ගෝඨාභය රාජපක්ෂ, නෙල්සන් මැන්ඩෙලා හා අධිකාරී බලය


නායකයෙකුට බලය අවශ්‍ය ය. අත්‍යවශ්‍ය ය. එහෙත් බලය පමණක් ප්‍රමාණවත් වන්නේ නැත. එයට හරියට ම හරි යන උදාහරණයක් ලංකාවෙන් අපට ලැබෙන්නේ ය.

ලංකාවේ වත්මන් ජනාධිපති ගෝඨාභය රාජපක්ෂ ද බලය ඉල්ලා සිටියේ ය. අති මහත් බහුතර ජනතාවක් (69 ලක්ෂයක්) ඔහුට බලය ලබා දීමට එකතු වූහ. ඊට පසු ඔහුට තුනෙන් දෙකක පාර්ලිමේන්තු බලයක් ද අවශ්‍ය විය. එය ද ලබා දෙන ලද්දේ ය. එයිනුත් නොසෑහී ඔහු පැතුවේ තනි තීන්දු ගත හැකි කේන්ද්‍රගත කරන ලද බලයකි. විසි වෙනි සංශෝධනය හරහා එය ද ලබා ගන්නා ලද්දේ ය.

ගෝඨාභය සැලකුණේ විනය ගරුක සමාජයක් සෑදිය හැකි හා වැඩ කළ හැකි කෙනෙකු ලෙස ය. විරුවෙකු ලෙස ය. ඒ නිසා ඔහුට අති මහත් බලයක් ලබා දීමට සමාජය පසුබට වූයේ ද නැත.

එහෙත් ඔහු ෆේල් ය. අපි තමයි හොඳට ම කළේ කියා තමන්ට ම කියා ගන්නට වෙන්නේ ෆේල් වුනහ ම ය.

කෝවිඩ් වසංගතයට ඔහුට මුහුණ දෙන්නට සිදු වූ බව සැබෑ ය. නායකයෙකු අවශ්‍ය වන්නේ සාමාන්‍ය කාලයට නොවේ. සාමාන්‍ය කාලයක වැඩ කටයුතු කර ගෙන යෑමට කළමනාකරුවෙකු සිටියා ම ඇති ය. නායකයෙකුගේ අවශ්‍යතාව වඩාත් දැනෙන්නේ අර්බුදයක දී ය. ඒ නිසා අර්බුදයක් පිට දමා නායකයෙකුට තම නොහැකියාව සඟවා ගත නොහැකි ය.

මේ ගෙවෙන 2022 අප්‍රියෙල් මාසයේ 8 දා වන විට මිනිස්සු දස දහස් ගණනින් ඔහුට විරුද්ධව වීදි බැස සිටිති. බොහෝ තැනක දේශපාලන මැදිහත් වීමකින් තොරව පවා ලංකාවේ මිනිසුන් මෙසේ වීදි බැස සිටීම පෙර නොවූ ප්‍රවණතාවකි. ඔවුන් ඉල්ලන්නේ ඔහුට ගෙදර යන ලෙස ය. ඒ පවරා දෙන බලයෙන් ප්‍රයෝජනවත් යමක් කිරීමට ඔහු අසමත් වී ඇති නිසා ය. කළ තරමක් වැඩ රට අගාධයට තල්ලු කරන්නා වූ වැඩ නිසා ය.

ඒ නිසා ම බලය අවශ්‍ය නමුත් එය ප්‍රමාණවත් සාධකයක් වන්නේ නැතැයි කීමට මේ උදාහරණය ඇති ය.

බලය, විශේෂයෙන් සීමාවක් නැති බලය, නුහුරට වැඩ කරන්නේ ය. බලය දූෂණයට ද සීමා රහිත බලය සීමා රහිත දූෂණයට ද මග පාදන්නේ ය.

තරාදියේ එක පැත්තක බලය තිබෙන විට අනෙත් පැත්තේ එය නියාමනයට වෙනත් ක්‍රමවේද තිබිය යුතු ය. සිදු නොවූයේ එය ය.

ප්‍රාමාණික විද්වතුන්ගේ අදහස් හා මතිමතාන්තර නො සලකා හරින ලද්දේ ය. යටත් නිලධාරීන් නියෝග නිකුත් කරන පමණින් ඒවා ක්‍රියාත්මක කරන්නට පේවී සිටින පඹයින් ගණනට ලඝු කරන ලද්දේ ය. තමන්ගේ වචනය චක්‍රලේඛයක් ලෙස සලකන්නට යැයි වරෙක ඔහු කීවේ ය. ඔහුගේ මතයකට විරුද්ධ වීම සැලකුණේ ඔහුට ද්‍රෝහී වීමක් ලෙස ය. රටට ද්‍රෝහී වීමක් ලෙස ය. කඩාකප්පල් ක්‍රියාවක් ලෙස ය. ඒ නිසා ම ඔහු වටා එකතු වූයේ “එහෙයියන්” පිරිසක් පමණ ය. ඔවුහු නායකයා සැනසීමට බොරු කියනු පවා පෙනෙන්නට තිබුණේ ය. සෙසු අය හිමින් සීරුවේ තමන්ගේ වැඩක් බලා ගන්නට කල්පනා කරන්නට ඇත. එසේ සිතූ, ඔහු විසින් ම පත් කළ, සමහරු තනතුරු හැර දා ගියෝ ය.

අවසානයේ සිදු වූයේ කරන ලද බොහෝ වැඩ නැවත රිවර්ස් කරන්නට ය. අකුළා ගන්නට ය. එසේ කරන ලද්දේ ද ඒවායින් බොහෝ හානි සිදු වූ පසු ය. අවසානය වන විට අකුළා නොගත් තීන්දුවක් නැති තරමට එය විහිද ගියේ ය.

නායකයෙකු සතු එක් ප්‍රධාන ගුණාංගයක් විය යුත්තේ පරස්පර මතයන්ට සවන් දීමට, ඒ සඳහා බොහෝ දෙනෙකු විමසීමට, කටයුතු කිරීම ය. තීරණයකට එළඹිය යුත්තේ එයින් පසුව ය. ඒ සඳහා නිහතමානිත්වයක් තිබිය යුතු ය. නායකයෙකුට අධිකාරී බලයකට වඩා අවශ්‍ය වන්නේ ඒ නිහතමානිත්වය ය. ඒ නිහතමානිත්වය අධිකාරී බලය ලබා දීමට අසමත් වන වඩා සියුම් එහෙත් අතිවිශාල බලයක් ලබා දෙන්නේ ය.

අප මෙතෙක් බලය යන වචනය යොදමින් සාකච්ඡා කළේ අධිකාරී බලය ගැන ය. නීතියෙන් ලබන බලය ගැන ය. ඊට අමතරව වෙනත් බල මූලාශ්‍ර ද තිබෙන බව බොහෝ නායකයින්ට වැටහෙන්නේ නැත.

නෙල්සන් මැන්ඩෙලා දකුණු අප්‍රිකාව වෙනස් කළේ කුමන හෝ අධිකාරී බලයක් වත් නැතිව හිර ගෙදර පසු වෙද්දී ය. ඔහු සතු බලයක් තිබුණු බව සැබෑ ය. එහෙත් එය ජනතාව විසින් ඔහුට ලබා දුන් බලයක් මිස, ඔහුගේ චරිතයෙන් ලබා ගත් බලයක් මිස, නීතියෙන් ලබා දුන් අධිකාරී බලයක් නොවේ. ඒ සිරකරුවෙකුට නීතියෙන් බලයක් සාමාන්‍ය මිනිසෙකුට තරමටවත් නොලැබෙන නිසා ය. නෙල්සන් මැණ්ඩෙලාගේ චරිතය කියා සිටින්නේ අති විශාල අධිකාරී බලයක් අවශ්‍ය වන්නේ විකල්ප බල මූලාශ්‍ර නැති හිස් මිනිසුන්ට පමණක් බව ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ අධිකාරී බලය නොවැදගත් බව නොවේ. එය ඉක්මනින් හා සඵල ලෙස කටයුතු කිරීමට යොදා ගත හැකි අගනා මෙවලමකි. නෙල්සන් මැණ්ඩෙලා ද පසුව ඒ අධිකාරී බලය ලැබී ය. එහෙත් එයින් වැඩ අවුල් කර ගැනීමට ඔහුගේ චරිතය ඔහුට ඉඩ දුන්නේ නැත. හැම කෙනෙකුට ම එහෙම චරිත ගොඩ නගා ගැනීමේ අවස්ථාව නැත. ඒ නිසා ම අධිකාරී බලය නියාමනයට යටත් කළ යුතු ය.

බලය පිළිබඳ විෂය කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ වැදගත් තැනක් ගනියි. අද අප ඉදිරියේ දිග හැරෙන ශ්‍රී ලංකාවේ ඛේදවාචකය හරියට කියවා ගන්නේ නම් ඒ පිළිබඳ අවබෝධය ලබා ගැනීම සඳහා කළමනාකරණ සාහිත්‍ය කියවීම අවශ්‍ය නොවන්නේ ය. ඒ නිසා ම දිග හැරෙන සිද්ධි දාමයේ පාර්ශව කරුවන් වෙනවාට අමතර ව එහි නිරීක්ෂකයන් ද වන ලෙස ඔබට ආරාධනා කරමින් මේ කෙටි සටහන අවසන් කරමි.  

රටේ අර්බුදය ජය ගැනීමට රාජ්‍ය සේවයට කළ හැකි දේ


අපට ඛණිජ තෙල් අර්බුදයක් තිබේ. හෙට අනිද්දා යුක්රේන් යුද්ධයත් සමග එය තවත් දරුණු වනු ඇත. රාජ්‍ය සේවය තුළ කරන සුළු ප්‍රතිසංස්කරණ කීපයක් මගින් මේ අර්බුදයට විශාල ම නොවුනත් සුළු මට්ටමේ සහනයක් ඇති කළ හැකි ය. ඒ රාජ්‍ය ආයතන වලට පැමිණෙන්නේ නැතිව ඒවායින් සේවය ලබා ගැනීමට මහජනයාට හැකි වන පරිදි තොරතුරු තාක්ෂණය භාවිතා කිරීම හරහා ය.

නැතිවුනු හැඳුනුම්පතක් පිළිබඳ පැමිණිල්ලක් කිරීමට කෙනෙකු පෞද්ගලිකව පොලීසියට යා යුතු ය. මේ ගමන් බිමන් බොහෝමයකට වාහනයක් තියෙන කෙනෙක් පයින් යන්නේ නැත. අමතර වාහනයක් පාරට දමන විට එයින් සිදු වන අනර්ථයන් විශාල ය. එකක් ඉන්ධන දහනය ය. අනෙක පෞද්ගලිකව වැය වන මුදල් ය. රටට විදේශ විනිමය ය.  අනෙක පරිසරයට වන හානිය ය. අනෙක වාහන තදබදයට පාර කැපීම ය.

ඒ වෙනුවට පොලීසියේ වෙබ් අඩවියක් හරහා මේ පැමිණිල්ල ගොනු කිරීමට සේවාලාභීන්ට අවස්ථාවක් පහසුවෙන් ලබා දිය හැකි ය. අවශ්‍ය නම් ගාස්තුවක් ද අයකර ගත හැකි ය.

මා ඉහත දැක්වූයේ එක් උදාහරණයක් පමණ ය. එහෙත් රාජ්‍ය නිලධාරීන් විමසන්නේ නම් මිනිසුන් මෙසේ යන එන ගමන් ප්‍රමාණය විශාල වශයෙන් අඩු කිරීමට බොහෝ අවස්ථා ඇති බව ඔවුන්ට ම සොයා ගන්නට ලැබෙනවා ඇත.  

ප්‍රාදේශීය සභාවක බදු මුදල් ගෙවීමට තවමත් පෞද්ගලිකව යා යුතු ය. හැඳුනුම් පත්‍රයක් සඳහා අයදුම්පත් ඇතුළු සියල්ල බාර දුන් අයෙක් වුව එය දිනක් ඇතුළත ගැනීමට සිතන්නේ නම් ඒ සඳහා ලියා පදිංචි වීමට ද පෞද්ගලිකව යා යුතු ය.

මේ තත්වය ඇති කිරීමට අවශ්‍ය වන්නේ රොකට් තාක්ෂණය නොවේ. සරල තොරතුරු තාක්ෂණය ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය තාක්ෂණික ඥානය රට තුළ තිබේ.

ප්‍රශ්නය මෙවැනි පහසුවෙන් ගත හැකි පියවර තිබිය දී මේ ගැන රජය ද රාජ්‍ය නිලධාරීන් ද උකටලී වීම ය. මෙවැනි දෑ සිදු නොවන්නේ මන් ද?

තමන්ගේ ප්‍රශ්නයක් ලෙස නොසලකන තාක් කල් එය ප්‍රශ්නයක් සේ නොසැලකීම ද? තමන්ට රජයේ වාහන ලැබී ඇති නිසා ද ඒ සඳහා පිටත් කර හැරිය හැකි පරිවාර සෙනඟ ඇති නිසා ද එවැනි ගමනක් ගමනක් ලෙස ඔවුන්ට නොදැනෙන නිසා ද?

තෙල් පිච්චෙන්නේ මහජනතාවගේ වාහන වල ය. රස්තියාදු වන්නේ ද ඔවුන් ය. විදේශ විනිමය අහිමි වන්නේ රටට ය. හානියක් වන්නේ තමන්ට නොව පරිසරයට ය. වාහන තදබදය දැනෙන්නේ රියැදුරන්ට මිසක වාහන වල යන එන නිලධාරීන්ට නොවේ ය.  ඒ නිසා නිලධාරීන්ට ගායක් නැතිවාවත් ද? උනන්දුවක් නැති කමට අමතරව තවත් හේතු තිබේ ද?

නොදන්නා කම ද? සම්පත් වල හිඟය ද? තීරණ ගැනීමට ඇති බිය ද? නව දේවල් කිරීමට ඇති බිය ද? තමන්ගේ බලය අඩු වනවාට ඇති නොකැමැත්ත ද? බලය ප්‍රදර්ශනයට අවස්ථාවක් නැති වෙනවාට ඇති අකමැත්ත ද? ලැබෙන්නට නියමිත ගත මනාවක් අහිමි වී ඇතැයි යන බිය ද? තොරතුරු තාක්ෂණය පිළිබඳ ඇති සැකය ද? ඒවායේ සුරක්ෂිතතාවය පිළිබඳ ඇති අවිනිශ්චිතතාවය ද? ජන්මෙට වඩා පුරුද්ද ලොකු වීම ද? 

සමස්ත රාජ්‍ය සේවය තුළ ම මෙය දැනෙන තැනක් නැති විය හැකි ද?

ICTA ආයතනයට කළ හැකි එක් කාර්යයක් නම් මේ ප්‍රශ්න වලට පිළිතුරු සොයා ගැනීම ය. විශ්ව විද්‍යාලවලට ද මීට දායක විය හැකි ය. ශ්‍රී ලංකා සංවර්ධන පරිපාලන ආයතනයට ද (SLIDA) ඊට දායක විය හැකි ය. උත්තර ඉක්මණින් සොයා ගන්න තරමට මහජනයාට පමණක් නොව රටට ද වාසි ය.

පුපුරවනු ලැබුවේ ගැස්, ලිප් හා කුස්සි පමණක් නොවේ. ඒ සමග සන්නාමයන් ද ය.


See the source image

අප කුඩා කල වෙළඳ පොලේ විකුණු ඔ්නෑම සහල් වර්ගයක වී, ගල් හා කළු ඇට තිබුනේ ය. වී හා කළු ඇට අතින් ඇහිඳිය යුතු ය. එය එකල තිබූ උකුණන් හා ලේඩි ඇහිදීමේ ක්‍රියා පිළිවෙලට සමාන එකක් විය. මේ ක්‍රියා පිළිවෙලවල් දෙකම අද පරම්පරාවට ආගන්තුක ය. එහෙත් ඒ දෙකම බොහෝ වෙහෙස ගෙන දෙන ක්‍රියාවන් ය. ඇස් දිගින් දිගට අවධානය යොමු කරවන නිසා ම ඇස් රිදෙන වැඩ ය. ඊට අමතරව බෙල්ල ද උළුක් වෙන වැඩ ය. ගල් ඉවත් කිරීමට ඊට වඩා වැඩි කුසලතාවයක් අවශ්‍ය විය. අමතරව ඒ සඳහා විශේෂ මෙවලමක් ද අවශ්‍ය විය. ඒ මෙවලම හැඳින්වූයේ නෑඹිලිය යන නමිනි. සම්ප්‍රදායික කුස්සියක එය අතවශ්‍ය අංගයක් විය. ගල් ඉවත් කිරීමේ ක්‍රියාවලියට නමක් ද තිබුනේ ය. ඒ හාල් ගැරීම ය. ආච්චිට හාල් ගරනවා යැයි යන කීම පැමිණියේ ද ඒ ඇසුරිනි. මේ සියල්ල කීවේ එකල හාල් බත් කිරීම ලෙහෙසි පහසු වැඩක් නොවන බව කීමට ය.

ඒ සියල්ල එසේ තිබිය දී හාල් කිසි දිනෙක සන්නාම සහිත ව අද මෙන් වෙළඳ පොලට ගෙන ආ හැකි දෙයක් ලෙස කිසිවෙකුට වැටහුනේ නැත. එහෙත් හාල් වල තිබූ මේ අවලක්ෂණම සන්නාම සහිතව වෙළඳ පොලට හාල් ගෙන ඒමට අවශ්‍ය පදනම දැම්මේ ය.

අරලිය, නිපුන,, කපුවත්ත යන විවිධ සන්නාමයන්ගෙන් දැන් වෙළඳ පොලට හාල් ලැබෙන්නේ ය. ඒවායේ අප කලින් සඳහන් කළ කිසිදු අපද්‍රව්‍යයක් නැත. දැන් ඇස් රිදවගන්නේ නැතිව, බෙල්ල උළුක් කරගන්නේ නැතිව, හාල් ගරන්නේ නැතිව, කාලය වැය කරන්නේ නැතිව, කෙළින් ම බත් උයන්නට හැකි ය.

ඒ ගුණාත්මක භාවයට මිලක් ගෙවීමට මිනිසුන් කැමති ය. ඒ සඳහා නිශ්පාදකයන්ට එම ගුණාත්මක භාවය පවත්වා ගෙන යෑමට අමතර පරිශ්‍රමයක් දැරිය යුතු ව තිබෙන්නේ ය. ගල් වැලි ඉවත් කළ යුතුව තිබෙන්නේ ය. වී හා කළු ඇට වලින් තොරව ගුණාත්මක මට්ටමේ හාල් වෙළඳ පොළට නිකුත් කළ යුතු ව තිබෙන්නේ ය. ඒ සඳහා පැකට් කරන විට සහල් වල යම් ආර්ද්‍රතා මට්ටමමක් ද පවත්වා ගත යුතු ය. ඊට අමතරව ඒ තත්වයන්ගේ වෙනසක් නොවන බවට වග බලා ගත යුතු ව තිබෙන්නේ ය. ඒ සඳහා වරින් වර සාම්පල් පරීක්ෂා කිරීම ද කළ යුතු වන්නේ ය.  ඒ නිසා ම වැඩි මිලක් ගෙවීම ට මිනිසුන් කැමැත්තෙන් සිටිනවාට අමතර ව එසේ අය කිරීමට සාධාරණ හේතුවක් ද ඔවුන්ට නිර්මාණය වී තිබෙන්නේ ය.

මේ සන්නාම වල තිබෙන තවත් ලක්ෂණයක් නම් ඒවා අමාරුවෙන් ගොඩ නගා ගැනීමට සිදු වීම ය. ඒ සඳහා කාලයක් වැය වීම ය. ඒ සඳහා ප්‍රචාරණයක් ද අවශ්‍ය වීම ය.

ඒ සියල්ලෙන් පසු එළැඹෙන්නේ සන්නාමයේ අස්වැන්න නෙලා ගන්නා කාලය ය. ඒ ඉහළ මිලක් ලබා ගැනීමට හැකි වීම හරහා ය. ජනප්‍රිය සන්නාමයක් සහිත භාණ්ඩයක් ඇතැම් විට ඊට සමාන ගුණයෙන් යුත් භාණ්ඩයකට වඩා ඉහළ මිලකට විකිණෙන්නේ ය. ඒ විශ්වාසය නිසා ය.

විශ්වාසය නඩත්තු කළ යුතු දෙයකි. එය නඩත්තු නොකළොත් අතුරුදහන් විය හැකි ය. සිලෝන් ටී සන්නාමයක් වූ කාලයක් තිබුණේ ය. ඒ ලංකාවේ දේශගුණය හා ගුණාත්මක නිශ්පාදන ක්‍රියාවලිය නිසා උරුම කර ගත් නමකි.

අපේ ඇතැම් ව්‍යාපාරිකයන්ට රත්තරන් බිත්තර මදි වුනේ ය. රන් බිජූ දැමූ කිකිළිය උන් මරා ගෙන කෑවෝ ය. පිටරටින් ගෙනා කසල තේ සමග ලංකාවේ අනර්ඝ තේ කලවම් කර විකුණුනේ වැඩි ලාභය උදෙසා ය. අන්තිමේ දී සන්නාමයට කෙළ වුනේ ය.

සිලෝන් ටී වියැකී ගියේ ය. ඒත් ඩිල්මා සමාගම අවස්ථාවෙන් ප්‍රයෝජන ගත්තේ ය. දැන් ලොවේ එක් ජනප්‍රිය තේ සන්නාමයක් වන්නේ ඩිල්මා ය. ඩිල්මා සිලෝන් ටී ය. ඩිල්මා තේ විදේශ සුපිරි වෙළඳසල්වල රාක්ක පුරා විරාජමානව වැජඹෙන්නේ ය.

ඒ කතාවෙන් කියන්නේ සන්නාමයක් ගොඩ නැගීම අමාරු වුනාට එය බිම දැමීමට අවශ්‍ය වන්නේ පුංචි මග හැරීමක්, අතපසුවීමක් හෝ වැරැද්දක් පමණක් බව ය.

ලිට්රෝ ගෑස් සමාගමට එහි ආරම්භකයා වූ ෂෙල් ගෑස් සමාගමේ සන්නාමය ලැබුණේ නැත. එහෙත් ෂෙල් ගෑස් සමාගමේ බොහෝ දේ ඊට උරුම වී තිබුනේ ය. යටිතල පහසුකම් පමණක් නොව මනා ලෙස හැඩ ගැසුණු ක්‍රම පද්ධතීන් හා ක්‍රියාවලීන් ද ඒ උරුමයට අයත් ය. කරන්නට තිබුනේ ලිට්රෝ සන්නාමය ඒ මත ගොඩ නැගීම ය.

හදිසියේ සියල්ල වෙනස් විය. ඒ ලාභ ලැබීම උදෙසා ගෑස් සංයුතිය වෙනස් කිරීමට ගත් තීරණය හරහා ය. එයින් සන්නාමය පුපුරනු ඇතැයි ඔවුට හැඟුනේ නැත. ඒකාධිකාරයක් නිසා ම (ඇත්තේ එක් දුර්වල තරඟකරුවෙක් පමණක් නිසා ම) එවැන්නක් වුවමනා නැතැයි සිතුවා වන්නට පුළුවන. නැත්නම් නිසි පර්යේෂණයන් නොකර කිසිදා මේ නව ගෑස් සිලින්ඩර වෙළඳ පොළට ඉදිරිපත් කරන්නේ නැත. මේ දෙගොල්ලන් එකතු වී කළ සෙල්ලමක් ද විය හැක්කේ ලිට්රෝ වලට අමතරව ලාෆ් ද පුපුරන බවට ආරංචි පල වන නිසා ය.

සති හයක් ඇතුළත පිපිරීම් අට සියයකට ආසන්න ගණනක් සිදු වූ පසු ද සමාගම කිසිවක් කළේ නැත. කළේ වගකීමෙන් නිදහස් කර ගැනීමේ ව්‍යායාමක නිරත වීම පමණ ය.

බහු ජාතික සමාගමක් නම් පළමුව ප්‍රමාණවත් පරීක්ෂණයන්ගෙන් තොරව මෙසේ නව ගෑස් සංයුතියක් හඳුන්වා දෙන්නේ නැත. කිසියම් අතපසු වීමකින් එවැන්නක් වූවා නම් ඔවුන් පළමු ප්‍රවෘත්තිය පල වූ විට ම මේ සිලින්ඩර වහාම වෙළඳ පොලෙන් ඉවත් කර ගන්නවා ඇත. ඒ ඔවුන් අපේ අයට වඩා යහපත් නිසා හෝ මානව හිතවාදී නිසා නොවේ. ලංකාවේ නැතත් ඒ සන්නාමයන් ජාත්‍යන්තර ඒවා නිසා ජාත්‍යන්තර ප්‍රජාව තුළ ද සන්නාමය රැක ගැනීමට ඔවුන්ට සිදු ව තිබීම ය.

සන්නාමයක් විකිණිය හැකි ය. අලෙවිකිරීමේ දෙපාර්තමේන්තුවේ ජෑම් හා කෝඩියල් වර්ග එක් කලෙක මිනිසුන් අතර ජනප්‍රිය විය. ඒ MD යන නාමයෙනි. එම ව්‍යාපාරය මිල දී ගත් ව්‍යාපාරිකයා ඒ සන්නාමය තබා ගත්තේ ය. ඒ සඳහා ද ඇතැම් විට අමතර මිලක් ගෙවන්නට ඇත.

අරලිය සහල් ව්‍යාපාරිකයාට ඒ ව්‍යාපාරය එපා වූ දවසක් ව්‍යාපාරයේ යටිතල පහසුකම් වන ඉඩම් ගොඩනැගිලි යන්ත්‍රසූත්‍ර වාහන පමණක් නොව අරලිය යන සන්නාමය ද විකිණිය හැකි ය. ඇතැම් විට යටිතල පහසුකම් එක් අයෙකුට ද සන්නාමය තවත් අයෙකුට ද විකිණිය හැකි ය.

ඇතැම් ජාත්‍යන්තර සන්නාමයන්ට කොතරම් වටිනාකමක් ඇද්දැයි කිව හොත් ලංකාවෙන් භාගයක් ම මිල දී ගැනීමට ඔවුන්ට පුළුවන් වනු ඇත. ගෑස් සමාගම් විසින් පුපුරුවා හැරියේ ගෑස් පමණක් නොවේ. ඒ සමග ඔවුන්ගේ සන්නාමයන් ද පිපිරුවේ ය.

ලොවෙන් එකෙක් එක් දෙයකට වෙයි සමත


අප අතර ඇතැම් දෙනෙකුට බොහෝ වැඩ කළ හැකි වුව ද බොහෝ දෙනෙකු කැමති වන්නේ තමන්ට ම ආවේණික වූ, තමන් වඩාත් සසල කරන, තමන් වඩාත් උනන්දුවෙන් කරන වැඩ කිරීමට ය. එයට හේතුව අප එක් එක් කෙනාගේ මොළය හා ශරීරය සැකසී ඇත්තේ වෙනස් ආකාර වලින් බැවිනි.

සමහර අය නවෝත්පාදනයට කැමති ය. කිසි දෙයක් එහෙමකට නැති තැනක යමක් එහෙම පිටින් ම නිර්මාණය කිරීමේ ලා ඔවුන් සමත් ය. ඒත් ඒවා අවසානයකට ගෙන යෑමට ඔවුන්ට ඇතැම් විට හැකියාව නැත. ඒ සඳහා අවශ්‍ය ඉවසීම ඔවුන්ට නැත.

සමහරුන්ට එවන් දේ සිතේ ඇති වන්නේ නැති මුත් එවැන්නක් කවුරුන් හෝ කී කළ ඒ ඔස්සේ ගොඩ නගමින් සම්පූර්ණ කිරීමට ඔවුන්ට හැකි ය.

තුන්වෙනි අයට එහෙම උණක් ද නැති නමුත් එවැන්නක් කර ගෙන යන කෙනෙකු දෙස බලා ඊට ආනුපාන සපයන්නට අඩුපාඩු සම්පූර්ණ කරන්නට ඔවුන්ට හැකි ය. ගොඩ නගන දේ යම් පලුද්දක් ප්‍රශ්නයක් ඇති වුවහොත් ඒ පිළිබඳව සොයා බලා පිළියමක් යෝජනා කිරීමේ ඔවුන් සමත් ය.

සිව්වෙනි පාර්ශවයට ඒ කිසිවක් බැරි ය. එහෙත් කිසිවෙකු පැහැදිලිව, නිශ්චිත යමක්, පියවර සහිතව විස්තර කරන්නේ නම් ඒ පියවර අඩු නැතිව සම්පූර්ණ කරමින් වැඩය නිම කිරීමට ඔවුන් දක්ෂ ය.

යම් ව්‍යාපෘතියක්, විශේෂයෙන් එහැම පිටින් ම නව ව්‍යාපෘතියක්, සාර්ථක වීමට මේ සියලු දෙනා අවශ්‍ය ය. ඔවුන් කණ්ඩායමක් ලෙස වැඩ කිරීම අවශ්‍ය ය. මෙය සමාන කළ හැක්කේ රිලේ රේස් එකකට ය. එකෙකු මග දී අතහරින බැටන් එක රැගෙන අනෙකා ඊළග කඩ ඉමට දිවිය යුතු ය. එතැන දී තුන්වැන්නා ඒ බැටන් එක රැගෙන තම කඩ ඉම වෙත දිවිය යුතු ය. අවසාන කිරීමට නම් හතර වැන්නා ද අවශ්‍ය ය. වෙනසකට ඇත්තේ රිලේ රේස් එකක දීටත් වඩා වෙනස් වෙනස් කුසලතා මේ සිව්දෙනාට අවශ්‍ය වීම ය.

නායකයෙකුගේ කාර්යය භාරය වන්නේ මේ කණ්ඩායම තෝරා ගෙන ඔවුන්ට අදාළ කටයුතු පැවරීම ය. පළමු වැන්නාට සිව් වෙනි කටයුත්ත පැවරීමෙන් සියල්ල “අල” වන්නේ ය. සිව්වැාට පළමු කටයුත්ත පැවරීමෙන් ද සිදු වන්නේ එය ම ය.

වාරිමාර්ග දෙපාර්තමේන්තුවේ මා වැඩ කරන සමයේ එහි සිටි ප්‍රධානියෙකු කීවේ සෑම ඉංජිනේරුවෙකු ම සෑම දෙයක් ම කිරීමට ඉගෙන ගත යුතු බව ය. උගෙන තිබීම එකකි. එහෙත් මනා කාර්යය සාධනයක් සඳහා නම් මේ රිලේ රේස් එකේ ආකෘතිය අනුගමනය කළ යුතු ය. පර්යේෂණ කටයුතු සමීක්ෂණ කටයුතු වලට දක්ෂ අය වෙනම ය. ඩිසයින් කිරීමට දක්ෂ අය වෙනස් ය. ඉදිකිරීම් කිරීමට කැප වෙන අය තවත් අය ය. ඒ ඒ අය ඒ ඒ තැන්වල ට දැම්මොත් මිසක ආයතනයකට උපරිමය ළගා කර ගත නොහැකි ය. හැම කෙනෙකු හැම දෙයක් ගැන ම යම් අදහසක් ලබා ගෙන තිබිීම අධ්‍යාපනය සඳහා වැදගත් ය. තමන් ට වඩා හොඳින් කළ හැක්කේ කුමක් ද යන්න තේරුම් ගැනීමට පවා ඒ අවස්ථාව ලබා තිබීම වැදගත් ය. එහෙත් ඉංජිනේරුවෙකුගේ වෘත්තීය ඉණිමගේ ඉහළ දීත් ඔවුන් විවිධ ක්ෂේත්‍රවලට යොමු කරමින් අනන්නේ නම් එයින් ආයතනයට සිදු වන්නේ පාඩුවකි. එක් එක් පුද්ගලයන්ට සිදුවන්නේ අගතියකි. ඒ නිසා ම දෙපාර්තමේන්තුව හැර ගිය අය අතර මම ද සිටියෙමි.

නායකයාගේ කාර්යය භාරය විය යුත්තේ කෙනෙකු වඩාත් හොඳින් ම කරන වඩාත් කැමැත්තෙන් කරන වැඩ වලට ඔවුන් යොමු කිරීම ය. ඒ සඳහා අවබෝධයක් ලබා ගැනීමට මිනිසුන් මාරුකර අත්හදා බැලීම් කිරීම වැරදි නැත. ඒ වෘත්තිය ගමන් මගේ මුල් අදියරේ ය. දිගින් දිගට නොවේ.

ඉහළ පින්තූරයේ දැක්වෙන්නේ ඩා වින්සි නම් චිත්‍රශිල්පියාගේ නිර්මාණයකි. ඔහු ප්‍රසිද්ධ චිත්‍ර ශිල්පියෙකු හැටියට වුව ද ඔහු ඉංජිනේරුවෙකි. නගර නිර්මාණ ශිල්පියෙකි. ශාරීරික විද්‍යාව හැදෑරු අයෙකි. ඒ අර්ථයෙන් නම් ලොවෙන් එකෙක් එක් දෙයකට වෙයි සමත යන කතාව බිඳී ගොස් තිබේ. ඔහු විවිධ ක්ෂේත්‍රවල විස්කම් පෑ අයෙක් වූවා ට අමතරව එක් ‌ක්ෂේත්‍රයක ඉගෙනුුම වෙනත් ක්ෂේත්‍රයක ඉදිරියට යෑමට ද යොදා ගත් අයෙකි. ක්ෂේත්‍ර කිහිපයක සමත් කම් දැක්වීම හෝ ක්ෂේත්‍ර කිහිපයක් ඉගෙනීම එකකි. ඒවා ඒකාග්‍ර කරමින් ඉදිරියට යෑම ද පැසසිය යුතු ය. අප කී සිව්වැදෑරුම් චරිත කලවම් කිරීම ඒ සියල්ලට වෙනස් එකකි.

ඩාවින්සිට චිත්‍රයක් අවසානය දක්වා නිර්මාණය කිරීමේ අප ඉහතින් කතා කළ සිව් වැදෑරුම් චරිත ලක්ෂණ ද ඒවාට අවශ්‍ය කුසලතා ද තිබිණි. එහෙත් කවරෙකු හෝ ඇඳි සැකිල්ලකට වර්ණ යොදන්නට ඔහුට කිසිවෙකු නියම කළේ නම් ඔහු ඒ වෙහෙසින් ම මිය යනු ඇත. ලොවින් ‌එකෙක් එක් දෙයකට වෙයි සමත යන පිරුල කළමනාකරුවන් විසින් තේරුම් ගත යුත්තේ ඒ අරුතිනි.

රිවර්ස් කරනා ආණ්ඩුවේ ගැසට් අපට උගන්වන පාඩම්


See the source image

කොතරම් ප්‍රවේශමෙන් කළේ වුව ද, ලබා ගත හැකි සියලු දත්ත හා තොරතුරු ද ලබා ගෙන තීන්දුවක් ගත්තේ වුව ද, එවැන්නක් වැරදීමට ඉඩ කඩක් තිබේ. එවැනි නිසි විමසීමකින් තොරව තීරණයක් ගත් විට එවැන්නක් වැරදීමේ ඉඩ කඩ, ඒ නිසා ම, අතිශයින් ඉහළ ය. ඇතැම් අවස්ථාවක ආවේගයන්ගෙන් මෙහෙයවනු ලැබීම නිසා එවැනි විමසීමක අවශ්‍යතාවය පිළිගන්නා, ඒ ගෑන දැනුම් තේරුම් ඇති, කෙනෙකු අතින් වුව ද වැරදි තීන්දුවක් ගනු ලැබිය හැකි ය.

හේතුව කුමක් වුව ද තීන්දුව වැරදි නම් එය වැරදී ඇතැයි තේරුම් ගත් විට එය වෙනස් කිරීමට ශක්තියක් කෙනෙකුට තිබිය යුතු ය. නැතිනම් වන්නේ, ඔහු හෝ ඇය සමග, ඒ තීන්දුව නිසා අපහසුතාවයට පත් වන සියලු පුද්ගලයන් ද අමාරුවේ වැටීම ය.

එසේ වුව ද සමහරු හිතන්නේ තීරණයක් ගත් විට එය හරි හෝ වැරදි වේවා ඒ තුළ පිහිටිය යුතු බව ය. නැතහොත් තමන් වැරදි බව පිළිගන්නවාට අමතරව තමන් දුර්වල බවක් ද එයින් පෙන්නුම් කරන බව ය. මඩේ හිට වූ ඉන්නක් මෙන් වැනෙන්නේ යැයි මිනිසුන් ඒ සම්බන්ධයෙන් හිතනු ඇති බව ය. කියනු ඇති බව ය. ඒ නිසා සමහරු තීරණය වැරදි බව ට සියලු තොරතුරු තිබියදීත් තීරණය වෙනස් කිරීමට කැමති නොවෙති. එසේ කරන්නා වූ පුද්ගලයන්ට නොපෙනුනත්, බොහෝ දෙනෙකු එවැනි හැසිරීමක් සළකන්නේ පැහැදිලිව ම උද්ධච්ඡ කමක් ලෙස ය.

තමන් කළ වැරැද්දක් වැරැද්දක් බව පිළිගැනීමට නිහතමානී කම අවශ්‍ය ය. නිහතමානී කම උද්ධච්ඡ කමේ විරුද්ධ පැත්තේ හිට ගන්නේ ඒ නිසා ය. ශක්තිය අවශ්‍ය ඒ සඳහා ය. නිහතමානී වීමට ය. දුර්වල මිනිසුන්ට නැත්තේ ම ඒ ශක්තිය ය.

සැබෑවට ම දුර්වල කම ඇත්තේ තීරණය වැරදි බව පැහැදිලිව පෙනි පෙනීත් එය පිළිගැනීමට නොකැමති වීමේ ය. ඒ නිසා ම උද්ධච්ඡ කම, සෙසු මිනිසුන් ඉදිරියේ සිංහයෙකු වීමේ පටු වුවමනාවේ ප්‍රකාශනයක් මිසක, ශක්තියේ ප්‍රකාශනයක් නොවන්නේ ය. එය සෙසු මිනිසුන්ට නොපෙනෙන සේ යටපත් කිරීමට තතනන භයානක අභ්‍යන්තර දුර්වලකමක් වන්නේ ය.

තමන්ගේ තීරණය වැරදි යැයි පෙනී ගිය විට පළමුවෙන් කළ යුත්තේ එය පිළිගැනීම ය. දෙවැනිව කළ යුත්තේ ඒ ගැන සමාව අයැදීම ය. තෙවැනිව ඒ තීරණය වෙනස් කිරීම ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය තොරතුරු සියල්ල එකතු කර තීරණ ගැනීම ය. තීරණය නිසා සිදු විය හැකි අතුරු ආන්තරාවන් කවරේදැයි විමසා ඒවාට මුහුණ දීමට කටයුතු සම්පාදනය කිරීමෙන් පසු පමණක් දෙවැනි තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීම ය. ඒ වැරැද්දකට සමාව දිය හැකි වුව ද එය දිගින් දිගට සිදු වන විට සමාව දිය නොහැකි නිසා ය. සමාව ඉල්ලීමට ඇති අයිතිය පවා එයින් සීමාවන නිසා ය.

එතැනින් නොනැවතී කළ යුතු තවත් කාර්යයක් තිබේ. ඒ මුල් තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේ දී සිදු කළ හා සිදු වූ වැරදි කවරේදැයි විමසීම ය. දෙවැනි තීරණයේ දී ඒවා නොවීමට වග බලා ගැනීම ය. ඉදිරි තීරණ ගැනීමේ දී මතකයේ තබා ගැනීමට ඒවා මනසේ තැන්පත් කර ගැනීම ය. ඉගෙනුමක් ලෙස ඒවා භාවිතා කිරීම සඳහා ගොනු කොට තැබීම ය.

ප්‍රශ්නය ඇත්තේ රිවර්ස් කිරී‌මේ නොවේ. නැවත රිවර්ස් නොවන තැනට එයින් ඉගෙනුමක් ලබා ගැනීමට උත්සුක නොවීමේ ය.  

මේ දිනවල එකකට පසු පස එකක් සේ රිවර්ස් කරනා ආණ්ඩුවේ ගැසට් සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව ඔ්නෑම තීරණයක් සම්බන්ධයෙන් මේ කියන කාරණය වලංගු ය.

නායකයෙකුගේ චරිත ලක්ෂණ


See the source image

රජයේ උසස් තනතුරුවලට පත් කිරීම් සම්බන්ධයෙන් රට තුළ සංවාදයක් ඇති වී තිබේ. රජයේ පමණක් නොව ඔ්නෑම ආයතනයක නායකයෙකු පත් කිරීමේ දී සෙසු සියලු කරුණු අභිබවා සැළකිය යුත්තේ ඔහුගේ චරිත ලක්ෂණයන් ය.

අප කල්පනා කරන ලෙස ට නායකයෙකු හැටියට සාර්ථකව ආයතනයක් මෙහෙයවීමට අවශ්‍ය ප්රමුුුඛම චරිත ලක්ෂණ අවම වශයෙන් හතක් තිබේ. ඒවා අපි මෙසේ දක්වමු.

  1. අත්හදා බැලීම් කිරීමට කැමැත්ත, ඒ සඳහා මැලි නොවීම හා බිය නොවීම පමණක් නොව තමන් යටතේ ඉන්නා අයට ද එසේ කිරීමට අනුබල දීමට බිය නොවීම (ලංකාවේ ආයතන එක තැන පල්වීමෙන් ගලවා ගත හැක්කේ එවන් සූදානමක් නායකත්වය තුළ තිබේ නම් පමණ ය. ඒවා තිබෙන්නේ ගල් වෙලා ය.)
  2. විශේෂඥයන්ට සවන් දීමට හා ආයතනයේ ඉතාම පහළ තනතුරක් දරණ කෙනෙකුට වුව සවන් දීමට තරම් නිහතමානී වීමට හැකියාව (මේ සඳහා අඩුවෙන් කතා කරන වැඩියෙන් සවන් දෙන ගුණය ද තම අදහස් පළකිරීම අවසානය දක්වා රඳවා ගැනීමට ඇති ඉවසීමේ ගුණය ද පළ කරන හැම අදහසක් ම පරිහාසයකින් තොරව බාර ගැනීම ද ඒවා හැකිතාක් අගය කිරීම ද ඇතුළත් ය. බොහෝ ආයතන වල සිදුවන්නේ නායකයා හැම දෙයක් ම දන්නා කෙනෙකු ලෙස පෙනී සිටිමින් උපදෙස් දීමත් විශේෂඥවරුන් එහෙයියන් වී තිබීමත් ය.)
  3. තමන්ගේ ආයතනයේ අය විසින් කරන ලද අත්හදා බැලීමක් වැරදී ගිය විට එහි වගකීම තමන් විසින් දැරීමට ඉදිරිපත් වීම හරහා අත්හදා බැලීම කළ අය ගලවා ගැනීම සහ ඔවුන්ගේ අදහස් අනුව වැඩ කිරීමෙන් ලද ජයග්‍රහණයක් වේ නම් ඒ ජයග්‍රහණයේ නිසි ගෞරවය ඔවුන් වෙත පවරා දීම උදෙසා නිර්ලෝභී වීමට ඇති හැකියාව (ඉහත 1 හා 2 සාර්ථක වන්නේ මේ තෙවැනි කාරණය සම්පූර්ණ වෙතොත් පමණ ය. ඒ නායකයා මග හැරිය විට අත්හදා බැලීම් කළ අය අධෛර්යය වීමත් ජයග්‍රහණය තනිව බදා ගත් විට දායක වූ තමන්ගේ දායකත්වය අගය නොකළේ යැයි අධෛර්යය වීමත් නිසා ය. එහෙත් දැනට අපට දැක ගත හැක්කේ හැම credit එකක්ම බදා ගැනීමටත් හැම blame එකක් ම පහළට තල්ලු කර දැමීමටක් උත්සුක වෙන නායකයින් ය)
  4. විවේචන දරා ගැනීමට ඇති හැකියාව (ආයතනයේ යම් වැරැද්දක් සමාජයට නිරාවරණයට වූ විට එය නිරාවරණය කළ තැනැත්තා සොයා දඩුවම් කරනු වෙනුවට වැරැද්ද නිවැරදි කිරීමටත් එවැනි වැරදි නැවත ඇති නොවීමටත් වග බලා ගැනීම ද ඊට ඇතුළත් ය. දැන් දකින්නට ලැබෙන්නේ වැරදි නිරාවරණය කරන අය සොයා යන මෙහෙයුම් පමණ ය).
  5. තමන්ගේ රට හා පොදු මහ ජනතාව හැරුණු කොට තමන්ගේ වෙන කිසිම ලබැඳියාවක් වෙනුවෙන් තම තනතුර භාවිතා නොකිරීමට ඇති ධෛර්යය (මේ ලබැඳියා අතර පවුලේ උදවිය, ඥාති මිත්‍රාදීන්, දන්නා අඳුනන අය, ගමේ අය, ගම, පාසල, සරසවිය, සේවාව, ජාතිය, ආගම, කුලය යන ආදී සියල්ල ඇතුළත් ය. රට හා මහජනතාව හැරුණු විට අන් සියල්ල අතුළත් ය. දැන් අපට දකින්නට ලැබෙන්නේ රට හා ජනතාව වෙනුවට තමන්ට තමන්ගේ පරපුරට, කුලකයට හා කණ්ඩායමට වරප්‍රසාද ලබා දීමට තනතුරු භාවිතා කරන නායකයින් ය)
  6. තමන් දරන තනතුර රටට හා ජනතාවට වැදගත් දෙයක් කිරීමට මිස තමන්ගේ බැබලීමට භාවිතා නොකිරීමට ඇති හැකියාව  (සුඛෝපභෝගී වාහන, සැප පහසු කාමර, විදේශ ශිෂ්‍යත්ව වැනි වෙනත් වරප්‍රසාද ලබා ගැනීමට ඇති මාර්ගයක් ලෙස නොසළකා යමක් කිරීමට ලැබූ අවස්ථාවක් ලෙස සැලකීම)
  7. තනතුරට නොඇලී සිටීමට ඇති හැකියාව (ප්‍රතිපත්ති වෙනුවෙන් තනතුර අත්හැරීමට ඇති සූදානම. දැනට බහුලව දකින්නට ලැබෙන්නේ ප්‍රතීපත්ති බල්ලාට දමා තමන්ගේ තනතුර රැක ගැනීමට කටයුතු කරන අය ය)

මේ සංවාදයට ඔබට ද එක් විය හැකි ය. ඒ තවත් අවශ්‍ය ලක්ෂණ තිබේ නම් එකතු කිරීම හරහා ය. නැතිනම් මේ ලක්ෂණ පිළිබඳ තවදුරටත් අදහස් දැක්වීම හරහා ය.

ජාතිය ඇමතීමේ වැරදුණු තැන් හරහා සන්නිවේදනය ඉගෙනීම


Image

ජනාධිපති තුමා කෙටි කාලයක් තුළ දෙවැනි වතාවටත් (2021 අගොස්තු 21 දා) ජාතිය ඇමතුුුවේ ය. පළමු වතාවේ සිදු වූ තාක්ෂණික වැරදි රැසක් ඉවත් කර ගැනීමට මෙවර ඔහුට හැකි වී තිබිණි. පළමු දවසේ රාත්‍රී කළ ඇමතීම පටිගත කර තිබුනේ මහ දවල් එලියේ ය. අවට පරිසරය හා නිතර වෙනස් වුනු රූප රාමු කතාවට එලියක් වනු වෙනුවට බාධකයක් ලෙස ක්‍රියා කළේ ය. එය මිනිත්තු 69 ක් දක්වා කාලයක් ද ඇදී ගොස් තිබුනේ ය. ඒ වැරදි කිසිවක් දෙවැනි ඇමතීම තුළ නැත. වැරදි වලින් ඉක්මණින් ඉගෙනීම යහපත් නායකයෙකුගේ ලක්ෂණයකි.

එසේ වුව ද දෙවැනි ඇමතීම තුළ ද බොහෝ කැපී පෙනෙන අඩුපාඩු තිබිණි. මේ සටහනේ අදහස ඒවා මතු කර, විශේෂයෙන් සන්නිවේදනය ඉගෙන ගැනීමට කැමති අයට වඩා දියුණු සන්නිවේදනයක් කිරීමේ දී, විශේෂයෙන් දුෂ්කර අවස්ථාවක එවැන්නක් කිරීමේ දී, අනුගමනය කළ යුතු කාරණා කීපයක් මතක් කර දීමට ය.

අප තේරුම් ගත යුත්තේ ජනාධිපතිතුමාට ජාතිය ඇමතීමට සිදු වුනේ කටුක පීඩාකාරී කාලයක බව ය. ආණ්ඩුවේ ඇතැම් උපාය මාර්ග වැරදී ඒවා නැවත ආපස්සට ගත් පසු බිමක බව ය. කොටින් ම පන්දුවට පහර දීමට තිබුණේ අතිශයින් අවාසිදායක විකැට්ටුවක ය.

නායකයෙකු අතින් වැරදි වීමට පුළුවන. විශේෂයෙන් නව තත්වයන්ට මුහුණ දීමේ දී එසේ සිදු වීමේ ඉඩකඩ වැඩි ය. එහෙත් නායකයෙකුට අනුගාමිකයන්ගේ සමාව පහසුවෙන් ලැබෙන්නේ නැත. විශේෂයෙන් එවැනි වැරදි නිසා අනුගාමිකයන් දැඩි ලෙස පීඩාවට පත් ව ඇති විටක එය අපේක්ෂා කිරීම කොහෙත්ම අපහසු ය. ඔවුන්ගේ අපේක්ෂා භංගත්වය හමුවේ නායකයා අතිශය ප්‍රවේසමෙන් සිය සන්නිවේදනය සිදු නොකළොත් සන්නිවේදනයෙන් වැඩකට වඩා සිදු වන්නේ අවැඩකි. අපේ ජනාධිපතිතුමා ද පත්ව සිටියේ එවන් තත්වයකට ය.

සෑම නායකයෙකුට ම තම නායකත්ව දිවියේ මෙවැනි අවස්ථාවන්ට මුහුණ දීමට සිදු වේ. සමහරු ඒ කඩඉම් ජය ගන්නා අතර සමහරු ඒවා නිසා අසරණ වේ.

තමන් විසින් ගත් තීරණ වැරදී ගිය වටපිටාවක නායකයෙකුට අහිමි වන්නේ අනුගාමිකයන්ගේ විශ්වාසය ය. ඒ විශ්වාසය නැවත ගොඩ නගා ගත යුතු ය. එවන් විටක අනුගාමිකයන් ඇමතීමේ දී ප්‍රමුඛ අරමුණ විය යුත්තේ විශ්වාසය ගොඩ නගා ගැනීම ය.

ඒ සඳහා අවශ්‍ය මූලික ම දේ නම් තම සන්නිවේදනය තුළ අවංක භාවය (sincerity) ප්‍රදර්ශනය වීම ය. තමන් ඇත්ත කියන බව, කිසිදු දෙයක් නොසඟවා ඇත්ත ම කියන බව, ඇත්ත පමණක් කියන බව, ප්‍රදර්ශනය වීම ය. ඒ සඳහා ගත යුතු පියවර ගණනාවකි.

පළමු පියවර තමන් අතින් වූ වැරදි පිළිගැනීම ය. දෙවැනි පියවර ඒ වැරදි සිදු වූ වාතාවරණය පැහැදිලි කර දීම ය. තුන්වෙනි පියවර ඒ වතාවරණය කුමක් වුව ද ඒ වැරදි සම්බන්ධයෙන් තමන් සමාව ඉල්ලන බව කියා සිටීම ය. සිව් වෙනි පියවර ඉදිරියේ දී එවන් වැරදි සිදු වීම වැළැක්වීම උදෙසා තමන් ගන්නා පියවර ප්‍රකාශයට පත් කර සිටීම ය. පස් වෙනි පියවර එම වැරදි හදා ගෙන ඉදිරියට යෑමට තමන් බලාපොරොත්තු වන ආකාරය පැහැදිලි කර දීම ය. ඒ ගමනේ දී අනුගාමිකයන්ගෙන් කුමන සහයෝගයක් අපේක්ෂා කරන්නේ ද යන්න කීම ය. ඔවුන්ගෙන් කුමන කැප කිරීම් අපේක්ෂා කරන්නේ දැයි කීම ය. ඒ සියල්ල හරහා පවතින අභියෝගය ජය ගත හැකි වනු ඇති බවට විශ්වාසය පළ කිරීම ය.

එසේ කිරීමෙන් තොරව, තමන් අතින් සිදු වූ වැරදි ගැන කතා නොකර මග හැරීමෙන්, ඒවාට සමාවට කාරණා සැපයීමට ඉදිරිපත් කර පමණ් නැවතීමෙන්, වන්නේ අහිමි වූ විශ්වාසය නැවත ගොඩ නගා ගැනීමට තිබූ ඉඩ නැති කර ගැනීම ය.

මේ අර්බුදය ජයගැනීම ආණ්ඩුවට පමණක් කළ නොහැකි ය. ඒ නිසා ජනතාවගේ සහයෝගය ඒ සඳහා ඉල්ලා සිටීම නිවැරදි ය. ඊට අමතරව ආර්ථිකය අර්බුදය පවතින නිසාත් කෝවිඩ් උවදුර තුළ එය වඩාත් උග්‍රවන නිසාත් ජනතාවගේ පැත්තෙන් කැප කිරීම් අපේක්ෂා කිරීම ද නිවැරදි ය. එහෙත් මිනිසුන්ගෙන් කැප කිරීම් කරන ලෙස ඉල්ලා සිටින නායකයෙකුට අනිවාර්යයෙන් සිදු වන්නේ ඊට සමගාමීව තමන් හා තමන්ගේ ඊළග නායකත්ව ස්ථරය කුමන කැප කිරීම් කරන්නේ ද යන්න පැහැදිලිව කියා සිටීමට ය. එය ද සිදු නොවී ය.

ජනාධිපතිගේ ජාතිය ඇමතීමේ කතාව සකස් කිරීමට මේ සංකල්ප දන්නා කෙනෙකුට දුන්නේ නම් ඔහු / ඇය විසින් ලබා දෙන කතා පිටපත කෙසේ වේ දැයි මම සිතුවෙමි. ඉන්පසු ඒ කල්පිත පිටපත මට නිවැරදි යැයි හැඟෙන ආකාරයට මම ලීවෙමි. පහත සම්බන්ධය ඔස්සේ ඔබට ඒ පිටපතට ප්‍රවේශ විය හැකි ය. එය කියවීම හරහා නායකයෙකුගේ සන්නිවේදනය ගැන ඔබට ඉගෙන ගත හැකි වෙතැයි මම සිතමි.

ඇතැම් විට මට මග හැරණු සමහර කාරණා මෙහි තිබිය හැකි ය. මට වැරදුණු තැන් ද තිබිය හැකි ය. ඒවා පෙන්වා දෙන ලෙස ගෞරවාදරයෙන් ඉල්ලා සිටිනු කැමැත්තෙමි. මෙය සන්නිවේදන අභ්‍යාසයක් හැටියට ම සළකන ලෙස ඉල්ලා සිටිමි. කළමනාකරණය සිංහලෙන් බ්ලොග් අඩවියට මෙය ඇතුළත් කළේ ඒ අර්ථයෙනි.

කෝවිඩ් කළමනාකරණය ඉදිරිපත් කරන කළමනාකරණ පාඩම්


See the source image

කෝවිඩ් වසංගතය කළමනාකරුවන්ට ඉගෙනුම සඳහා විශාල ඉඩහසරක් සපයන්නේ ය. කළ යුතු ආකාරයටත් වඩා නොකළ යුතු ආකාරය පිළිබඳ පාඩම් ලංකාවේ කෝවිඩ් කළමනාකරණය ඔස්සේ උගත හැකි ය. මේ එවන් එක් පාඩමකි.

කෝවිඩ් පාලනය සම්බන්ධයෙන් ආණ්ඩුවේ ඇතැම් තීරණ වැරදි යැයි පිලිගන්නා ආණ්ඩු හිතේෂියෙකු ද ආණ්ඩුව වෙනුවෙන් පෙනී සිටීමට පොටක් පාදා ගන්නේ ය. ඒ ඊට ප්‍රතිපක්ෂව යමක් කළේ නම් එය විපක්ෂයේ දේශපාලන බලවේග විසින් ආණ්ඩුව විවේචනය කිරීමට භාවිතා කළ හැකි ව තිබුනේ යැයි කියමිනි. උදාහරණයක් ලෙස අලුත් අවුරුදු සමය තුළ මිනිසුන්ගේ හැසිරීම පාලනය නොකළේ එසේ කළේ නම් අවුරුදු කන්නවත් ඉඩ නොදෙන බවට විපක්ෂයට චෝදනා කළ හැකි ව තිබූ නිසා ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ ක්‍රියාවක් ද මේ ආකාරයෙන් ම සෙස්සන්ගේ විවේචනයට ලක් වෙන්නට ඉඩක් ලැබෙන්නේ ය. ඒ නිසා ම කළමනාකරුවෙකු නිවැරදි තීරණයක් නොගෙන සිටිය යුතු ද? එවැන්නක් ගැනීම පමා කළ යුතු ද?

එසේ සෙස්සන්ගෙන් ලැබීමට ඉඩ ඇති ප්‍රතික්‍රියාව ඉදිරියේ ගත යුතු ව තිබෙන නිවැරදි තීරණ අකුලා ගන්නා කළමනාකරුවන් කළමනාකරණ සාහිත්‍යයේ හැඳින්වෙන්නේ reactive පුද්ගලයන් ලෙස ය. සෙස්සන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන පුද්ගලයන් ලෙස ය.

කළමනාකරුවෙකු සතු විය යුතු එක් නායකත්ව ගුණාංගයක් වන්නේ එසේ නොකර කටයුතු කිරීමට ඔහුට/ඇයට ඇති හැකියාව ය.

මෙයින් අදහස් කරන්නේ ලැබිය හැකි ප්‍රතික්‍රියා ගැන අසංවේදී විය යුතු බව නොවේ. ඒ තුළ ඇති අවදානම නොසලකා හැරිය යුතු බව නොවේ. ඒවායින් අකර්ණම්‍ය නොවිය යුතු බව ය. ඒවා මත තමන් ගන්නා නිවැරදි තීන්දු තීරණ වෙනස් නොකළ යුතු බව ය.

දුර්වල විපක්ෂයක් ඇති රටක ඔවුන්ගේ කතා හා ක්‍රියා නිසා ඇති විය හැකි ආන්දෝලනයන් වලට වැඩි බරක් දැමීමෙන් සිදු වන්නේ අවදානම අනවශ්‍ය ලෙස පුම්බා ගැනීම ය. එය ද කළමනාකරුවෙකු විසින් නොකළ යුතු දෙයකි. අවදානම සැලකිය යුතුවාක් මෙන් ම ඒ පිළිබඳ නිසි තක්සේරුවක් ද කළ යුතු ය.

ඊට පසු කළ යුතු ව ඇත්තේ ඒ අවදානම අවම කිරීමට විධිමත් වැඩ පිළිවෙලක් ක්‍රියාත්මක කිරීම ය. එසේ නොකොට ඔ්නෑම අවදානමක් ඉදිරියේ තමන් විසින් ගත යුතු ව තිබෙන වඩාත් නිවැරදි පියවරයන් අකුලා ගන්නට සිදු වුවහොත් කළමනාකරුවෙකුට කිසිවක් කර ගන්නට නොහැකි වනු ඇත.

අප පැහැදිලි කර ගත යුතු එක් කරුණක් නම් මෙය අදාළ වන්නේ නිවැරදි තීරණයක් සම්බන්ධයෙන් පමණක් බව ය. අපේ තීරණය වැරදි නම් එය පිළිගෙන එය ඉක්මණින් නිවැරදි කර ගැනීමේ වගකීම ද අප සතු ය.

අප අපගේ විපක්ෂය සැලකිය යුත්තේ අපේ තීරණ වැරදි විය හැකි තැනක ඒ ගැන අපට ඔත්තුවක් සපයා දෙන සහායකයෙක් හැටියට ය.

දුර්වල පාලකයන්ට විපක්ෂය අරහං ය. එයට හේතුව ඔවුන් තමන්ගේ ශක්තිය ඇතැයි සිතන්නේ තමන්ගේ සියල්ල දත් ප්‍රතිරූපය තුළ යයි විශ්වාස කරන නිසා ය. ඔවුන් විපක්ෂය දකින්නේ ම තමන් නිවැරදි කර ගැනීමට ඇති දර්පණ තලයක් (මුහුණ බලන කණ්ණාඩියක්) ලෙස නොව තමන්ගේ ප්‍රතිරූපය විනාශ කරන සතුරෙකු ලෙස ය. ඔවුන්ට වරදින්නේ ද එතැන ය. දර්පණයට චෝදනා කිරීමෙන් ඵලයක් නැත. ඇතැම් විට කළ යුත්තේ කැලෑවක් මෙන් වැවී ඇති රැවුල කපා දමා පිරිසිදු වීම ය.

නායකත්ව හා කළමනාකරණ පාඩම් ලබා ගත හැකි එක් අවස්ථාවක් නම් අප මුහුණ පාන අර්බුදයන් ය. සාමාන්‍ය තත්වයන් යටතේ සාමාන්‍ය කළමනාකරුවෙකුට ලොකු අපහසුවක් නැතිව පාලනය කර ගෙන යා හැකි ය. සැබෑ නායකයන් අවශ්‍ය අර්බුදයක දී ය.

මේ එවැනි අවස්ථාවකි. අපේ දේශපාලන කණ්ණාඩි ඉවත දමා බලන්නේ නම් මේ අවදිය අපට අගනා පාඩම් කියා දෙන සරසවියක් ලෙස සැලකිය හැකි ය.

රජයේ කාර්යාලවල පසුගාමිත්වයට හේතු


See the source image

රජයේ කාර්යාලවල පසුගාමී ක්‍රමවේදයන් පිළිබඳව හා ඇතැම් නිලධාරීන්ගේ සිතීමේ නොහැකියාව ගැන උදාහරණ සහිතව ලියන ලද සටහනකට ලැබුණු එක් වටිනා ප්‍රතිචාරයක් වූයේ එසේ වී ඇත්තේ කුමන හේතු නිසා ද යන්න විමසිය යුතු බව ය. එය විසඳුම් අපේක්ෂා කරන කෙනෙකුගේ අවධානය ලැබිය යුතු ඒ නිසා ම මග හැරිය නොහැකි වටිනා කරුණකි. මේ සටහන ඒ හේතු විමසීමට ය.

මුල් ම හේතුව වන්නේ රාජ්‍ය ආයතන ඒකාධිකාරී ස්වභාවයක් ගැනීම ය. ඔවුන් සපයන සේවය වෙනත් ස්ථානයකින් ලබා ගැනීමට ජනතාවට නොහැකි ය. වෙනත් විකල්ප ආයතන තිබෙන විට වුව ද විශාල මුදලක් ගෙවා මිස ඒ සේවය ඒවායින් ලබා ගත නොහැකි නිසා ය.

දෙවැනි හේතුව පෞද්ගලික අංශයේ මෙන් ලාභ උපයා ගැනීමේ වුවමනාවක් ඊට නැති වීම ය. ඒ නිසා ම වෙනස් කිරීමට පෙළඹුමක් නැති වීම ය.

තුන්වෙනි හේතුව එවැනි වෙනසක් සඳහා කැප වීමට සූදානම් රාජ්‍ය සේවකයන්ට ඒ සඳහා දිරි ගැන්වීමක් නැති වීම ය. ඒ වෙනුවට ඔවුන්ට බාධක රැසක් මතු වීම ය. ඔවුන් කරදර කාරයන් හැටියට සෙසු නිලධාරීන් විසින් සැලකීම ය. මුල දී වෙනස් කම් සඳහා උනන්දුවක් දක්වන අය ද හකුළා ගෙන අයින් ගැසීම ය.

සිව්වෙනි හේතුව නම් මේ ක්‍රමවේද මග හැර තමන්ගේ හිතවතුන්ට විශේෂයක් කිරීම මගින් කිසියම් ආකාරයක වරප්‍රසාදයක් ලබා ගැනීමට ඔවුන්ට ඉඩ විවර කර ගැනීමට හැකි වීම ය.

පස්වෙනුව, ඒ නිසා ම, ඒ ක්‍රම හරහා ම, සෙසු අයගෙන් අල්ලස් සන්තෝසම් ලබා ගැනීමේ ඉඩක් විවෘත වීම ය.

සයවෙනුව, මේ තත්වය නිසා ඔවුන්ට අධිකාරී බලයක් ලැබීම ය. ඒ හරහා යම් අභිමානයක් හිමි වීම ය. 1970-77 යුගයේ සමූපකාර මැනේජර්ට හිමි ව තිබූ තත්වය වැනි “තත්වයක්” ලැබීම ය. සේවය ලබා ගන්නට එන අය දෙකේ කොළයට දමා සැලකීමට ඉඩ විවර වීම ය. එයින් පරපීඩක තෘප්තියක් ලැබීම ය.

සත්වෙනුව, රාජ්‍ය සේවයේ ආකල්ප සකස් වී ඇත්තේ කිසිදු වැරදීමක් නොවන පරිදි යමක් කිරීම කෙරෙහි ය. ඒ තුළ අවිනිශ්චිතතාවයට ඉඩක් නැත. පුංචි හෝ අවදානමකට ඉඩක් නැත. යම් ක්‍රියාවක් සිදු කිරීමේ දී 10,000 ට එකක වත් වැරැද්දක් සිදු නොවීමට වගබලා ගැනීම උදෙසා කප්පරක් නීති පැනවීම එහි ප්‍රතිඵලය වී තිබෙන්නේ ය. ඒ සඳහා 9,999 ට හිරිහැර සිදු වීම දරා ගත යුතු පිරිවැයක් ලෙස සලකනු ලැබේ.

අටවෙනුව, ඒ ආකල්ප වල ම කොටසක් හැටියට නීති සකස් කරන අය විසින් සේවය සලසන අය ද සේවය ලබා ගන්නා අය ද කම්බා හොරුන් ලෙස සලකා ක්‍රියාකරන බව ද පෙනෙන්නේ ය. කනගාටුවට කරුණ නම් කලාතුරකින් ඉන්නා හොරෙක් අල්ලා දඩුවම් කරනු වෙනුවට කරන්නේ සියල්ලන් හොරු ගණයට ලා උන්ට හිරිහැර කිරීම ය. ඇතැම් විට එයට ද සාධාරණ හේතුවක් තිබේ. විවිධ සම්බන්ධකම් භාවිතා කරමින් නීතියේ හිල් අතරින් රිංගමින් මේ වැරදි කරුවන් අසු නොවී කට්ටි පැනීම ය. ඇතැම් අවස්ථාවල නීතිය පසිඳලන ආයතනවල අනුග්‍රහයෙන් නිදොස් කොට නිදහස් වීම ය. ඒත් ඒ ප්‍රශ්නයට උත්තර සොයනු වෙනුවට අප කරන්නේ, යතුර වැටුන තැන අඳුරු නිසා එතැන එය නොසොයා ආලෝකය ඇති තැනකට ගොස් යතුර සොයන නස්රුදින්ගේ තත්වයට අප ව ද පිරිහෙලීම ය.  

නමවෙනුව, විගණන හා පරීක්ෂණ නිලධාරීන් ද පුහුණු කර ඇත්තේ ද ඉහතින් සඳහන් කළ සත්වෙනි සහ අටවෙනි ආකල්ප මත වීම නිසා ඒ ආකල්ප ආයතන ගත වී තිබීම ය. ඇටුවන් බැස තිබීම ය. ඒවායින් ගැලවිය නොහැකි ව තිබීම ය.

දසවෙනුව, සේවය කිසියම් ආකාරයකින් ලබා ගැනීමට මිස මේ තත්වය වෙනස් කර ගැනීම උදෙසා මැදිහත් වීමට සේවය ලබා ගන්නා අයට ද දිරිගැන්වීමක් නොමැති වීම ය. එසේ කරන්නට යෑමෙන් ලැබෙන සොච්චමත් අහිමි ව යතැයි යන සාධාරණ බිය ද ඊට අමතර හේතුවක් වීම ය.

මේ සියල්ලෙන් පෙනෙන්නේ පසුගාමී ක්‍රමවේද වෙනස් කිරීම පහසු නොවන බව ය. ඒ සඳහා සමාජයේ විශාල මැදිහත් වීමක් අවශ්‍ය බව ය. සමාජ සංවාදයක් අවශ්‍ය බව ය.

Reasons behind inefficient long drawn processes in the government service

A blog post citing specific examples on the prevailing regressive procedures and systems in the state institutes and the inability to think exhibited by the public officers was published recently in my blog. One important response received for the post was that without just stating the poor status we are saddled with, it is necessary to explore why it is so. Any one who expect the situation to improve cannot ignore this response. This post intends to present the reasons behind such backward systems and backward thinking.

One reason that things don’t change is the monopoly status enjoyed by these organizations. Public cannot get the service at all or without incurring a huge cost from any other place and as a result they have to come again and again in spite of the poor service.

Second reason is that unlike private sector which is driven by profit, state sector has no special drive to be better.

Third reason is that not only there are no incentives for individuals to initiate change even those officers who are willing are purposely discouraged by others in the system. Such initiatives are considered unnecessary hassle by a large majority. Hence those who try also withdraw after some time.

Fourth reason is that some of the unwanted restrictions could be ignored for those who are known; relatives / friends, which allow the staff to enjoy a privilege and the opportunity to exhibit power.

Fifth is that it creates a space to obtain bribes from others, because of the same reason cited above.

Sixth is that they could maintain an authoritarian status. The same status that was enjoyed by the managers of cooperatives during 1970-77 period, during which public had to purchase most of the essentials from cooperatives. Large segment of the public service enjoys this status.

Seventh is that there is an attitude in the government service that consolidates this, which is founded on perfectionism. In that there is no room for risk or uncertainty. You cannot be satisfied by getting 9,999 times right in a 10,000 times task; the odd one need to be prevented. Result is imposing numerous restrictions and prohibitions, to prevent that one at a cost to the people who do the 9,999 transactions. However, it is not very sure is this a reason or an excuse given.

Eighth is that as a part of the same attitude those who frame rules and regulations consider that the public who seeks the services and the officers who gives the services are rogues. The unfortunate thing is that without catching and punishing the few rogues all are considered and ill-treated as rogues. There could be a rational behind such action as actual rogues are powerful and well-connected to centers of power, they get away easily without being charged. Some law enforcing agencies are at times responsible for acquitting such rogues. However, without searching a solution to this it is useless and unjustifiable to punish the innocent by imposing numerous restrictions. That action is similar to what Nasrudin did when he lost the key in a dark place but instead opt to search it where there was light.

Ninth is that the investigating officers and auditors have been trained with the same attitudes in the seventh and eighth reasons mentioned above. For the same reason these attitudes have been rooted in the organizations and cannot easily be done away with.

Tenth is that the public who seeks the services do not have any incentive to intervene to change the situation, being powerless. They also fear that by such intervention they will lose the opportunity to get even the poor service that is extended with so many restrictions and delays.

All these indicate that it is not easy to get rid of these backward systems and practices. It requires a massive intervention by the society and for that a social discourse is required.

කොවිඩ් අනතුරු ඇඟවීමේ සන්නිවේදනයේ අවුල


See the source image

අලුත් අවුරුද්දේ සැමරීම් නිමාවත් සමග කෝවිඩ් මාරයා නැගී සිටියේ ය. මෙය මෙසේ ම සිදු වනු ඇතැයි සෞඛ්‍ය අංශ අනතුරු ඇඟ වූ බව සැබෑ ය. ඒ නිසා ම සෞඛ්‍ය ආරක්ෂක ක්‍රියාමාර්ග අනුගමනය කරන මෙන් ඔවුන් ඉල්ලා සිටි බව ද ඇත්ත ය.

එහෙත් ඒ අනතුරු ඇගවීම මිනිසුන් පිළිගත්තේ නැත. මෙය මිනිසුන්ගේ අමන කමක් ලෙස සලකා අපට මග හැරිය හැකි ද?

සැබෑවට සිදු වූයේ කුමක් දැයි තේරුම් ගැනීමට අප විමසිය යුත්තේ සන්නිවේදනයේ හෝඩිය ය.  

සන්නිවේදනය කරන්නේ වචන වලින් පමණක් නොවේ. ක්‍රියාවකින් ද සිදු වන්නේ සන්නිවේදනයකි. දෙවැන්න වක්‍ර ආකාරයකින් සිදු වුව ද ඒ දෙකින් වඩා ප්‍රබල වන්නේ දෙවැන්න ය. විශේෂයෙන් වචනයෙන් කියන සන්නිවේදනය හා ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය අතර යම් පරස්පරයක් වේ ද මිනිසුන් විශ්වාසයෙන් යුතුව බාර ගන්නේ ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය ය. හේතුව ඍජු ය. වචනයෙන් බොරු කිව හැකි ය. ක්‍රියාවෙන් බොරු කිරීම ඒ තරම් පහසු නැත. හොඳින් රඟ පාන්නට දන්නා කෙනෙකුට මිස අහු නොවන්නට ක්‍රියාවෙන් බොරු කිරීම අමාරු ය. කිසියම් තැනක සිදු වන පුංචි අතපසුවීමකින් වුව එය එලි වීමට නියමිත ය.

අනතුරු ඇඟවීම ප්‍රචාරය කළ මාධ්‍යය ම අවුරුදු උත්සව සංවිධානය කළෝ ය. රටේ මිනිසුන්ට ආදර්ශයක් දිය යුතු ව තිබූ බලධාරීහු ද සෞඛ්‍ය ආරක්ෂක උපක්‍රම අමු අමුවේ උල්ලංඝනය කරමින් ඒ උපදෙස් විහිළුවක් බවට පත් කළහ.

බස් වල හා දුම්රියේ පොල් පටවන ගානට පටවන ලද මිනිසුන්ට තව දුරටත් ඒකරාශී වීම් වලින් වැළකීමට දෙන ලද උපදෙස් අර්ථ විරහිත වූවේ ය. පාසල් විවෘත කිරිමට ගත් තීරණය අනතුරු ඇඟවීමේ සැර තව දුරටත් බාල කළේ ය.

සන්නිවේදනයේ වැදගත් ම පාඩම නම් යම් පණිවුඩයක් සාර්ථකව සන්නිවේදනයට එය හැම ආකාරයකින් ම එක ම අදහස එන සේ ප්‍රචාරය විය යුතු බව ය. පරස්පර සංඥා පණිවුඩයක් තුළ අන්තර්ගත නොවිය යුතු බව ය. සංඥා සංගත (coherent) විය යුතු බව ය.

කෝවිඩ් අනතුරු ඇගවීමේ පණිවුඩය සංගත නොවී ය. දැන්වත් සංගත පණිවුඩයක් යැවීමට සියලු බලධාරීන් එක් විය යුතු ය.