනෙන්නට ඇත්තේ ඒ නිසා විය යුතු ය.

ව්‍යාපාර කළමනාකරණය පිළිබඳ පශ්චාත් උපාධියේ කොටසක් ලෙස ලැබුණු එක පැවරුමක අපට අපගේ පෞද්ගලික මෙහෙවර ප්‍රකාශය හා දැක්ම ලියන්නට සිදු විය. මා මුලින් ලියුවේ ද මෙහෙවර ප්‍රකාශය බව මට මතක ය. දැක්ම සකස් වූයේ ඒ අනුව ය. මා මගේ මෙහෙවර ලෙස හඳුනා ගත්තේ පුද්ගලයින් හා ආයතන බලගැන්වීම හා ශක්තිමත් කිරීම ය. පසු කලෙක පොත් ප්‍රකාශයට පත් කිරීමෙන් ද බ්ලොග් දෙකක් පවත්වා ගනිමින් ද සමාජ ජාලා හරහා මැදිහත් වෙමින් ද දේශකයෙකු හා කළමනාකරණ උපදේශකවරයෙකු ලෙස කටයුතු කරමින් ද මා නිරත වී සිටියේ ඒ මෙහෙවරේ ය. මගේ දැක්ම වූයේ දේශකයෙකු කළමනාකරණ උපදේශකයෙකු හා චින්තකයෙකු ලෙස යම් නාමයක් ගොඩ නගා ගැනීමට ය. මේ පෞද්ගලික අත්දැකීම ගෙන ඒමෙන් මට අවශ්‍ය වූයේ මගේ දැක්මට පාදක වූයේ මගේ මෙහෙවර බව කියන්නට ය. මගේ දැක්ම ගොඩ නැගුනේ මා හඳුනා ගත් මෙහෙවර ඔස්සේ බව කියන්නට ය.

මෙය පුද්ගලයන් සම්බන්ධයෙන් සරල විය හැකි නමුත් ආයතන හා සංවිධාන සම්බන්ධයෙන් ඒ තරමට ම සරල නැත.

මට නැවත වතාවක් හිතෙන්නේ ලාභ ලැබීම අරමුණු කර නොගත් ආයතන හා සංවිධාන සම්බන්ධයෙන් ද මෙය එතරම් සංකීර්ණ නොවන බව ය. ඔවුන් පැහැදිලිව ම මෙහෙයවෙනු ඇත්තේ මෙහෙවරෙනි. එහෙත් ලාභ ලබන වෙළඳ ව්‍යාපාර හා අනෙකුත් ව්‍යාපාරික ආයතන සම්බන්ධයෙන් එය එතරම් සරල නොවේ. මට අනුමාන කළ හැක්කේ එය ව්‍යාපාරයන්හි අයිතිකරුවන් මත රඳන බව පමණ ය.

මේ මාතෘකාව ගෙන හැර දැක්වූවේ ම සංවාදය පිණිස ය. ඔබේ අදහස් පතමි. ඉංග්‍රීසි පරිවර්තනයක් ද පහළ තිබේ.

Vision or mission

What comes first? What drives the other? Is it a chicken and egg situation (cyclic or rather dynamic relationship) or is there a direction?

This was one of the topics I debated with a colleague of mine, long time back, when I was at Sri Lanka Institute of Development Administration (Sri Lanka’s equivalent to public service colleges find in rest of the world).

I took the position that mission should come first. It is your calling. It provides you the meaning of life. Vision should be the destination when one travels in that path.

I now think, this may not be true with everyone. Some people will have a passionate dream (vision). They could pursue different paths in achieving and there should be room to change the course (path).

The people in the first category are people who are value driven and those in the second category are passion driven. In Sigmund Freud’s terminology, first category has strong Super-ego while in the second category strong Id.

Don’t misunderstand my position, not that I am trying to label people and put them in to black and white compartments. People who are driven by values will also have passions, but what I want to emphasize is that they are primarily driven by values and secondarily by passion; at least their passions are defined more or less by values, than vice-versa. The others who are driven by dreams will also have values, in attaining dreams they will try to be within a set of values, but primarily they are driven by dreams.

On my part, looking back at my life, I have been driven by values and probably that would be the reason, why I would have thought the mission should come first.

As part of the coursework for the MBA, we were asked to write our personal vision and mission statements. I remember writing my mission as to influence individuals and institutes to become more capable/versatile and equipped them to grow in the ever-changing world. My vision was to become a very much sort after lecturer by major training institutes of the country. So right after the MBA, I pursued these mission and vision, and ended up with varying degree of success.

I brought up this to make a point; that my vision has been molded through the lenses of my mission and not vice-versa. Different people therefore view vision-mission dichotomy differently.

This would be bit simple when it is applied to individuals; but what about the institutions and organizations.

Here again I thought, the answer is pretty easy for non-profits. They have been established to realize a particular mission. But what about commercial enterprises. This is tricky. I can only assume that it might depend on the character of the owners.

This topic is open for discussion.

යෝධයා ඉදිරියේ අසරණ වන ලිලිපුට්ලා


ආදි කාලයේ තනි මිනිහෙකුට බොහෝ දේ කළ හැකි ව තිබිණි. ඒ නිසා ම අද ජීවත් වන මිනිසෙකුට ඔහු කොතරම් දැන උගත් වුව ද ආදි මිනිසෙකු සමග හැප්පෙන්නට බැරි ය. හැරෙන්නට වත් බැරි ය.

එහෙත් ආදි මිනිසුන්ට කළ නොහැකි, ඔවුන්ට සිතා ගැනීමටවත් නොහැකි, දේ අද ජීවත්වන මිනිසාට කළ හැකි ය. ඒ තනි ව නොවේ. සමූහයක් ලෙස ය.

හේතුව ශ්‍රම විභජනය හරහා සූක්ෂම දේ කිරීමට තනි තනි මිනිසුන් උගෙන ඇති නිසා පමණක් නොවේ. ඒ තනි මිනිසුන් මහා විශාල පද්ධතියක කොටස් වී සාමූහික උත්සහයක යෙදෙන නිසා ය. එදා කුඩා කණ්ඩායමක් කළ දේ අද ලෝකයක් එක් වී කරන නිසා ය.

මේ එක්වීම තුළ සැමට සැම දෙයක්ම ලබා ගැනීමේ ඉඩකඩ බිහිව තිබේ. ඒ අතරම තනි පුද්ගලයන් ලෙස තනි රටවල් ලෙස අප අසරණ වී තිබේ.

තවත් විදිහකට කීවොත් පද්ධතියක ශක්තිය ඇත්තේ තනි පුද්ගලයන් දුර්වල වූ තරමට ය. ඔවුන් පද්ධතිය මත යැපෙන තරමට ය. සිදු වෙමින් තිබෙන්නේ ද පද්ධතිය ශක්තිමත් වෙමින් තනි පුද්ගලයන් තනි රටවල් තනි ඒකක දුර්වල වීම ය.

හොඳම චොකලට් හදන්නේ ස්විස්ටර්ලන්තයේ වුව ද ස්විස් ජාතිකයන්ට පමණක් එකතුව චොකලට් එක පෙත්තක් හෝ හදා ගත නොහැකි ය. ඒ චොකලට් වලට අවශ්‍ය ප්‍රධාන අමුද්‍රව්‍ය වන කොකෝවා ස්විස්ටර්ලන්තයේ නොවැවෙන නිසා ය. නොවවන නිසා ය.

තෙල් නිධි වැඩි හරිය තිබෙන්නේ මැද පෙරදිග ය. ඒ සියල්ල තනියම තියා ගෙන කළ හැකි බක්කක් නැත. අඩුවශයෙන් තිබෙන තෙල් නිධියකින් තෙල්වත් ගත නොහැකි ය. තෙල් නිපදවීමට අවශ්‍ය වෙනත් අමුද්‍රව්‍ය හා තාක්ෂණය සඳහා ඔවුන්ට වෙනත් රටවල් දෙස බලන්නට සිදු වේ. තෙල් ගත්ත ද තෙල් වලින් විතරක් කළ හැකි බක්කක් ද නැත. ඒවා වෙනත් රටවලට විකුණා ඒ රටවලින් අවශ්‍ය සෙසු දෑ ලබා ගත යුතු ය.

මේ අන්තර් පැවැත්ම නිසා ලෝකය එකම යායක් වෙමින් තිබේ. එහෙත් ඒ ඒ රටේ ස්වාධිනත්වය යම්තාක් දුරට රැක ගෙන ය. හේතුව එක් එක් රටේ ජනතාවගේ හැඟීම් ප්‍රාර්ථනා අපේක්ෂා අනෙක් රටක සමග සම පාත නොවීම ය. හර පද්ධතීන් හා අගයන් එක ම නොවීම ය.

ලෝකයට පමණක් නොව රටක ට ද එය එක සේ අදාළ ය. රටක් හැටියට අප එක් වී සිටියේ වුව ද රට තුළ ද විවිධ ජන කණ්ඩායම් සිටිති. ඔවුන්ගේ හැඟීම් ප්‍රාර්ථනා හා අපේක්ෂා ද සම පාත වන්නේ නැත. හර පද්ධතීන් හා අගයන් ද එකක් වන්නේ නැත. ජන කණ්ඩායම් තුළ ඉන්නා පුද්ගලයින් ගත්ත ද තත්වය ඒ පරිද්දෙන් ම ය.

පවතින අභියෝගය වනුයේ මේ විවිධ අභිලාෂයන් ඇති පුද්ගලයින්ගේ අභිලාෂයන් වලට ද ගරු කරමින් සමස්ත පද්ධතිය පවත්වා ගෙන යෑම ය. විවිධ අරමුණු ඇති කුඩා ඒකක වලින් සමන්විත පද්ධතියක් තුළ කාටත් බෙදා හදා ගත හැකි අරමුණු සමුදායක්, තමන්ට ආවේණික අරමුණු පවත්වා ගනිමින් ම, ගොඩ නැගීම ය.

පද්ධතියක ශක්තිය ඇත්තේ ඒ සඳහා පද්ධතිය විසින් නිර්මාණය කර ගෙන තිබෙන යාන්ත්‍රණයන් තුළ ය. ඒ යාන්ත්‍රණයන් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දී අනෙකා ගැන අප දක්වන සංවේදීතාවය තුළ ය.

මේ සියල්ල අවසානයේ විශ්වීය මිනිසෙකු තනනු ඇද්ද? අප අතර ඇති වෙනස් කම් තුනී වෙමින් ගොස් සියල්ලන් මිනිසුන් මෙන් පෙනී සිටින දවසක් උදා වනු ඇද්ද? එය කිසි දා සිදු නොවෙතත් අප වඩ වඩාත් ඒ දෙසට ළඟා වෙන සෙයක් නම් පෙනෙන්නේ ය.

පද්ධතිය විසින් ඒ සඳහා අපට බල කරනු ලැබ තිබෙන්නේ ය. පද්ධතියේ පංගු කාරයින් හැටියට අප වඩ වඩාත් පද්ධතිය විසින් මෙහෙයවනු ලැබෙමින් තිබෙන්නේ ය. එතෙක් අනෙකාට ගරු කරමින් අනෙකාගේ වෙනස් කම් වලට සංවේදී වෙමින් මේ ගනුදෙනුව කර ගෙන යා යුතු ය. අවශ්‍ය යාන්ත්‍රණයන් නඩත්තු කොට පවත්වා ගෙන යා යුතු ය. එය අභියෝගාත්මක ය. එහෙත් වෙන විකල්පයක් අපට නැත.

නායකත්වය ආකෘතීන් – විසි වෙනි සංශෝධනයට පසු වදනක්


See the source image

“2015 පෙරලිය ආවේ එවකට තිබුණු ඒකාධිපතිත්වයට උත්තර හැටියට. ඒත් පත් කළ ආණ්ඩුව ඇති කළේ අරාජිකත්වයක්. ඒක තමයි නැවත ඒකාධිපතිත්වයට මග පෑදුවෙ. ඒ ගැන ඔබේ විග්‍රහයත් එක්ක එකඟයි. ඒත් අරාජිකත්වයත් ඒකාධිපතිත්වයත් මැද්දෙ තව මොඩල් රාශියක් තියෙනව. autocratic leadership – consultative leadership – empowered leadership – shared leadership කියල. Dictatorship කියල කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හඳුන්වන්නේ ඒකාධිපතිත්වයට Laissez-faire leadership කියල කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හඳුන්වන්නෙ අරාජිකත්වයට. අනිත් සියල්ල ඒ දෙක මැද. අපි කරන්නේ පෙන්ඩියුලම් එකේ කෙළවරට ගිහිල්ල ඊට පස්සෙ මග නවතින්නෙ නැතුව අනිත් කෙළවරට යන එක”.

මගේ වත් පොතේ පල වූ සටහනකට දැක් වූ ප්‍රතිචාරයකට පිළිතුරු වශයෙන් මම ඉහත සටහන ලීවෙමි. මට සිතුනේ එය කළමනාකරණය සිංහලෙන් අඩවියේ ද පල කිරීම අවස්ථාවෝචිතය කියා ය. මේ සටහන ලියන්නේ විසිවැනි ව්‍යවස්ථා සංශෝධනය පාර්ලිමේන්තුවේ සම්මත වූ දාට පසු දා ය. ඇතැමෙක් මේ සිද්ධිය සම්බන්ධයෙන් සැක සංකා ඇති කර ගත්ත ද බහුතරය කල්පනා කරන්නේ අවශ්‍ය සියලුම බලය නායකයාට පැවරීම යහපත් දෙයක් බව ය.

සමහරු එයින් අදහස් කරන්නේ සියල්ල ලබා දුන් නිසා දැන් සමාවට කියන්නට කාරණයක් නැති බව ය. අනෙත් අය සිතන්නේ තමන්ගේ සියලු ප්‍රශ්න විසඳා දීමට එරෙහි ව ඇති බාධක සියල්ල අභිබවන්නට මේ නිසා නායකයාට හැකි වනු බව ය. මේ බොහෝ දෙනෙකුට අනුව දැන් නායකයාට තියෙන්නේ වැඩ පෙන්වන්නට ය. අපට තියෙන්නේ බලා සිටින්නට ය. ඔහු දෙන දෙයක් ඉත සිතින් දෙන දෙයක් බාර ගන්නට පේවීම ය. ඒ සිතිවිල්ලට අනුව අප දැන් බෙලහීන නමුත් වගකීමෙන් නිදහස් ය. කළ හැකි සියල්ල කළ යුත්තේ නායකයා ය.

අවාසනාවට මේ කිසිම දෙයක් කරගන්නට නොහැකි අසරණ මිනිසුන්ගේ අපේක්ෂාව ය. ගැලවුම් කාරයෙකු පතන දුර්වලයන්ගේ අපේක්ෂාව ය.

කණගාටුවට ඇති කාරණය නම් මේ ඉහළ ගිය අපේක්ෂා ඉක්මණින් සුන් වීමට නියමිත වීම ය. ඒ තනි මිනිහෙකුට කළ හැකි දේ අල්ප නිසා ය. විශාල බලයක් කෙනෙකු තුළ ඒකරාශි වීම අත්තනෝමතික වීමට ඉඩ හසර සලසන්නේ ය. ඒ නිසා ම සෙසු අයට සවන් දීමට වඩා තමන්ට හරි යැයි සිතෙන දේ කිරීමට එයින් අවසර ලැබෙන්නේ ය. ඒ නිසා ම කරන දේ වැරදි විය හැකි ය. නොකරන බොහෝ දේ ද තිබිය හැකි ය.

අර්බුදයක දී කෙටි කාලීන විසඳුමක් උත්තරයක් වන අවස්ථාවක දී මේ බලයට ඉටු කළ හැකි කාර්යයක් තිබේ. එහෙත් සැලසුම් සකස් කරමින් යන දිගු ගමනක මෙවැනි බලයක් වැඩ කරන්නේ ම නුහුරට ය.

ඒ නිසා ම අනෙකුත් අප ඉහත සඳහන් කළ නායකත්ව මාදිලීන් වැදගත් වන්නේ ය. බලය බෙදා ගැනීම වැදගත් වන්නේ ය. බලය ප්‍රශ්න කරනු ලැබීම වැදගත් වන්නේ ය.

අප ර‌ටේ මෑත ඉතිහාසය තුළ සිදු වුනේ නායකත්වය අන්ත දෙකක් අතර දෝලනය වීම ය. යුද්ධය කාලයේ විශාල බලයක් අවශ්‍ය වූවා පමණක් නොව එය ලබා ගැනීමට ද හැකි විය. යුද්ධය අවසන් කිරීමට එය ඉවහල් වූවා නිසැක ය. එහෙත් ඊට පසුව ගෙවුනු අවදියේ ඒ බලය වැඩ කළේ ම නුහුරට ය. ප්‍රතිඵලය 2015 පෙරලිය ය. අවාසනාවකට එය සමග පැමිණියේ අනෙත් අනන්තය ය. එහිි ප්‍රතිඵලය නැවත ඒකාධිපතිත්වයක් ඉල්ලා හැඩීම ය. දැන් එය ලැබී තිබේ.

ඉතිහාසය නැවත නැවතත් හට ගනී. පළමුව එය ඛේදවාචකයක් වන අතර දෙවනුව එය විගඩමක් වනු ඇත. එසේ කීවේ සමාජ විද්‍යාඥයෙකු ලෙස ද ආර්ථික විද්‍යාඥයෙකු ලෙස දේශපාලන ශාස්ත්‍රඥයෙකු ලෙස ද ප්‍රකට කාල් මාක්ස් ය. දැන් අප මෙහි නිරීක්ෂකයන් පමණ ය. ඒ නිසා සිදු වන දේ දෙස බලා සිටින අතරේ මේ අන්ත දෙක අතර වෙනත් මාදිලි දෙස ද හැරී බැලීමට මෙය අවස්ථාවක් කර ගමු.

Dictatorship මාදිලිය ළඟට ඇති මාදිලිය autocratic leadership ය. එවැනි නායකයෙකු ද තනි තීරණ ගන්නා නායකයෙකු වන නමුදු ඔහු ද සෙසු අය මෙන් පවතින නීතියට යටත් ය. ඔහුට තීරණ ගත හැක්කේ නීතියෙන් පනවා ඇති සීමාවන් තුළ පමණ ය.

ඊළගට අපට හමුවන්නේ consultative leadership මාදිලිය ය. එහි දී ද තීරණ ගැනීමේ බලය නායකයා සතු වුුව ද ඔහු තනියම තීන්දු තීරණ ගන්නට යන්නේ නැත. සෑම විට ම අදාළ නිලධාරීන් විමසන්නට ඔහු වග බලා ගන්නේ ය. තමාව ප්‍රශ්න කරන්නට තමන්ගේ තීරණ ප්‍රශ්න කරන්නට ඉඩ හසර සලසන්නේ ය. ඒ සඳහා ඔහු ඇතැම් විට නීතියෙන් ද බැඳී සිටින්නේ ය.

ඉන් ඔබ්බෙහි අපට හමුවන්නේ empowered leadership යන මාදිලිය ය. එහි දී සිදු වන්නේ නායකයා තමන් සතු බලය හැකි තාක් පහළට බෙදා දීම ය. ඉහළ සිට ඒ බලය භාවිතා කරන හැටි අධීක්ෂණය කිරීම ය. අවශ්‍ය තැන් හි මැදිහත් වීම ය. ගුරුහරුකම් දීම ය. නායකයා ප්‍රමුඛත්වය දෙන්නේ දෙවැනි පෙල නායකයන් ගොඩ නැගීමට ය. ඔවුන් හරහා සෙස්සන් මෙහෙයවීම ය.

ඊළග මාදිලිය shared leadership ය. තීරණ ගන්නේ හවුලේ ය. ඇති කරගන්නේ සම්මුතීන් ය. නායකයා පමණටම බලයක් සෙසු අයට ද ඒ නිසා ලැබෙන්නේ ය. හවුලට ඉන්නා අය සම මට්ටමක සිටීම මේ සඳහා පූර්ව කොන්දේසියක් වන්නේ ය.

අවසානයට අපට හමුවන්නේ – Laissez-faire නායකත්වය ය. නැතිනම් අරාජිකත්වය ය. පහළ මිනිසුන්ට අවශ්‍ය ආකාරයට පන්දු කෙලින්නට ඉඩ දී තමන්ගේ වැඩක් බලා ගෙන සිටින නිවට නායකත්වය ය.

මේ නායකත්වය නැතිනම් නොනායකත්වයට කලින් අප සඳහන් කළ නායකත්ව මාදිලි තුන ම සඳහා එය හොබවන තැනැත්තාට කුසලතා රැසක් අවශ්‍ය කරන්නේ ය. ඒ කුසලතා නැති වුව හොත් ඒ නායකත්වය පල්ලම් බසින්නේ අවසානයට සඳහන් කළ අරාජිකත්වයට ය. එපමණක් නොවේ. එවැන්නකට ජනතා සූදානම ද අවශ්‍ය ය.

අපට 2015 දී සිදු වුනේ ඒක ය. අරාජිකත්වයට පල්ලම් බැසීම ය. අවසාන ප්‍රතිඵලය පෙන්ඩියුලම් එක අනෙත් අන්තයට ගොස් නතර වීම ය. මැදුම් පිළිවෙතේ නායකත්වයකට රට ද මෝරා තිබිය යුතු ය. ඒ සඳහා අදීන පුරවැසියන් ද වගකීම් ගන්නා මිනිසුන් ද අවශ්‍ය ය. අප රටේ අවාසනාව කුසලතා ඇති නායකයින්ගේ හිඟය පමණක් නොවේ. එවැන්නන්ට ශක්තිය සැපයීමට සමත් අනුගාමිකයන් ද ජනතාවක් ද නොමැති වීම ය. අද යුගයේ වියතුන්ගේ කාර්යය භාරය විය යුත්තේ දේශපාලනයට ගොඩ වැදීම ම නොවේ. එවැනි දැනුවත් මිනිසුන් හැදීමට තම දායකත්වය ද දීම ය.

ගනුදෙනු වල දී සූරා කෑමෙන් තොර සාධාරණත්වය


See the source image

පහළ ඇත්තේ ට්විටර් පණිවුඩයකි.

The economy is ultimately our material relationship with each other and with the rest of the living beings. Do we want that relationship to be based on extraction and exploitation or do we want it to be based on reciprocity and care?

ඉහත ප්‍රකාශය සිංහලට පෙරළුවොත් අදහස මෙසේ ය.

ආර්ථිකය යනු අවසානයේ අප එකිනෙකා අතරත් සෙසු ජීවින් අතරත් ඇති කර ගන්නා වූ ද්‍රව්‍යය ම ය සම්බන්ධය ය. ඒ සම්බන්ධය පදනම් විය යුත්තේ සූරා කෑම මත ද නැත්නම් ගනුදෙනුව හා එකිනෙකා බලා ගැනීම මත ද?

ඉහත ට්විටර් පණිවුඩය මා සමග බෙදා ගත්තේ වාමාංශික අදහස් දරණ, සමාජවාදය මගින් මිස මේ පවතින ක්‍රමය මගින් අප අතර ඇති ප්‍රශ්න වලට විසඳුම් නො ලැබෙන බව තරයේ විශ්වාස කරන, මගේ මිතුරෙකි.

ඒ නිසා ම මේ පණිවුඩය බෙදා ගන්නා විට ඔහු ඉඟි කර තිබුණේ නිදහස් වෙළඳ පොළ විසින් මේ සම්බන්ධය හරහා සූරාකෑමට ධනපතියන්ට අවස්ථාව ලබා දී ඇති බවත් ඒ නිසා එම ආර්ථික ක්‍රමය එකිනෙකා බලා ගන්නා එකිනෙකාගේ දායකත්වයට සාධාරණයක් ඉටු නොවන ක්‍රමයක් බව ය.

මේ සටහනින් අපේක්ෂා කරන්නේ අන්න ඒ මතය විමසීම ය.  

ඔහු මෙන් ම මා සිතන්නේ ද ගනුදෙනුව පදනම් විය යුත්තේ එකිනෙකා බලා ගන්නා එකිනෙකාට තමන්ගේ දායකත්වයට නිසි අගැයීමක් ලැබෙන සූරා කෑමෙන් තොර සම්බන්ධයක් මත බව ය. එය මගේ පමණක් නොව මේ කියවන ඔබගේ ද අපේක්ෂාව බව මම විශ්වාස කරමි.

එහෙත් ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ මේ එකිනෙකාගේ දායකත්වයට සාධාරණයක් වන සේ මේ ගනුදෙනුව තීරණය කරන්නේ කෙසේ ද යන්න ය. එය සමාජවාදය යටතේ සිදු වනු ඇද්ද නැත්නම් නිදහස් වෙළඳ පොළ ආර්ථිකයක් හරහා සිදු වනු ඇද්ද යන්න ය.

මේ සාධාරණ බෙදිල්ල සඳහා එක් ක්‍රමවේදයක් වනු ඇත්තේ සාධාරණ වූ මධ්‍යගත තැනකින් සාධාරණය කුමක් දැයි තීරණය කිරීම ය. කේක් කෑල්ල බල්ලා හා පූසා අතර බෙදා දීම සඳහා අපක්ෂපාත නරියෙකු සොයා ගැනීම ය. ඒ සාධාරණත්වය තීරණය කිරීමට මිණුම් දණ්ඩක් නොමැති අතර එහි දී අපට සිදු වන්නේ අප සතු මනෝමූලික නිගමනයන්ගෙන් මග පෙන්වීම ලබා ගැනීම ය. එහි දී අපගේ මනසේ අවිඥානික තලයේ පවතින අප ද නොදන්නා පක්ෂපාත කම් මේ නිගමනවලට බලපෑම් කරනු වළක්වන්නට බැරි ය.

දරුවන් කීප දෙනෙකු ඉන්නා දෙමාපියන් සිය දරුවන් විෂයෙහි ලා කොතරම් අපක්ෂපාතිත්වයක් ප්‍රදර්ශනය කරන්නට උත්සුක වුව ද දරුවන් බොහෝ දෙනෙකුගේ සිත් තුළ අනෙකාට විශේෂයක් කළේ යන සිතුවිල්ල ඇති වීම වළක්වන්නට අමාරු ය. බොහෝ විට එළිපිට ඒ බවක් නොකියන දරුවන් පවා හිත තුළ ඒ අදහසේ එල්බ ගැනීමෙන් වැළැක්වීම අමාරු ය. දෙමාපියන් හැටියට ද අප කොතෙක් අපක්ෂපාත වෙන්නට උත්සහ දැරුව ද අපට ද අපේ අවිඥානික අපක්ෂාපතකම් වලින් ගැලවෙන්නට අමාරු ය. එසේ තිබිය දී අතිවිශාල සංඛ්‍යාවක් අරබයා සම්පූර්ණයෙන් අපක්ෂපාත වෙන්නට හැකි මධ්‍යගත පාලනයක් තිබිය හැකි ද? එසේ තිබුන ද සාධාරණව බෙදා හැරීමට මිණුම් දඩු නොමැති වූ විට සිදු වන්නේ අනුමානයන් මත ක්‍රියාත්මක වීමට ය.

වෙන කෙනෙකුගේ ශරීරයේ උණ තියෙනවා දැයි බැලීමට අප කරන්නේ හිස මත අත තබා බැලීම ය. එයින් ලැබෙන්නේ අනුමාන අගයක් පමණ ය. උණ කටුවක් තබා බැලූ විට ඇතැම් විට පෙනෙන්නේ අපේ අනුමානය වැරදි බව ය. උණ බොහෝ සෙයින් ඉහළ ගොස් ඇති විටක එය අපට දැනෙන නමුත් ඒ උණ කෙතරම් දැයි අනුමාන කිරීමේ අප බොහෝ විට අසමත් ය. අනුමාන ඒ නිසා සාධාරණව බෙදා හැරීම සඳහා උචිත මිණුම් දණ්ඩක් නොවන්නේ ය.

මෙවැනි අනුමානයන් සහිත ව සිදු වන දෙදෙනෙකු අතර හුවමාරුවක දී නම් බොහෝ විට ප්‍රතිඵලය වන්නේ නිර්ලෝභී තැනැත්තා සූරා කෑමට ලක් වීම ය. ඔහු දෙන දෙයක් බාර ගෙන පැත්තකට වීම ය.

නිදහස් වෙළඳ පොලක් පවතින විට සැපයුම හා ඉල්ලුම අනුව මිල නියම වන බැවින් ඒ සඳහා කිසිවෙකුගේ තනි මැදිහත් වීමත් මධ්‍යගත පාලනයක මැදිහත් වීමක් සිදු නොවන නිසා ඒ මිල විෂය මූලික ය.

ප්‍රශ්නය වන්නේ නිදහස් වෙළඳ පොලක් නිර්මාණය කර ගැනීමේ ය. ලංකාවේ පොල් වෙළඳ පොල නිදහස් වෙළඳ පොලක් වුව ද හාල් වෙළඳ පොල නිදහස් නැත. ඒ හාල් මෝල් හිමියන් කීප දෙනෙකුගේ ඒකාධිකාරයක් තිබෙන නිසා ය.

අප ක්‍රියා කළ යුත්තේ ඒකාධිකාරයන් අවම කිරීමට ය. එවිට සූරාකෑමෙන් තොරව ඉල්ලුම හා සැපයුම අනුව මිල නියම කෙරෙන විෂය මූලික මිණුම් දණ්ඩක් හරහා සාධාරණත්වය ඉටු වන තත්වයක් ඇති වනු ඇත. එය අපගේ අනුමානයන් මත පදනම් ව කරන බෙදීමකට වඩා බොහෝ සෙයින් සාධාරණ වනු ඇත.

පත් කළ පාර්ශවයට පමණක් නායකයාට සේවය කළ හැකි ද?


See the source image

නායකයෙකු ඇතැම් විට පත් කරන්නේ ආයතනයක පාර්ශව කරුවන් අතරින් එක් පාර්ශවයකින් විය හැකි ය. ඇතැම් පෞද්ගලික ආයතනයක නම් ඒ පත් කිරීම සිදු කරන්නේ එහි අයිතිකරුවන් ය. රටේ නම් එහි ජනතාව ය. රාජ්‍ය ආයතනයක නම් පත්වීම් බලධාරියා ය.

පත් කළ අයගේ අපේක්ෂා ඉටු නොවන විටක පෞද්ගලික ආයතනයක නම් ඉක්මණින් ද රටේ නම් අවස්ථාව ආ කල ද රාජ්‍ය ආයතනයක නම් නිසි ක්‍රමවේදයන් අනුගමනය කිරීමෙන් පසු ද නායකයා වෙනස් කිරීමට මේ පත් කරන පාර්ශවයට පුළුවන.

ඒ නිසා ම නායකයා සෙසු පාර්ශව කරුවන් ට පිටුපස හරවා පත් වීම් බලධාරියාට රුචි අයුරින් ඔහුගේ/ඇයගේ ඔ්නෑ එපාකම් පමණක් බලමින් කටයුතු කළ හැකි ද?

ආයතනයක පැවැත්මට පාර්ශව කරුවන් ගණනාවකගේ දායකත්වය අවශ්‍ය ය. එක් පාර්ශව කරුවෙකුගේ වුවමනාවන් පමණක් බැලීමෙන් ආයතනය කඩා වැටීමට නියමිත බැවින් ඒ පාර්ශව කරුවාට ද එයින් අයත් වන්නේ අගතියකි.

අපි උදාහරණයක් ගෙන බලමු. පෞද්ගලික ආයතනයක නම් අයිතිකාරයා වඩාත් සතුටු වන්නේ ඉහළ ලාභයක් අත් කර ගැනීමෙන් ය. ඒ කටයුත්ත තුළ ආයතනයට වැඩදායක සේවකයන් අහිමි වන්නේ නම් පාරිභෝගිකයන් අහිමි කර ගන්නේ නම් ඒ ලාභය ඉක්මනින් අවසානයට පත් වනු ඇත. එහෙයින් දිගු කාලීන පැවැත්මක් ඇති කර ගැනීම උදෙසා පත් කළ පාර්ශවයේ වුවමනා එපාකම් ගැන පමණක් බලා ගෙන වැඩක් නැත.

දෙවැනි උදාහරණය සඳහා රටේ නායකයා දෙස බලමු. රට්ටු වඩාත් කැමති වනු ඇත්තේ තමන්ට හැකිතාක් දේ නොමිලේත් පහසුවටත් ඉක්මණටත් ලබා ගැනීමට ය. ණය වී හෝ ඒ කටයුතු ඉටුකරන පාලකයෙකු ඈත බලන ජනතාව විසින් නම් ප්‍රතික්ෂේප කරනු ඇත. එසේ ඉක්මණින් ප්‍රතික්ෂේප නොකළ ද ණය ගෙවා ගන්නට බැරිව තටමන විට ජනතාව ඔහු/ඇය විසි කර දමනු ඇත. ඒ නිසා නිශ්පාදනයේ යෙදෙන ආයෝජකයන් ගණනින් අඩු වුව ද ඔවුන්ගේ චන්ද ගණන සීමා සහිත වුව ද ඔවුනට පහසුකම් සැලසීමට රටක නායකයෙකුට සිදු වන්නේ ය.

මේ කරුණු සළකා බැලූ විට පෙනෙන්නේ පත් කරන තැනැත්තා හෝ පාර්ශවය දෙස බලා ගෙන වැඩ කරන නායකයින්ට අන්තිමේ කළ ගුණ සලකන්නට වත් ඒ පාර්ශව කරුවාට ද නොහැකි වන තැනට කරුණු යෙදෙන නිසා එසේ නො කළ යුතු බව ය. සියලු පාර්ශව කරුවන් ගැන සොයා බැලිය යුතු බව ය. තුලනයක් සහිත ව තම රාජකාරියේ යෙදිය යුතු බව ය. එසේ නොකළොත් තමන් පත් කළ පාර්ශවයට පවා යුතුකම් ඉටු කිරීමට නොහැකි වන බව ය.

නායකයෙකු අවශ්‍ය ද?


See the source image

(මේ සටහන මුලින් පළ කළේ මගේ ම වචන සෙල්ලම් බ්ලොග් අඩවියේ ය. එහෙත් මෙය කළමනාකරණය සම්බන්ධ විෂයයක් ද වන නිසා නැවත මෙහි ද බහා ලමි.)

නායකයා හා බලය පිළිබඳ සංවාදයේ දී අපගේ සගයෙකු මතු කළ ප්‍රශ්නයක් වූයේ නායකයෙකු අවශ්‍ය ද යන්න ය. බැලූ බැල්මට අහන්නත් ප්‍රශ්නයක් දැයි සිතුන ද එය විමසා බැලිය යුතු ය. ඒ හරහා අපට බොහෝ දෑ ඉගෙන ගත හැකි නිසා ය.

නායකයෙකුගේ අවශ්‍යතාවය පොදුවේ සතුන්ට ඇති ප්‍රශ්නයකි. රංචු ලෙස හැසිරෙන බොහෝ සතුන්ට නායකයෙකු වෙයි. එය වඳුරු රැලක, අලි රෑනක, දැක ගත හැකි ය. ප්‍රධාන වුවමනාව මතු වන්නේ බාහිර තර්ජන නිසා ය. එවැන්නක දී රංචුව ම එක ම තාලයකට, එක ම වාදනයකට, එක ම අණකට අනුව හැසිරුණේ නැත්නම් සතුරාට යටත් වීමට සිදු වන නිසා ය. එක් අණකට කටයුතු කරන විට සිදු වන්නේ කණ්ඩායම තනි විශාල බලයක් ලෙස නැගී සිටීම ය.

‌ගෝත්‍රයකට නායකයෙකු ආවේ ඒ අනුව ය. ප්‍රදේශ පාලනයට රදලයෙකු පැන නැංගේ ඒ අනුව ය. කුඩා පෙදෙස් එකතුව රාජ්‍ය ගොඩනැගුණේ ද ඒ අනුව ය. කුඩා රාජ්‍ය අධිරාජ්‍ය වූයේ ද ඒ අනුව ය.

සතුන්ට වඩා මිනිසුන් වෙනස් ය. එපමණක් නොවේ. උන් පැරණි හැව ඉවත දමා දිනෙන් දින අලුත් වෙති. මේ තත්වය යටතේ සතුන්ට වඩා වෙනස් ලෙස, ඊයේට වඩා වෙනස් ලෙස, නායකයෙකු සැබෑවට ම අවශ්‍ය දැයි විමසුමට ලක් කිරීම වැදගත් නැද්ද?

මෙහි දී අපේ සැලකිල්ලට ලක් වන්නේ මිනිස් ස්වභාවය ය. කණ්ඩායම් ගතිකත්වය පිළිබඳ පරීක්ෂණය කළ අය සොයා ගෙන ඇත්තේ කණ්ඩායමක් ලෙස සාර්ථක වීමට නම් කණ්ඩායමේ සාමාජිකයන් ගණන හතකට ආසන්න විය යුතු බව ය. ඒ අපට අපේ මනසේ සීමාවන් නිසා කරදරයකින් තොර ව එකවරකට පවත්වා ගෙන යා හැකි සම්බන්ධතා ගණන ය. එයට වැඩි වන අවස්ථාවන් හි බොහෝ විට දැකිය හැක්කේ කණ්ඩායම කැඩී කුඩා කණ්ඩායම් බිහි වීම ය.

මෙය මනා ලෙස නිරීක්ෂණය කළ හැකි අවස්ථාවක් අපට උපන් දින සාදයකට සහභාගි වීමේ දී දැක ගත හැකි ය. මුල දී ඉන්නා ටික දෙනා සතුටු-සාමිචියේ යෙදී ඉන්නේ බොහෝ සුව පහසුවෙන් ය. පිරිස වැඩි වන විට ඒ සාම්‍යය බිඳෙන්නේ ය. ඊළඟ අදියරේ දී ඉබේ ම මේ පිරිස කුඩා කණ්ඩායම් ලෙස වෙන් වෙනු දකින්නට පුළුවන. මේ පිරිස නැවත එකතු කිරීමට නම් නායකයෙකුගේ බිහි වීම අවශ්‍ය වන්නේ ය. නිවේදකයෙකු, ගායකයෙකු, මැජික් ශිල්පියෙකු හෝ කතන්දර කියන්නෙකු ලෙස මතු වන්නේ මේ නායකයා ය. සෙසු අයට අත් පොඩි ගැසීමෙන් පුංචි යමක් කීමෙන් තම දායකත්වය දරා සෑහීමකට පත් වන්නට සිදු වන්නේ ය. නැතිනම් තමන්ට ඒ තැන ගන්නට කිසිවක් කිරීමට සිදු වන්නේ ය. නායකත්වය වරින් වර වෙනස් විය හැකි නමුත් නායකයෙකු පවතින්නේ ය. නැතිනම් කුඩා කව බිහි වන්නේ ය.

ආයතනයකට නායකයෙකු අවශ්‍ය වන්නේ මන් ද යන ප්‍රශ්නය විමසීමට මේ පසුබිම ප්‍රමාණවත් ය. ඊට අමතර සාධක ද කීපයක් එකතු වේ. ආයතනයක පාර්ශව කරුවන් බොහෝ ය. එක් පැත්තකින් පාරිභෝගික අවශ්‍යතාවයන් ය. තව පැත්තකින් ආයතනයේ සේවකයින්ගේ වුවමනා එපා කම් ය. තව පැත්තකින් අයිතිකරුවන්ගේ කොටස් හිමියන්ගේ අපේක්ෂා වන් ය. සැපයුම් කරුවන් ද ණය දෙන ආයතන ද සමාජය ද කරන බලපෑම් ද මේ අතරට එක් වන්නේ ය. මේවා එකිනෙකට වෙනස් ය. එපමණක් නම් මදෑ. ආයතනයකට තරඟ කරුවන් ද බොහෝ ය.

මේ සියල්ල තුලනය කර තීරණ ගත හැකි පරිගණකයක් හෝ කෘතිම බුද්ධියක් තවම ගොඩ නගා නැත. එවන් තත්වයක් යටතේ ඒ සියළු අපේක්ෂා ගොනු කළ හැකි එක් තැනක් අවශ්‍ය ය.  මේවායේ සමස්ත බලපෑම සලකා බලමින් තීරණ ගැනීමට නායකයෙකු අවශ්‍ය ය.

නායකයෙකු යැයි කී විට බොහෝ දෙනෙකුගේ සිතට එන්නේ ම තනි පුද්ගලයෙකු ය. එහෙත් ඇතැම් විට එය නායකත්ව මණ්ඩලයක් විය හැකි ය. එහි ද කටයුතු නියාමනයට එක් පුද්ගලයෙකු පත් කර ගත යුතු ය.

ඇතැම් තැනක දැක ගත හැක්කේ බෙදා හදා ගත් නායකත්වයකි. එයින් අදහස් කරන්නේ නායකත්වය යෙදෙන ප්‍රස්තුතය අනුව කීප දෙනෙකු අතර වරින් වර හුවමාරු විය හැකි බව ය. මේ සඳහා හොඳ ම උදාහරණය නිවස ය. සැමියා හා බිරිඳ වගකීම් බෙදා ගෙන තමන්ගේ වපසරිය තුළ නායකත්වය දරණ අතර උදා වන තත්වය අනුව නායකත්ව භූමිකාව දෙදෙනා අතර මාරු කර ගනු දකින්නට පුළුවන.

නායකත්ව මණ්ඩලයක් තනි නායකයෙකුට වඩා සාර්ථක වීමේ වැඩි ඉඩක් තිබේ. ඇතැම් නායකයන්ට සාමාන්‍ය සාමාජිකයන්ට වඩා දුර පෙනෙන්නේ ය. ඇතැමුන් දක්ෂ සංවිධානයේ ය. ඇතැමුන් දක්ෂ සන්නිවේදනයට ය. මෙහෙයවීමට ය. තවත් අය දක්ෂ වන්නේ නියාමනය ට ය. ඒ සියල්ල එක පුද්ගලයෙකු තුළ නො පිහිටන්නට ඉඩ ඇති නිසා නායකයෙකු වෙනුවට ගොඩ නැගිය යුත්තේ බෙදා හදා ගන්නා නායකත්වයකි.

නායකයෙකු වඩාත් සාර්ථක වන්නේ තමන්ගේ පැවැත්ම හැකිතාක් අඩුවෙන් ප්‍රදර්ශනය කරන්නට හැකි නම් ය. එවන් අවස්ථා එළඹෙන්නේ බලය හැකිතාක් විමධ්‍යගත කළ තත්වයක ය. එහෙත් නායකයෙකු නිශේධනය කරන තරමට නම් අප තවමත් දියුණු වී නැත. එය රාජ්‍යය මිලින ව යනවා යැයි කියූ කොමියුනිස්ට් යුතෝපියානු සිහිනයේ ම නිවුන් සහෝදරයෙකු පමණ ය. සිහින දැකීමේ වරදක් නැත. එහෙත් ඒ සිහින මහ පොළොවේ පැල කිරීමට තවත් කොන්දේසි සම්පූර්ණ කර ගත යුතු ය.

නායකයෙකුට බලය අවශ්‍ය කරන්නේ මන්ද?


නායකයෙකු තමන්ගේ ආයතනයේ කණ්ඩායමේ හෝ සංවිධානයේ අරමුණ කරා යන ගමන පිළිබඳ ව වැඩියෙන් ම වගකිව යුතු පුද්ගලයා ය. ඒ සෙසු අය විසින් ඔහු/ඇය ඒ සම්බන්ධයෙන් වඩාත් ම සුදුසු යැයි විශ්වාසයට ගෙන ආයතනය කණ්ඩායම හෝ සංවිධානය බාර දී ඇති නිසා ය. ඔහු අයිතිකරුවා නොවන තැනක ඔහු බාරකරුවෙකු වන්නේ ද ඒ නිසා ය.

ආයතනය සම්බන්ධ බොහෝ දේ සම්බන්ධයෙන් තීරණ ගැනීමට නායකයාට සිදු වේ. ඒ සඳහා ඔහු විසින් අනුගමනය කළ යුතු ක්‍රියාමාර්ගයන් ඇතැම් තැනක විස්තීරණ ව සඳහන් කර තිබෙන්නට පුළුවන. ඇතැම් තැනක එම ක්‍රියාමාර්ගයන් දක්වා ඇත්තේ දළ වශයෙන් පමණක් විය හැකි ය. හැම සංවිධානයක් ම පාහේ තිබෙන්නේ මේ අන්ත දෙක අතර ය. ඒ නිසා ම තීරණ ගැනීමේ දී නායකයාගේ  අභිමතයට ඉඩක් ඇත.

හැමට ම ගැලපෙන තීරණ ගැනීමට බැරි ය. ඒ නිසා අවසාන තීරණය රැඳෙන්නේ නායකයා වෙත ය. තීරණයට අකමැති අය විසින් පවා ගන්නා තීරණ ක්‍රියාත්මක වන බවට නායකයා වග බලා ගත යුතු ය. ඒ සඳහා ඔහුට බලය අවශ්‍ය ය.

(ව්‍යවස්ථාවක රෙගුලාසියක සඳහන් කර නැත්නම්) අරමුණ කරා යන ගමනේ එක් එක් පුද්ගලයාට කණ්ඩායමට කුමන වගකීම් පවරන්නේ ද යන්න බොහෝ විට නායකයාගේ තීරණයක් වන්නේ ය. ඒ ඒ පුද්ගලයාට කණ්ඩායමට එම වගකීම් ඉටුකිරීම සඳහා කුමන බලයක් අධිකාරියක් ලබා දෙන්නේ ද කුමන සම්පත් ලබා දෙන්නේ ද යනාදිය එවිට ඔහුගේ තීරණයක් වන්නේ ය. එම තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා ද ඔහුට බලයක් අවශ්‍ය ය.

ඒ බලය ප්‍රශ්නය කරනු ලැබිය හැකි වුව ද ව්‍යවස්ථාවට හා රෙගුලාසි වලට අනුකූල නම් නිශේධනය කළ නොහැකි විය යුතු ය.

ගිණුමේ මුදල් තිබේ නම් කෙනෙකුට හිස් චෙක් පතක් ලියා දෙන්නට මොළේ ඇති කිසිවෙකු කටයුතු කරන්නේ නැත. එසේ දීමට සිදු වන අවස්ථාවක පවා උපරිමයකට යටත් ව නිකුත් කිරීමට අපි වග බලා ගන්නෙමු.

නායකයාට බලය දීම සම්බන්ධයෙන් ද සිදු විය යුත්තේ එය ම ය. බලය ලබා දිය යුත්තේ සංචරණ යන්ට හා තුලනයට යටත් ව ය.

ඒ බලය ලබන අය බලය කෙසේ භාවිතා කරන්නේ ද යන්න ගැන විශ්වාසයක් අපට නැති නිසා ය. ඉතිහාසය කියන්නේ බලය දූෂණයටත් වැඩි බලය වැඩි දූෂණයටත් හේතු වන බව ය.

ඒ නිසා බලය කියන්නේ දීලාත් බැරි නොදීත් බැරි එකකට ය.

හදිසි තීරණ ගත යුතු අර්බුදකාරී අවස්ථාවක වැඩි බලයක් නායකයාට ලැබිය යුතු වුව ද සාමාන්‍ය තත්වයන් යටතේ එය නියාමනය විය යුතු ය.

නායකයාගේ වැඩිමනත් දෙයක් අපේක්ෂා කරන අවස්ථාවක ඔහුට ඇයට වැඩි බලයකුත් ඔහු ඇය කෙරෙහි විශ්වාසය බිඳුනු විට පාලනය කළ හැකි බලයකුත් දිය යුත්තේ ද ඒ නිසා ය.