අර්බුදයක දී නායකත්වයේ හැසිරීම


How to Combat the Leadership Crisis

කොතරම් හොඳින් පාලනය කළ ද අර්බුද ඇති වීම වැළැක්විය නොහැකි ය. එවැන්නක් ඇති වූ විට එය කළමනාකරණය කර ගැනීමට නම් පළමුව එළැඹි සිහියෙන් යුතුව කටයුතු කිරීම අවශ්‍ය ය.

සාමාන්‍ය කාලයක දී පාලනය ගෙන යෑම ඕනෑම කෙනෙකුට කළ හැකි ය. නායකත්වයක් වඩාත්ම අවශ්‍ය වන්නේ අර්බුදයක දී එය නිසි ලෙස හසුරුවා ගැනීමට ය. ඒ නිසා ම නායකත්වය සැබෑ ලෙස පරීක්ෂණයට ලක් වන්නේ අර්බුදයක දී ය.

බොහෝ විට සිදු වන්නේ අර්බුදය සෙසු අයගෙන් සැඟවීමට තැත් කිරීම ය. එවැන්නක් නැතැයි කියා සිටීම ය. බිය විය යුතු නැතැයි දහ අතේ දිවුරමින් කියා සිටිම ය.

එය අර්බුදය මැඩලීමට නොව තව තවත් තීව්‍ර වීමට නොවරදින මග ය.

එසේ සැඟවීමට උත්සහ කිරීමෙන් නැතිවන්නේ විශ්වාසය ය. අර්බුදයක දී එයින් ගැලවීම සඳහා වඩාත් තීරණාත්මක වන්නේ එසේ නැති වන විශ්වාසය ය.

ඒ නිසා ම විනිවිදභාවය රැකීමට ද කරුණු නොසඟවා දක්වා සිටීමට ද නායකයා පසුබට නොවිය යුතු ය.

මිනිසුන් වඩාත් ම බිය අර්බුදයට නොවේ. එය නොදුටුවා සේ හැසිරීමට ය. එය පිලිගැනීමට නායකත්වයේ මැලි වීමට ය. එයට සූදානම් වීමේ ප්‍රමාදය ගැන ය. සූදානම් වීම සඳහා අවශ්‍ය පළමු පියවර අර්බුදයක් තිබෙන බව පිලි ගැනීම ය. එය ලෝකය ඉදිරියේ පිලිගැනීම ය.

වෛරස් දිලීර වැඩෙන්නේ හිරු එලියට නිරාවරණය නොවුනු අඳුරු තැන්වල ය. අර්බුදය ඔඩු දුවන්නේ ද නිරාවරණය නොවුනු විට ය.

ඇතැම් විටක අර්බුදයක හේතුව බාහිර ය. ඇතැම් විටක එයට කිසියම් වගකීමක් නායකත්වයකට ද තිබිය හැකි ය. ඒ කුමක් වුව ද අර්බුදය හරි හැටි තේරුම් ගැනීමට ද කල් යල් ඇතිව තේරුම් ගැනීමට ද එයට හේතු සාධක සොයා ගැනීමට ද ඊට විකල්ප විසඳුම් ජනනය කිරීමට ද නායකත්වයට හැකි විය යුතු ය.

ඇතැම් තැනක ඒ සඳහා උදව් පැතීමට ද නායකත්වය නිහතමානී විය යුතු ය. සෙසු අයගේ මතය දැන ගැනීමට ද උනන්දු විය යුතු ය. ඇතැම් අර්බුද සංකීර්ණ නිසා ම තනිව විසඳිය නොහැකි ය. ඒ නිසා වෙන කවර කලකටත් වඩා අදාළ අයට, විශේෂඥයන්ට, ඇහුම්කන් දීමට නායකයා සූදානම් විය යුතු ය.

අර්බුදයක දී වැදගත් ම දෙය දැනුම ය. නායකයා තමන් දන්නා දෙය ද නොදන්නා දෙය ද ගැන පැහැදිලි වැටහීමක සිටිය යුුතු ය. නොදන්නා දේ දැන ගන්නේ කෙසේ දැයි ඔහු මුලින්ම දැන ගත යුතු ය. ප්‍රශ්න අසන්නටත් ඇහුම් කන් දෙන්නටත් කටයුතු කළ යුත්තේ ඒ නිසා ය.

රෝගය සඟවා ගෙන ඔබ වෛද්‍යවරයෙකුගෙන් උදව් අපේක්ෂා කිරීම අසාධාරණ ය. මෝඩ ය. ඒ නිසා ම අමතර වශයෙන් දැන ගැනීම උදෙසා දැනට ඔබ දන්නා සියල්ල හෙලි කළ යුතු ය.

බොහෝවිට නායකයන් එසේ නොකරන්නේ අර්බුදයේ වගකීම තමන්ට දරන්නට සිදු වෙතැයි බියෙනි. අර්බුදය සම්බන්ධයෙන් තමන් චෝදනා ලබනු ඇතැයි බියෙනි. ඒ සමග ම කිසියම් ආශ්චර්යයක් සිදු වී අර්බුදය විසඳෙනු ඇතැයි ද එසේ වුව හොත් අර්බුදය පිළිබඳ සෙසු අයට නොකියා ම ගැලවෙන්නට හැකි යැයි සිතීමෙනි.

කාලය විසින් විසඳනු ලබන අර්බුද ද තිබේ. එහෙත් කාලය විසින් බොහෝ අර්බුද උග්‍ර කළ අවස්ථා ඊට වඩා බහුල ය. ඒ නිසා ම කාලය විසින් විසඳනු ඇතැයි සිතා අර්බුදය වසන්  කිරීම බොහෝවිට ඇති කරන්නේ නපුරකි.

ප්‍රශ්නය උග්‍ර වන්නේ නායකයා විසින් සඟවන කාරණා වෙනත් මූලාශ්‍ර වලින් හෙලිවීම නිසා ය. එවිට බිඳ වැටෙන්නේ නායකයා පිළිබඳ විශ්වාසය ය.

සියල්ල විනිවිදභාවයෙන් යුක්ත ව අනුගාමිකයන් ඉදිරියේ දැක්වීමෙන් යම් සසල වීමක් සිදු වූයේ වුව ද දිගුකාලීනව ඉන් ඇති වන්නේ වාසියකි. ඒ දිගුකාලීන බැඳුමකට අවශ්‍ය විශ්වාසය ඉන් පල වෙන බැවිනි. ඒ නිසා ම එවැන්නක් සැළකිය යුත්තේ පිරිවැයක් ලෙස නොව ආයෝජනයක් ලෙස ය.

අර්බුදය නොසඟවා එලි දැක්වීම නිසා මුලින් නොසන්සුන්තාවයක් ඇති වනු වැළැක්විය නොහැකි ය. මිනිසුන් ප්‍රතිචාරයක් ලෙස දෝෂාරෝපනයන් පවා එල්ල කරනු ඇත. කලබල වනු ඇත. එහෙත් එය කෙටි කාලීන ය. රෝගයක් හොඳවන්නේ එය වැඩී මේරුණු පසු ය. එය සංකීරණ සමාජ සම්බන්ධතා සම්බන්ධයෙන් ද අදාළ ය.

අර්බුදය සම්බන්ධයෙන් නායකයාගේ කිසියම් හෝ වගකීමක් තිබේ නම් එය ද පිළිගෙන ඉක්මණින් සමාව අයැදීම අවශ්‍ය ය. වඩාත් වැදගත් සිදු වූ දේ නොවේ. සිදු වන්නට යන දේ ය. සමාව අයැදීමෙන් ඉක්බිති සියල්ල නැවත යථා තත්වයට පත් කිරිම සඳහා ඇති වැඩ පිළිවෙල ඉදිරිපත් කළ යුතු ය. එය විශ්වාසනීය නම් මිනිසුන් සිදු වූ දේ සම්බන්ධයෙන් සමාව දෙනු ඇත.

ඇතැම් අවස්ථාවක මිනිසුන් අතරින් වඩාත් සාධනීය විසඳුම් ද ඒමට ඉඩ තිබේ. අර්බුදයක් නායකයෙකුට විශේෂඥයින්ගේ සහය ඇති ව වුව ද තනිව ම විසඳීම අපහසු ය. ඒ සඳහා හැකි සැමගේ සහය ලබා ගත යුතු ය. ඒ සහය තුළ වඩාත් නැවුම් හා අර්ථාන්විත සම්බන්ධකම් ද ගොඩ නැගීමට නියමිත ය.

අර්බුදයක දී විශාල කැප කිරීම් කිරීමට සිදු වේ. ඒ සඳහා මිනිසුන් ඉදිරිපත් වනු ඇත්තේ එවැන්නක් නායක කාරකාදීන්ගෙන් ද පල වුනොත් පමණ ය. මෙහිදී වැදගත් වන්නේ අවවාදයට වඩා ආදර්ශය උතුම්ය යන ඔවදන ය.

මහ වරුසාවට පසුව නැගෙන සඳ වෙනදාටත් වැඩියෙන් එලියයි – නෝක්කාඩුවට පසුව ඔබේ වත ඒ එලියට වැඩියෙන් එලියයි යනුවෙන් සෝමතිලක ජයමහ ශූරීන් ගයන ගීයක් තිබේ. අර්බුදය නිසි ලෙස ජය ගත හැකි නම් එයින් පසුව ඇති වන සම්බන්ධය වෙනදාටත් වඩා යහපත් හා සාධනීය දෙයක් වනු ඇති බව එයින් ඇඟවෙන්නේ ය. එහෙත් එසේ වන්නේ නොසඟවා සියල්ල කියා සිටීමෙන් පමණකි. අර්බුදය අවසන් වන විට විශ්වාසය නොබිඳී තිබුණොත් පමණකි. කැප කිරීම් හරහා නව අපේක්ෂා ගොනු වුවහොත් පමණකි.

ඇතැම් අර්බුද අපට නව ඉගෙනුම් ලබා දෙන්නේ ය. ඒවාට මුහුණ දීමේ දී අප නිපදවන ඇතැම් දෑ වෙනත් අවස්ථා සඳහා ද යොදා ගැනෙන්නේ ය. දෙවැනි ලෝක මහා යුද්ධයේ දී සොයා ගන්නා ලද තාක්ෂණය පසු කලෙක සාමය හා සංවර්ධනය සඳහා යොදා ගැනුණේ ය.

බොහෝ අර්බුදයන් අපට ලෝකය දෙස වෙනස් ඇසකින් බලන්නට ආරාධනා කරන නිසා ද වැදගත් වන්නේ ය. ගෝලීය උණුසුම මේ වන විට අපේ සංවර්ධනයේ දිසාව පවා ප්‍රශ්න කර ඇත.

අර්බුදයක දී වඩාත් බුද්ධිමත් වීම අවශ්‍ය එයින් ඇතිවන අවාසි ඉක්මවා වාසි ලබා ගැනීම උදෙසා ය. අර්බුද වලින් තොරව ජීවත්වීම මිරිඟුවකි. අවශ්‍ය ඒවා නිසි ලෙස කළමනාකරණය කර අපේ වාසිය පිණිස යොදා ගැනීම ය.

බොහෝ අර්බුද අපට ගෙන එන්නේ අප වෙනස් විය යුතු බවට පණිවුඩයකි. එය නොසළකා හැරීම මාරාන්තික විය හැකි ය.

අර්බුදයක දී පාලනය කෙසේ විය යුතු ද?


Military to Civvy Street Transitions: November 2012

සාමය පවතින කාලයට ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය අවශ්‍ය තරමට ම අර්බුදයක දී අධිකාරී වාදී පාලනයක් අවශ්‍ය ය.

පවතින අර්බුදය අපට පෙන් වූයේ එය ය. මිනිසුන්ට ඒකරාශී නොවන ලෙස උදේ හවස දුන් උපදෙස් ගඟට ඉණි කැපුවාක් මෙන් විය.

මිනිසුන්ට දුන් නිවාඩුව උන් සැලකුවේ විනෝද වීමට දුන් අවස්ථාවක් ලෙස ය. ශ්‍රී පාදය වන්දනාවේ ගිය එක් අයෙකු මාධ්‍යයට කීවේ අවදානමක් ඇති බව දැන සිටිය ද ෆන් එක උදෙසා එහි ගිය බව ය. ෆන් එකට හෝ බැතිබර අදහසින් යන කුමන අරමුණකින් ගිය ද එය උවදෙස් අමු අමුවේ උල්ලංඝනය කිරීමකි.

ජනාධිපති තුමා  කීවේ රාජකීය ශාන්ත තෝමස් ක්‍රිකට් තරඟය නොපවත්වන ලෙස තමා කී නමුත් ලෝක මහා යුද්ධ දෙකක්ම පවතිද්දී ද එය පැවැත්වූවේ යැයි කියමින් එම උපදෙස් ඔවුන් ගණන් නොගත් බව ය.

මහනුවර මහා ලක්ෂ්මී පූජාවක් පවත්වමින් මිනිසුන් විශාල ලෙස එක් රැස් කරමින් ආරක්ෂක සුර බෙදා හැරීමේ ජවාරමක් පිළිබඳ ද ඒ අතර වාර්ථා වුනේ ය.

වගකිව යුතුව හැසිරිය යුතු යැයි අපේක්ෂා කළ භික්ෂූන් වහන්සේලා පවා කළේ පිරිත් දේශනා කිරීමට මහ පිරිස් කැඳවීම ය. ඒ මගින් සිය දායකයින් මේ රුදුරු මරුවාට විවෘත කිරීම ය.

සැමන් පරිප්පු ලාබ කළ එක යහපත් ය. එහෙත් එයින් සිදු වුනේ මෝඩ වඳුරන්ට දැලි පිහි දුන්නා වැනි වැඩකි. ලාබ කළ බඩු ඉක්මණින් අවසන් වෙතැයි සිතූ මිනිසුන් ඇඟිලි දෙකින් මුඛය වසාගෙන ආරක්ෂාව සළසා ගතිමි යැයි හිත රවටා ගෙන පෝලිමේ ලැග්ගේ ලංකාව තවදුරටත් අවාසනාවන්ත මිනිසුන්ගේ රටක් බවට ප්‍රදර්ශනය කරමිනි.

මේ විගඩම් බලා සිටි සමහරු කීවේ 88-89 කාලයේ තිබුණු ඊනියා පුංචි ආණ්ඩුව තිබුණේ නම් එක තුණ්ඩු කෑල්ලට සියල්ල තිතට වැඩ කරනු ඇති බව ය. එයින් ගම්‍ය වන්නේ අර්බුදයක දී මිනිසුන් හීලෑ කිරීමට කෙවිට ගත යුතු බව ය.

අවසානයේ ආණ්ඩුව ඇඳිරි නීතිය පනවමින් කළේ ඒක ය.

ඉක්මණින් ප්‍රතිඵල අපේක්ෂා කරන මෙවන් අර්බුදයක දී එකෙල මෙකෙල වෙමින් සිටිය නොහැකි ය. කෙවිට ගත යුත්තේ ඒ නිසා ය.

මිනිසුන්ගේ ආකල්ප වෙනස් කරමින් ඔවුන්ගේ චර්යාව වෙනස් කිරීම වඩා ශක්තිමත් විධි ක්‍රමයක් බව ඇත්ත ය. එහෙත් එය වැඩ කරනුයේ ඇති තරම් ඒ සඳහා කාල වේලා තිබෙන සාමකාමී වකවානු වල පමණ ය.

ක්ෂණික ප්‍රතිචාරයක් අවශ්‍ය අර්බුදයක දී කළ යුත්තේ කෙළින්ම චර්යාව වෙනස් කිරීම ය. ඒ මගින් ඇතැම් විට ආකල්ප ද වෙනස් කර ගන්නට ද පෙළඹවීමක් ලැබෙනු ඇත. මේ අර්බුදය ඒ සඳහා ද අපට නොමද අවස්ථාවක් ලබා දෙන්නේ ය.

තමන් රැකීම පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවන බව මිනිසුන් ඉක්මණින් පසක් කර ගනු ඇත්තේ ය. එසේ අවබෝධ කර ගැනීමට කල් ගත වෙන මිනිසුන්ට චර්යාත්මක බෙහෙත් ලබා දිය යුතු ය. ඒ සඳහා කෙවිට ගත යුතු ය. ඒ මගින් වත් මිනිසුන්ගේ මේ  පටු ආකල්පයන් වෙනස් කිරීමට මග පාදා ගත යුතු ය.

වෙළඳ සැල් වසා දමනු ඇතැයි බියෙන් බඩු එකතු කළ සමහරු සියල්ල ගත්තේ වෙනත් කිසිවෙකුට කිසිවක් ඉතිරි නොකරමිනි. එය ලංකාවේ පමණක් නොව දියුණු රටවල පවා සිදු විය. ඇතැම් රටවල මේ සඳහා සීමාවන් පැනවීමට වෙළඳ සැල් වලට සිදු වූ අතර තවත් රටවල් වැඩියෙන් බඩු ගන්නා විට ඒකක මිලට ඉහළ අගයක් පැන වීමෙන් එය පාලනය කිරිමට ද  බුද්ධි ගෝචර වූහ.

අධිකාරීවාදී පාලනයක් එක් පැත්තකින් ජනතාව අරබයා ක්‍රියාත්මක කරන අතර තුර ම ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සහභාගිත්ව පාලනයක් විශේෂඥයන් සමග එක්ව ක්‍රියාත්මක කිරීමට ද පාලකයින් කටයුතු කළ යුතු ය.

මක්නිසා ද යත් අර්බුදය පාලනය කිරීමේ ලා දැනුම ද තීරණාත්මක සාධකයක් වන නිසා ය. කොරෝනා වෛරසය සම්බන්ධ අර්බුදයේ දී තීරණාත්මක විශේෂඥයින් පිරිස වෛද්‍යවරුන් බව ඇත්ත ය. එයිනුත් වඩාත් අවශ්‍ය බෝවෙන රෝග පිළිබඳ විශේෂඥයින්ගේ අදහස් ය. එහෙත් ඒවා පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවේ. ඔවුන් ඉදිරිපත් කරන නිරෝධායන සහ වෙනත් වැඩ පිළිවෙලවල් ආර්ථිකයට ජන ජීවිතයට පමණක් නොව මිනිසුන්ගේ මනෝභාවයන්ට ද බලපාන නිසා ය.

ලොක් ඩවුන් ලෙස හඳුන්වන මිනිසුන් ගෙවල්වලට සීමා කිරීමේ පියවර නිසා සිදු වන අතුරු ඵලයන්ට විසඳුම් දීමෙන් තොරව එසේ සීමා කිරීම දිගු කාලීනව පවත්වා ගත නොහැකි ය. මිනිසුන්ට අතවශ්‍ය ආහාර ගත යුතු ය. දෛනිකව දිවි ගෙවන මිනිසුන්ගේ ජීවනෝපායන් අහිමි වීම සම්බන්ධයෙන් පියවරයන් ගත යුතු ය. එසේ නොකිරීමෙන් වන්නේ මිනිසුන් කැරලි ගැසීම ය. මංකොල්ල කෑමට ඉදිරිපත් වීම ය.

විශේෂඥයන් ගණනාවකගේ දැනුම ඒකාග්‍ර කිරීමෙන් තොරව මෙවැනි අර්බුදයක් විසඳිය නොහැකි ඒ නිසා ය.

මෙසේ මෙවැනි අර්බුදකාරී අවස්ථාවක එක් පැත්තකින් සහභාගිත්ව කළමනාකරන ක්‍රමවේදයන් සහිත වඩා ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ව්‍යුහයක් ඉහළ මට්ටමේ දී අවශ්‍ය වනුයේ පහළ මට්ටමේ දී එසේ ගත් තීරණයන් අනලස්ව හා නිවැරදිව ක්‍රියාත්මක කිරිමට අධිකාරී පාලනයක් අවශ්‍ය ව තිබිය දී බව පාලනය ගෙන යන අය විසින් සිහි කටයුතු ය.

මේ අර්බුදය පාලනය කිරීමට රාජ්‍ය අංශය ශක්තිමත් කිරීමට ද සිදු වනු ඇත. ඇතැම් අවස්ථාවක දී පුද්ගලයන් සතු දේපල – ආරෝග්‍යශාලා සහ නේවාසික පහසුකම් ඇති හෝටල් ද යාන වාහන ද – රජයට පවරා ගැනීමට සිදු වනු ඇත. ඒවා මිනිසුන් පීඩනයට පත් කරන ක්‍රියාමාර්ගයන් බව අවිවාදිත ය.

ඒ නිසා ම අර්බුදය පාලනය කර ගත් සැනින් නැවත බොහෝ අයිතීන් ප්‍රතිෂ්ඨාපනය කරන බවට විශ්වාසයක් ද මිනිසුන්ට ඒ සමග ම දිය යුතු ය. දැනට දියත් කරනු ලබන අධිකාරවාදී පාලනය අර්බුදය සමනය වීමෙන් පසු අවසන් වන තාවකාලික එකක් බව දැන ගත් විට ඔවුන් ද ඊට අනුග්‍රහ දැක්වීමට ඉදිරිපත් වනු ඇත.

ඉහත දැක්වූයේ මේ අර්බුදය මැඩ පැවැත්වීමට කළමනාකරණ සාහිත්‍යයෙන් ලද හැකි පාඩම් ය. ඒවා දේශපාලන අධිකාරියට පමණක් නොව කළමනාකරුවන්ට ද අර්බුදයක දී ගත හැකි පියවරයන් ය. අර්බුදයක් අපතේ නොයන්නේ එයින් ඉගෙන ගැනීමට අපට හැකි වන්නේ නම් පමණකි. මේ අර්බුදය ද ඒ අරුතින් වෙනස් නැත.

රැකියාවේ පොරොන්දම්  


What You Need To Know About Astrological Signs And Why ...

කළමනාකරුවන් තම අනුගාමිකයන් දන්නේ ඔවුන් කරන කාර්යය භාරය හරහා ය. කළමනාකරුට අනුව සුනිල් ගණකාධිකාරී වරයෙකි. නිමල් ඉංජිනේරුවෙකි. අචලා අලෙවිකරණ නිලධාරිනියකි.

බොහෝ කළමනාකරුවන් සිතන්නේ මේ හඳුනා ගැනීම ප්‍රමාණවත් බව ය. ඊට එහා යන හඳුනාගැනීමක් වැඩ සමග ගැටෙනු ඇති බව ය. එහි ඇත්තක් ද තිබිය හැකි ය. මිනිසුන්ගේ ප්‍රශ්න වලට දැඩි ලෙස සංවේදී වුවහොත් ඔවුන්ට වැඩ පවරන්නට බැරි ය.

එහෙත් අප මිනිසුන් ඔවුන්ගේ භූමිකාව පසු කර ගෙන ගොස් හඳුනා ගත යුතු නැද්ද? නිමල් තුළ ඉන්නේ ඉංජිනේරුවෙකු පමණ ද? ඔහුගේ ලෙයින් මසින් සංජානනයෙන් හැදුණු මිනිස් ආත්ම භාවයේ වෙනත් සුවිශේෂයන් නැද්ද? එ් පිළිබඳව දැන ගැනීමෙන් ලැබිය හැකි වාසි නැද්ද? අද අපේ සාකච්ඡාවට මාතෘකා කර ගනු ලබන්නේ මිනිසුන්, මිනිසුන් ලෙස, හඳුනා ගැනීමේ වැදගත් කම ගැන ය. එයින් ඇති කරන වාසි ඇතැම් විට අවාසි ඉක්මවා යා හැකි බව ය.

බොහෝ මිනිසුන් සිය රැකියාව කරන්නේ ප්‍රධාන වශයෙන් ජීවිකාවට අවශ්‍ය වන මුදල් ඒ හරහා ලබා ගත හැකි නිසා ය. ඒ නිසා ම කළමනාකරුවන් සිතන්නේ තමන් අදාළ වේතනය නිසි පරිදි ගෙවන්නේ නම් එය ප්‍රමාණවත් බව ය.

එහෙත් අප මතක තබා ගත යුත්තේ මිනිසුන් අවදිව ඉන්නා කාලයෙන් වැඩි කාලයක් ගත කරන්නේ රැකියාව තුළ නිසා ම මිනිසුන්ගේ ජීවිතවල වෙනත් අපේක්ෂාවන් ද රැකියාව තුළ පරිපූර්ණ වන්නේ නම් ඔවුන් රැකියා සම්බන්ධයෙන් වඩාත් තෘප්තිමත් විය හැකි බව ය. ඒ නිසා ම ඒ අපේක්ෂාවන් කවරේදැයි කළමනාකරු දැන සිටිය යුතු බව ය. ඒ සඳහා ගණකාධිකාරී කටයුතු වලින් ඔබ්බට ගොස් සුනිල්ව හැදෑරිය යුතු බව ය. අලෙවිකරණයෙන් ඔබ්බට ගොස් අචලා ගැන දැන සිටිය යුතු බව ය.

සමහරුන්ට මුදල් එහෙමට කාරණයක් නොවේ. දැනටමත් ඔවුන්ට ලොකු බූදලයක්  නැත්නම් දෑවැද්දක් ලැබී ඇත. ඒ නැතත් ගත කරන සරල ජීවිතයට එහෙමට මුදල් අවශ්‍ය නැත.  එවන් අවස්ථාවක කෙනෙකු ඇතැම් විට රැකියාවකට එන්නේ සමාජ ඇසුර විඳ ගැනීමට ය. අචලා වැඩට එන්නේ ඒ සඳහා නම් ඇයට වැඩ අවකාශය තුළ එයට ඉඩ කඩ තිබිය යුතු ය. ඇයට ඉහළ වේතනයක් ලැබීම ඇය ඒ තනතුරේ කැමැත්තෙන් වැඩ කිරීමට ඒ නිසා ම ප්‍රමාණවත් වන්නේ නැත.

සුනිල් වැඩට එන්නේ රැකියාවෙන් ලැබෙන යම් කීර්තියක් ප්‍රණාමයක් ලබා ගැනීමට ය. සමාජ තත්වයක් හිමි කර ගැනීමට ය. ඔහුගේ අපේක්ෂාව එය නම් ඔහුට එය ලැබෙන වටපිටාවක් ඇති කළ යුතු ය. නැතිනම් සිදු වන්නේ අඩු වේතනයක් ඇති තැනකට වුව යෑමට ඔහුට පෙළඹවීමක් ඇති වීම ය.

නිමල් රැකියාවට පැමිණෙන්නේ සමාජයට යම් ප්‍රයෝජනවත් දෙයක් කොට ඒ තුළින් තෘප්තියක් ලබා ගැනීමට විය හැකි ය. ඔහුට ඒ සඳහා අවකාශ නැත්නම් ඔහුට වැටුපක් ලැබුනාට ඔහු තෘප්තිමත් වන එකක් නැත. තමන්ගේ කුසලතා වඩාත් යහපත් ලෙස උපයෝගී කර ගත හැකි තැනක් ලැබුනොත් ඔහු ඉවත්ව යනු ඇත්තේ ය.

සමහරු අලුත් දේ තනා ප්‍රීති වෙන අය ය. ආයතනය තුළ කරන්නට තිබෙන්නේ, එක ම දෙය නැවත නැවතත් කිරීම නම්, එවැන්නෙකු ඉක්මණින් වෙහෙසට පත් වෙනු ඇත.

සමහරු කැමති අභියෝගාත්මක වැඩ වලට ය. එවැනි වැඩ ආයතනයක නැත්නම් ඔහු/ ඇය ඉක්මණින් ආයතනය හැර යනු ඇත.

ඇතැමුන්ට කාර්යාලයෙන් පිටව යෑමට හදිස්සියක් නැත. නිවාඩු දවසක වුව වැඩ කිරීමට අකමැත්තක් මැලි කමක් නැත. තවත් අය වැඩ කරන්නට කැමති රාජකාරී කාලය අතර පමණ ය. ඔහුට/ඇයට රාජකාරියෙන් බාහිර කටයුතු තිබේ. එය ක්‍රීඩාවක් සංගීතය වැනි කලා කටයුත්තක් හෝ විය හැකි ය. එවන් කෙනෙකු නිරන්තරයෙන් පමා වෙන වැඩ කටයුත්තකට මැදි කර ගැනීම නිසා ඔහුට /ඇයට ආයතනය එපා වීමට ඉඩ තිබේ.

ඇතැමුන් කැමති කළමනාකරු විස්තීර්ණ නියෝගයන් දෙනවාට ය. එවිට තමන්ට හිතන්නට ඇත්තේ සීමිත දේවල් ටිකක් පමණ ය. සමහරු කැමති එහි ප්‍රතිපක්ෂයට ය. අවශ්‍ය ඉලක්කය පමණක් දී ඉතිරිය තමන්ට රිසි පරිදි කිරීමේ නිදහස ය. මේ දෙදෙනා තෘප්තිමත් වනු ඇත්තේ තමන්ට ගැලපෙන කළමනාකරු මුණ ගැසුනොත් ය. නැතිනම් තමන්ට ගැලපෙන ලෙස වැඩ සංවිධානය කිරීමට තරම් නම්‍යශීලී කළමනාකරුවෙකු මුණ ගැසුනොත් ය.

මිනිසුන්ගේ ඕනෑ එපාකම් පමණක් නොව ඔවුන්ගේ ඇදහිලි විශ්වාස ද චින්තන රටා ද හඳුනා ගත යුතු ය. රාහු කාලය ගැන විශ්වාස කරන කෙනෙකු කොතෙක් කීව ද රාහු කාලය අවසන් වන තුරු වැදගත් වැඩක් ආරම්භ නොකරන්නට ඉඩ තිබේ. කළු පූසෙකුට බය කෙනෙකු එවැන්නෙක් මුණ ගැසුන හොත් ගමන නවතා නැවත කාර්යාලයට ඒමට ඉඩ තිබේ. එක්කෝ ඔබට ඒවාට ගරු කිරීමට සිදු වේ. නැත්නම් ඒවායේ සත්‍යයක් නැතැයි ඒත්තු ගැන්වීමට සිදු වේ. එහෙත් ඒවා මග හැර යෑමට, නොතකා හැරීමට, ඔබට බැරි ය.

ඔවුන්ගේ ප්‍රශ්න සහ ඒවාට හේතු ද හඳුනා ගත යුතු ය. අප වැඩ කරන්නේ යන්ත්‍ර සමග නම් මේ ගනුදෙනුව ඒ තරම් ව්‍යාකූල නැත. එහෙත් මිනිසුන් මෙහෙයවන සාධක ගණනාවක් තිබේ. යම් ප්‍රශ්නයකින් පීඩා විඳින මිනිහෙකු වෙනදා වැඩ කරන විදිහට වැඩ කරන්නේ නැත. ඒ නිසා වෙනසක් දකින්නේ නම් ඒ  පිළිබඳ විමසිලිමත් විය යුතු ය. ඒ සම්බන්ධයෙන් බලපාන්නාවූ මානුෂික කාරණයන් ගැන අවදියෙන් සිටිය යුතු ය.

මිනිසුන් විවිධ ය. විෂම ය. නිමල් ඉංජිනේරුවෙකු ලෙස හා අචලා අලෙවිකාරිණියක ලෙස පමණක් සළකා කටයුතු කරන්නට යන කළමනාකරුවන්ට වරදින්නේ ඒ නිසා ය. තනතුර පිටුපස ඉන්නා මනුෂ්‍යයා හඳුනාගැනීමට කටයුතු කළ යුත්තේ ඒ නිසා ය. ඔවුන් සතු කුසලතා, ඔවුන්ගේ අපේක්ෂා, ඔවුන්ගේ ආශා, ඔවුන්ගේ ඕනෑ එපාකම් පමණක් නොව ඔවුන්ගේ ප්‍රශ්න ද ඔවුන්ගේ සැක සංකා ද ඇදහිලි විශ්වාස ද ඇතුළු බොහෝ දේ කළමනාකරුවෙකු විසින් දැන ගත යුත්තේ ඒ නිසා ය.

පළමුව, ඒ අවබෝධය ලබා ගත යුත්තේ කෙනෙකු බඳවා ගැනීමේ දී ය. නියමිත වැඩ කොටස හා පුද්ගලයා කොතෙක් දුරට ගැලපෙන්නේ ද යන්න එහි දී විමසා බැලිය යුතු ය. එම කාර්යයේ වගකීම ඇත්තේ ආයතනය මානව සම්පත් කළමනාකරුට ය.

දෙවනුව, ඒ අවබෝධය ලබා ගත යුත්තේ ඔහු වැඩට යොදවන කළමනාකරුවා ය. ඒ වැඩ සංවිධානයේ දී පෑහෙන වැඩක් පැවරීමට ය.

තෙවනුව, ඒ අවබෝධය ලබා ගත යුත්තේ මාරුවීම් හා උසස්වීම් කරන විට ය. ඒ නව තනතුර සමග ඔහුගේ /ඇයගේ පෑහීම කොතෙක් දැයි බැලීමට ය.

විවාහයක වුව පොරොන්දම් සියල්ල ගැලපෙන ජෝඩුවක් සොයා ගැනීම අසීරු ය. එය මේ ගැලපීම සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍යය ය. එහෙත් හැකිතාක් දුරට පුද්ගලයා හා වැඩ අතර පෑහීමක් ඇති කිරීම ඵලදායකත්වය ඇති කිරීමටත්, දිගුකාලීන සම්බන්ධයකටත්, අත්‍යවශ්‍ය ය.

මුහුණු කීයක් තිබේ ද?


Discipleship and Two Faces - COMMA Network

ඔබට මුහුණු කීයක් තිබේ ද? මහ බඹාට නම් දෙකකි. කතරගම දෙවියන්ට හයකි. ජොහාරි කවුළුව නම් සංකල්පය ඉදිරිපත් කළ ජෝශප් ලුෆ්ට් හා හැරින්ටන් ඉන්ගම්ට අනුව නම් අපට හතරකි.

එකක් අපට ද පෙනෙන අනෙක් අයට ද පෙනෙන මුහුණ ය. අනෙක අපට නොපෙනෙන අනික් අයට පෙනෙන මුහුණ ය. තෙවැන්න අපට පෙනෙන අනෙක් අය නොදකින මුහුණ ය. සිව්වැන්න අපට හෝ අනෙක් අයට නොපෙනෙන මුහුණ ය.

මෙය මුහුණ ලෙස ද කවුළුව ලෙස ද තවත් තැනක චරිතය ලෙස ද ගෙන සාකච්ඡා කර තිබේ. එහෙත් වැදගත් වන්නේ මේ සංකල්පය තේරුම් ගැනීම ය.

අපට පෙනෙන මුහුණු දෙකම අප දන්නා නිසා අප ඒවායින් අතරමං වීමට ඉඩක් නැත. එහෙත් අප සැළකිලිමත් විය යුත්තේ අපට නොපෙනෙන මුහුණු දෙක ගැන ය. එකක් අනෙක් අයට පෙනෙන නිසා ඔවුන්ගේ ප්‍රතිචාරයන් ගැන සංවේදී වුව හොත් අපට ඒ මුහුණ ද අමාරුවෙන් දැක ගත හැකි ය. සිව්වැන්න දැන ගත හැක්කේ අප යම් යම් සුවිශේෂ අවස්ථාවන්ට මුහුණ දුන් විට ය. අප ම පුදුම කරන හැසිරීමක් එවන් විටක අප විසින් ප්‍රදර්ශනය කරන්නට ඉඩ තිබේ.

ඒ අපේ මුහුණු ගැන ය. අනෙක් අයගේ මුහුණු ගැන ද අප දැන ගත යුතු ය. ඒ අය අපට පෙන්වන මුහුණට වඩා වෙනස් මුහුණකින් ද යුක්ත නිසා ය. එය තේරුම් ගැනීමට අපට නොහැකි වුවහොත් අප අමාරුවේ වැටීමට ඉඩ තිබේ.

අප ඒ සඳහා සොයා බැලිය යුත්තේ ඔවුන් අප සම්බන්ධයෙන් දක්වන චර්යාව නොවේ. බලය නැති අසරණ මිනිසුන් විෂයෙහි ඔවුන් කෙසේ හැසිරෙනවා ද යන්න ය. එවැනි මිනිසුන් සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ ලතෙත් බවක් නැත්නම් අප තේරුම් ගත යුත්තේ අපට බලය අහිමිව ගිය දාට අප සම්බන්ධයෙන් ද ඔවුන්ගේ මතය ඊට වෙනස් විය නොහැකි බව ය. අද ඔවුන් අප සම්බන්ධයෙන් අනුගමනය කරන ක්‍රියාදාමය බලා ඔවුන් ගැන නිගමන වලට ඒම අනතුරු දායක ය. ඒ අපට පෙන්වන මුහුණ ය. අපට නොපෙන්වන ඔවුන්ගේ මුහුණ එයින් බලා ගත නොහැකි ය.

කොහොමටත් මිනිසුන් පිට අයට නිරාවරණය වන්නේ පවුඩර් උලා ඩයි දමා හදා ගත් මුහුණකින් ය. එය මිනිසුන්ගේ ස්වභාවික මුහුණ නොවේ. ප්‍රදර්ශනය සඳහා හදා වඩා ගත් මුහුණ ය. වෙනත් විදිහකට කියනවා නම් වෙස් මුහුණ ය. අප නොමග යන්නේ මේ වෙස් මුහුණ නිසා ය. එහි ප්‍රදර්ශනය නිසා ය.

ඒ ප්‍රදර්ශනය කෙරෙන මුහුණට යටින් ඇති සැබෑ මුහුණ හඳුනා ගැනීමට කලක් ළඟින් ඇසුරු කළ යුතු ය.

ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ ඇතැම් අය පිටට පෙන්වන්නේ ද එක් මුහුණක් නොවීම ය. බලවත් අය ඉදිරියේ එකකුත් අසරණ මිනිසුන් ඉදිරියේ තව එකකුත් ඔවුහු පෙන්වති. බවලතුන් ඉදිරියේ එකකුත් පිරිමින් ඉදිරියේ තව එකකුත් ඔවුහු පෙන්වති. යාළු මිත්‍රයන්ට එකකුත් ආගන්තුකයන්ට තව එකකුත් ඔවුහු පෙන්වති. මේ එකම මිනිහා දැයි හිතෙන තරමට ඒ ඒ අවස්ථාවේ ඔවුන්ගේ හැසිරීම වෙනස් ය. ළඟින් ඇසුරු කළ විට මේ සියලු පැතිකඩ අපට දැන ගන්නට ලැබෙන්නේ ය. ඒවා අතරින් ඔහුගේ/ ඇයගේ සැබෑ රුව අපට හඳුනා ගැනීමට ඉඩ ලැබෙන්නේ ය.

මේ විප්‍රකාර දෙස බලා සිටින කෙනෙකුට සිතෙනු ඇත්තේ මේ නම් රංගනයක් කියා ය. ඇත්තටම එය රංගනයක් තමා ය. රඟන චරිතය හැඩ ගැසෙන්නේ තමන්ට ලැබෙන භූමිකාව අනුව ය. සෙසු චරිත සමග ඇතිවන ගැටුම අනුව ය. ජීවිතය නාටකයෙකැයි කියන්නට ඇත්තේ ද මේ නිසා විය හැකි ය.

ඉදිරි දිනවල තාප්පවල ද මුහුණු දැකිය හැකි වනු ඇත. ඒ මහ මැතිවරණය නිසා ය. ඒ සුන්දර මුහුණ ද හුණු පිරියම් කොට සකස් කර ගත් චෛත්‍ය මෙන් දිස්වෙනු ඇත්තේ ජනතාවට ආදරය හිතෙන විදිහට ඉදිරිපත් කළ යුතු නිසා ය.

බැලූ බැල්මට සියල්ලන්ම එක වගේ ය. ඇඳන් ඉන්නේ සුදු ය. සිත් වසඟ කරන සිනහවකින් සැරසී සිටින්නෝ ය.

හුරුබුහුටි කඩවසම් මනාලයන් පෝලිමක් දුටු මනමාලියක් සේ තීරණයක් ගත නොහැකිව පසුවන ජනතාවක් ද ඒ නිසා ඇතිවනු ඇත. එහෙත් වෙනස ප්‍රදර්ශනය කරමින් ඒ මුහුණු කතා කරනු ඇත.  එක් එක් කණ්ඩායම මුණ ගැහෙන විට ඒ කණ්ඩායමට අනුව මූණු හදා ගනු ඇත. සිංහල බෞද්ධ ජන සමූහයක දී දේශප්‍රේමය ද මුස්ලිම් හෝ දෙමල ජනතාව මුණ ගැසුණු තැනක සාමය හා සංහිඳියාව ද ඔවුන් තම මුහුණු පැහැයට එක් කර ගනු ඇත.

මේ අය අතරින් වඩාත් අවංක වනු ඇත්තේ හැමටම එක ම දේ කියන තැනැත්තා ය. ඒ නිසා අවංක අපේක්ෂකයන් සොයා ගැනීමේ ලිට්මස් පරීක්ෂාව වනු ඇත්තේ ද ඒක ය.

කළමනාකරුවන් වශයෙන් අපට ද මිනිසුන් තේරුම් ගැනීමට සිදු වන නිසා ම ඔවුන්ගේ අවංකත්වය විමසන්නට වන නිසා ම මේ අත්දැකීම වැදගත් ය.

කෙනෙක් ඔබ ඉදිරියේ  පවසන දේ ම වෘත්තීය සමිති නායකයා ඉදිරියේ ද පවසන්නේ නම් ඔහුව විශ්වාස කළ හැකි ය. ඔබට පවසන දේ ම ඔහුගේ / ඇයගේ පහළ සේවකයන්ට ද පවසන්නේ නම් ඔහුව විශ්වාස කළ හැකි ය.

ජයග්‍රහණයේ කීර්තිය හා පරාජයේ වගකීම


වතුර ගලන්නේ පහත් තැනින් ය. ඒ නිසා ම වැරදිකාරයා වන්නේ පහල ඉන්න මිනිසා ය. උඩ ඉන්නා සතුව සියළු බලතල ඇත්තේ වුව ද අසාර්ථකත්වයක් සිදු වුව හොත් වගකිව යුතු වන්නේ ඒ කිසිත් නැති පහල ඉන්නා මිනිසා ය. යම් හෙයකින් සාර්ථකත්වයක් අත් කර ගත්තොත් එහි අයිතිය ලබා ගැනීමට පමණක් උඩ ඉන්නා මිනිසා සිටින්නේ ය. ඒ බල පරතරයේ ස්වභාවය ය. බොහෝ තැනක අප අත් විඳින කටුක සත්‍යය ය.

එහෙත් ඉදිරිගාමී ආයතනවල නායකයෝ පරාජයේ වගකීම තමන් දරමින් ජයග්‍රහණයේ වගකීම තම කණ්ඩායමට දීමට වග බලා ගනිති. එවැනි කණ්ඩායමක වැඩ කරන්නට ලැබීම ම භාග්‍යයකි. ලාභයකි. සතුටකි.

ඒ බව උදාහරණයක් ද සපයමින් කීවේ ඉන්දියාවේ හිටපු ජනාධිපතිවරයෙකු වූ අබ්දුල් කාලාම් මහතා ය. එතුමා කලක් ඉන්දීය අභ්‍යවකාශ සහ මීසයිල් වැඩසටහනට සම්බන්ධව සිටි ඉංජිනේරුවෙකි. පළමු ඉන්දීය චන්ද්‍රිකාව කක්ෂගත කිරීමේ වගකීම එතුමා නායකත්වය දැරූ කණ්ඩායමකට බාර වී තිබුනේ ය. එහෙත් අභ්‍යවකාෂ යානය පිටත් වී සුළු වේලාවක් තුළ එය බෙංගාල බොක්කට කඩා වැටුනේ ය. මේ මංගල ගමන ගැන වාර්ථා කිරීමට කැඳවා තිබූ මාධ්‍ය සාකච්ඡාවට කෙසේ මුහුණ දෙන්නේ දැයි ලත වෙමින් සිටිය දී ඔහුගේ ප්‍රධානියා ඒ වගකීම බාර ගත්තෙන් තමාට විශාල සහනයක් ලැබූ බව කාලාම් කියයි. ඊළග වතාවේ චන්ද්‍රිකාව කක්ෂගත කිරීම සාර්ථක වූ අතර එදින ප්‍රධානියා මාධ්‍ය සාකච්ඡාවට මුහුණ දීමේ සොඳුරු වගකීම අබ්දුල් කාලාම්ට පැවරූ බව ද කාලාම් කෘතඥතා පූර්වක ව කියයි. පරාජයේ වගකීම තමන් බාර ගෙන ජයග්‍රහණයේ කීර්තිය තම කණ්ඩායමට පැවරූ තම ප්‍රධානියා පිළිබඳව අබ්දුල් කාලාම් අවස්ථා ගණනාවක ම සඳහන් කර ඇත.

එහෙම නායකයින් ද එහෙම අවස්ථා ද අඩු ය. ලංකාවේ ප්‍රසිද්ධ නායකයන් අතර නම් එහෙම චරිත ඇත්තේ ම නැති තරම් ය. අපේ ආයතන වල ද එවන් අය හිඟ ය.

මෙයට හේතුව කුමක් ද? බොහෝ නායකයින් ද අඟහිඟ කමින් පෙලීම ය. තව කෙනෙකුට යමක් දිය හැක්කේ තමන් පොහොසත් නම් ය. දුප්පත් අයට එහෙමකට දීමට දේ නැත. මෙතැන දී දුප්පත්ව ඇත්තේ මිල මුදලින් නොවේ කීර්තියෙනි. සැබෑ ලෙස තමන් විසින් අත් කර ගෙන ඇති කීර්තියෙනි.

කීර්තිමත් යැයි අප හිතන බොහෝ දෙනෙකුගේ කීර්තිය මුදල් හා බලය භාවිතා කර ගොඩ නගා ගත් එකකි. එහි හිස් බව ජනයා නැතත් එය තමන්ගේ මිල මුදලින් හා බලයෙන් හදා වඩා ගත් නායකයෝ දනිති. ඒ නිසා ම ඔවුන් අසම්පූර්ණ ය. ඔවුන්ට ඒ කීර්තිය එහෙමකට තදින් දැනෙන්නේ නැත.

ඔවුන් කණ්ඩායමේ කවරෙකු හෝ කරන ලද වැඩක කීර්තිය තමන් වෙතට නතු කර ගන්නට හදන්නේ ඒ නිසා ය. පරාජයන්ගේ වගකීම ඉක්මණින් පහලට තල්ලුකර දමන්නට හදන්නේ ද ඒ නිසා ය.

පරාජයේ වගකීම නායකයා විසින් දැරිය යුත්තේ නායකයා සතුව සෙස්සන්නට නැති බලතල තිබෙන නිසා ය. ඒ බලතල භාවිතයෙන් ජයග්‍රහණය කරා කණ්ඩායම ගෙන යෑමට නායකයාට හැකියාවක් තිබෙන නිසා ය. ඒ හැකියාව ඒ මට්ටමට වෙන කාටවත් නැති නිසා ය.

කීර්තියේ වගකීම නායකයා විසින් කණ්ඩායමට පැවරිය යුත්තේ බලතල වලින් ඇති කරනු ලබන වාතාවරණය කොතෙක් යහපත් වූව ද සෙසු සාමාජිකයන් ඒ වාතාවරණය ප්‍රයෝජනයට ගෙන අවශ්‍ය කටයුතු සිදු නොකරන්නේ නම් හදන වාතාවරණයෙන් වැඩක් නැති වීම නිසා ය.

මේ දෙවැනියට කී කාරණය නිසා කණ්ඩායමට ද පරාජයේ මුළු වගකීම නායකයාට පවරා දීමට බැරි ය. නායකයා එය පවරා ගැනීම වෙන එකකි. එය නායකයාට ම පවරා සෙසු අය අත් පිසදා ගැනිමට ඉදිරිපත් වීම තව දෙයකි. එය පරාජය කණ්ඩායමට පවරා නායකයා අත් පිස දමා ගැනීමට ද සමාන ය. එක අතකින් අත්පුඩි ගසන්නට බැරි ය. නායකයාගේ සාධනීය මැදිහත්වීම් වලට කණ්ඩායමෙන් ද නිසි ප්‍රතිචාරයක් ලැබිය යුතු ය. සියල්ල නායකයෙකුට පවරා තමන් නිදහස් වීමෙන් හිත හදා ගත්ත ද ප්‍රතිඵලය තමන්ට ද හානි කර ය.

ඒ නිසා ම අවශ්‍ය වාතාවරණය හැදීම නායකයා විසින් කරන විට එයින් ප්‍රයෝජන ගෙන ඉලක්කයන් කරා යෑමට කණ්ඩායම ද සැදී පැහැදී සිටිය යුතු ය. නායකයා විසින් කණ්ඩායම දිරි ගන්වද්දී කණ්ඩායම විසින් පෙරලා නායකයා ද දිරි ගැන්විය යුතු ය. ඒ සාධනීය නායකත්වයට සාධනීය ලෙස ප්‍රතිචාර දැක්වීම හරහා ය. නැගෙන එක් අතට අනෙත් අත ද එක් වී අත්පුඩි ගැසීම හරහා ය.

මෙය දීගයකට සමාන ය. එකතු වී ගොඩ නගන සුන්දර යුග දිවියකට සමාන ය.

සම්ප්‍රදායික පවුලක ස්වාමියා සතුව තිබූ සමාජ බලය නිසා යුග දිවිය සුන්දර කිරීමේ වටපිටාව හැදීමේ වැඩි වගකීම තිබුනේ ඔහුට ය. එහෙත් ඒ හදා දුන් වටපිටාව භාවිතයෙන් ගෘහය සුන්දර තැනක් කිරීමේ භූමිකාව හරි හරියට බිරියට ද තිබුනේ ය. ඒ ස්වාමියාගේ උත්සහයට සාධනීය ව ප්‍රතිචාර දැක්වීම හරහා ය.

වත්මන් පවුල තුළ මේ වගකීම් දෙක ම දෙදෙනාට ම හිමි වෙමින් තිබේ. ඒ නිසා ම ඒ වගකීම් බෙදා ගැනීමේ සංවාදයක අවශ්‍යතාවය තිබේ.

වත්මන් ආයතන තුළ ද සමාන පරිවර්තනයක් සිදු වෙමින් තිබේ. ඒවායෙහි ද වඩ වඩාත් වගකීම් බෙදා ගැනීම අවශ්‍ය වෙමින් තිබේ. නායකයාගේ මොළයත් කම්කරුවන්ගේ දෑතුත් දමා හදා ගන්නා ආයතනයකට වඩා සැමගේ බුද්ධියත් සැමගේ දෑතුත් එකට ගොනු කරමින් බිහිවෙන ආයතන ශක්තිමත් ය.

බොහෝ ආයතනවල කම්කරුවන්ගේ අදහස් ගන්නට උත්සහයක් ඇතත් කළමනාකරුවන්ගේ දෑත් යෙදවීමට නම් ඇත්තේ මදි කමෙකි. පසු බෑමකි. එය මදි පුංචිකමක් සේ කළමනාකරුවන් විසින් සැළකීම එයට හේතුව ය.

ඕස්ට්‍රේලියාවේ බැංකුවක පෝලිම දික් වේ නම් කළමනාකරු ද කවුන්ටරයක් විවෘත කර සේවා සපයන්නට ඉදිරිපත් වන්නේ කළමනාකරුගේ මොළය පමණක් නොව දෑත ද ඇතැම් විටක ආයතනය වෙනුවෙන් යෙදිය යුතු නිසා ය. තවදුරටත් දැඩි බෙදීම් තබා ගැනීමෙන් ආයතනයට වෙන සෙතක් නැති නිසා ය.

ජය හා පරාජය දෙකම බෙදා ගැනීමට කණ්ඩායම හා නායකයා යන දෙපාර්ශවයම කටයුතු කරන්නේ නම් ද ඊට අනුග්‍රහයක් ලෙස කම්කරුවන්ගේ දෑත් පමණක් නොව බුද්ධිය ද කළමනාකරුවන්ගේ බුද්ධිය පමණක් නොව දෑත් ද යොදා ගැනීමට මැලි නොවන්නේ නම් ද එවැනි ආයතන දිනුම් ය. එවැනි රටවල් දිනුම් ය.

පැය විසිහතර මදි වීම


පළමුව කිව යුත්තේ කාලය කළමනාකරණය කිරීමට අපට නොහැකි බව ය. කාලය කළමනාකරණය කරනවා යැයි කියමින් අප කරන්නේ අප ව නිසි ලෙස කළමනාකරණය කර ගැනීම ය.

බොහෝ අය කියන දුක්ගැනවිල්ලක් නම් පැය විසිහතර මදි බව ය. එහෙම කියන අයට පැය හතලිස් අටක් දුන්නේ වුව වැඩක් නැත.

අප හැමට ස්වභාව ධර්මය ලබා දී තිබෙන්නේ එකම පැය ගණනක් ව තිබිය දී ඇතැම්හු එයින් දෙතුන් ගුණයක වැඩ ගන්නා විට සෙසු අයට ඉන් වැඩ ගත හැක්කේ අඩකින් පමණකි. ඒ ඔවුන් තමන්ට ප්‍රදානය කර ඇති මේ කාලය නිසි ලෙස යොදා නොගන්නා නිසා ය.

අපට දී ඇති කාලයෙන් කොටසක් වැය කළ යුත්තේ විවේක ගැනීමට ය. කාලයෙන් තව කොටසක් වෙන් කළ යුත්තේ ව්‍යායාම කිරීමට ය. ඒ දෙක නොකරන්නා පහසුවෙන් ලෙඩ වෙන අතර ඔහු නින්ද හා විවේකය ද ව්‍යායාම කිරීමට වැය කළ යුතු ව තිබූ කාලය ද කැප කර උපයා ගත් කාලයෙන් වැඩක් වන්නේ නැත.

කාලයෙන් තව කොටසක් වැය කළ යුත්තේ තමන්ගේ හිතේෂීන් සමග ගත කිරීමට ය. ඒ ඔවුන් සමග මනා සම්බන්ධයක් තිබීම සෙසු කටයුතු බාධාවකින් තොරව කර ගෙන යෑමට වැදගත් නිසා ය. වැඩට අවධානය දෙන බොහෝ දෙනෙකුට තමන්ට එවැනි වගකීමක් ඇතැයි සිතෙන්නේ තත්වය අවුල් වූ විට ය. බිරිඳ වෙන අතක් බලා ගත් විට ය. දරුවන් නොමග ගිය විට ය. ඒ සියල්ල සම්බන්ධයෙන් හිස ගිනි ගෙන, වැඩට ඒවා බාධාවක් වූ විට ය.

කාලයෙන් තවත් කොටසක් වැය කළ යුත්තේ අසල්වාසීන් සමග හාදකම් පැවැත්වීමට ය. නැත්නම් වන්නේ වැටේ මායිම හෝ වෙනත් කුඩුකේඩු කම් සම්බන්ධයෙන් ආරවුල් ඇති කර ගැනීමට ය. පොලිසි ගානේ රස්තියාදු වීමට ය.

මේ අප කී එක ද කරුණක්වත් වැඩ හා ඍජු සම්බන්ධයක් නැත. එහෙත් ඒවාට නිසි සැළකිල්ලක් නොදක්වන අයට අවසානයේ ඒවා සම්බන්ධව පමණක් නොව ඒ නිසා වැඩට සිදු වන පාඩු සම්බන්ධයෙන් ද පසුතැවිලි වන්නට සිදු වනු ඇත.

වැඩවලට ඍජු සම්බන්ධයක් නැතත් වක්‍ර ලෙස සම්බන්ධ වන තව කාරණා  ද තිබේ. ඉන් පළමුවැන්න තමන්ට උදව් ගත හැකි සමාජ ජාලයක් පවත්වා ගැනීම ය. ඒ සඳහා සෙසු අයට උදව් කළ යුතු ය. ඒ කියන්නේ අපට ඉතිරි වෙලාවෙන් තව කොටසක් වැඩ සගයින් වෙනුවෙන් හා තමන්ගේ වෘත්තීය සගයින් වෙනුවෙන් වෙන් කළ යුතු බව ය.

දෙවනුව, කාලයෙන් තව කොටසක් වැය කළ යුත්තේ තමන්ගේ දැනුම කුසලතා වැඩි දියුණු කර ගැනීමට ය. පරණ දැනුමෙන් කරන වැඩ ඒ හැටියට සඵල නොවන්නට ඉඩ තිබෙන නිසා ය. එම කටයුත්ත ම වඩාත් හොඳින් ඉක්මණින් කිරීමට නව මාර්ග, නිති පතා, සැකසෙමින් තිබෙන නිසා ය. කුසලතා තියුණු කෙනෙකුට යමක් කිරීමට යන කාලයට වඩා වැඩි කාලයක් එහෙමට කුසලතා නැති කෙනෙකුට යන්නේ ය. ඒ නිසා වැඩ කිරීමට කාලය වෙන් කිරීමට පෙර දැනුම හා කුසලතා වැඩි දියුණු කර ගැනීමට, නව දැනුම හා නව කුසලතා අයත් කර ගැනීමට යෙදවිය යුතු ය.

උදාහරණයක් ලෙස ලිපි ලියන කෙනෙකු වචන ඉක්මණින් සොයා ගත යුතු ය. එසේ වචන ප්‍රවාහයක් ලෙස ගලා එන්නේ කෙනෙකු කියවීමේ යෙදෙන්නේ නම් ය. නැතිනම් වචන හොයා ගැනීම සඳහා කල් වේලා ගන්නට ඔහුට ඇයට සිදු වේ. ඊට අමතරව ඔහුට හෝ ඇයට ඒ විෂය ගැන යාවත්කාලීන දැනුමක් ද තිබිය යුතු ය. ඒ සඳහා බොහෝ මූලාශ්‍ර සෙවිය යුතු ය. ඒ සඳහා කියවිය යුතු ය. කියවීමේ වේගය කෙනෙකු දෛනිකව පුරුද්දක් ලෙස කියවන ප්‍රමාණය අනුව වෙනස් වේ. නිතර කියවන කෙනෙකුට ඉක්මණින් යමක් කියවා තේරුම් ගත හැකි ය.

ඔහුට හෝ ඇයට තම අදහස් කෙළින්ම යතුරු ලියනය කළ හැකි නම් පරිගණක ගත කළ හැකි නම් තවත් කාලය ඉතිරි කර ගත හැකි ය. ඒ සඳහා යතුරු පුවරු කුසලතා තිබිය යුතු ය. ලියන්න කාලය ගත කරන අතරතුර සමාන කාලයක් හෝ ඊට වැඩි කාලයක් මේ කියන ක්ෂේත්‍රයන් වැඩි දියුණු කර ගැනීමට ද යෙදවිය යුතු ය. මේ සියල්ල වෙනස් අයුරින් වෙනත් රැකියා සම්බන්ධයෙන් ද අදාළ ය.

තෙවනුව, තමන් සංවිධානය වී සිටිය යුතු ය. තමන් යොදා ගන්නා මෙවලම් ද සංවිධානය වී තිබිය යුතු ය. පරිගණකය හා ස්මාර්ට් දුරකථනය ද නිසි ලෙස සංවිධානය වී තිබිය යුතු ය. වැඩ පරිසරය නිසි ලෙස සංවිධානය වී තිබිය යුතු ය. අවශ්‍ය තරම් ආලෝකය හා වාතාශ්‍රය සහිතව පිරිසිදුව තිබිය යුතු ය.

තමන්ගේ අවධානය අනවශ්‍ය ලෙස පැහැර ගන්නා දෙයින් නිදහස්ව සිටිය යුතු ය. පමණට වඩා ලොකු ගෙයක් තිබීම ද පමණට වඩා මල් පැල හා සුරතල් සතුන් සිටීම ද ඒවා බලාගන්නට අය නොසිටින්නේ නම් කාලය කා දමන කටයුතු බවට පත් වන්නේ ය. ඒවායින්  ද හැකිතාක් බැහැර විය යුතු ය.

අප තවමත් කැරකෙන්නේ අපට කරන්නට තිබෙන වැඩ රාජකාරිවලට ඍජු ලෙස සම්බන්ධ නොවන කාරණා ගැන ය. ඒවාට ද කාලය වෙන් කළ යුතු බව කියන්නට ය. තවත් පමා නොවී දැන් වැඩට බසිමු.

වැඩ කියන්නේ ඒක වචන නාම පදයක් නොවේ. ඒ කියන්නේ අපට එක් වැඩක් නොව වැඩ රාජකාරි ලයිස්තුවක් ඇති බව ය. දැන් අප ඉදිරියේ ප්‍රශ්නයක් ඇත. ඒ කවර රාජකාරි වලට ප්‍රමුඛතාවය දිය යුතු ද යන්න ය. බොහෝ විට අප කලින් කිරීමට තෝරා ගන්නේ හදිසි වැඩ ය. එවිට අතපසු වන්නේ හදිසි නොවන වැදගත් වැඩ ය. එහෙත් වැදගත් වැඩ අතපසු වීම නිසා සිදු වන්නේ හදිසි වැඩ ගොඩ වීම ය. යම් යන්ත්‍රයක් නිසි නඩත්තුවට ලක් නොකර දිගින් දිගට වැඩෙහි යෙදුවහොත් සිදුවන්නේ යන්ත්‍රය කැඩීම ය. වැදගත් වැඩය නොකළ නිසා එය අප ඉදිරියේ මතුවුනේ හදිසි වැඩක් ලෙස ය. දැන් ඉතින් පරල වී හැම තැනම දුවන්නට සිදු වන්නේ ය. ඒ තවත් වැදගත් වැඩ ද අමතක කරමිනි.

වැදගත් වැඩ ද බොහෝමයක් තිබේ. ඒ අතරින් ද අප තෝරාගත යුත්තේ වඩාත් වැදගත් වැඩ ය. මෙහි දී අපේ උදව්වට එන්නේ පැරටෝ මූලධර්මය ය. එයින් කියවෙන්නේ අප කරන වැඩ අතරින් සියයට අසූවක බලපෑම ඇතිකරන්නේ වැඩ වලින් සියයට විස්සකින් බව ය. ඒ නිසා අප ප්‍රමුඛතාවය දිය යුත්තේ ඒ සොච්චම් සියයට විස්සට ය.

ඒ සිියයට විස්ස අඩංගු ලයිස්තුව ද ඇතැම් විට දිග ය. එහි තේරුම ඒ සියල්ල අපට කළ නොහැකි බව ය. ඒ සඳහා වෙනත් කෙනෙකු පත් කර ගත යුතු බව ය. වැඩ බෙදා දිය යුතු බව ය. ඇතැම් වැඩ බිරිඳ සමග ද තවත් ඒවා දරුවන් සමග ද බෙදා ගත හැකි ය. තවත් ඒවා වැඩ සගයන් සමග ය. තවත් ඒවා අනුගාමිකයන් සමග ය. ඇතැම් ඒවා බාහිර සේවා ආයතනයකට පැවරිය හැකි ය. වැඩය හිමිවන අයට ද ඒ හරහා අත්දැකීම් ලබා ගත හැකි ය. ඔවුන් ද සංවර්ධනය කළ හැකි ය. වැඩ නිම කිරීමට අපට අනුග්‍රහය පිරිනමන කෙනා අපගේ හිතවතෙකු ද වනු ඇත. මක්නිසා ද යත් ඔහු හෝ අය අප වෙනුවෙන් ආයෝජනයක් කර ඇති නිසා ය.

මෙසේ වැඩ කරන අයට, වැඩ ද කලට වේලාවට නිසි ලෙස අවසන් කොට, තව විනෝදාංශ කීපයක යෙදීමට ද අන්තිමේ කාලයක් ඉතිරි වනවා ඇත.

ඇතුවත් බැරි නැතුවත් බැරි නීති


ඕනෑ ම ආයතනයක් තුළ නීති රීති තිබේ. ඒ යම් චාරයක්, පිළිවෙලක්, ඇති කිරීමට ය. කළ යුතු දේ, නොකළ යුතු දේ, දැනුම් දීමට ය.

ඇතැම් ආයතන තුළ නීති රීති කප්පරක් තිබෙන අතර ඒවා නිසා සිදු ව ඇත්තේ වැඩක් කළ නොහැකි වීම ය. ඒවා විසින් සිදු කර ඇත්තේ මිනිසුන්ගේ දෑත් බැඳ තැබීම ය. පයේ විලංගු ලෑම ය. ඒ, නිදහස දුන්නොත් බොහෝ නොපනත් දේ කළ හැකිය යන භීතිකාව නිසා ය.

ඇතැම් නීති රීති එක් එක් තනතුරට වියදම් කළ හැකි සීමාවන් දක්වමින් ය. ඇතැම් ඒවා වියදම් කළ හැකි ක්‍රමවේදයන් දක්වමින් ය. ඒවා තුළ ඇත්තේ නාස්තිය හා දූෂණය අවම කිරීමේ යහපත් අපේක්ෂාව ය. එහෙත් ඇතැම් විට ඒවායින් සිදු ව ඇත්තේ ඇතැම් අත්‍යවශ්‍ය මිලදී ගැනිම් කලට වේලාවට කර ගත නොහැකි විම ය. ඒ නිසා ඇතැම් විට ඉතා විශාල පාඩු දරා ගැනීමට සිදු වීම ය. උදාහරණයක් ගෙන මෙය විමසන්නට බලමු.

ඇතැම් යන්ත්‍ර වැඩ කිරීමේ දී ඉතා විශාල ලෙස තාපය ජනනය කරන නිසා ඒවායේ නිශ්පාදකයන් උපදෙස් දී ඇත්තේ වායු සමීකරණයක් යොදා උෂ්ණත්වය පාලනය කරන තත්වයන් යටතේ පමණක් ඒවා ක්‍රියාත්මක කරන ලෙස යැයි සිතමු. ඒ තත්වයන් ඇති කර මෙම යන්ත්‍රය ක්‍රියාකරන අතර තුර වායු සම්කරණය අක්‍රීය වුවහොත් යන්ත්‍රය නතර කරන්නට සිදු වේ. වායු සමීකරණය අලුත් වැඩියා කරන තෙක් බලා සිටියහොත් සිදුවන්නේ විශාල පාඩුවකි. ඒ නිසා කළ යුත්තේ ඉතා ඉක්මණින් නව වායුසමීකරණයක් ගෙන්වා ගෙන සවි කිරීම ය. මේ සඳහා අවසර ලබා ගැනීමට සිදු වන්නේ නම් ඊට කාලයක් ගත වේ. ඇතැම් ආයතනික සීමාවන් නිසා මේ කාලය දින දෙක තුනක් වුව විය හැකි ය. මිලදී ගැනීම් සඳහා ඇති ක්‍රමවේදය තුළ මෙවැනි හදිසි මිලදී ගැනීමකට ඉඩ සළසා නැත්නම් තත්වය තවත් දරුණු ය. එය සති කීපයකට වුව දික් විය හැකි ය.

බොහෝ ආයතනවල නීති ඇතත් ඒවා සඳහා ව්‍යාතිරේඛයන් පනවා තිබෙන්නේ ඒ නිසා ය. ඇතැම් අය මේ ව්‍යාතිරේඛයන් භාවිතා කිරීමට ද බිය ය. හේතුව විගණන නිලධාරීන්ට මුහුණ දිමට එවන් අවස්ථාවල සිදු විය හැකි  නිසා ය. මෙය විශේෂයෙන් රජයේ ආයතනවල දක්නට ලැබෙන කතන්දරයකි. රාජ්‍ය අංශයට පුද්ගලික අංශය සමග තරග කිරීමට බැරි එක් හේතුවක් මේ දැඩි නීති රීති ය. ඒ නීති රීති ක්‍රියාත්මක වන්නේ දැයි වග බලා ගැනීම සඳහා පත් කර ඇති විගණන නිලධාරීන් ය. ඔවුන් බොහෝ දෙනෙකු විගණනය කරන්නේ හොරු අල්ලන මානසිකත්වයෙනි. ඇතැම් අවස්ථාවල ප්‍රශ්න කරන්නේ හොරු බවට නිගමනය කිරීමෙන් පසු යැයි හැගෙන විදිහට ය. කොහොමටත් මේ ගෞරවය දිනා ගැනීම සඳහා විගණන නිලධාරීන්ට යොදා ගත හැකි අවස්ථාවකි. පොලිස් රාජකාරියකි.

නීති රීති අයහපත් වන්නේ ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දක්වන මේ දුර්වලතාවය ද නිසා ය. ලොකු පින්තූරය නොසළකා නීතිය අකුරට ක්‍රියාත්මක කර ඇති දැයි විමසීමේ අවුල ද ඉන් එකකි.

රජයේ ආයතනයක කලක් වැඩ කළ මා හට ඒ කාල වකවානුවේ ශිෂ්‍යත්වයක් ලැබ විදේශ ගත වන්නට සිදු විය. මගේ බිරිඳට මට හිමි වැටුප ලබා ගැනීම සඳහා, මා විසින්, මා අධ්‍යාපනය ලබමින් සිටි ආයතනයෙන් ජීවිත සහතිකයක් ලබාගෙන එවිය යුතු ව තිබුනි. ඒ රජයේ නීතිය ය. අගෝස්තු මාසය සඳහා මා විසින් එවන ලද ජිවිත සහතිකය කාර්යාලයේ අස්ථානගත වීම නිසා අගෝස්තු වැටුප ලබාගැනීමට මගේ බිරිඳට නොහැකි විය. සැප්තැම්බරයේ මගේ ජීවිත සහතිකය ලැබීම නිසා සැප්තැම්බර් වැටුප බිරිඳට ලබා දුන් කාර්යාලය අගෝස්තු වැටුප නිදහස් කිරීම සඳහා නැවත ජිවිත සහතිකයක් මා අධ්‍යාපනය ලබන ආයතනයෙන් ලබා ගත යුතු බවට තීන්දුවක් ද දුන්නේ ය. ඒ කියන්නේ අගෝස්තු මාසයේ මා මැරි සැප්තැම්බර් වල නැවත උත්තානය වූ දැයි ඔවුන්ට ඇති වූ සැකය නිසා නොවිය හැකි ය. නැත, ඒ නීතිය අකුරට ක්‍රියාත්මක කිරීමේ අවුල ය.

නීතිය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ඊළග අවුල නම් ඒ සම්බන්ධයෙන් නීතිය ක්‍රියාත්මක කරන්නන් තුළ සංගතියක් නොතිබීම ය. යම් නීතියක් කඩ කිරීම සම්බන්ධයෙන් මාස ගණනක් අහක බලා ගන්නා ඔවුන් හෙට හදිසියේ ක්‍රියාත්මක වී ඒ නීතිය සඳහා ම දැඩි දඩුවම් පැමිණිමට ඉදිරිපත් වීම ය. එක් අයෙකු වෙනුවෙන් අහක බලා ගන්නා ඔවුන් සෙසු අය දැල් දා ඇල්ලීම ය. හඹා ගොස් ඇල්ලීම ය.

නීතිය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ඊළග අවුල, එ් සඳහා නීති සම්පදාකයන් විසින් යම් නීතියක් කඩකිරීම උදෙසා පනවන දඩුවම, නීතිය ක්‍රියාත්මක කරන්නන්ගේ දෑස් අභියස, යුක්ති යුක්ත නොවිම ය. එවැනි තැනක නීතිය ක්‍රියාත්මක කරන්නන් කරන්නේ අහක බලා ගැනීම ය. ලංකාවේ නීතියට අනුව මරණ දඩුවම ක්‍රියාත්මක ය. එහෙත් එහි ඇති අමානුෂිකත්වය නිසා ම, දඩුවම යුක්ති යුක්ත නොවීම නිසා ම, එය ක්‍රියාත්මක වූයේ නැත. දැන් ඒ සඳහා නැවත උනන්දුවක් ඇති ව තිබෙන මුත් එය කොතරම් කලකට දැයි සහතිකයක් නැත.

ඇතැම් නීති සම්මත සමාජ සදාචාරයට එකග නැත. එවැනි නීති ද ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ගැටළු තිබේ. දරුවෙකුට හිංසාකාරී දඩුවම් පැමිණ වීම නීති විරෝධී ය. එහෙත් සම්මත සදාචාරය තුළ තිබෙන්නේ ගහල හරි හදන්න ඕනෑ යන මතය ය. ඒ නිසා අතිශය කලාතුරකින් තැනක මිස මේ නීතිය ද ක්‍රියාත්මක වන්නේ බකල් ගසමින් ය. නොකෙරෙන වෙද කමට කෝඳුරු තෙල් හත් පට්ටයක් ද ඉල්ලමින් ය.

නීති රීති අවශ්‍ය වැරදි අවම කිරීමට ය. එහෙත් එය ක්‍රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් වන ඉහත කී වැරදි නිසා එහි වැදගත් කම අඩු ව තිබේ. වෙනත් විදිහකට කියනවා නම් නීති නිසි ලෙස ක්‍රියාත්මක කළ හැක්කේ මිනිසුන් අඩුවෙන් වැරදි කරන රටක ය. කරුමයක මහත වන්නේ, නීති රීති අවශ්‍ය වන්නේ ද එවැනි රටකට වීම ය.

නීති රීති වෙනුවට හරි වැරැද්ද හඳුනාගත හැකි ජනමතයක් බිහි කළ හැකි නම් අප ගොඩ ය. පළමුව, ඒ සඳහා කාලය අවශ්‍ය ය. දැඩි වෙහෙසක් දැරීම අවශ්‍ය ය. එතෙක් නීතිරීති අවශ්‍ය ය. දෙවනුව, හරි වැරැද්ද පිළිබඳ අවබෝධය ලබා දුන්න ද වාසියටත් ලාභයටත් වැරදි කරන මිනිසුන් ස්වල්පයක් ඉතිරි වනු ඇත. ඔවුන් ඉන්නා තුරු නීති අවශ්‍ය ය.

අප සතු අභියෝගය වන්නේ අවම නීති සංඛ්‍යාවකින් වැඩේ ගොඩ දාගන්නේ කෙසේ ද කියා ය. ඒ නීති, ඇතුවත් බැරි, නැතුවත් බැරි, අරුම පුදුම දෙයක් නිසා ය.

සමාජ සාරධර්ම හා ආයතනික ආචාර ධර්ම


Black in China part 4 The internship – Voyage To Asia

මුල අමතක කිරීම හොඳ නැත. නගින්නට උදව් කළ ඉණිමග තල්ලු කර දැමීම යහපත් නොවනවාට අමතරව බහින කාලය එළැඹි විට තමන් අසරණ වීමට ද එය හේතුවක් විය හැකි ය. ඒ සියල්ල අපට කියන්නේ කළ ගුණ සැළකිමේ වැදගත් කම ය. ඒ නිසා ම එසේ නොකරන අය නොමිනිසුන් ලෙස සැළකීමට පවා අපි පුරුදුව සිටිමු.

මා හදා වඩා ගත්තේ අම්මා ය. ඇය ඒ සඳහා නොයෙකුත් දුක් ගැහැට විඳින්නට ඇත. මගේ ඇඹේනිය මගේ ජීවිතයට පසුව එකතු වූ කෙනෙකි. ඇය මා වෙනුවෙන් අම්මා තරම් තවම කැප කිරීම් කර නැත. දැන් ප්‍රශ්නයක් තිබේ. ඒ තෝරාගත යුත්තේ අම්මා ද නැත්නම් බිරිඳ ද යන්න ය. බොහෝ දෙනෙකු අසා ඇති අම්ම ද නැත්නම් ඔබගේ බිරිඳ ද යන බයිලා ගායනයට පදනම් වන්නේ ද එය ය. ප්‍රශ්නය අමාරු වුනාට බොහෝ දෙනෙකුගේ උත්තරය සරල ය. දෙදෙනාම ය. කවුරුන් හෝ බැහැර නොකළ යුතු ය. දෙදෙනාගේම සතුට ඇති කරන තුන්වෙනි විසඳුමක් සොයා ගත යුතු ය.

එය ද අගනා උවදෙසකි. එහෙත් ප්‍රශ්නය පැන නගින්නේ, දෙන්නා පරස්පර අස්ථාන දෙකක් යමක් සම්බන්ධයෙන් දරණ විට ය. තමන් දරණ අස්ථානයන්ගෙන් ඉවත් වීම හිතුවක්කාර ලෙස ප්‍රතික්ෂේප කරන විට ය. මා දැන් කළ යුත්තේ කුමක් ද?

ඒ උත්තරය ද සරල ය. ගත යුත්තේ නිවැරදි අස්ථානයේ පැත්ත ය. එය අම්මා දරණ අස්ථානය නොවී බිරිඳ දරණ අස්ථානය වන්නේ නම් උත්තරය සරල වන්නේ නැත. ඒ තෝරාගැනීම නිසා සමාජය ඉදිරියේ මා කළ ගුණ නොසළකන පුතෙකු වන්නට ඉඩ තිබෙන නිසා ය.

කළමනාකරුවෙකුට ද මේ ප්‍රශ්නයට මුහුණ දීමට සිදු වේ. ඒ තීන්දු තීරණ ගැනීමේ දි ය. තමන්ට උපකාර කළ අයට රිදවන තීන්දු ගැනීම නිසා සිදු වන්නේ මුල අමතක කළ මිනිසෙකු ලෙස හංවඩු ගැසිම ය. අනෙත් අතට ඒ තීන්දුව ආයතනයේ යහපත පිණිස හේතු වන්නේ නම් එවැන්නක් නොගෙන සිටීමෙන් වන්නේ ආයතනයට අකටයුත්තක් කිරීම ය. කළමනාකරුවෙකු ලෙස තමන්ගේ වගකීම පැහැර හැරීම ය. මෙවැනි උභතෝකෝටියකට මුහුණ දෙන කළමනාකරුවෙකු තෝරා ගත යුත්තේ කුමක් ද?

ඒ සඳහා ගුරුහරුකම් ගත හැකි සමාජ සංවාදයේ එන කතාවක් තිබේ. ඒ කතාව අවසන් වන්නේ, තමන්ගේ දුව ජලාශයක ගිලුණු අවස්ථාවක, ඇයගේ දිවි ගලවා ගත් තරුණයාට, ඒ හේතුවෙන් සිය දුව දූෂණය කරන්නට, පියාගේ අවසරය ලැබිය යුතු ද යන ප්‍රශ්නය නගමිනි. පැහැදිලි උත්තරය නැත යන්න ය. කළ යම් ගුණයක් වෙත් නම් ඒ බව සිහිපත් කර එයට නිසි ලෙස ගෙවීම එකකි. ඒ නිසා ආත්මය පාවා දීම තව එකකි. සමාජ සාරධර්ම මතු කරන එහෙත් මුළු පින්තූරය නොදකින මිනිසුන්ට නොතේරෙන්නේ ද එය ම  ය.

ඒ නිසා ම තම අනුගාමිකයන්ගෙන් පෞද්ගලික උදව් ගැනීම පරිස්සමින් කළ යුතු ය. යම් බරපතල හේතුවක් නිසා එවැන්නක් ගන්නට සිදු වුයේ නම්, නොපමාව ඒ වෙනුවෙන් ප්‍රතිඋපකාරයක් කරමින්, එය සිය භාවාත්මක ගිණුමෙන් ඉවත් කළ යුතු ය. ඒ හරහා තම මනස නිදහස් කර ගත යුතු ය.

ආයතනයක් ආයතනයට සුවිශේෂ වූ ආචාර ධර්ම පද්ධතියකට යටත් කළ යුතු වීමට එක් හේතුවක් වන්නේ සමාජ සාරධර්ම ඇතැම් විට ආයතනයේ අරමුණු වලට එරෙහිව යා හැකි නිසා ය. යම් කටයුත්තක් ආයතනයේ අරමුණුවලට එරෙහි ව යන්නේ නම් කළගුණ සැළකීම පිණිස හෝ එවැන්නක් නොකට යුතු බව, එවැනි ආචාර ධර්ම පද්ධතියක, නිශ්චිත වචන වලින් ම සඳහන් කළ යුතු ය.

ආයතනයට පැමිණි මුල් යුගයේ ඔබට උදව් පදව් කළ කෙනෙකු වුව, ආයතනයට වංචාවක් කළ අවස්ථාවක, නොපමාව නිසි දඩුවමකට යටත් කළ යුතු ය. එහෙත් රැකියාවක් සොයා ගන්නා තෙක් ඔබේ පෞද්ගලික මුදලින් උදව්වක් කිරිමෙන් ඔහුට තවදුරටත් කළ ගුණ සැළකීමට ඔබට වග බලා ගත හැකි ය. රැවුලත් බේරා ගෙන කැඳත් බොන්නට හැක්කේ එවිට ය.

ඔබට උදව් කළ කෙනෙකු සම්බන්ධයෙන් එවැනි තීරණයක් ගැනීම අමාරුවෙන් වුව කළ හැකි  ය. ආයතනය වෙනුවෙන් අතීතයේ කැප වී වැඩ කළ කෙනෙකු සම්බන්ධයෙනුත් එය එසේ ම කළ හැකි ද? අතීත කැප කිරිම පිළිබඳව අපේ ඇති ගෞරවය පළ කිරීම වැරදි නැත. එහෙත් එය ආයතනයේ වර්ථමානයට හෝ අනාගතයට අයහපතක් කිරීමට හේතුවක් නොවිය යුතු ය.

වර්ථමානයේ අප මේ සිටින තත්වයට පැමිණිමට අතීතය උදව් වූ බව ඇත්ත ය. එහෙත් අනාගතය සඳහා යන ගමනේ දී ඒ අතීතය ම උදව්වක් වෙනුවට බාධකයක් විය හැකි ය.

කළ ගුණ සැලකීම පමණක් නොව වෙනත් සමාජ සාරධර්මයන් ද මෙසේ කළමනාකරුවන්ට අභියෝග ගෙනෙන්නට පුළුවන. ජේෂ්ඨයන්ට සැළකීම එවන් තවත් එක් අවස්ථාවකි. ඒ නිසා ම ආයතනයේ තීරණාත්මක සම්පත් වල උරුමක්කරුවන් බවට ඔවුන් පත් නොකළ යුතු ය. වඩාත් දියුණු පරිගණකය ලැබිය යුත්තේ ආයතනයේ ජේෂ්ඨයාට නොවේ. එයින් වඩාත් වැදගත් දායකත්වයක් ආයතනයට ලබා දිය හැකි පුද්ගලයාට ය.

දුර්වලයන්ට රැක වරණය දීම තවත් එවන් අවස්ථාවකි. ඔවුන්ට රැකවරණය ලබා දීම යහපත් දෙයකි. එහෙත් ශක්තිවන්තයන් දක්ෂයින් අධෛර්ය වන ආකාරයට දුර්වලයන් හුරතල් නොකළ යුතු ය. ප්‍රතිලාභ වැඩියෙන් හිමි විය යුත්තේ නැති බැරි අයට නොවේ. ආයතනය වෙනුවෙන් නොපැකිල දායකත්වය දෙන ඇති හැකි අයට ය. එසේ නොකොට දුර්වලයන් හුරතල් කිරිමට යෑමෙන් සිදුවන්නේ දුර්වලයන් පැටව් ගැසීම ය.

සමාජ සාරධර්ම, ආයතනික ආචාර ධර්ම සමග පටලවා නොගැනීම පහසු කාර්යයක් නොවේ. එහෙත් එය කළ යුතු කාර්යයකි. ආයතනයකට වෙනම ආචාර ධර්ම පද්ධතියක් අවශ්‍ය වන්නේ සමාජ සාරධර්ම වලින් මෙහෙයවීමෙන් ආයතනයක් ඉදිරියට ගෙන යා නොහැකි නිසා ය. ඒවා ඇතැම් විට ආයතනයේ ඉදිරි ගමනට හරහට හිටිය හැකි නිසා ය.

ඇතැම් වෘත්තීය ආචාර ධර්ම, සමාජ සාරධර්ම වලට එරෙහි ව යන්නේ ද මේ ආකාරයට ම ය. උදාහරණයක් ලෙස ගත හොත් නීතිඥයෙකුට තම සේවා දායකයාගේ වුවමනාවන් වෙනුවෙන්, ඔහු කුමන ආකාරයේ වැරැද්දක් කර ඇති වුව ද, පෙනී සිටීමට වෘත්තීය ආචාර ධර්ම අනුව සිදු වේ. තමන්ගේ සේවය පතන මිනීමරුවෙකුට වුව සේවය ලබා දීමට නීතිඥයෙකු බැඳී සිටී. වෛද්‍යවරයෙකු ද තමන්ගේ ආධාර පතන රෝගියා සතුරු කඳවුරක යුධ භටයෙකු වුව ද ඔහුට පිහිට වීමට බැඳී සිටින්නේ ය. ශිෂ්ඨ සමාජයක් ඒ ආචාරධර්ම අනුගමනය කිරීම සම්බන්ධයෙන් වෘත්තිකයන්ට දොස් නගන්නේ නැත.

සමාජ සාරධර්ම තරමටම, වෘත්තීය හා ආයතනික ආචාරධර්ම ද, සමාජයක යහපැවැත්මට අවශ්‍ය ය. ඒවා එකිනෙක පරස්පර වෙන අවස්ථාවල ඒවා සමග ගනුදෙනු කිරීම අභියෝගයකි. කළමනාකරුවන්ට එය ජය ගත යුතු අභියෝගයකි. ඒ සඳහා ආයතනික හා වෘත්තීය ආචාර ධර්ම, සමාජ සාරධර්මයන්ට, ඉහළින් තැබිය යුතු ය.

ඇහුම් කන්දීම, අභිමානය සහ හීනමානය


 

සමහර අයට ඇහුම්කන් දීම හුරු නැත. ඔවුන්ට අවශ්‍ය කියන්නට ය. කතා කරන්නට ය. තමන් පොරක් බව අඟවන්නට ය.

උදව්වක් පතා කෙනෙකු ළගට ගිය විට වුව උදව්ව ඉල්ලා සිටින්නට තරම් නිහතමානයක් ඔවුන්ට නැත. උදව් ගන්නට පැමිණිය ද උදව්ව ලබන්නේ තමන් ඊට වඩා දන්නා බව උදව් දෙන පුද්ගලයාට අඟවන්නට ද වග බලා ගනිමිනි.

මෙතැන ඇත්තේ කීර්තිය පිළිබඳ ප්‍රශ්නයකි. මාන්නය පිළිබඳ ප්‍රශ්නයකි. උදව්වක් ඉල්ලීමට සිදු වීම නිසා, පීචං වීමට සිදු වීම සම්බන්ධයෙන් මතු ව ඇති ප්‍රශ්නයකි.

මෙවැනි කෙනෙකුට උදව් කිරීම ද පහසු නැත. එය හරියට පුරවන ලද වීදුරුවකට වතුර පිරවීමක් බඳු ය. වතුර යන්නේ අහකට ය.

දැන ගන්නට ප්‍රශ්නයක් ඇසිය යුතු තැනක පවා කරන්නේ කියවන එක ය. ප්‍රශ්නයට උත්තර දෙන විට කරන්නේ හරහට පැනීම ය. වටේ යැවීම ය. උත්තර දෙන තැනැත්තා අවුලට පත් කිරීම ය.  වෙනත් ලෙසකින් ප්‍රදර්ශනය කරන්නේ අනෙත් පුද්ගලයා ද තමන්ගේ ගොඩට, අවුලට දා ගැනීමට, ඇති වුවමනාව ය.

කියන්නේ අවුල ලිහා ගන්නට අවශ්‍ය බව ය. කරන්නේ අවුල තව තවත් අවුල් කිරීම ය. ප්‍රශ්නයක් අසා ඒ ගැන උත්තර දෙන විට වෙනත් ප්‍රශ්නයකින් දමා ගැසීම ය.

ඇතැම් විට අවුල ලිහා ගෙන යන විට කරන්නේ අවුල නිසා තමන්ට සිදු ව ඇති වියවුල කියා අනුකම්පාව යැදීම ය. අසා සිටින කෙනෙකුට හැඟෙන්නේ අවුල ලිහාගන්නට එහෙමට වුවමනාවක් නැති බවකි. එවැනි අවුලක් සැළකිය යුත්තේ හිඟන්නාගේ තුවාලයක් පරිද්දෙන් ය. එය තිබුණු තරමට හොඳ ය. වාසි ය.

මේ බව හඟින අනෙකාට තව දුරටත් මේ මාන්නකාර තැනැත්තාට උදව් කරන්නට හිතෙන්නේ නැත.

එසේ වූවාට ලෝකයට කියන්නේ තමන් ඒ අවුල ලිහා ගැනීමට ලොකු උනන්දුවක් දක්වන බව ය. මේ චරිතයට පාදක වන්නේ හීන මානය ය. බාහිරට අධිමානයක් පෙන්වන බොහෝ දෙනෙකු තුළ තිබෙන හීන මානය ය.

භාගයක් ඇහුම් කන් දෙන කාලක් තේරුම් ගන්නා බිංදුවක් හිතන දෙගුණයක් ප්‍රතිචාර දක්වන ඒ චරිතයට අවසානයේ සිදු වන්නේ දහගුණයක් පසුතැවිලි වීමට ය. ඒ සියල්ලෙන් පසු ද ඔවුන් කිසිදු විටක ඉගෙන ගන්නේ නැත.

හොඳින් ඇහුම් කන් දෙන අයගේ පෞර්ෂය වෙනස් ය. ඔවුන් දැනටමත් අභිමානයක් ඇති අය ය. ඔවුන්ට අමතරෙන් කතා කොට පෙන්වන්නට දෙයක් නැත. අනෙකා පරදා ජයගන්නට වුවමනාවක් නැත. දැනටමත් ඔවුන් ජිවිතය ජය ගෙන හමාර ය. ඒ නිසා ම ඔවුන් ප්‍රදර්ශනය කරන්නේ නිහතමානිත්වය ය. ඔවුන් කතා කරන්නේ අවශ්‍ය තරමට ය. අත්‍යවශ්‍ය වචන පමණක් මුදා හරිමිනි. ඒ නිසා ඔවුන් පිට කරන හැම වචනයකට ම වටිනාකමක්, බරක්, ඇත. ඔවුන් කතා කරන තැනැත්තාට නිදහසේ කතා කරන්නට ඉඩ හරිති. උත්තර දෙන්නේ කතාව ඉවරවුනු පසු කුඩා විරාමයක් ද තබමිනි. ඒ තවත් යමක් කියන්නට ඇත්නම් ඉඩ හසර සලසමිනි.

ඔවුන්ගේ ශරීර භාෂාව ද පල කරන්නේ ඇහුම් කන් දීමට ඇති වුවමනාව ය. ඔවුහු නෙත් කතා කරන තැනැත්තාගෙන් නෙත් ඉවත් කර ගන්නේ විරාමයකට පමණ ය. ඒ හේතුවෙන් ඔහුට අනෙකා තේරුම් ගැනීම පහසු ය. වචන වලින් අනෙකා කියන කතාව පමණක් නොව ශරීර භාෂාවෙන් ඇය නොකියන කතාව ද තේරුම් ගැනීමේලා ඔහු සමත් ය .

ඒ නිසා ම අනෙකාට වඩා හොඳින් ප්‍රතිචාර දීමේ ඔහු සමත් ය. අනෙත් තැනැත්තා පිළිබඳ ඔහු හෝ ඇය ඉදිරිපත් කරන කාරණය සම්බන්ධ සමස්ථ පින්තූරය දැන ප්‍රතිචාර දැක්වීමට ඔහුට එයින් අවස්ථාවක් ලැබෙන්නේ ය. ප්‍රතිචාර දැක්වීමට පෙර අවශ්‍ය නම් තවත් ප්‍රශ්න නැගීමට ඔහු සූදානම් ය. නොදන්නා දේ දැන ගැනීමට ඇති ස්වරය ඒ ප්‍රශ්නයන් නගන ආකාරය තුළ ප්‍රදර්ශනය වේ. ඒ නිසා අනෙකාට ද ඔහුට උදව් කිරීමට සිත් දෙන්නේ ය.

කතා කිරීමට එක කටක් ලැබෙන විට අපට අසා සිටීමට කණ් දෙකක් ම ලැබෙන්නේ ඇහුම් කණ් දීමේ වැදගත් කම කියන්නට ය.

ප්‍රශ්නයක් විසඳා ගැනීමේ වුවමනාවට වඩා තමන් මුදුනා වීමේ වුවමනාවෙන් කෙනෙකු පෙළෙන විට මේ කතා ඔහුට හෝ ඇයට අමතක වන්නේ ය.

සමහරු ඇහුම් කන් දීමට මැලි වන්නේ එයින් වෙලාව අපතේ යන නිසා ය. අනෙත් තැනැත්තා ප්‍රස්තූතය මග හැර අපව වටේ එක්කර ගෙන යන නිසා ය. ඔහුට මුදුනා වීමේ වුවමනාව තිබෙන නිසා ඔහු අපට සවන් නොදෙන නිසා ය. එවන් විටක අප කළ යුත්තේ කුමක් ද?

සුළු වේලාවකට අපට හමුවන ඒ චරිතය හදන්නට අපට නොහැකි ය. සමාජ පිළිගැනීම සම්බන්ධයෙන් දරිද්‍රතාවයෙන් ඔවුන් පෙළෙන නිසා ඔවුන් ඒ අංශයෙන් පොහොසතුන් කිරීමට එක හමුවකින් නොහැකි ය. පළමුව කළ යුත්තේ ඇති වෙන්නට කතා කරන්නට ඉඩ දීම ය. මතු කරන ප්‍රශ්නවලට උත්තර දෙන්නේ නැතිව ඒවා පළමුව ලියා ගැනීම ය.

එසේ වුව ද ඔහුට දිගින් දිගටම ඉඩ දී බලා සිටිය යුතු නැත. කළ යුත්තේ නිශ්චිත ප්‍රශ්නයන් ඔහුට යොමු කිරිම ය. ඒවා ට උත්තර ඉල්ලා සිටීම ය. වටේ යන සෑම විටක ම, සංවාදය නවතා, නැවත අප මතු කළ ප්‍රශ්නයන්ට නිශ්චිත උත්තර ඉල්ලා සිටීම ය. ඔහු හෝ ඇය ඉල්ලා සිටින්නේ, උදව් ඉල්ලා සිටීමෙන් තමන්ට අහිමි වූ, තමන්ගේ තත්වය නැවත නගා සිටු වීම නම්, ඒ ගැන අපේ අවධානය යොමු විය යුතු ය. එය සම්පූර්ණ නොවෙනතාක් අපට මේ ආඩම්බර බැලීමට සිදු වන නිසා ය. කළ යුත්තේ ඒ පිළිබඳව ඒ තැනැත්තාගේ කැප වීම උලුප්පා දක්වමින්, නැති වූ තත්වය නැවත ඇති කර දීම ය.

හැම විටම මතක තබා ගත යුත්තේ, අපේ ජයග්‍රහණය ඇත්තේ අනෙකා නිවැරදිව තේරුම් ගැනීම තුළ බව ය. අනෙකාගේ ජයග්‍රහණය ද සාක්ෂාත් කර දිය හැකි තත්වයන් නිර්මාණය කිරීම තුළ බව ය.

එවැන්නකට කාල වේලා නොමැති නම් කළ යුත්තේ සියල්ල ඉක්මණින් ඉවර කර දැමීම නොවේ. කාල වේලා ඇති අවස්ථාවකට කල් දැමීම ය.

නොකඩවා කියවන බොහෝ අය එයට ද සූදානම් නැත. ඔවුන් අවසන් කිරීමට කාලය පැමිණ ඇතැයි අප දක්වන සංඥා කිසිවකට ප්‍රතිචාර දක්වන්නේ ද නැත. ඇතැම් විට සමුගැනීම පිළිබඳ වචනයෙන් කරන ප්‍රකාශනයන් පවා ඔවුන් විසින් නොසළකා හරිනු ඇත. එවිට කළ යුත්තේ ඔවුන්ගේ කතාවට අප ද ප්‍රතිචාර නොදක්වා සිටීම ය. වෙන අතක් බැලීම ය. ගැලවීමේ මගක් සෙවීම ය. අදාළ ප්‍රශ්නය වෙනුවට ඊළඟට නැවත හමුවන අවස්ථාව ගැන කතා කිරීම ය. ඒ ගැන පමණක් සංවේදී වීම ය.

අවසාන වශයෙන් ඊළග වටයේ ඔහු හෝ ඇය හමුවන විට ඒ චරිතයට සුදානම් ව උපාය මාර්ගයන් සැලසුම් කොට පැමිණීමට වග බලා ගැනීම ය.

ඉලක්කය මුදල් ද?


Many Bundle Us 100 Dollars Bank Stock Photo 55204831 ...

මුදල් අවශ්‍ය වන්නේ සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය හා නිදහස ලබා ගැනීමට ය. මේ සියල්ල සඳහා මුදල් එක්තරා දුරකට හෝ තිබීම අවශ්‍ය ය.

මුදල් ඇත්නම් මේ දවස්වල ඇති දාහයෙන් නිදහස් වීමට ගෙදර කාමරයට වායු සමීකරණ යන්ත්‍රයක් සවි කර ගත හැකි ය. ඒ සඳහා යන අමතර විදුලිබිල ද මුදල් ඇත්නම් පහසුවෙන් ගෙවිය හැකි ය. එය සතුට ද සැනසුම ද ඇති කරනු ඇත. ජීවිතය පහසු කිරීමට අපට ඉඩකඩ ලබා දී ඇති සෙසු මෙවලම් හා ද්‍රව්‍ය සම්බන්ධයෙන් ද මේ තර්කය ම අදාළ ය. එය මෝටර් රථයක් හෝ පරිගණකයක් විය හැකි ය. නැතිනම් සුව පහසු ඇඳුමක් විය හැකි ය.

ඒ නිසා මුදල් එකතු කර ගැනීම ජිවිතයක සාර්ථකත්වයට වැදගත් ය.

ප්‍රශ්නය, සතුට හා සැනසුම ඇති කිරීමට වායු සමීකරණය, මෝටර් රථය, පරිගණකය හෝ සිරුරට පහසු ඇඳුම් පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවීම ය. ඒ සඳහා තව බොහෝ දේ ද අවශ්‍ය වීම ය. මුදල් ඇති නම් ද්‍රව්‍යයමය සියල්ල මිලට ගත හැකි ය. ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ සතුට හා සැනසුම ඒ සියල්ලෙන් වුව ඇතැම් විට නොලැබීම ය.

සතුට හා සැනසුම ද සුරක්ෂිතතාවය ද ඇති කර ගැනීම සඳහා ජීවිතයේ බොරුවලවල් වල නොවැටී ජීවත්වීමට අවශ්‍ය දැනුම ද ඔබ සතුව තිබිය යුතු ය. ඒ සඳහා ප්‍රමාණවත් අධ්‍යාපනයක් ලැබිය යුතු ය. කුසලතා ගොනු කර ගත යුතු ය. ඒවා ද්‍රව්‍යමය දේ නොවූව ද මුදල් ඇත්නම් එක්තරා දුරකට සම්පූර්ණ කර ගත හැකි ය. එහෙත් එ්වා ද ප්‍රමාණවත් නැත.

තමන් පිළිබඳ අවබෝධයකින් යුත් සහකරුවෙක් සහකාරියක් ද සිටිය යුතු ය. හදිසියක දී අතැර නොගොස් දුක බෙදා ගත හැකි හිතේෂීන් හා ඥාතින් සිටිය යුතු ය. ඒ අය නිසා ඔබ සුරක්ෂිතතාවය ද නිදහස ද ලබනු ඇත.

එහෙත් ඔබ මුදල් එකතු කර ගැනීමට යන මාර්ගය නිසා මේ සියල්ල හෝ කිහිපයක් අහිමි වන්නේ නම් ඒ ලැබෙන මිුදලින් අවසානයේ වැඩක් වන්නේ නැත.

සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය හා නිදහස ලබා ගත හැකි එකම මාර්ගය මුදල් නොවේ. වායුසමීකරණයකට පහස සිහිල් සුලං හමන කැලෑ රොදකින් ද ලබා ගත හැකි ය. මෝටර් රථය අපට වාසි පමණක් නොව අවාසි ද ගෙනෙන්නේ ය. වෙනත් කිසියම් ප්‍රවාහන මාධ්‍යයක් පොදු ප්‍රවාහන මාධ්‍යයක් එසේත් නැතිනම් කුලියට ගත හැකි මෝටර් රථයක් අවශ්‍ය විටක කෙනෙකුට භාවිතා කළ හැකි ය. ඒ විකල්පය තුළ ඇතැම් විට මෝටර් රථයක නැති නිදහසක් භුක්ති විඳිය හැකි ය.

මුදල් වැඩිපුර තිබීම අනාරක්ෂිත භාවයට අත වැනීමක් ද විය හැකි ය. සැනසුම නැති කරන උපාංගයක් ද විය හැකි ය. නැති ප්‍රශ්න ඇති කරන අටමගලයක් ද විය හැකි ය.

ඊටත් අමතරව මුදල් වැඩියෙන් තිබීමෙන් වැඩි සතුටක්, වැඩි සැනසුමක්, වැඩි සුරක්ෂිතතාවයක් හා වැඩි නිදහසක් ලැබිය හැකි යැයි සිතා බොහෝ දෙනෙකු කරන්නේ මුදල් ම ඉපැයීම ය. ඒ සඳහා තම සතුට ද සැනසුම ද සුරක්ෂිතතාවය ද නිදහස ද කැප කිරීම ය. ඒ බොහෝ දෙනෙකු අවසානයේ මියෙනු ඇත්තේ කවදා හෝ සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය හා නිදහස ලැබිය හැකිය යන මතය හිතේ දරා ගෙන ඒවා භුක්ති නොවිඳම ය.

මුදල් සම්බන්ධයෙන් මේ අප ඉදිරිපත් කළ තර්කය ඔබට වෙනත් බොහෝ දේට ආදේශ කර බැලිය හැකි ය. සමහරුන්ට අනුව වැදගත් වන්නේ අධ්‍යාපනය ය. එයට එක් හේතුවක් අධ්‍යාපනය මුදල් පමණක් නොව සමාජ තත්වයක් ද ලබා ගැනීමේ මාවතක් විවෘත කරන නිසා ය. සොර සතුරන් ගත නොහෙනා උගත මනා ශිල්පය මයි මතු රැකෙනා යයි අධ්‍යාපනය ගැන කියා ඇත්තේ එහි වටිනාකම මතුකරන්නට ය. එහෙම බැලුවහම එය මුදලට ද වඩා වටින්නේ ය.

ඉතින් සේසතම වියදම් කොට, කාලය වැය කොට, අධ්‍යාපනික සුදුසුකම් ලබා ගැනීමට පෙළඹීම සාධාරණ ය. අවසාන අපේක්ෂාව සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය හා නිදහස ය. මේ කරන්නේ ඒ සඳහා මාර්ගය පාදා ගැනීම ය. එහෙත් අධ්‍යාපනය අවසානයේ ඒ සියල්ල නොලැබෙන්නේ නම් ඒ ව්‍යායාමයෙන් ද ඵලක් නැත. අධ්‍යාපනය ඒ සියල්ලට මග සලසන්නේ වුව ද මුදල් මෙන් ම අධ්‍යාපනයෙන් පමණක් ද මේ කිසිවක් අත් කර ගත නොහැකි ය.

මුදල් විසින් ලබා දි ඇති දේපල වලින් ද අධ්‍යාපනයෙන් ද සන්නද්ධ වන ඇතැමෙකු ඊළගට කරන්නේ දෑවැද්දක් ලැබෙන, බූදලයක් ඇති, තැනකින් පෙලවහක් කර ගෙන සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය හා නිදහස ලබා ගැනීමේ ඉඩ තව තවත් පුළුල් කර ගැනීමට ය. හැම දෙයකට ම පිරිවැයක් තිබෙන ලෝකයක, මේ කටයුත්ත පමණක් පිරිවැයක් නැතිව කර ගත නොහැකි ය.

ඉහළ දෑවැද්ද සඳහා සතුටෙන් ටිකක් කැප කරන්නේ එතරම් රූපයක් නැති, එහෙමකට කියන්නට සුගුණයක් නැති, කෙල්ලකට කැමති වීමෙනි. තමන්ට වඩා බොහෝ සෙයින් වියපත්, අබල දුබල, ස්වාමියෙකුට කැමැත්ත දීමෙනි.

මෙසේ කරන අය සිතන්නේ ලෝකෙට ලොකුවට පෙන්නුවහම තමන් තුළ අභ්‍යන්තර සතුට ඇති වෙන බව ය. පෙන්නන්නට තියෙන්නේ ද්‍රව්‍යමය දේ ය. ඉතින් අභ්‍යන්තර සතුටෙන් කොටසක් ඒ සඳහා ගනුදෙනු කිරිම තුළ ඔවුන් ලොකු අවුලක් දකින්නේ නැත.

මේ සියල්ල කීවේ අවසාන අරමුණ හා ඒ කරා යන මාවත බොහෝ දෙනෙකුට පැටලෙන බව කියන්නට ය. ඒ දෙක මාරු කර ගන්නා බව කියන්නට ය. මාවත තුළ අතරමං වන බොහෝ දෙනෙකු අවසාන අරමුණ ජය නොගන්නා බව කියන්නට ය. එය සෙසු මිනිසුන් සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව කළමනාකරුවන් සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍යයකි.

මිනිසුන්ගේ ඕනෑ එපාකම් සරල ය. ඒ අතර වැදගත් ම සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය හා නිදහස ය. කළමනාකරුවෙකු ඒ නිසා කළ යුත්තේ වැඩට මුදල් දීම පමණක් නොවේ. උසස්වීම් ලබා දීම පමණක් නොවේ. ආයතනය තුළ වැඩ සංවිධානය කිරීමේ දී සේවකයන්ට සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය සහ නිදහස ද ඇති කිරීමට වග බලා ගැනීම ය. මිනිසුන් මුදල් වලින් ද උසස්වීම් වලින් ද අවසානයේ අපේක්ෂා කරන්නේ ඒ කාරණා ය.

නොමග යන මිනිසුන් තම පෞද්ගලික ජීවිතය අනා ගන්නා අතර, නොමග යන කළමනාකරුවන් ආයතනය අනා ගන්නේ ය. සේවකයන්ගේ සතුට, සැනසුම, සුරක්ෂිතතාවය හා නිදහස තහවුරු නොකරන කළමනාකරුවෙකුට සිදු වන්නේ ඒවා අහිමි කිරීමේ, නැත්නම් අවම කිරීමේ, හිලව්වට විශාල මුදලක් ගෙවන්නට ය.

මුදල් වලින් සියල්ල කළ හැකි යයි සිතන කළමනාකරුවන්ට අවසානයේ වරදින්නේ අප කලින් පෙන්වා දුන් පරිදි මිනිසුන්ට වරදින ආකාරයට ම ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ අවසාන අරමුණ විය යුත්තේ සියළු පාර්ශවකරුවන් ආදරයෙන් බලන, විශ්වාසයෙන් ගනුදෙනු කරන, ආයතනයක් හැදීම ය. ඒ සඳහා මුදල් අවශ්‍ය ය. ආදායමක් අවශ්‍ය ය. එහෙත් ආදායම පමණක් මූලිකත්වය කර ගත් විට අහිමි වන්නේ පාර්ශවකරුවන්ගේ විශ්වාසය ය. කැමැත්ත ය. ආදරය ය.