යා දෙක නොරත රත


%e0%b6%b8%e0%b7%80%e0%b7%8a%e0%b6%b6%e0%b7%92%e0%b6%b8-%e0%b6%b4%e0%b7%99%e0%b6%b6%e0%b6%bb%e0%b7%80%e0%b7%8f%e0%b6%bb%e0%b7%92-8තාර්කික බුද්ධියට මෙන්ම භාවමය බුද්ධියට ද ඇමතීමට කළමනාකරුවෙකු කටයුතු කළ යුතු බව බොහෝ කළමනාකරුවෝ අමතක කරති.

කැප වී වැඩ කිරීමෙන් ආයතනයේ ආදායම ඉහළ දැමිය හැකි නම් එහි ප්‍රතිලාභයෙන් කොටසක් ගෙවිය හැකිය යන අදහස සන්නිවේදනය කරන කළමනාකරුවෙකු කරන්නේ සේවකයන්ගේ තර්ක බුද්ධියට ආමන්ත්‍රණය කිරීම ය. එවැන්නෙකු වැඩියෙන් වැඩ කිරීමෙන් කවරක් අපේක්ෂා කළ හැකි ද යන්න පිළිබඳ නිශ්චිත සන්නිවේදනයක් වැඩ කරන අයට ලබා දෙයි. එපමණක් නොවේ. වැඩියෙන් වැඩ කරන අයට වැඩියෙනුත් අඩුවෙන් වැඩ කරන අයට අඩුවෙනුත් ගෙවන බවට එවැනි කළමනාකරුවෙකු වග බලා ගනී. ඒ නිසා ම ඔහු වැටුප් හා පරිතෝෂික ගෙවීමේ දී අතීත කාර්ය සාධනය සැළකිල්ලට ගනී.

එවැනි ආයතන තුළ ගෙවීම් කටයුතු සිදු වන්නේ ඉලක්ක හා ඉලක්කම් මත පදනම්ව ය. ගණන් මිනුම් වලින් පසුව ය.
ඒ නිසා ම බොහෝ විට ආරම්භක වැටුප අඩු ය. ආයතනය තුළ වැඩ කර පෙන්වීමෙන් පසු පමණක් වැටුපේ ප්‍රගතියක් ඇති වේ. වැටුපට වඩා ඉලක්ක ඉක්මවීමෙන් ලද හැකි පරිතෝෂිකය වැඩි ය.

ආරම්භය ගත යුත්තේ සේවකයා ය. ඊට ප්‍රතිඋපකාර කළමනාකරණයෙන් ලැබීමට නියමිත ය.

භාවමය බුද්ධියට අමතන කළමනාකරුවෙකු ඊට ප්‍රතිපක්ෂව මිනිසුන්ට ආරම්භයේ සිටම ප්‍රමාණවත් විදිහට ගෙවන අතර ඔවුන් විසින් අනාගතයේ දී ඒ නිසා ම ඉහළ දායකත්වයක් ලබා දෙනු ඇතැයි උපකල්පනය කරයි. මුදලින් පමණක් නොව වෙනත් ආකාරයෙන් ද ආයතනය තෘප්තිමත් තැනක් බවට පත් කිරීමට ඔහු සූදානම් ය. වසර අවසානයේ ලැබෙන පරිතෝෂිකවලට අමතරව එදිනෙදා කරන සුළු වාචික දිරිගැන්වීම් වලට විශාල වැදගත්කමක් ඔහුගෙන් ලැබේ. වැඩ කිරීමට අවශ්‍ය මනෝභාවය අත්පත් කර දීම සඳහා ප්‍රමාණවත් ගෙවීම් පමණක් නොව සම්පත් ද සහය ද දිරි ගැන්වීම් ද මුල සිටම සිදු කිරීමට ඔහු සූදානම් ය.

අතීතය මත පදනම් වනවා වෙනුවට අනාගතය මත සිය ලන්සුව තියන්නට ඔහු සූදානම් ය.

මේ කියන දෙවැනි අවස්ථාවේ ආරම්භය ගන්නේ කළමනාකරු ය. ඊට ප්‍රතිඋත්තර සේවකයා දෙනු ඇතැයි අපේක්ෂිත ය.
තර්ක බුද්ධිය මත පදනම්ව කෙරෙන පළමුවැන්න පහසු ය. භාවමය බුද්ධිය මත පදනම්ව කෙරෙන දෙවැන්න අමාරු ය. අතීතය අවසන් වී ඇති එකක් වුව ද අනාගතය අවිනිශ්චිත වීම ඊට හේතුව ය.

අතීතයේ යහපත් ලෙස වැඩ කළ කෙනෙකුට ගෙවීමෙන් පාඩුවක් සිදු නොවේ. දෙන්නේ අරගෙන ය. එහෙත් අනාගතයේ වැඩ කරතැයි යන අපේක්ෂාවෙන් කරන ගෙවීමක් අපතේ යා හැකි ය. දෙන්නට සිදු වන්නේ ලැබේ දැයි යන විචිකිච්ඡාව ඇතිව ය. අවදානම ඇතිව ය.

බොහෝ කළමනාකරුවන් මේ අවදානම ගැනීමට සූදානම් නැත. භාවයන්ට අමතන්නේ නැතිව තර්කයට ඇමතීම පිටුපස තිබෙන්නේ මේ නොකැමැත්ත ය.
දෙවැන්න අමාරු වුව ද අවදානම් සහිත වුව ද අත්කර ගත හැකි ප්‍රතිඵලය අතිමහත් විය හැකි ය.

එසේ කිව්වාට එය රෝසමල් යහනාවක් නොවේ. හැම මිනිහෙකුම ඊට ප්‍රතිචාර දක්වන්නේ නැත. සමහරු බාහිරින් පෙළඹවෙන අයවළුන් ය. ඔවුන් වෙත නිසි අධීක්ෂණය හා සුපරීක්ෂණය කරමින් වැඩ අනුව ගෙවීම වැනි දෑ අවශ්‍ය ය. එවැනි අයට ගැලපෙන්නේ පළමු ක්‍රමය ය.

අතීතය මත පදනම්ව කරන ලද ගෙවීම් අනුව ඔවුන් අනාගතය සඳහා තම වැඩ පිළිවෙල ගොඩ නගති. ඒ විදිහ තර්කානුකූල ය. ඒ අනුව කුමක් ලැබේ දැයි යන අවබෝධය ඔවුන් ඇති කර ගනිති. ඒ අනුව වැඩ කරති. ඔවුන් වැඩ කරන්නේ ඉන් ලැබෙන ප්‍රතිඵලය ගැන හරි හමන් විනිශ්චයකට පැමිණීමෙන් පසු ය. මුල් වර්ගයේ කළමනාකරුවන් මෙන්ම මේ සේවකයන් ද දෙන්නේ ගන්නට හැකි දේ ගැන අවබෝධය ඇතිව ය.

අභ්‍යයන්තරයෙන් පෙළඹවෙන දෙවැනි සේවක පිරිස වැඩට වඩාත් පෙළඹවෙන්නේ වැඩ කිරීමට නිදහස හා ඉඩ හසර ලැබෙන වටපිටාවක ය. ඒ වැඩවල ප්‍රතිඵල සම්බන්ධයෙන් අගයන හා ඇතිවන වැරදි සම්බන්ධයෙන් සමාව ලැබෙන වටපිටාවක ය. ඔවුන්ට තමන්ට ලැබෙන ප්‍රතිලාභ ගැන කල් ඇතුව දැන ගන්නට වුවමනා නැත. වඩා නිර්මාණාත්මක ලෙස කරන වැඩක් අගැයීමට ලක් වන බවට තමන්ට එවැනි නිර්මාණාත්මක යමක් කළ හැකි බවට විශ්වාසයක් ඔවුන් තුළ ඇත. තමන්ට කළ හැකි ආශ්චර්යයන් ගැන ඔවුන්ට විශ්වාසයක් ඇත. ඔවුහු සැබැවින්ම කළමනාකරුවන් මවිත කරමින් කටයුතු කරනු ඇත.

පළමු වර්ගයේ සේවකයන්ට වඩාත් ගැලපෙන්නේ පළමුවර්ගයේ කළමනාකරුවන් ය. දෙවැනි වර්ගයේ සේවකයන්ට ගැලපෙන්නේ දෙවැනි වර්ගයේ කළමනාකරුවන් ය.ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ආයතනයක් තුළ මේ දෙවර්ගයේම සේවකයන් සිටින නිසා ය. තනි කළමනාකරුවෙක් මේ දෙවර්ගයේම මිනිසුන්ගෙන් සමන්විත ආයතනය ඉදිරියට ගෙන යා යුතු නිසා ය. ඒ නිසාම කළමනාකරුවන්ට එකක් තෝරා ගැනීමට බැරි ය. තර්ක බුද්ධියට පමණක් ඇමතුවොත් දෙවැනි වර්ගයේ සේවකයින් උකටලී වන්නේ ය. භාවමය බුද්ධියට පමණක් ඇමතුවොත් පළමු වර්ගයේ සේවකයින් මග හැරෙන්නේ ය.
මේ දෙකම සංකලනය කරන්නේ නම් දෙවිදිහක මිනිසුන් ආයතනය වෙනුවෙන් වැඩ කිරීමට පොළඹවා ගත හැකි ය. එහෙත් සිදු වන්නේ නොසිදුවිය යුතු දේ ම ය.

එක්කෝ අභ්‍යන්තර පෙළඹවීමක් ඇති නිර්මාණශීලී මිනිසුන්ට තර්ක බුද්ධිය මත සියල්ල විසඳන කළමනාකරුවෙකු ලැබීම ය. නැතිනම් බාහිර පෙළඹවීමකින් තොරව වැඩ නොකරන මිනිසුන්ට නිදහස හා ඉඩහසර පිරිනමන දෙවැනි වර්ගයේ කළමනාකරුවෙකු ලැබීම ය. එසේත් නැතිනම් මේ දෙවර්ගයේම මිනිසුන් ඉන්නා තැනක එක්කෝ තර්ක බුද්ධිය මත පමණක් සියල්ල තීරණය කරන හෝ භාවමය බුද්ධිය පමණක් භාවිතා කරන කළමනාකරුවෙකු ලැබීම ය.

පළමු සංසිද්ධියෙන් සිදු වන්නේ අභ්‍යන්තර පෙළඹවීමක් හා නිර්මාණශීලිත්වයක් ඇති මිනිසුන් අධෛර්ය වී ආයතනයෙන් ඉවත් යාම ය. එසේ නොවී දිගු කලක් රැඳීමට වෙනත් සාධක ඔවුන්ට බල කෙරේ නම් ඔවුන් ද හුදු බාහිර පෙළඹවීමකට පමණක් වැඩ කරන මිනිසුන්ගේ මට්ටමට පල්ලම් බැසීම ය. දෙවැනි සංසිද්ධියනේ සිදු වන්නේ බාහිර පෙළඹවීමකින් පමණක් වැඩ කරන මිනිසුන් ලැබුණු නිදහස හා ඉඩහසරෙන් කුමක් කළ යුතු දැයි නොදැන අයාලේ යෑම ය. තෙවැනි සංසිද්ධිය මේ දෙකම ඇති කරන්නේ ය.

ආයතනයේ ස්වභාවය අනුව ද ගැලපෙන කළමනාකරණ රටාව වෙනස් වෙයි. එකම දේ අනවරතව කරන කටයුත්තක් මිනිසුන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන ආයතන සම්බන්ධයෙන් වඩාත් ගැලපෙන්නේ තර්ක බුද්ධියට ආමන්ත්‍රණය කරන පළමු වර්ගයේ කළමනාකරුවන් ය. නිර්මාණශීලී දායකත්වයක් අපේක්ෂා කරන තැනක වඩාත් ගැලපෙන්නේ දෙවැනි වර්ගයේ නායකයින් ය. එසේ සරල බෙදීමකින් සියල්ල අවසන් කළ නොහැක්කේ බොහෝ ආයතන වල මේ දෙවර්ගයේම දායකත්වයක් අපේක්ෂා කරන විට ය. විශේෂයෙන් පහළ තනතුරු සඳහා මුල් වැඩ රටාවත් ඉහළ තනතුරු සඳහා දෙවැනි වැඩ රටාවත් බොහෝ ආයතන වල අවශ්‍යව තිබේ.

මේ සියල්ලෙන් පෙනී යන්නේ බොහෝ තන්හි කළමනාකරුවකු සතුව ඉහත කී (තාර්කික හා භාවමය) ප්‍රවේශ දෙකම තිබිය යුතු බව ය.
ඒවා නිසි ලෙස සංකලනය කොට අවශ්‍ය අවස්ථාවල යොදා ගත හැකි නායකත්වයක් තිබේ නම් ඒ ආයතන සෙසු ආයතන අභිබවමින් ඉදිරියට යනු ඇත්තේ ය.

සංවර්ධන නිර්ණායකය විය යුත්තේ – ධනය ද සතුට ද?


රටක සංවර්ධනය ගැන එක් එක් අයගේ සිහින වෙනස් ය. ඔවුන් සංවර්ධනය දකින්නේ විවිධ ආකාර වලට ය. සමහරු සංවර්ධනය ආර්ථික සංවර්ධනයට ලඝු කෙරෙති. එහි ප්‍රතිපක්ෂය ආර්ථික සංවර්ධනය යන නිර්ණායක මග හැර වෙන අනම් මනම් දොඩති. දෙවැනි පාර්ශවයට අයිති එක් උප කුලකයකට අනුව රටක් සංවර්ධනය වනවා යනු ඒ රටේ මිනිසුන්ගේ සංතෘෂ්ඨිය සංවර්ධනය වීම ය.

ආර්ථික සංවර්ධනය ඉලක්කම් වලින් එක්තරා දුරකට මැණිය හැකි වුවත් මේ කී සංතුෂ්ඨියේ සංවර්ධනය එසේ මැණිය නොහැකි ය.

පසුගිය සටහන ගැන සංවාදයේදී මගේ මිතුරෙකු ඇසූයේ සංවර්ධනය යනුවෙන් මා අදහස් කරන්නේ කුමක් ද යන්න ය. වෙනත් අයුරකින් කිව හොත් සංවර්ධනය ගැන විවිධ අය කියන විවිධ දේ අතුරෙන් මා ඉන්නේ කිනම් මතයක ද යන්න දැන ගැනීමට ඔහුට වුවමනා වුනා විය හැකි ය. මා දකින හැටියට සංවර්ධනයේ විවිධ පැති කඩ තිබේ. ඒවා එකිනෙකට සම්බන්ධ ය. එකක් අනෙකෙන් පෝෂණය වන්නේ ය. අප කලින් කී අන්ත දෙකම එසේ සංවර්ධනය දෙස සමස්ථ දැක්මකින් තොරව එහි එක් හෝ තවත් පැතිකඩක් පමණක් දකින අය ය.

ඉලක්කම් වලින් මැණිය හැකි විෂයමූලික මිණුම් ද ඉලක්කම් වලින් මැණිය නොහැකි මනෝමූලික මිණුම් ද ගෙන එය මැණිය යුතු ය. සියලු පැතිකඩ අසුවන්නේ මේ දෙවර්ගයෙන් ම මැන්න විට ය.

රටක සංවර්ධනය ගැන පමණක් නොව පුද්ගලයෙකුගේ සංවර්ධනය ගැන ගත්ත ද මේ තත්වය එලෙසින්ම අදාළ වන්නේ ය.

පළමුව මිනිසෙකුට ජීවත් වීමට ආහාර ඇඳුම් පැළඳුම් මෙන්ම නිවහනක් ද අවශ්‍ය ය. ඒවා සිරුර පවත්වාගෙන යෑම සඳහා ද කිසියම් තමන්ගේ වූ අනන්‍යතාවයක් පවත්වාගෙන යෑම සඳහා ද අවශ්‍ය ය. ඊට අමතරව ලෙඩක් දුකක් වූ විට බෙහෙත් ගැනීමට එයින් ආරක්ෂා වීමට අවශ්‍ය ය. ඒවා අද පමණක් නොව හෙට ද ලැබීමේ සහතිකය සහිත සුරක්ෂිතතාවය අවශ්‍ය ය. තමන්ගේ ලිංගික අවශ්‍යතාවයන් සම්පූර්ණ කර ගැනීමට අවශ්‍ය ය. සතුට ද විනෝදය ද සැනසුම ද විවේකය ද අවශ්‍ය ය. සෙසු අය සමග ඇසුර අවශ්‍ය ය. සමාජය විසින් පිළිගනු ලැබීම අවශ්‍ය ය. ඒ සඳහා සමාජයට යම් වටිනා දෙයක් දායක කිරීමට අවස්ථාව අවශ්‍ය ය. තමන් කැමති යමක් නිර්මාණය කොට එයින් සතුටු වීමට ඉඩ හසර අවශ්‍ය ය.

පුද්ගලයෙකු කොතෙක් දියුණු වී ඇති දැයි කිව හැක්කේ මේ අවශ්‍යතා සම්පූර්ණ කර ගැනීමට ඔහුට ඇති ශක්තිය අනුව ය.

ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් නම් කිව හැක්කේ එහි පාර්ශවකරුවන් සියල්ලන්ට මේ අවශ්‍යතා සම්පූර්ණ කර ගැනීමට ආයතනය උදව් කර ඇති ප්‍රමාණය අනුව එහි සංවර්ධන මට්ටම තීරණය වන බව ය.

රටක් නම් සංවර්ධනය වී ඇතැයි කියන්නේ වැඩ කිරීමට සූදානම් අලස නොවන මිනිසුන්ට මේ අවශ්‍යතා සම්පූර්ණ කර ගැනීමට රට තුළ කොතෙක් අවකාශ තිබේ ද යන්න අනුව ය.

රටක් ආර්ථික වශයෙන් දියුණු වන විට මේ අවකාශය පුළුල් වන බව ඇත්ත ය. එහෙත් ආර්ථික වර්ධනයකින් පමණක් එසේ වන බවට සහතිකයක් නොවේ. ආර්ථික දියුණුවට සමගාමීව ආචාර ධාර්මික දියුණුවක් ද සමාජ සබඳතා වල දියුණුවක් ද ඇති විය යුතු ය. බල්ලන් මරා හෝ සල්ලි හොයන්නට හදන මිනිසුන්ට ඉඩක් නැති, සමාජය විසින් එවැන්නකට අවකාශයක් නොසලසන, රටක් බවට ද එය පත් විය යුතු ය. ඒ තුළ ආදායම් අතර පරතරය අඩු කරන නැවත බෙදා දීමේ වැඩ පිළිවෙලක් ද ක්‍රියාත්මක විය යුතු ය. ඒ අවම වශයෙන් සෑම කෙනෙකුටම සමාජය සලසන අවස්ථාවලින් ප්‍රයෝජන ගත හැකි මට්ටමට මිනිසුන් බලාත්මක කිරීමට සමත් බෙදා හැරීමක් විය යුතු ය. වෙනත් විදිහකට කියන්නේ නම් අධ්‍යාපනය සෞඛ්‍ය යන මූලික මිනිස් අවශ්‍යතා සෑම කෙනෙකුටම සම්පූර්ණ කර ගත හැකි මට්ටමට සිදුවන බෙදා හැරීමක් විය යුතු ය. මානවීය හැගීම් වලට ගෞරවයක් ඒ තුළ තිබිය යුතු ය.

එපමණක් නොවේ. රට තුළ නීතියේ ආධිපත්‍යය තහවුරුව තිබිය යුතු ය. නීතිය ඉදිරියේ හැම සමානයන් විය යුතු ය. එසේ විය හැකි ලෙස ඔවුන් නීති ආධාර වලින් ද ඒ සඳහා අවශ්‍ය ආර්ථික ශක්තියෙන් ද බලාත්මක කොට තිබිය යුතු ය. සම්ප්‍රදායික සමාජ සම්මතයන්ගෙන් බැට කන පරිවාර කණ්ඩායම් වලට (දරුවන්ට, ස්ත්‍රීන්ට, සමලිංගිකයින්ට, සංක්‍රාන්ති ලිංගිකයන්ට, බහුතර ජාතියට අයත් නොවන ජනවර්ග වලට, කුල පීඩනයෙන් පීඩා විඳින්නන්ට, අබාධිත අයවළුන්ට, වයස් ගත පුද්ගලයන්ට) අමතර රැකවරණයක් තිබිය යුතු ය. විශේෂ අවස්ථාවන් තිබිය යුතු ය.

මානව හිමිකම් තහවුරු කරන රටක් බවට ද එය පත් විය යුතු ය. මිනිසුන්ට නිදහසේ අදහස් පළ කළ හැකි රටක් විය යුතු ය. බහුතරයේ අදහසට වෙනස් අදහස් දැරිය හැකි රටක් විය යුතු ය. ආගම් ඇදහීමට හා නොඅදහා සිටීමට හැකි රටක් විය යුතු ය. වෙනස් අදහස් වලට ගරු කරන ඒවාට විවෘත වන ඒවාට සංවේදී වන මිනිසුන් සිටින රටක් විය යුතු ය. එවැනි අදහස් වටිනා වූ විට ඒවා උපයෝගී කර ගෙන වෙනස් වන්නට සූදානම් රටක් විය යුතු ය.

මිනිසුන් නව දේ ඉගෙන ගැනීමට කැමති ආනන්දය හා ප්‍රඥාව යන දෙකම සොයා යන්නා වූ රටක් විය යුතු ය. ඊට අවකාශ ඇති රටක් විය යුතු ය.

එයින් නොනැවතී ස්වභාවික පරිසරය රකින රටක් විය යුතු ය. අනාගත පරම්පරාවට එය විනාශ නොකර බාර දිය හැකි රටක් විය යුතු ය.

අමතර වශයෙන් අයත් කර ගෙන ඇති කිසියම් ආර්ථික සංවර්ධනයක් වෙත් නම් ඒ ගෙවා ගන්නට බැරි තරමේ ණය කන්දරාවක් තුළින් ගොඩ නැගූ එකක් නොවිය යුතු ය. අනාගත පරම්පරා ගණනාවක්ම උගස් කොට ගත් ණය මුදලකින් කළ සංවර්ධනයක් නොවිය යුතු ය. එවැනි ණය කන්දරාවක් නිසා ම ස්වාධීනව තීන්දු ගැනීමට බැරිව දගලන රටක් නොවිය යුතු ය.

එහෙම රටකට සංවර්ධනය වී ඇති රටක් යැයි කිව හැකි ය. ඒ සියල්ල උපරිමයට සලසා ඇති රටක් තවම මේ මිහිතලය තුළ බිහි වී නැත. ඒ නිසා අපට කළ හැක්කේ ඒවා සම්පූර්ණ වී ඇති ප්‍රමාණයේ තරමට රටක් සංවර්ධනය වී ඇතැයි කීම ය.

රට දියුණු කළ නොහැකි කළමනාකරණ කාරණා


අපේ රට දියුණු කළ නොහැක්කේ කුමක් නිසා ද යන්න කළමනාකරුවෙකුගේ ඇසින් බලා උත්තරයක් ගොනු කරන ලෙස මිත්‍රයෙක් මට ආරාධනා කළේ ය. මේ බ්ලොග් අඩවියේ හැම සටහනක්ම වෙන්වුනේ ඒ සඳහා වුව ද සියල්ල සාරාංශ ගත කොට එක් සටහනකට ගොනු කිරීමේ වැදගත් කමක් ඇතැයි ඔහු මට නොකියා කිව්වේ යැයි මම සිතමි. මේ සටහන ඒ වෙනුවෙනි. මගේ අදහසේ හැටියට ඒ කාරණා පහත තේමා යටතේ ගොනු කළ  හැකි ය.

  1. කිසිදු තාර්කික පදනමක් නැති පිළිගත හැකි අපක්ෂපාත සාක්ෂි නැති මිත්‍යාවන්හි එල්බ ගෙන සිටීම (ඉර හඳ තරුවල පිහිටීම ද හූනන්ගේ චුක් චුක් ගෑම ද රාහුගේ අපලය ද ඇතුළත් මේ ලයිස්තුව දිග ය.)
  2. එදා වේල කා ජීවත් වීමේ දැක්ම නොහොත් දැක්මක් නැති කම (උපයා ගන්නා හැම සතයක්ම පරිභෝජනයට යොදනු වෙනුවට තමන්ගේ අනාගතය වෙනුවෙන් ආයෝජනයක් කිරීමට නොයෙදවීම සහ එදිනෙදා ලබන සරල විනෝදය ප්‍රඥාව වැඩීම හරහා ආනන්දයට යෑම වෙනුවට තෝරා ගැනීම)
  3. මහන්සි වී වැඩ කිරීම වෙනුවට මහන්සි වී යමක් නිර්මාණය කරනු වෙනුවට අනියම් ක්‍රම හරහා ක්ෂණික ප්‍රතිඵල අපේක්ෂා කිරීම (ලොතරැයි, හාස්කම්, දේශපාලන හා මිත්‍ර සබඳකම්, වංචාව, බොරුව ආදිය හරහා)
  4. තමන්ගේ සිල්ලර වැඩ ටික කර ගැනීම සඳහා ප්‍රතිපත්ති ක්‍රමවේද හෝ නීතිය මායිම් නොකරන නායකත්වයක් අපේක්ෂා කිරීම (බලය අයුතු විදිහට භාවිතා කිරීමට නම් දරා ඇති නායකයින් මන්ත්‍රීවරුන් නැවත නැවතත් බලයට ගෙන ඒමෙන් ඔවුන් ලවා තමන්ගේ සිල්ලර වැඩ ටික කර ගත්තොත් ඇතැයි යන හැගීම)
  5. යල්පැන ගිය ඉවත දැමිය යුතු සංස්කෘතික වටිනාකම් හිස මත තබා ගෙන සිටීම සහ ඒ ගැන කරන සංවාදයන් පවා ප්‍රතික්ෂේප කිරීම (තනතුරට ගරු කළ යුතු බව කියමින් අගරු කළ  යුතු මිනිසුනට ගරු කිරීම, කීකරු කම උත්කර්ෂවයට නැංවීම හරහා දීන වීම උත්තර ගුණාංගයක් ලෙස දැක්වීම ඇතුළු)
  6. විවිධ වර්ගයේ භේද වපුරමින් කණ්ඩායම් කල්ලි තනමින් ඒවා වෙනුවෙන් කැප වීම තුළ පොරත්වයක් නිර්මාණය කර ගැනීම හරහා සතුට අපේක්ෂා කිරීම (පටු බේද නිසා අර්ථාන්විත කණ්ඩායමක් ආයතන තුළ ද ශ්‍රී ලාංකිකත්වයක් රට තුළ ද ගොඩ නැගීමට අපොහොසත් වීම)
  7. කුඩා හෝ අවදානමක් ගැනීමට ඇති බිය (කිසිම නව දෙයක් අත් හදා බැලිය නොහැකි පැරණි සුවපහසුව තුළ ම රැඳෙන්නට කැමති වීම)
  8. අසරණ කම නැතිබැරි කම ආභරණයක් කර ගැනීම, ඔවුන් ව සෙසු මිනිසුන් විසින් බලා ගත යුතුය යන්න ශික්ෂාපදයක් කර ගැනීම හා දක්ෂ ඇති හැකි මිනිසුන් දෙස ඊර්ශ්‍යා පරවශව බැලීම (තරගය ප්‍රතික්ෂේප කිරීම, රජයෙන්ම සියල්ල සිදු විය යුතු යන අපේක්ෂාව, තමන්ගේ ඉරණමට වගකිව යුතුවන්නේ සෙසු මිනිසුන්ය යන හැගීම වැනි ආකල්පයන් ජනිත කරවන යැපුම් මානසිකත්වය)
  9. ව්‍යාපාරිකයන් දෙස ද ස්වයං රැකියාවල යෙදෙන ශිල්පීන් දෙස ද අවඥාවෙන් බැලීම (ස්ථිර රැකියා රජයේ රැකියා වලට අනවශ්‍ය වටිනාකමක් දීම)
  10. තමන්ගේ වැයික්කියෙන් එහා තමන්ගේ කුඩා දූපතෙන් එහා ලෝකයක් තිබෙන බව අවබෝධ කරගන්නට අසමත් වීම (ඒ නුපුරුදු පැත්ත පළාත දේශය හා ඒවායේ ඉන්නා පරයින් අපව ගිලගන්නට බලා සිටින බිල්ලන් ලෙස දැකීම නිසා ලබා ගත හැකි අවස්ථා සියල්ල අහිමි කර ගැනීම)
  11. එකිනෙකට ප්‍රතිපක්ෂ රැසක් එකට තබාගෙන ජීවත් වීම තුළ ශක්තිමත් අනන්‍යතාවයක් ගොඩ නගා ගැනීමට නොහැකි වීම (නගරයේ ජීවත්වෙමින් ගමට ආවැඩීම හා බටහිර රටකට පැන ගෙන හෝ පැන යන්නට බලන ගමන් ඒ රටවලට පලු පැලෙන්නට බැණීම)
  12. ආගම ධර්මය වැරදි කොණෙන් අල්ලා ගැනීම (බුදු පිළිම වඩම්මන ගමන් වෛරය පැතිරවීම)
  13. යමක් දෙස විචාරශීලීව බලන්නට බැරි කම (තමන්ගේ දේ හිස් මුදුණින් පිළිගැනීම සහ අනුන්ගේ දෙය නොවිමසාම බැහැර කිරීම)
  14. නිර්මාණශීලිත්වය අල්ප වීම (හුරු පුරුදු දෙයින් සෑහීමකට පත් කිරීම සහ වැඩිම වුනොත් අමු අමුවේ කොපි කිරීමට පමණක් යොමු වීම)

බොහෝ අය වැරැද්ද පටවන්නේ දේශපාලනඥයන් මත ය. මේ  ලයිස්තුවෙන් ඔවුන් නිදහස් කොට තිබේ. එයට අතිශය සාධාරණ හේතුවක් ඇත. ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී පාලනයක් පවතින රටකට ලැබෙන්නේ ජනතාවගේ කැමැත්ත මත පත් වෙන ඔවුන්ගේ සැබෑ නියෝජිතයන් ය. වෙනස් කළ යුත්තේ ආණ්ඩු නොවේ. ජනතාව ය.

ජනතාව වෙනස් කිරීම අමාරු නිසා අප කරන්නේ ආණ්ඩු වෙනස් කිරීම ය. අංක 3 හි සඳහන ඊට දිය හැකි හොඳම හේතුව ය.

මා විසින් පවත්වා ගෙන යන බ්ලොග් අඩවි දෙකේම අරමුණ ජනතාව වෙනස් කිරීම ය. ඒ සම්බන්ධයෙන් මට ලැබෙන සහය අතිශයින් අල්ප ය. එහෙත් දිනෙන් දින එය වැඩෙන බව පෙනීම සතුටට කාරණයකි.

මගේ ජීවිතය තුළ මේ එකක් වත් වෙනස් නොවනු ඇත. එහෙත් ඒ සඳහා අඩිතාලම දැමුයේ යැයි සිතමින් මට දැන් මිය යා හැකි ය.

 

 

පොතක් සමග සැඳෑවක්


මා විසින් රචිත අලුත්ම පොත “ගැටළු විසඳිම හා තීරණ ගැනීම“ පිළිබඳ සංවාදයක් ඉහත මාතෘකාව යටතේ ශ්‍රී ලංකා සංවර්ධන පරිපාලන ආයතනයේ නොවැම්බර් 03 දින පස්වරු 3.00 ට පැවැත්වේ.

ශ්‍රී ලංකා මහ බැංකුවේ හිටපු නියෝජ්‍ය අධිපති ආචාර්ය වීරකෝන් විජේවර්ධන මහතා  වෛද්‍ය වින්‍යා ආරියරත්න සහ මහාචාර්ය  රොහාන් සමරජීව යන මහත්වරු සංවාදයට සහභාගි වනු ඇත.

ඔබට ද ඒ සඳහා සහභාගි වන ලෙස කරන ඇරයුමයි මේ.

pothak-samaga-hendewak

කළ යුත්තේ ඇයි ද යන්න නොකියා කරන්නට කීම


බොහෝ නායකයින් සිය අනුගාමිකයන්ට තම ක්‍රමෝපායන් විස්තර කර දී ඒවා අනුගමනය කරන ලෙස ඉල්ලති. නැති නම් නියෝග කරති. එහෙත් ඔවුන්ට අමතක වෙන තීරණාත්මක කාරණය නම් තම අනුගාමිකයන් විසින් එසේ කළ යුත්තේ ඇයි ද යන්න ද ඒ සමගම ඔවුන්ට පැහැදිලි කර දිය යුතු බව ය. ඒ අමතක වීමෙන් සිදු වන්නේ තමන්ගේ උපාය මාර්ගය අනුගාමිකයින්ගෙන් සැගවී තිබීම ය.

සැගවීම යන වචනය වැරදි විය හැකි ය. එයින් අදහස් කෙරෙන්නේ හිතාමතා නොකියා සිටි බව කි. එහෙත් බොහෝ විට සිදු වන්නේ එසේ සිතාමතා සැගවීම නොව එසේ කීම අවශ්‍ය යැයි නොහැගීම ය. තවත් විටක ආඩම්බර කම නිසා එසේ හේතු පැහැදිලි කළ යුතු යැයි නොහැගී යාම ය.

අද තියෙනව කියන ඔය පාටි එකට ඔයා යන්න එපා යැයි තාත්තා කෙනෙක් තම දි්‍යණියට කියන කල සහ ඒ සම්බන්ධයෙන් වෙන මුකුත් නොකියන කල සිදු වන්නේ එවැන්නකි. කිසිදු පැහැදිලි හේතුවක් නොදී අතිකාල දීමනා සීමා කර ඇති බව කරන නිවේදනයක් කළමනාකරණය විසින් නිකුත් කළ විට ඇති වන්නේ ද එවැන්නකි. කිසිදු හේතුවක් නොදී රජය විසින් විදුලි බලයෙන් දුවන වාහන වල බදු වැඩි කළ විට ද ඇති වූයේ එවැන්නකි.

(සමහර විට එවැනි හේතු පැහැදිලි කිරීමක් නොකරන්නේ පැහැදිලි කිරීමට තරම් හේතුවක් නැති වූ විට ද විය හැකි යැයි මට හැගුනේ ඉහත උදාහරණ ටික පෙළ ගැස් වූ විට ය.)

හේතු දෙකක් නිසා මේ ක්‍රියාමාර්ගය වැරදි ය.

  • පළමුව අනුගාමිකයන්ට එසේ කළ යුතු බව ඒත්තු නොයෑම ය.
  • දෙවැන්න ඇතිවිය හැකි නව තත්වය යටතේ පවා ඔවුන් විසින් ඔවුන්ට දන්වා ඇති ක්‍රමෝපාය ක්‍රියාත්මක කරන්නට ගොස් ඇණ ගැනීම ය.

පළමුවැන්න සම්බන්ධයෙන් කිව යුත්තේ, ඇයි ද යන්න අනුගාමිකයන්ගේ කෝණයෙන් විස්තර නොවුනොත් එවැන්නක් කිරීමට ඇති අභිප්‍රේරණය/ පෙළඹවීම කුඩා බව ය. අදාළ ක්‍රමෝපාය අනුගමනය කිරීමෙන් ආයතනයට, සංවිධානයට, කණ්ඩායමට හා එක් එක් සමාජිකයාට ලැබෙන ප්‍රතිලාභය ද එසේ නොකිරීමෙන් අත්වන පාඩුව හෝ අලාභය ද දැන සිටින්නේ නම්, මිනිසුන් වඩා උද්යෝගයෙන් හා ස්වයං පෙළඹවීමෙන් උර දෙන්නට ඉදිරිපත් වන්නට තිබුණු කාර්යයක්, ඈලි මෑලිව ඔවුන් විසින් ඉටු කිරීම ය.

දෙවැන්න සම්බන්ධයෙන් කිව යුත්තේ ක්‍රමෝපාය නව තත්වයට නොගැලපෙන බව තේරුම් ගත හැකි, එය කළ යුත්තේ ඇයි ද යන්න දැන සිටි, නායකයා බොහෝ විට අසලක නොසිටිය හැකි ය යන්න නායකයා අමතක කර ඇති බව ය. නායකයා නොසිටිය ද උපාය මාර්ගය (දී ඇති ක්‍රමෝපාය අනුගමනය කළ යුත්තේ ඇයි ද යන්න) අනුගාමිකයන් විසින් දැන සිටියේ නම් වෙනස් වූ තත්වයට අදාළව එය සකසා ගැනීමට අනුගාමිකයන්ට ඉඩ කඩ තිබුනේ ය. ඒ ඉඩකඩ දැන් නැති ය.

(එසේ නැති විය හැක්කේ රාත්‍රියේ යෑමට තිබුනු පාටිය රෑ 9.00 ට ප්‍රථම අවසන් වන බවත් එම නිවැසි යෙහෙළිය විසින් ඇය ගෙදරටම ගෙනත් ඇරලන බවත් තොරතුරු ලැබෙන විට තීරණය ගැන විමසන්නට තාත්තා ළග නොහිටින්නට ඇති ඉඩ කඩ ය.)

තවත් ගැඹුරට විමසන්නේ නම් තෙවැනි හේතුවක් ද සොයා ගත හැකි ය. ඒ කළමනාකරුට එම ක්‍රමෝපාය නැවත විමසා බැලීමකට ලක් කිරීමකට ද ඒ නිසාම තව අවස්ථාවක් ලැබෙන්නේය යන්න ය. (ඇයි යන ප්‍රශ්නයට සාධාරණ උත්තරයක් තමන්ට ම සොයා ගැනීමට නොහැකි වීම හරහා ද ඒ උත්තරයෙන් අනුගාමිකයන් සෑහීමකට පත් නොවීම හරහා ද මේ කියන අවස්ථාව උදා විය හැකිය)

කළමනාකරුවෙකු මේ නිසා ම ක්‍රමෝපාය සමග එසේ එම ක්‍රමෝපාය අනුගමනය කරන ලෙස කියන්නේ ඇයි ද යන්න ද දැක් වීමට නිහතමානී විය යුතු ය. දැනුවත් විය යුතු ය. මතක තබා ගත යුතු ය.

 

 

නිව්ස් යනු අලෙවිය සඳහා කරන නිශ්පාදනයකි


13450302_753701731439602_7807022122720654559_nතීරණ ගැනීම කඳළමනාකරුවෙකුගේ ප්‍රධාන කාර්යය ය. ප්‍රශ්න විසඳීම සඳහා ද ඉදිරිපත්ව ඇති අවස්ථාවලින් ප්‍රයෝජන ගැනීම සඳහා ද තීරණ ගත යුතු ය.

තීරණයක සාර්ථකත්වය රඳන්නේ ඒ සඳහා පාදක වුනු දත්ත හා තොරතුරු මත ය. ඒවා වැරදි නම් තීරණය වැරදි ය. ඒවා නිවැරදි නම් තීරණය නිවැරදි වීමේ ඉඩකඩ වැඩි ය.

ඒ නිසා ම දත්ත හා තොරතුරු විශ්වාසනීය ඒවා විය යුතු ය.

කළමනාකරුවන් ඒ සඳහා යොමුවන්නේ නිව්ස් නිශ්පාදනය කරන මූලාශ්‍ර වලට නම් ඔවුන්ට දෙවියන්ගේ පිහිට ය. නිව්ස් යනු – ප්‍රවෘත්ති යනු – නිශ්පාදනයකි. අලෙවි කිරීම සඳහා කරන නිශ්පාදනයකි.

මිනිහෙකු යහපත් වැඩක් කිරීම නිව්ස් නොවේ. ගොන් වැඩක් හෝ කෘර වැඩක් කිරීම නිව්ස් ය. අලෙවිය වැඩි වන්නේ තකතිරු කම හෝ නිහීන බව වැඩි වූ තරමට ය. ඒ නිසා ප්‍රවෘත්ති නිශ්පාදකයන් සොයා යන්නේ එවැනි නිව්ස් ය. ඊට පසු තිබෙන්නේ එය වඩාත් නිර්මාණාත්මක කිරීම සඳහා ආල වට්ටම් දැමීම ය.

තරුණයෙකු විසින් තරුණියක දූෂණය කෙරේ. එහි නිව්ස් එකක් නැත. එය දෛනික සිද්ධියකි. දෙමළ තරුණයෙකු විසින් දොළොස් හැවිරිදි සිංහල තරුණියක දූෂණය කෙරේ. දැන් ඒක නිව්ස් එකකි. ස්ත්‍රී දූෂණ හැම එකක්ම නිව්ස් නොවන්නේත් සමහර දූෂණ නිව්ස් වන්නේත් ඒ විදිහට ය.

දේශපාලනඥයින්ගේ වැඩේම කැළේ සුද්ද කරන එක ය. එතැන නිව්ස් එකක් නැත. මුස්ලිම් දේශපාලනඥයෙකු කැළය සුද්ද කරන විට එතැන නිව්ස් එකක් තිබේ.

නිව්ස් අලෙවි කරන්නේ පාඨකයන්ට පමණක් නොවේ. නිව්ස්වලට සම්බන්ධ අයට ද නිව්ස් අලෙවි කෙරේ. පාඨකයන්ට අලෙවි කරන්නේ පත්තරය මිලදී ගැනීමේදී ය. නැතිනම් රූපවාහිනී මාධ්‍යයට ආකර්ෂණය කර ගැනීම හරහා දැන්වීම් වැඩි කර ගැනීම මගින් ය. නිව්ස්වලට සම්බන්ධ අයට අලෙවි කරන්නේ කෙළින්ම මුදලට ය. ඔවුනට අවශ්‍ය විදිහට නිව්ස් එක නිර්මාණය කර දීමෙන් ය.

මොරගහ කන්ද ජලාශය විවෘත කළ දා පැමිණි සෙනග ද පාද යාත්‍රාවට ආ සෙනග ද කොපමණ ද යන්න තීරණය වන්නේ ඒ අනුව ය.

දේශපාලනඥයන් පමණක් නොව ව්‍යාපාරිකයන් ද තමන් අලෙවි කර ගැනීම සඳහා දැන්වීම් වලට වඩා විශ්වාසය තබන්නේ මෙසේ නිර්මාණය කරනු ලබන නිව්ස් මත ය. දැන්වීම මුදල් ගෙවා ප්‍රචාරණය කරන එකකි. නිව්ස් එසේ නොවෙන බව අපට පෙනේ. එහෙත් එය ද ප්‍රචාරය කරනු ලබන්නේ මුදල් ගෙවා බව දන්නේ ගෙවූ එකාත් ලබා ගත් එකාත් පමණ ය.

නිව්ස් හදන්නේ පත්තර කන්තොරුවල හා රූපවාහිනී මාධ්‍ය ආයතන තුළ පමණක් නොවේ. කාර්යාල වල ද නිව්ස් නිර්මාණය වේ. පත්තර කන්තෝරුවල මාධ්‍ය ආයතනවල නිව්ස් ගැන සැක සංකා ඇති කළමනාකරුවන් පවා කාර්යාලයේ තැනෙන නිව්ස් ගැන එවැනි සැක සංකා නොදරති. ඒවා පරම සත්‍ය  ලෙස ගනිති. එය නිර්මාණය කිරීමේදී ඇති වූ විකෘතීන් ද ආලවට්ටම් ද සමගම නිව්ස් අනුභව කරති. ඉන්පසු රෝගී වෙති.

ඒ නිසා ම කළමනාකරුවන් තම තීරණ ගැනීම සඳහා මේ කුමන මූලාශ්‍රය භාවිතා කළ ද ඔවුන් භාවිතා කරන්නේ නිව්ස් නම් ඔවුන් අමාරුවේ බව තේරුම් ගෙන වැඩ කළොත් ගොඩ ය. නැත්නම් මඩේ ය.

 

 

කණ්ඩායම් වැඩ අගතියක් නොවන්නට…


කණ්ඩායමක් ලෙස වැඩ කිරීමෙන් අමතර ශක්තියක් ජනනය කළ හැකි බවට විවාදයක් නැත. ඒ ගැන ඇති තරම් කළමනාකරණයේ දී කතා කෙරේ. එවැන්නක් සාර්ථක කර ගත හැක්කේ කෙසේ ද යන්න ගැනත් කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ බොහෝ දේ ලියැවී ඇත.

එහෙත් සාර්ථකව වැඩ කරන කණ්ඩායමක් යනු රෝසමල් යහනාවක් ද? එය ආයතනයේ අට අනූවක් රෝග නිවාරණය කරන කෝකටත් තෛලයක් ද? එයින් සිදුවිය හැකි අනර්ථයක් ඇත්තේම නැද්ද? එය නැවත කැරකී අවුත් අප විනාශ කර දමන බූම රංගයක් බවට පත් විය නොහැකි ද? එවැනි ප්‍රශ්න අපි මග හැර යමු. මක්නිසා ද යත් කණ්ඩායමක් ගැන අහිතක් කීම පමණක් නොව සිතීම පවා පාපයක් ලෙස සැළකිය හැකි බැවිනි.

කණ්ඩායමක වැඩ කිරීමේදී වුව බොහෝ විට එහි බර කරට ගන්නේ ටික දෙනෙක් බව අපි අමතක කරමු. බොහෝ විට එයට හේතුව කණ්ඩායමක් තුළ පවා යම් දෙයකට දක්ෂයන් සිටින්නේ අතලොස්සක් බැවිනි. එවැනි දක්ෂයෙකු පැකිලීමකින් තොරව කණ්ඩායමේ උන්නතිය වෙනුවෙන් වැඩ කිරීම තවත් දුර්ලභ ය. කණ කැස්බෑවා විය සිදුරින් අහක බලන වෙලාවටම සඳ අහසේ පැහැදිලිව පායා තිබෙන්නාක් මෙනි. එසේ සිදුවන්නේ නම් කණ්ඩායම ගොඩ ය.

එවැන්නෙකු (එකවර දක්ෂයෙකු හා කණ්ඩායම වෙනුවෙන් එම දක්ෂතාවය කැප කිරීමට සූදානම් අයෙකු) ගැන දැන ගත් විට ආයතනයේ හැම කණ්ඩායමකටම ඔහුගේ හෝ ඇයගේ සහභාගිත්වය ඉල්ලා සිටීමට ඒ නිසාම බොහෝ අය පෙළඹෙති.

කණ්ඩායමකට සිය දායකත්වය සපයන්නේ තොරතුරු සැපයීමෙන් නම් තොරතුරු ලබා ගත හැකි මූලාශ්‍ර සැපයීමෙන් නම් හෝ එවැනි මූලාශ්‍රයන්ට ප්‍රවේශයක් ලබා දීමෙන් නම් එවැනි දායකත්වයක් සඳහා අප කලින් කී තැනැත්තාගේ කාලයෙන් විශාල කොටසක් වැය නොවේ. එහෙත් සිය දායකත්වය සපයන්නේ තමන්ට අයත් රාජකාරි කිරීමට ඇති කාලයෙන් විශාල කොටසක් කැප කර වැඩක යෙදීමෙන් නම් තත්වය වෙනස් ය. එවැනි අවස්ථාවක බොහෝ විට සිදු වනුයේ ඔහුට හෝ ඇයට තම භූමිකාව කර ගෙන යාමට කාලයක් නැති වීම ය. වැඩ ගෙදර ගෙන ගොස් කිරීමට සිදු වීම ය. අතිකාල නැතිවත් අතිකාල වැඩෙහි යෙදීමට සිදු වීම ය.

ආයතනය ප්‍රතිලාභ පිරිනැමීමේදී වැඩි සැළකිල්ල දක්වන්නේ එක් එක් පුද්ගලයාට අයත් භූමිකාවට අයිති රාජකාරියේ ප්‍රගතිය ගැන නම් ඔහුට හෝ ඇයට එවිට අවැඩක් සිදුවීමට ද ඉඩ තිබේ. එහි අවසාන ප්‍රතිඵලය වැඩත් වැඩියෙන් කර ලැබිය හැකි ව තිබූ තුට්ටු දෙකත් අහිමි කර ගැනීඹ ය. සමහර විට කාලයක් මෙසේ කටයුතු කිරීම නිසා ඔහුට හෝ ඇයට ආයතනය ගැනත් තමන් ගැනත් කළකිරීමක් ඇති විය හැකි ය. අසනීපයට පත් විය හැකි ය. අවසාන ප්‍රතිඵලය ආයතනයට ඔහු හෝ ඇය එක්කෝ භෞතිකව අහිමිවීම ය. නැතිනම් භෞතිකව සිටියත් අධෛර්යයට පත් කෙනෙකු ලෙස ආයතනය තුළ ඉතිරි වීම ය.

අනිත් අතට කණ්ඩායමේ බොහෝ දෙනෙකුට මේ කණ්ඩායම් හැගීම ඇති පුද්ගලයාගේ භූමිකාව නිසා වැඩ නොකරම ලකුණු වැටේ. ඒ නිසා ඔවුන් වඩ වඩාත් අලස වන අතර ඔවුන් තුළ ඉගෙනීමට ඇති උනන්දුව ද අඩු වේ. තමන්ට කරන්නට තිබෙන වැඩ අනිකා කරද්දී ඒ ගැන වෙහෙසව ඉගෙන ගැනීමට හේතුවක් නැති බැවිනි.

එයින් සිදුවන්නේ වැඩකරු අධෛර්යයට පත් වී ක්‍රියාවලියෙන් වෙන්වන විට ඊට විකල්පයන් ආයතනය තුළින් මතු නොවීම ය.

කණ්ඩායම නිසා ඇති වූ අමතර ශක්තිය දැන් නැතිව ගොස් ඇතිවා මදිවාට එය නැවත ගොඩ නැගීමට අපහසු වන ලෙස ක්ෂය වී ද තිබේ.

කණ්ඩායමක් ලෙස වැඩ කිරීම දිරිමත් කරන ආයතන ප්‍රධානීන්ගේ සැළකිල්ල මේ සිද්ධිදාමය දෙස ද යොමු විය යුතු ය. නැතිනම් වන්නේ මුලදී ඉහළ ගිය වේගයට වඩා වැඩි වේගයකින් පල්ලම් බසින ආයතනයකට උරුම කම් කීමට ය.