ශුභවාදී, අශුභවාදී සහ යථාර්ථවාදී


201208-omag-quiz-half-empty-glass-600x411

හැම විටම ශුභවාදී වෙන්න. වීදුරුවක ජලය බාගයට ඇති විට එහි භාගයක් අඩුවෙන් ඇතැයි සිතනවා වෙනුවට එය භාගයක් පිරී ඇතැයි සිතන්න. ඕනෑම දෙයක් කළ හැකි යයි සිතන්න. ඕනෑම අරමුණක් ජයගත හැකි යයි සිතන්න. අශුභවාදී වන්න නම් එපා. එය ඔබව අකර්ණම්‍ය කරනු ඇත. ඔබට කළ නොහැකි දෙයක් නැතැයි සිතන්න.

ධනාත්මක චින්තන ගුරුවරුන් විසින් නිතර වහරනු ලබන මේ උපදෙස් දෙස ඔබ විමසිල්ලෙන් බලා තිබේ ද? ඒවා ඇත්ත ද? ඒවා ඒ හැටියෙන් ම ගත හැකි ද? මේ ලිපියේ අරමුණ ඒ පිළිබඳව විමසීම ය. ශුභවාදීත්වය, අශුභවාදීත්වය පමණක් නොව යථාර්ථවාදීත්වය ද ගැන කරන විමසුමකින් අපට ඒ සඳහා ප්‍රවේශ විය හැකි ය.

සියල්ල යහපත් අතට හැරෙනු ඇතැයි ශුභවාදියා සිතයි. ඒ පිළිබඳව විශ්වාසයෙන් යුතු ව ඔහු ජීවිතය දෙස බලයි. ඒ නිසා ම වැඩි ආතතියකින් තොරව හේ ජීවත් වෙයි. සියල්ල සිදුවන්නේ හොඳට යැයි ද ඔහු සිතයි. ඉතාමත් අයහපත් දෙයක් දෙස බලා වෙන මොකක්වත් නැතත් අඩුවශයෙන් ඉන් ඉගෙනීමට යම් දෙයක් ඇතැයි ඔහු සිතයි. ඒ නිසා කුමක් සිදු වුව ද එයින් නොසැලී සිටින්නට ඔහුට පුළුවන. ඔහුට තිබෙන වඩාත් ම වැදගත් වාසිය නම් කිසිම කෙනෙකුට හෝ කිසිම අභියෝගයකට ඔහුව නැවැත්වීමට පුළුවන් නොවීම ය.

ඔහුට තිබෙන ගැටළුව නම් සූදානම් නැති කම ය. අවදානම් පිළිබඳ තැකීමක් නැති කම නිසා අවදානමට මුළුමණින් නිරාවරණය වී එහි ප්‍රතිවිපාක විඳින්නට සිදු වීම ය.

අශුභවාදියා එහි දී දිනුම් ය. ඔහු අවදානම් ගැන අපමණ සංවේදිත්වයකින් පසුවන නිසා ම ඒ සඳහා සූදානම් විමට ඔහුට හැකි නිසා ය.

අශුභවාදියා හැම විටම සිතන්නේ කුමක් හෝ මතුව අවුත් තමන්ගේ පැතුම ඉටු නොවෙනු ඇතැයි කියා ය. ඔහුට පෙනෙන්නේ ම එසේ මතු විය හැකි බාධා ය. අශුභවාදිත්වය වැඩි වන තරමට පෙනෙන බාධා ප්‍රමාණයෙන් (ගණනින්) ද විශාලත්වයෙන් ද වැඩි ය. එය පමණ ඉක්මවා ගිය විට සිදු වන්නේ ඔහුට මුකුත් නොකොට පසු බෑමට ය. එහෙත් එක්තරා ප්‍රමාණයකට තිබීමෙන් සිදු වන්නේ ඒ අවදානම් පිළිබඳ තක්සේරුවක් කිරීමටත් ඒවාට සූදානම් වීමට වැඩ පිළිවෙලක් සකස් කිරීමටත් ඔහු උනන්දු වීම ය.

එසේ බැලූ විට පෙනෙනුයේ ශුභවාදියාත් අශුභවාදියාත් සතුව සාධනීය මෙන්ම නිශේධනීය ලක්ෂණ ද ඇති බව ය. ඒ අන්ත දෙකම මුළුමණින් ම කළු හෝ සුදු නොවන බව ය.

යථාර්ථවාදියා ශුභවාදීත් නැත. අශුභවාදීත් නැත. ඒ නිසා එ දෙදෙනාම සතු යහපත් ලක්ෂණ ද අයහපත් ලක්ෂණ ද දෙකම ඔහු උරුම කර නොගනී.

මිනිසුන් දෙදෙනකු එකතුව පැයත් ඇතුළත කළ හැකි වැඩ ප්‍රමාණය කොතෙක් දැයි මේ තුන් දෙනාගෙන් ඇසුවොත් ශුභාවාදියා කියනු ඇත්තේ එක් කෙනෙකු පැයකින් කරණ ප්‍රමාණය මෙන් දෙගුණයක් ඉක්මවන වැඩ ප්‍රමාණයක් ඔවුන් කරනු ඇති බව ය. දෙවැන්නා, එනම් අශුභවාදියා, කියනු ඇත්තේ තනි මිනිහෙකු පැයකින් කරණ ප්‍රමාණය මෙන් දෙගුණයක් නම් කිසිසේත් නොඉක්මවන බව ය. යථාර්ථවාදියා කියනු ඇත්තේ එය දෙගුණයකට ආසන්න වශයෙන් සම විය හැකි බව ය.

ශුභවාදියා වැඩි අගයක් ඇතැයි සිතන්නේ දෙදෙනෙකු වැඩ කරන විට එම වැඩය සංවිධානය කිරීමට විවිධ ක්‍රමවේදයන් භාවිතා කළ හැකි ය යන අස්ථානයේ පිහිටා ය. දෙදෙනෙකු වැඩ කරන විට ඔවුන් අතර ඇති වන මත භේද, ඒ කාර්යයට අහිතකර ලෙස බලපානු ඇතැයි යන්න ඔහුගේ මනසට නොනැගේ. එය නැගෙන්නේ අශුභවාදියාගේ මනසට ය.

ශුභවාදියා වැඩ නව ආරකින් සංවිධානය කිරීම ගැන බර තබා වැඩ කරන අතරතුර අශුභවාදියා ඇති විය හැකි මත භේද ගැන සිතා ඒවාට පිළියම් යෙදීමට මුළු බර යොදන්නේ නව ආරකින් වැඩ කළ හැකි ය යන කාරණය අමතක කර දමන්නේ ය.

යථාර්ථවාදියා මේ දෙක ම දකින නිසා ඔහුගේ අවධානය දෙකටම බෙදී යන්නේ ය.

දැන් මේ තුන්දෙනා ගැන ම වෙන වෙනම දන්නා අපගේ තෝරාගැනීම කුමක් විය යුතු ද? විශේෂයෙන් කළමනාකරුවෙකු හැටියට අප මේ අස්ථාන තුනෙන් කවරක් ගත යුතු ද?

උත්තරය සරල ය. ඔහු මේ අස්ථාන තුනටම පිවිසිය යුතු ය. ඒ තුනෙන් ම උපරිමය ගත යුතු ය.

ශුභවාදී විමෙන් ආත්ම විශ්වාසය ද අශුභවාදි වීමෙන් සූදානම ද ලබා ගත යුතු ය. යථාර්ථවාදි වීමෙන් අන්ත දෙකෙන් ම අගතියට නොයෑ සිටීමේ ශක්තිය ලබා ගත යුතු ය. සමබරව සිටීමේ හැකියාව ලබා ගත යුතු ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ සාර්ථකත්වය ඇත්තේ මේ අරුම පුදුම එකිනෙකට වෙනස් බලවේග තුන ම බැඳ වැඩ ගැනීමට ඇති හැකියාවේ ය. ඒ නිසා එකක් තෝරාගැනීමට කරන නිර්දේශය එතරම් ඵලදායක වන්නේ නැත.

ජීවිතයේ ඉලක්ක ඇති කර ගැනීමට ශුභවාදීත්වය අවශ්‍ය ය. ඒ ඉලක්කය කරා යන ගමනේ උපාය මාර්ග තීරණය කිරීමට අශුභවාදියෙකු ලෙස ඇතිවිය හැකි බාධා කවරේදැයි පිලිවිසීම අවශ්‍ය ය. ඉලක්ක ජය ගත හැක්කේ එ්වා ගැන දැන ගියොත් ය.

ජීවිතය මුහුණ දෙන ඇබැද්දියක දී ඉන් ගැලවීමට ශුභවාදිත්වය අවශ්‍ය ය. ඒ ගැලවීම සඳහා ගත යුතු මග තීරණය කිරීමට අශුභවාදී ලෙස ඇති විය හැකි බාධා ගැන අවදියෙන් සිටීම අවශ්‍ය ය. ඒවා ඉක්මවීය හැක්කේ කල්තියා දැක  එසේ සූදානම් විමෙන් පමණක් නිසා ය.

වැඩක් ආරම්භ කිරීමේ දී ශුභවාදිත්වය අවශ්‍ය ය. ඒ අවශ්‍ය ධෛර්යය හා ශක්තිය ලබා ගන්නට ය. ඒ අවස්ථාවේ අශුභවාදිත්වයට මැදිහත් විමට ඉඩ නොහල යුතු ය.

වැඩය සැලසුම් කිරීමේ දී අශුභවාදී ලෙස සියලුම අවදානම් ලයිස්තු ගත කිරීම අවශ්‍ය ය. වැරදිය හැකි සියලු තැන් කල් ඇති ව හඳුනා ගැනීම අවශ්‍ය ය. වැරදිය හැකි හැම තැනකම වැරදෙනු ඇත යන මර්ෆිගේ නියමය මෙහි දී සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. හැම දෙයක් ම හොඳින් සිදුවනු ඇතැයි යනුවෙන් සිතා අවශ්‍ය සූදානම නොගෙන සිටීමෙන් වැළකීමට එවිට පුළුවන.

වැඩය සංවිධානය කිරීමේ දී අවදානම වැඩි කවර සාධක වල දැයි බලා ඒ අවදානම්වලට විශේෂයෙන් සූදානම් වීම අවශ්‍ය ය. අවධානමේ ප්‍රමාණය ද එම අවදානම සිදු වීමේ සම්භාවිතාවය ද යන දෙකම මෙහි දී සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. වඩාත් ම වැරදීමට ඉඩකඩ තිබෙන හා එවැනි වැරදීමක දී වඩාත් වැඩි විපාක ඇති කරන අවදානම් සම්බන්ධයෙන් දැඩි සැළකිල්ලක් දැක්විය හැකි ය.

වැඩය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දී මහපොළොවේ සියල්ල දිග හැරෙන හැටි දෙස බලමින් යථාර්ථවාදී වීම අවශ්‍ය ය. ඒ වැඩය පසුවිපරම් කිරීමේ දී මේ තුන් බලවේගයන්ගේ භූමිකාවන් කෙසේ බලපෑවේදැයි බලා එයින් පාඩම් උගෙනීමට ද වග බලා ගත යුතු ය.

අවසාන නිගමනය මෙසේ ය. වැඩ ගත හැක්කේ දෙවියන්ගෙන් පමණක් නොවේ. යක්කුන්ගෙන් ද බැඳ වැඩ ගත හැකි ය. ඒ අප දක්ෂ වෙතොත් ය.

Advertisements

දන්න දේ හා නොදන්න දේ


42235

සමහරු නොදන්න දෙයක් නැත. ඊට අමතරව ඒ හැම දෙයක්ම ඔවුන් හොඳින්ම දන්නා බව ඔවුන්ට විශ්වාස ය. සැකයක් නැතිව ම විශ්වාස ය. ඒ බව ඔවුහු දිව්රා කියති. තව කෙනෙකුට කිසිවක් කීමට ඉඩ නොතබා කියති.

ඒ සඳහා ඔවුන් බර තබන්නේ ඔවුන්ගේ ජේෂ්ඨත්වයට ය. අත්දැකීම් වලට ය. පළපුරුද්දට ය. වයසට ය. ඔවුන් ලඟ තිබෙනවා යැයි සෙසු අය විසින් විශ්වාස කළ යුතු අත් ගුණයට ය.

සෙසු අයට තිබෙන්නේ අහගෙන ඉන්නට ය. පිළිගන්නට ය. සාක්කි, කරුණු සංඛ්‍යා ලේඛන කිසිවක් නොමැතිව පිළිගන්නට ය. දිගින් දිගට කියන නිසා ම පිළිගන්නට ය. විශාල හඩකින් කියන නිසා පිළිගන්නට ය.

මාව විශ්වාස කරන්න වරදින එකක් නැතැයි ඔවුහු තදින් කියති. නෑ ඒක එහෙම කරන්න බෑ යැයි ඔවුහු හේතු නොදක්වාම කියති. මේ ගමන මම කියන විදිහට කරල බලන්න යැයි ඔවුහු අවසාන තීන්දුව ද දෙති.

තීරණයකට කාලයක් වැය වන්නේ ම නැති තරම් ය.

දෙවැනි වර්ගයට අයත් අය එහි ප්‍රතිපක්ෂය ය. ඔවුහු බොහෝ දේ දනිති. එහෙත් තවමත් තමන් දන්නා දේ සීමිත යැයි සිතති. ඒවා වරදින්නට ඉඩ ඇතැයි හඟිති. නොදන්නා දේ බොහෝ යැයි සිතති. ඒ නිසා ම මෙය මෙසේ යැයි දැඩි ව අවධාරණය කිරීමක් ඔවුන් අතින් සිදු නොවේ. ඔවුන් කැමති තමන් නොදන්නා පැතිකඩක් ඇත්නම් එය දැන ගැනීමට ය. ඒ නිසා ම සෙසු අයට සවන් දීමට ය.

සෙසු අයගේ අදහස් දැන ගැනීම උදෙසා තීරණ කල් දැමීමට ඔවුන් සූදානම් ය. තොරතුරුවල විශ්වාසනීයත්වය තහවුරු කර ගැනීම සඳහා වෙහෙස වන්නට ඔවුන් සූදානම් ය.

මම මෙය වරක් අත්හදා බලා තියෙනව එවර නම් එය වැඩ කළා ඒ විදිහට කරල බලමුදැයි ඔවුන් අසන්නේ අවශ්‍ය නම් විකල්ප යෝජනාවකට ද ඉඩක් තබමිනි. මේ අදහස වැඩ කරයි කියල හිතෙනව උත්සහ කරල බලමු දැයි ඔවුන් අසන්නේ තවත් අදහසකට වුව ඉඩක් ඇති කරමිනි.

අවසන් තීන්දුවක් වෙනුවට පසු ව වෙනස් කළ හැකි විවෘත තීන්දුවක් දීමට ඔවුන් කැමති ය.

ලෝකයේ තිබෙන එක ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයක් නම් ටිකක් දන්නා අය වැඩිපුර කෑ ගැසීමත් වැඩියෙන් දන්නා අය කතා කිරීමට පෙර තුන් හතර වතාවක් සිතීමත්, පසුබෑමත්, ඇතැම් විට නිහඩ වීමත් ය. පිරුණු කලේ දිය නොසැලේ යැයි පැරැන්නන් කියන්නට ඇත්තේ මේ නිසා විය යුතු ය. එහෙත් ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ සද්දයක් නැති තාක් කිසිවකුගේ සැළකිල්ලට භාජනය නොවීම ය. හිස් කල විසින් අවධානය දිනා ගැනීම ය.

මෙහි ඇති අභාග්‍යය නම් කටවාචාලයන්ට මිනිසුන් තමන්ට රිසි සේ දැක්කීමට පුළුවන් වීම ය. නොදන්නා එහෙත් කට කියවන්නට පුළුවන් අයට ශබ්ද කරන්නට පුළුවන් අයට තමන් වටා මිනිසුන් රැස් කිරිමට පුළුවන් වීම ය.

බැලූ බැල්මට මිනිසුන්ට දොස් කියන්නට ද බැරි ය. එක් අයෙක් විශ්වාසයෙන් යමක් කියන කල අනෙකා කියන්නේ සැකයක් ද ඇතිවන විදිහට ය. හිතන්නට කම්මැලි බහුතරයක් මිනිසුන්ගේ තෝරා ගැනීම පැහැදිලි ය. වඩා විශ්වාසවන්තව කියන දෙයට ඒ මිනිසුන් වශීවීම ඒ අනුව පුදුමයක් නොවේ.

කිසි දින වෙනස් නොවන පරම සත්‍යය ඇතැයි කියන ආගම් කෙරෙහි මිනිසුන්ගේ ඇලීමත් නිරන්තරයෙන් වෙනස් වන අලුත් වන විද්‍යාව ගැන ඔවුන්ගේ සැකයත් තේරුම් කර ගත යුත්තේ මේ අනුව ය. විද්‍යාවෙන් සියලු ප්‍රයෝජන ලබමින් වුව ද පොරොන්දු පමණක් සපයන ආගමට වැඩි නැඹුරුවක් මිනිසුන් දක්වන්නේ මේ හේතුව නිසා ය.

කළමනාකරුවෙකු ද මේ නිසා අර්බුදයකට යයි. නිතර කතා කරන, අවධාරණයෙන් කතා කරන, මිනිසුන්ට ඉඩ දී අයින් වන්නට බොහෝ කළමනාකරුවන්ට සිදු ව තිබේ. එසේත් නැතිනම් කළමනාකරණයේ නාමයෙන් ම නිතර කතාකරන, අවධාරණයෙන් කතා කරන, ශබ්ද නගා කතා කරන කෙනෙකු බවට තමන් පත් කර ගැනීමට ඔවුන්ට සිදු ව තිබේ. ඒ කුමක් කළ ද අවසානයේ සිදු වන්නේ වෙනස් අදහස් හා විකල්ප වලට ඉඩ ඇහිරීම ය. මැණික් යට ගොස් ගොම රිටි උඩ ඒම ය.

බුද්ධිමතෙකු යනු සියල්ල දත් කෙනෙකු නොවේ. දන්නා දේ බොහෝ වෙතත්, හෙතෙම ඒ අතරම තමන් නොදන්නා බව ද දන්නා කෙනෙකි. තමන් දන්නා දේ පවා වැරදි විය හැකි යයි දන්නා කෙනෙකි. කළමනාකරුවෙකු බුද්ධිමතෙකු විය යුත්තේ කළමනාකරණය ගැන දැන උගත් ප්‍රමාණයෙන් පමණක් නොවේ. තමන්ගේ සීමාවන් ගැන දැනුවත් බව ද ඇතුළත් ඉහත කී නිර්ණායකයකට අනුව ය.

අවාසනාවට අප සොයන්නේ සර්වතෝභද්‍ර මිනිසුන් ය. වැරදි නැති මිනිසුන් ය. සියල්ලෙන් සම්පූර්ණ මිනිසුන් ය. තමන් එසේ යැයි සිතන මිනිසුන් ය. ආත්ම විශ්වාසයක් ඇති මිනිසුන් ය. බොහෝ ආයතන විසින් තෝරාගන්නේ එවැනි මිනිසුන් ය.

උන් ආයතන තමන්ගේ ග්‍රහණයට ගන්නේ වෙන කිසිවෙකුට ඉඩක් නොතබමිනි. වැරදී ඇති බව දැන ගන්නා විට අස්සයා පැන ගිහින් ඉවර ය. සිදු වන්නේ ඉස්තාලය වසා දැමීමට ය.

පාඩු ලබන අකාර්යක්ෂම ආයතන ගැන හොඳින් සොයා බලන්නේ නම් ඒ පිටුපස, මෙසේ තමන් නිවැරදි යැයි දැඩි ව ඇදහූ, කළමනාකරුවන් සිටි බව දැන ගන්නට ලැබෙනු ඇත.

මේ නිසා අපට තීරණයක් නොගෙන කල් බල බල දිගින් දිගට සිටීමේ අවසරයක් ලැබෙන්නේ නැත.

කිසිදා සම්පූර්ණ තොරතුරු ලැබෙන්නේ නැත. අප කොතෙක් උත්සහ කළ ද කෙතරම් සංවාදයේ යෙදුන ද අපට මග හැරුණු දේ තව තිබිය හැකි ය. ඒ නිසා ම යම් තැනක දී තීරණයක් ගැනීම අවශ්‍ය ය. එය ගැන විශ්වාසයෙන් ක්‍රියාත්මක වීම අවශ්‍ය ය. බුද්ධිමතෙකු වන්නේ අදහස් පමණට ම ක්‍රියාකාරිත්වය ද අවශ්‍ය යැයි හගින තැනැත්තෙකි.

එසේ වුව ද අවශ්‍ය වුවහොත් වෙනස් කිරීමට යටත් ව එය සිදු කිරිමට තරම් එවැන්නෙකු පරිස්සම් විය යුතු ය.

පලා යමු ද? සටන් වදිමු ද?


40921

බොහෝ දෙනෙකු නව ආයතනයකට බැඳෙන්නේ කප්පරක් අපේක්ෂා හා බලාපොරොත්තු ඇතිව ය. ඒ අතරින් බොහෝ දෙනෙකුගේ වඩාත් ප්‍රමුඛ ඉලක්කය වන්නේ ආයතනයට කිසියම් දායකත්වයක් ලබා දී එහි ප්‍රයෝජනවත් සහකරුවෙකු වීම ය. ඒ හරහා තම අනාගතය වෙනුවෙන් ශක්තිමත් අත්තිවාරමක් දමා ගැනීම ය. තමන්ට නමක් හදා ගැනීමට ය. නිකම් නමක් නොව කීර්ති නාමයක් ලබා ගැනීමට ය.

එහෙත් ඇතැම් ආයතනයකට සම්බන්ධව වන කෙනෙකුට නොබෝ කලකින් පෙනී යන්නේ ඒ අපේක්ෂාව ඉටු කර ගැනීම සිතූ තරම් පහසු නොවන බව ය. වැඩවලට පොලු දැමීමට, ඒවාට ගැරහීමට, ඒවා අවතක්සේරු කිරීමට, පමණක් නොව, ඒවා දෙස උපහාසයෙන් බැලීමට ද වැඩිදෙනෙකු පුරුදු වී ඇති බව ය. තමන් අනුග්‍රහය අපේක්ෂා කළ ප්‍රධානියාගෙන් පවා ඇතැම් විට ඊට නිසි සහයෝගයක් නොලැබෙන බව ය. නවකයාගේ උද්යෝගය ප්‍රධානියාට ද තර්ජනයක් ව ඇති බව ය. ආයතනයේ  නීති රීති පවා සැදී පැහැදී ඇත්තේ වැඩ කිරීමට නොව වැඩ පමා කිරීමට බව ය.

දහසක් බලාපොරොත්තු ඇතිව සේවයට බැඳෙන නවකයෙකුට මෙය ඔරොත්තු නොදෙන තරමේ අත්දැකීමකි. මේ ගැන අදහසක් පල කළ විට පවා එයට සහකම්පනයෙන් යුතුව සවන් දෙන කෙනෙකු සොයා ගැනීම ද ඇතැම් විට අපහසු වීම නිසා විශාල තනි කමක් ඔහුට ඇයට දැනෙයි. එසේ සවන් දෙන කෙනෙකු පවා සියල්ල අවසානයේ පවසනු ඇත්තේ අපිත් ආපු මුල් කාලෙ එහෙම හිතුව. ඒ වුනාට මෙතැන ඔහොම තමයි. කියන දෙයක් කර ගෙන ඉන්නවා ඇරෙන්න ලොකු දේවල් කරන්න යන්න ඕන නැහැ යනුවෙනි. තනිකම දෙගුණයක් වී එවිට දැනෙන්නේ ය. අනාගතය අඳුරු යැයි සිතෙන්නේ ය.

මේ තත්වයට මුහුණ දෙන කෙනෙකුට ගත හැකි පියවර කිහිපයකි. එකක් පලා යෑම ය. වෙනත් ආයතනයකට යෑම ය. වැඩ දිරිගන්වන ආයතනයක් හෝ ප්‍රධානියෙකු සොයා ගැනීම ය. එය කියන තරම් පහසු නැත. අමාරුවෙන් ලබා ගත් රැකියාව අත් හැරීම පහසු නැත. ඉක්මණින් ආයතන මාරු කිරීම තමන්ගේ වෘත්තීය ජීවිතයට වැටෙන අඳුරු සෙවනැල්ලක් නිසා හැකියාව තිබුන ද කමිසයක් ගලවා දමනවාක් මෙන් ආයතනයක් මාරු කරන්නට බැරි ය.

ඊළග විකල්පය තිබෙන තත්වය වෙනස් කර ගැනීමට සටනට බැසීම ය. සත්ත්ව පරිණාමයේ දී සෑම සත්වයෙකුම මේ පලා යෑම හෝ සටන් වැදීම (flight or fight) යන දෙකින් එකක් තෝරාගැනීමට පුරුදු පුහුණුව සිටිති.

නවකයෙකු ලෙස සටන් කිරීමක් ගැන ඇතැම් තැනක හිතන්නටවත් බැරි ය. අවදානම ගැනිමට සූදානම් වන නවකයෙකුට සිදු වන්නේ පැරද පසු බැසීමට ය. පළපුරුදු සමාජිකයන් විසින් මේ නවක අතිධාවනකාරයා මෙල්ල කර ඇතැම් විටක සල්ලම් කරනු ලබනවා ඇත.

අවසානයේ සිදු වන්නේ පලා යෑමට ය. සටනක් නොකර පලා යනවා වෙනුවට, සටනක් කර පසුබැස පලා යෑමට ය. පරාජිතයෙකු ලෙස පලා යෑමට ය. එලවනු ලැබීමට, අස් කරනු ලැබීමට, යටත් වීම ට ය. එය ද අනාගත වෘත්තීය ජීවිතයට එල්ල කරන්නේ කළු පැල්ලමකි. අමාරුකාරයෙකු ලෙස හංවඩු ගසා ගත් කෙනෙකුට තව තැනක දොර ඇරෙන්නේ ද නැත.

ඒ නිසා බොහෝ අය තෙවැනි විකල්පයක් සොයා ගෙන සිටිති. ඒ වැඩිමනත් දෙයක් නොකර කියන දෙයක් කර ගෙන සිටීම ය. වහලෙකුගේ තත්වයට තමන් පිරිහෙලා ගැනීමට සිත හදා ගැනීම ය.

බොහෝ අකාර්යක්ෂම ආයතනවල පිරී ඉතිරී ඉන්නේ, සටන් කිරීමට ධෛර්යක් නොමැති, පලා යෑමට තැනක් නොමැති, වැඩි යමක් නොකර කියන දෙයක් කර ගෙන ඉන්නට හිත හදා ගත්, මිනිසුන් ය. ඔවුන් නරක මිනිසුන් නොවේ. කුසීත මිනිසුන් ද නොවේ. ක්‍රමය විසින් අබාධිත කරවූ මිනිසුන් ය.

බැලූ බැල්මට පෙනෙන්නේ නවකයෙකු කොහොම ගියත් හිර වෙන බව ය. ක්‍රමය විසින් හිර කරනු ලබන බව ය.

එහෙත් හොඳින් විපරම් කරන්නේ නම් අපට සිව් වෙනි විකල්පයක් ද තිබෙන බව පෙනෙනු ඇත. ඒ ආයතනයේ හැටියට, එයින් පැන වී අති සීමාවන්ගේ හැටියට, අපේ අපේක්ෂාවන් සීමා කර ගැනීම ය. සියලු අපේක්ෂාවන් අත්හැර දැමීම හෝ ඒ සියල්ල සාක්ෂාත් කර ගැනීම වෙනුවට ආයතනය තුළ ඇති සීමාවන් යටතේ යථාර්ථයක් කර ගත හැකි අපේක්ෂා කීපයක් සොයා ගැනීම ය. ඒ වෙනුවෙන් වැඩ කිරීම ය.

ඒ සඳහා යථාර්තවාදි කාල රාමුවක් සාදා ගැනීම ය. ඒ කාල වකවානුව තුළ ඉලක්කය ළගා කර ගත හැකි වැඩ පිළිවෙලක් සැලසුම් කර ගැනීම ය. එයට අවශ්‍ය සහය ලබා ගනු සඳහා දී ඇති සීමාවන් තුළ උපාය මාර්ග සැළකිල්ලෙන් තෝරා ගැනීම ය. ටිකෙන් ටික පියවරෙන් පියවර ඉලක්කයට ගමන් කිරීමට සන්සුන් ව පියවර මැනීම ය.

ඒ අතරතුර තමන්ගේ හැකියාවන් කුසලතාවයන් හා නව දැනුම සම්පාදනය කර ගැනීම ය. අවශ්‍ය වුවහොත් හා ඉඩ ලැබුනොත් නව තැනකට යා හැකි තරමට ශක්තියක් ගොනු කර ගැනීම ය. එසේත් නැතිනම් තමන්ට ආයතනයේ සීමාවන්ට අභියෝග කළ හැකි මට්ටමේ පෞර්ෂයක්, බලයක් හා කුසලතාවයන් ගොඩ නගා ගැනීම ය. ආයතනයේ සීමාවන් ඉක්මවිය හැකි බලයක් ගොඩ නගා ගැනීම ය. ආයතනය තම මතයට නතු කර ගත හැකි අනුගාමිකයන් පිරිසක් හදා ගැනීම ය. ඔවුන් බලාත්මක කිරීමට වෙහෙසීම ය.

නොකළ යුතු එක ම දෙය නම් උකටලී වී නිකම් සිටීම ය. එයින් සිදුවන්නේ තමන් කුණු වීම ය. අලස වීම ය. කිසි වැඩකට නැති කෙනෙකු වීම ය.

ඒ නිසා අවසාන වශයෙන් බැස ගත යුතු නිගමනය වන්නේ, ඔබ ආධුනිකයෙකු නම්, ආතනයේ සීමාවන් ඉදිරියේ ඔබ විසින් කළ යුත්තේ ඔබේ අපේක්ෂා ඒ සීමාවන් ඉඩ දෙන ප්‍රමාණයට නැවත සකස් කර ගැනීම බව ය. ඒ සීමා කරන ලද අපේක්ෂාවන් ඉටු කර ගැනීමට වෙර දරණ අතරේ, ඔබේ අවසාන අපේක්ෂා ඉටු කර ගැනීම සඳහා, සටන් කිරීමට හෝ පලා යෑමට අවශ්‍ය කුසලතා දැනුම හා විභවතා සාදා ගැනීමට ද වැඩ කිරීම බව ය.

ඉර අල්ලා ගැනීමට බැරි නම් ඔබ කළ යුත්තේ, උකටලීව පසු බැසීම නොව, හඳ අල්ලා ගැනීම ඔබේ නව ඉලක්කය කර ගැනීම ය.

පුරුදු, නරක පුරදු සහ යහ පුරුදු


41813

අප ඇතැම් දේ කරන්නේ පුරුද්දට ය. තවත් දේ අප කරන්නේ හිතාමතා ය. මේ ලෙස මනස සකස් ව ඇත්තේ අපේ ම පහසුවට ය. පුරුද්දකට යමක් කරන කල ඒ ගැන සිත වෙහෙසන්නට අපට සිදු නොවේ. එය නිරායාසයෙන් කරනු ලබන හෙයිනි. ඒ සඳහා අපේ ගතත් සිතත් පේවී ඇති හෙයිනි. සූදානමින් පසුවන හෙයිනි. එවැනි පුරුදු අප සිදු කරන්නේ ඇතැම් විට වෙනත් දේ ගැන සිතමින් ය. ඇතැම් විට කරන දේ ගැන වගේ වගක් නැතිව ය.

ඒවා යහ පුරුදු නම් අප ගොඩ ය. එහෙත් හැම පුරුද්දක්ම යහ පුරුද්දක් නොවේ. ඇතැම් ඒවා යුග ගණන් පැරණි ය. ඒ නිසා ම යල් පැන ගිය ඒවා ය. එක කලෙක ඒ පුරුද්ද අපට උදව්වක් වූවාට දැන් එසේ නැත. එහෙත් අප ඒ ගැන වගේ වගක් නැතිව පුරුද්දක් නිසා කර ගෙන යමු. ඒ පුරුද්දේ හැටි ය.

ඇතැම් පුරුදුවලට කෙතරම් අප ඇබ්බැහි වන්නේ ද යත් ඇතැම් විටක අපි ඒවායේ වහලුන් වන්නෙමු. ඒ නිසා ම අවශ්‍ය වුව ද අපට ඒවායින් ගැලවී යා නොහැකි ය. ඒ නිසා ම උත්සහ කළ ද අවසන් වන්නේ අපේ පරාජයෙන් වීමේ ඉඩකඩ තිබේ.

වත්මනෙන් උදාහරණයක් ගන්නේ නම් එකක් රූපවාහිනිය ය. අනෙක සමාජ ජාලා ය. ලංකාවේ නම් වැඩිමනත් ලෙස දෙවැන්න සඳහා භාවිතා වන්නේ මුහුණු පොත ය. ගියොත් ගොඩ එන්නට බැරි ය. ඒ වුනාට පුරුද්දක්  බවට පත් වුවහොත් නිරායාසයෙන් යන්නේ එතැනට ය. එවිට අහිමි වන්නේ වෙනත් දේ කිරීමට අවශ්‍ය කාලය ය.

පුරුද්දට කරන දේ ගැන වැඩිමනත් සිතිය යුතු නැති මුත් යමක් සිතා මතා අලුතෙන් කිරීමට නම් ඒ ගැන අවධානය යොමු කළ යුතු ය. වෙනත් දේ වලින් සිත නිදහස් කර ගෙන ඒ දෙස විපරමින් බැලිය යුතු ය. ඇතැම් විට ඒ සඳහා අපේ පරණ පුරුදු අත් හල යුතු ය. ඒ කාලය සොයා ගැනීමට පමණක් නොවේ. අලුතින් හිතන්නට ය.

එවැන්නකට මග පෙන්වීමට ඇතැම් විටක කවියකට පුළුවන. සිනමා පටකට, නාට්‍යයකට හෝ නව කතාවකට පුළුවන. ශාස්ත්‍රීය කෘතියකට පුළුවන. පුහුණු වැඩසටහනකට දේශනයකට (ඇතැම් විටක ධර්ම දේශනාවකට වුව) පුළුවන. අපට මුණ ගැසෙන නව මිනිසෙකුට පුළුවන. වෙනදා නොයන තැනකට පුළුවන. ඒ කිසිවක් නැතත් කිසි දෙයක් නොකර වෙනස් පරිසරයක හුදකලා වීමෙන් ද පුළුවන. එවැනි වෙනස් ක්‍රියාවකින් ඇසිල්ලක දී අපට නව මාවතක්, නව රටාවක්, දිස් වීමට ඉඩ තිබේ. එහෙත් හැම විටම හිතේ පහල වන එැවන්නක් ඉබේ පැලවී දළු ලා වැඩෙන්නේ නැත. මක් නිසා ද යත් ඊළග නිමේෂයේ අප නැවතත් පරණ පුරුදු ජීවිතයට වැටීමට, එහි සුවපහසුව තුළ ගිලීමට, කැමැත්තෙන් පසුවන නිසා ය. ඒ තුළ අප ලබා ගත් අවබෝධය, අප ඉදිරියේ විවර වූ මාවත, දියව යන නිසා ය.

එවැනි දෙයක් සැළකිය යුත්තේ අයිස් ක්‍රිම් එකක් වශයෙනි. ඉක්මණින් අනුභව කළේ නැත්නම් දිය ව යන අයිස් ක්‍රීම් එකක් වශයෙනි. වෙනත් වැඩ වලට නැවත යොමු වීම තුළ අපතේ යන වටිනා දෙයක් වශයෙනි.

හැමට මේ “අයිස්ක්‍රීම්“ ජීවිතයේ ඇතැම් තැනක දී ලැබෙතත් ඒවා අනුභව කරන්නේ ටික දෙනෙකි. ඒවායින් ප්‍රයෝජන ලබන්නේ ටික දෙනෙකි. බොහෝ දෙනෙකු පුරුද්දේ වහළුන් ය. ඔවුන්ගේ “අයිස්ක්‍රීම්“ ඔවුන් පුරුද්ද තුළ ගිලී යන අතරතුර දියව යන්නේ ය.

නරක පුරුදු, නොවටිනා පුරුදු, ඉවත් කළ යුතුවාක් මෙන් ම යහ පුරුදු ඇති කර ගත යුතු ය. නැතිනම් වන්නේ ඒවා ටික කලකින් ඉවත් ව යෑම ය.

ඒ සඳහා හිතා මතා කරන මැදිහත් වීමක් අවශ්‍ය ය. යම් විනයක් තිබීම අවශ්‍ය ය. මතක් කිරීමක් අවශ්‍ය ය. පුරුද්දක් බවට පත් වන තුරු දිගින් දිගට කිරීම අවශ්‍ය ය. ඇතැම් අය මේ සඳහා මැජික් වාර ගණනක් නියම කරති. ඇතැමුන්ට අනුව එක ම දෙය 21 වරක් කළොත් එය පුරුද්දක් බවට පත් වන්නේ ය. තවත් අයට අනුව ඒ සඳහා ඔබ දින 28 ක් ගත කළ යුතු ය. එවැනි මැජික් අංකයක් මේ සඳහා අවශ්‍ය නොවෙතත් එහෙම එකක් තියා ගැනීම අප වැනි අලසයන්ට හොඳ ය.

එක පුරුද්දක් අත් හැර තව පුරුද්දක් අල්ලා ගැනිම හොඳ ද? එය යහපත් වන්නේ එක් කොන්දේසියකට යටත් ව ය.

ඒ කොන්දේසිය නම්, යහ පුරුදු යැයි අප අලුතින් එකතු කරගන්නා පුරුදු ම, පසු කලෙක නොවටිනා දේ බවට පත් විය හැකි නිසා, නිරන්තර විමසුම ද පවත්වා ගෙන යා යුතු ය යන්න ය.

ඇතැම් ආයතන වල සිකුරාදා දින කැමති ඇඳුමක් ඇඳීමට නිදහස ලැබෙන්නේ ය. ඒ කියන්නේ පුරුද්දක් ලෙස ම වෙනස් විදිහට සිතන්නට එම ආයතන විසින් අවකාෂයක් සකස් කරන බව ය. එවැන්නක් පවා ඉක්මණින් තවත් පුරුද්දක් බවට පත් ව සාමාන්‍යකරණය විය හැකි බව ද අප විසින් අමතක නොකළ යුතු ය.

නව්‍යකරණය හා නවෝත්පාදනය සිය හර පද්ධතියට එක් කර ගත් ආයතනයක් හැම විට ම වෙනස් අත් දැකීමක් සිය සේවකයන්ට ලබා දීමට ඉදිරිපත් විය යුතු ය. ආයතනය පුරුදු විදිහට ඒකානමය හුරුවක යද්දී සිය සේවකයන් ඊට වෙනස් ව කටයුතු කරතැයි අපේක්ෂා නොකළ යුතු ය.

එවැනි ආයතනයක් තුළ අත්හදා බැලීම් වලට හා වැරදීම් වලට ඉඩ හසර තිබිය යුතු ය. ඉතාමත් නරුම යැයි එකවර හිතෙන අදහසකට වුව ද ඉදිරිපත් වීමට ඒ තුළ තැනක් තිබිය යුතු ය. අවසර තිබිය යුතු ය (අපේ පුරුදු රටාවට එරෙහිව යන අලුත් අදහස් බොහෝ දෙනෙකුට මුල් වතාවේ පෙනෙන්නේ ද නරුම අදහස් ලෙස ය).

නව්‍යකරණයට හා නවෝත්පාදනයට නායකයෙක් අවශ්‍ය ය. නායකයා ඊට ඇති සිය කැප වීම ප්‍රකාශයට පත් නොකර එය සෙසු මිනිසුන් තුළින් අපේක්ෂා නොකළ යුතු ය.

එක් පැත්තකින් සංකල්ප නිර්මාණය කරන වටපිටාවක් තැනිය යුතු අතර, තව පැත්තකින් ඒ සංකල්ප මහ පොළොව මත පැල කරන වැඩ පිළිවෙලක් ද සකස් කරන බවට වග බලා ගත යුතු ය.

පුරුදු වැදගත් ය. ඒ අපට ඉදිරියට යන්නට ඒවා උදව් වෙනතාක් පමණ ය.

බහු රූ කෝලම් වලට ඉඩ නැති ආයතන


42663

අපේ රටේ බොහෝ ආයතන දුවන්නේ නායකයන්ට ඕනෑ විදිහට ය. සිල්වා උන්නැහේ ආපුවහම සිල්වාට ඕනෑ විදියට ය. පෙරේරා ආපුවහම පෙරේරාට ඕනෑ විදියට ය. දියුණු රටවල ආයතනවල නායකයා වෙනස් වූවා කියා ක්‍රමවේද හෝ ක්‍රියාවලි එසේ හදිසියේ වෙනස් වන්නේ නැත. පිළිවෙත් එසේ වෙනස් වන්නේ නැත. වෙනස් කරන්නට ද නොහැකි ය. ඒ, ඒවායේ ස්ථාපිත ලිඛිත ක්‍රමවේදයන් හා ක්‍රියාවලීන් තිබෙන නිසා ය. නිශ්චිත, ලිඛිත, පිළිවෙත් තිබෙන නිසා ය. ඒවා ආයතනයේ ඇට මිදුළු වලට කා වැදී තිබෙන නිසා ය. ඒවා ආයතනයේ සංස්කෘතිකයේ කොටස් වී තිබෙන නිසා ය. ඒවා එසේ සිදු වන බවට වග බලා ගැනීමේ නීතියක් තිබෙන නිසා ය. පුරුද්දක් සම්ප්‍රදායක් තිබෙන නිසා ය.

ඒ නිසා ම එවැනි ආයතනයක් සමග ගනුදෙනු කිරීම, එසේ කරන්නන්ට පහසු ය. යමක් අපේක්ෂා කළ හැක්කේ කෙතරම් කාලයකට ද යන්න ඔවුහු දනිති. යමක් කළ හැකි ද නොහැකි ද යන්න ද ඔවුහු දනිති. ඒ කිසිවක් ආයතනයේ නායකයා අනුව හදිසියේ වෙනස් නොවන නිසා ය.

වත් පිළිවෙත් වෙනස් නොවන නිසා ද ක්‍රමවේදයන් වෙනස් නොවන නිසා ද නිපදවන යම් භාණ්ඩයක් වේ නම් සේවාවක් වේ නම් එහි ගුණාත්මක බවේ වෙනසක් වන්නේ නැත. විශේෂයෙන් අඩුවක් වීමට ඇති ඉඩ අඩු ය.

බොහෝ දෙනෙකු වරද්දා ගන්නා නිසා විශේෂයෙන් කිව යුත්තක් තිබේ. නිශ්චිත, ලිඛිත, ක්‍රමවේද ක්‍රියාවලි හෝ වත්පිළිවෙත් තිබීම නිසා ගුණාත්මක භාවයක් ලැබෙන්නේ නැත. ලැබෙන්නේ තිබෙන යම් ගුණාත්මක භාවයක් වේ නම් එය දිගින් දිගට නොවෙනස් ව පවතින බවට සහතිකයක් පමණ ය.

එය වැදගත් වන්නේ අප එම ආයතනයේ භාණ්ඩයක හෝ සේවාවක ගුණාත්මක භාවය ගැන එක් දිනක අප විසින් පැහැදීමක් ඇති කරගත්තේ නම් ඊළග දිනයේ ද ඒ මට්ටමේ ම ගුණාත්මක භාවයක් ලැබිය හැකි බවට අපට විශ්වාස කළ හැකි බව ය (එසේ ම මතක තබා ගත යුත්තේ ගුණාත්මක භාවයේ කිසියම් අඩුවක් තිබිණි නම් එය ද අපට ඊළග දිනයේ දී ද අත්විඳීමට සිදු විය හැකි බව ය).

මෙවැනි නිශ්චිත පිළිවෙත් ක්‍රමවේද ඇති ආයතනවලට ජාත්‍යන්තර ප්‍රමිතිකරණයක් වන ISO සහතිකයක් ද ලබා ගත හැකි ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ නායකයෙකුට වත් පිළිවෙත් හා ක්‍රමවේදයන් වෙනස් නොකළ හැකි බව නොවේ. තමන්ගේ හිතූ මතයට පමණක් ඒවා වෙනස් කළ නොහැකි බව ය. ඒවා වෙනස් කිරීම යම් නිශ්චිත ක්‍රියාවලියක් හරහා සිදු කළ යුතු බවට ආයතනය විසින් ම පනවා ඇති නීති රීති තියෙන නිසා ය.

අපේ රටේ රජයේ ආයතනවල ද නායකයන්ට වෙනස් කළ නොහැකි අංශයක් තිබේ. ඒ ආයතනයේ නීති රීති ය. විශේෂයෙන් මුදල් රෙගුලාසිවලට අදාළ කාරණා ය. ඒ නිසා මුදල් වියදම් කිරීම පමණක් “නීතියකට“ අනුව සිදු වන නමුත් පිළිවෙත් ක්‍රමවේද එසේ නැත. ඇතැම් පුද්ගලික අංශ ද මීට බොහෝ සෙයින් වෙනස් නොවන බව පෙනෙන්නේ නායකයන් මාරු වන විට ඇතැම් ඒවා අර්බුදයන්ට ගිය බවට වාර්ථා ලැබෙන නිසා ය.

නිශ්චිත ක්‍රමවේදයන් වත් පිළිවෙත් ඇති ආයතනවලට පත් වන නායකයන් ද බොහෝ විට සමාන ගතිගුණ වලින් යුක්ත ය. විවිධ බහු රූ කෝලම් එවැනි නිශ්චිත ක්‍රමවේද වත්පිළිවෙත් තිබෙන ආයතනයක නායකයන් ලෙස පත් වීමට ඉඩක් නැත. මක්නිසා ද යත් නායකයෙකු තෝරා ගැනීම ද යම් නිශ්චිත ක්‍රමවේදයකට පිළිවෙතකට අනුව සිදු වන නිසා ය. සිදු කරන නිසා ය. සිදු කළ යුතු නිසා ය.

ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ එක් ආයතනයක් පමණක් එසේ වූවාට ඇතැම් විට නොසෑහීම ය. රටේ ම ආයතන එසේ නොවුනහොත් එක් ආයතනයකට නිශ්චිත පිළිවෙත් අනුගමනය කිරීම තරමක් අසීරු වන නිසා ය. අඩු වශයෙන් තමන් ගනුදෙනු කරන ආයතනවත් එසේ තිබීම එවැන්නකට පූර්ව කොන්දේසියක් වන්නේ ය.

නිශ්චිත වත්පිළිවෙත් නැති, ක්‍රමවේද නැති, ක්‍රියාවලීන් නැති සැපයුම් කරුවෙකු තම සැපයුම් විවිධ තත්වයෙන් හා ගුණයෙන් සපයන්නේ නම් එවිට ලබා ගන්නා ආයතනයට තම ක්‍රමවේදය හෝ පිළිවෙත තුළ පැවතීමට ගැටළුවක් ඇති වෙයි.

ඒ නිසා ම ISO සහතිකය ලබා ගන්නා ආයතන සිය සැපයුම් කරුවන්ගෙන් ද ඒ සහතිකය අපේක්ෂා කරයි. වෙනත් පාර්ශවකරුවන්ගෙන් ද ඒ සහතිකය අපේක්ෂා කරයි. ලොව පුරා මේ සහතිකයට ඉල්ලුමක් ලැබෙන්නේ මේ නිසා ය.

මෙය පිස්සු නටන නායකයන් තම සීමාවන් තුළ රැඳවීමට සමත් ය. මක් නිසා ද යත් වෙනසක් කළ යුතු යැයි හැඟී ගිය ද එය හිතුමතේ කිරීමට නායකයෙකුට මේ නිසා නොහැකි නිසා ය. මේ මගින් ඉඩ අහුරා ඇති නිසා ය. ඒ නිසා වෙනසක් කරන්නේ නම් එය ආයතනයේ කාර්යක්ෂමතාවය වැඩි කරන සේවාලාභීන්ගේ පාරිභෝගිකයන්ගේ සතුටට හා පහසුවට හේතුවන එකක් වීමේ ඉඩ වැඩි ය. එසේ නොවන වෙනස් කම් නිසා සහතිකය අහිමිවීමේ ඉඩ තිබෙන බැවින් නායකයන්ට ඒ මගින් තමන්ට ම සීමා පනවා ගැනීමට සිදු වේ.

ක්‍රියාවලියක වෙනසක් අපේක්ෂා කරන්නේ නම් එහි පියවර නැවත විමසීමට ලක් කෙරේ. අනවශ්‍ය පියවර ඉවත් කෙරෙන අතර යම් අමතර පියවරක් ඇතුළත් කළ යුතු නම් ඊට හේතු ද ඒ නිසා වන බලපෑම ද සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. එවැනි තර්කානුකූල ප්‍රවේශයකින් තොරව ක්‍රියාවලි වෙනස් කළ නොහැකි නිසා කෙනෙකුගේ බලපරාක්‍රමය වැඩි කර ගැනීම හෝ ඔහුට හෝ ඇයට වටිනාකමක් දීම හෝ උදෙසා හිතුමතේ ක්‍රියාවලි වෙනස් කිරීම අපහසු වෙයි.

එපමණක් නොවේ. කාගේ හෝ සුභසිද්ධිය වෙනුවෙන් ක්‍රියාවලියක පියවරක් මග හැර යෑමට ද නොහැකි වෙයි. මක්නිසා ද යත් සියල්ල ලේඛන ගත ව සිදු කරන නිසා ය. ක්‍රියාවලියක පියවරක් මග හැරිය නොහැකි ලෙස යම් ප්‍රතිපාදන ක්‍රියාවලියට ඇතුළත් කර ඇති නිසා ය. බොහෝ විට මේ සඳහා තොරතුරු තාක්ෂණ මෙවලම් යොදා ගැනේ. මිනිසුන්ට මෙන් බොරු කිරීමට ඒ ක්‍රමයන් තුළ ඉඩ අහුරා තිබෙන නිසා ම ක්‍රියාවලිය විධිමත් විදිහට කරනු හැර වෙනත් මගක් නැති වෙයි. සහතිකය ලබා ගැනීමේ දී එවැනි ආරක්ෂණ ක්‍රමවේද ඇත්දැයි පරීක්ෂා කරන නිසා සහතිකය ලබන ආයතන සමග සැකයෙන් බියෙන් තොරව ගනුදෙනු කළ හැකි වාතාවරණයක් උදා වෙයි.

අප ඉල්ලා සිටිය යුත්තේ හැම ආයතනයක් ම මේ සහතිකය ලබා ගත යුතු බව ය. ඒ හරහා රට ද වෙනස් කළ හැකි ය.

දණ්ඩනයෙන් හික්මවීම


41391

මත්ද්‍රව්‍ය සම්බන්ධයෙන් මරණ දණ්ඩනය පැනවීම ගැන සංවාදය තවමත් කෙරේ. එහි හොඳ නරක ගැන බොහෝ දේ කතා වෙයි. මේ ලිපියේ අරමුණ ඊට තරමක් වෙනස් ය. අප උත්සහ කරන්නේ එම කාරණය කළමනාකරුවෙකුගේ කෝණයෙන් බැලීමට ය. මේ සංවාදයෙන් කළමනාකරුවෙකුට ගත හැකි පාඩම් කවරේදැයි විමසීමට ය.

පසුගිය බදාදා (ජූලි මස 18 දින) මව්බිම පුවත් පතේ පළව තිබූ ප්‍රවෘත්ති කිහිපයක් මෙසේ ය. “පාන්දර යාමයේ ලක්ෂ 18 ක හෙරොයින් අරගෙන යතුරු පැදියේ ගිය කත මාට්ටු“. “කුඩු පැකට් 22 ක් තිසර පටේ හංගාගෙන ගල්කිස්ස උසාවියට ආ එක් දරු මව දැලේ“. කෙසෙල් වත්තේ ‘ලසාගේ‘ ගෝලයෙක් ලක්ෂ 24 ක හෙරොයින් සමග මාට්ටු“. “මත්කුඩු පැකට් කළ මව, පියා සහ දියණිය අගෝස්තු 1 දා තෙක් රිමාන්ඩ්“. “ලක්ෂ 2 ක් වටිනා කුඩු සමග බොරැල්ලේ දී අයෙක් අත් අඩංගුවට“. මේ එක් දිනක ප්‍රවෘත්ති ය. ඊට අමතරව ගරු ගාම්භීර ලෙස කුඩු සඳහා මරණ දඩුවම පවරණ බව ජනාධිපති විසින් ප්‍රකාශයට පත් කරන ලදුව, කැබිනට් මණ්ඩලය විසින් අනුමත කරනු ලදුව, කිසිම බලපෑමක් නිසා වෙනස් නොකරන්නේ යැයි කියූ, ජී එස් පී සහනය නැතිව ගිය ද අකුලා ගන්නේ නැතැයි කියූ, සියල්ලට පසුව සිදු වූ දේ ය.

මේ නිශ්චිත සාක්කිවලින් අප බැස ගත යුතු නිගමනය කුමක් ද? මරණ දඩුවම ක්‍රියාත්මක කරනවා යැයි කළ ප්‍රකාශය මත්ද්‍රව්‍ය පාලනයට කිසිදු බලපෑමක් කර නැති බව ය.

එක හේතුවක් විය හැක්කේ කිව්වාට කරන එකක් නැතැයි සිතීම විය හැකි ය. එහෙත් එය ම ද? කළමනාකරණය පිළිබඳ සංවාදයකින් මෙය විමසිය හැකි ය.

අභිප්‍රේරණය සම්බන්ධ අතිශයින් ප්‍රාථමික, එහෙත් ශත වර්ෂ ගණනාවක තිස්සේ පැවත එන නියාමයක් වෙයි. ඒ යහපත් චර්යාවට යහපත් ප්‍රතිඵලත්, අයහපත් චර්යාවට අයහපත් ප්‍රතිවිපාකත්, ලැබෙන ලෙස වග බලා ගන්නේ නම් මිනිසුන් අයහපත් ක්‍රියාවලින් ඈත් කර යහපත් දෙයෙහි නිරත කළ හැකි බව ය. බැලූ බැල්මට මෙහි විවාද කළ යුතු යමක් නැත.

මෙහි ම දිගුවක් ලෙස අපට තව නියාමයක් හමුවේ. ඵල විපාක වැඩි වූ විට, එනම් තෑග්ග විශාල වූ විට හා දණ්ඩනය තිරශ්චීන වූ පමණට, මිනිසුන් මේ නියාමය ඔස්සේ මෙල්ල කිරීම වඩාත් පහසු වන බව ය.

මරණ දණ්ඩනය පනවන්නේ ද, මේ වඩාත් ප්‍රසාරණය කරන ලද, දෙවැනි නියාමය ප්‍රයෝජන ගනිමිනි. අප කලින් දැක්වූ ප්‍රවෘත්තිවලින් පමණක් නොව ලෝකයේ අනෙත් රටවල අත්දැකීම් වලින් ද පෙනෙන්නේ මේ නියාමය ද සරල වැඩි බව ය. දණ්ඩනය වැඩි කළ පමණින් සියල්ල හරි නොයන බව ය. ලොව වඩාත් ම අපරාධ සිදුවන රටවල් දහයෙන් හයකම මරණ දඩුවම ක්‍රියාත්මක වේ. අපේ නියමය හරි නම් එය එසේ විය නොහැකි ය.

අපට නිවැරදි යැයි දැනෙන මේ නියාමයේ ඇති වැරැද්ද අප විසින් විමසිය යුතු ය.

මේ නියාමය තුළ ඇති පළමු වැරැද්ද නම් කෙනෙකුට දඩුවමක් වන දෙය තව කෙනෙකුට වරප්‍රසාදයක් විය හැකි වීම ය (වරප්‍රසාදයක් දඩුවමක් ද විය හැකි ය). ආඥාදායක පාලකයෙකුගෙන් ලැබෙන සිර දඩුවමක් දේශපාලකයෙකුට පදක්කම් ලෙස පැලඳිය හැකි වීම මේ සඳහා දිය හැකි එක් උදාහරණය කි. තෑග්ගක් ලෙස ලබන සීනි කෑමක් කෙනෙකුගේ දිය වැඩියාව උත්සන්න කළ හැකි වීම තව එකකි. උසස්විමක් සමග ලැබෙන ස්ථාන මාරුවක් කෙනෙකුට ජිවිතයේ වටිනා දෙයින් තමන් දුරස්ථ කරන උරචක්‍රමාලයක් විය හැකි වීම තව එකකි. දැනටත් ජිවත් වන්නේ ගිනි ගෙන දැවෙන මානසික වටපිටාවක නම් මරණය පවා කෙනෙකු සහනයක් ලෙස දැකිය හැකි විම තව උදාහරණයකි.

නියාමයේ ඇති දෙවැනි වැරැද්ද නම් දඩුවම, දඩුවමක් ලෙස ම සැලකුවේ වූව ද, ඊට තමන් අසුවීමේ ඉඩකඩ අඩු නම්, එසේ අසු වූ විටක පවා ගැලවීමේ ඉඩකඩ වැඩි නම්, දඩුවමේ ප්‍රමාණය වැඩි කිරීමෙන් වැඩක් නැති වීම ය.

නියාමයේ ඇති තෙවැනි වැරැද්ද නම් තමන් කරන ක්‍රියාව මග හැරීමෙන් තමන්ට අයත් වන පාඩුව ඉහළ නම් දඩුවම ගැන මිනිසුන් නොසළකා හැරීම ය. ඒ ලාභය වෙනුවෙන් අවදානමක් ගැනීමට ඉදිරිපත් විම ය. මත්ද්‍රව්‍ය නීති විරෝධී කර ඇති තත්වය තුළ එයින් ලද හැකි ලාභය අති විශාල ය. නීති තද කිරීම නිසා ද දඩුවම ඉහළ යෑම නිසා ද ඒ සඳහා ඉදිරිපත් වන මිනිසුන් අඩු වූ කල ද එයින් ලද හැකි ලාභය තවත් විශාල වන්නේ ය.

ඒ නිසා දඩුවම කෙනෙකු යමකින් ඉවත් කිරීමට දායක වන ප්‍රමාණය අපට පහත සමීකරණය ඇසුරෙන් දැක්විය හැකි ය.

දඩුවමේ බලපෑම = දඩුවම දඩුවමක් ලෙස සැළකීමේ ප්‍රමාණය x දඩුවමක් ලැබීමේ ඉඩකඩ / තමන් ලබන පාඩුව

මේ නිසා යම් බලපෑමක් දඩුවමක් විසින් ඇති කළ යුතු නම් කළමනාකරු මේ සමිකරණය අනුව ක්‍රියාත්මක වීමට වග බලා ගත යුතු ය. දැන් අපි මුලින් ගත් උදාහරණය ම ගෙන මේ සමීකරණය විමසමු.

මත්කුඩු ජවාරමට සම්බන්ධ කර ගන්නා බොහෝ දෙනෙකු ආර්ථික වශයෙන් අමාරුවකට වැටුණු අය ය. සාමාන්‍ය ආදායම් මාර්ගයකින් පමණක් ජිවිතය ගොඩ දා ගත නොහැකි අය ය. ඒ තරමට ණය බරිත වී සිටින අය ය. එවැනි කෙනෙකු දැනටමත් ජීවිතයෙන් ගොඩ ඒමට මගක් නැතිව සිය දිවි නසා ගැනීම ගැන සිතන අයෙකු නම් මරණ දඩුවම හෝ මරණය කොහොමටත් තිගැස්මක් ඇති කරන්නේ නැත.

ඊට අමතරව ඇතැම් අය කුමක් හෝ හේතුවක් නිසා මේ මත් උගුලට හසු වී තිබේ. ඔවුන් මේ මාෆියාවෙන් මිදුනොත් ඔවුන් පසු පස මින් ඉදිරියට හඹා එන්නේ පොලීසිය පමණක් නොවේ. මත් ද්‍රව්‍ය විකුණන ජාලයේ මැරයින් ද ඒ හඹා යෑමට එක් වේ. ඒ ඔවුන් ද්‍රෝහී වනු ඇතැයි යන බිය නිසා ය. මේ හේතු නිසා උසාවියෙන් ලබන මරණ දඩුවමේ අමතර විශේෂයක් ඔවුන්ට දැනෙන්නේ නැත.

ඊළගට අපි දඩුවම් ලැබීමේ ඉඩකඩ විමසමු. ඒ සඳහා පළමුව අසු වන්නට ඕනෑ ය. අසු වූ විටක බේරගන්නට මුදල් වියදම් කරන්නට කැමති හාම්පුතුන් ඉන්නවා නම් එතැන බේරිමේ ඉඩක් තිබේ. දෙවනුව උසාවියකින් වැරදි කරුවන් කිරීමට වුවමනා ය. දක්ෂ නීතිඥයෙකුගේ සේවය හාම්පුතා විසින් ලබා දෙන්නේ නම් එතැනින් ද බේරිමේ ඉඩක් තිබේ. අපරාධ නඩු කොහොමටත් කල් යන්නේ ය. නඩුවක් විසඳෙන සාමාන්‍ය කාලය වසර 17 කි. ඉතින් ඒ අතර තව බොහෝ දේ සිදු විය හැකි ය. මත්කුඩු පවුඩර් විය හැකි ය.

දැන් අපි අවසන් සාධකය දෙස බලමු. දඩුවමින් බේරීම සඳහා මේ මත් ද්‍රව්‍ය රැකට් එකෙන් ඉවත් වන්නේ නම් පාඩුව ඉහළ ය. වෙන කුමක් කළත් මේ ලැබූ ආදායම පහසුවෙන් ලබා ගත නොහැකි ය.

දැන් මේ සියල්ල සමිකරණයට දමා විමසන්න. ඔබට පෙනෙනු ඇත්තේ දඩුවමේ බලපෑම අවම බව ය. කළ යුත්තේ මේ මිනිසුන් පුනරුත්ථාපනය කිරීම ය. ඔවුන්ට අධ්‍යාපනයක් දීම ය. රැකියා හා ව්‍යාපාරික අවස්ථා ලබා දිම ය. මත් ද්‍රව්‍ය වලට යොදා ඇති තහංචි අවම කිරීම ය. එහි මිල පහත හෙලීම ය. එහි අවදානම ඉවත් කිරීම ය.

අප මේ විස්තරය කළේ මේ රටේ දේශපාලනඥයන් මේවා බලා තම තීරණයන් වෙනස් කරනු ඇතැයි යන කල්පනාවකින් නොවේ. අපේ කළමනාකරුවන් මේ සංසිද්ධීන්ගෙන් උගෙන තමන්ගේ කළමනාකරණ ක්‍රමවේදයන් මනාව සකස් කර ගනු ඇතැයි යන අපේක්ෂාවෙන් ය.

ඔබේ ආයතනයෙන් යමෙකු අස් කිරීම, එසේ අස් කරන තැනැත්තාට දඩුවමක් වන්නේ ආයතනය යහපත් වන්නේ නම්, ආකර්ෂණිය වන්නේ නම්, පමණ ය. ආයතනය වැඩකට නැති එකක් නම්, අස් කරනවාය යන තර්ජනයෙන් වැඩක් නැත. එවන් තැනකින් අස් කරනු ලැබීම ම ඔහුට / ඇයට ප්‍රතිලාභයක් වීමට පවා ඉඩ තිබේ. ඊට අමතරව ඔබේ තර්ජනය මිනිසුන් විසින් බාර ගනු ඇත්තේ ඔබ වචනය අනුව වැඩ කරන කෙනෙකු නම් පමණ ය. එසේ වැඩ කොට සාර්ථකත්වය පෙන්වා ඇත්නම් පමණ ය. අමාරුකාරයින් කීප දෙනෙකු හෝ දැනටම අස් කර තිබේ නම් පමණ ය. ඉතින් දැන් ඔබ කළ යුතු හරිය දන්නේ ය. තිබෙන්නේ වැඩ පටන් ගැන්මට ය. අභිප්‍රේරණ නියාමයන් ගැන වැටහීමකින් ආයතනය නැවත සකස් කිරීම ය. ඔබේ වචනය ක්‍රියාවෙන් සනාථ කිරීම ය.

දෘෂ්‍යමාන හා අදෘෂ්‍යමාන ප්‍රතිඵල


40484දෑසට පෙනෙන යමක් කිරීමට බොහෝ දෙනා කැමති ය. එවැනි එකක් නැවත ඇගිල්ලෙන් ඇන පෙන්විය යුතු නොවන නිසා ය. ඒ නිසා ම ආයතනයක නම් බොහෝ අය කැමති ගොඩනැගිලි, පුටු, මේස, රාක්ක, මල්පෝච්චි වැනි දෑ වෙනස් කිරීමට ය. ඒවා බොහෝ විට මුදල් වියදම් කර කළ යුතු වැඩ ය. ඒ නිසා මුදල් සොයා ගැනීමට දක්ෂ අයට පමණක් කළ හැකි වැඩ ය.

මෙවැනි වැඩ කිරීමට වැඩියෙන් උනන්දු වීමට තව හේතුවක් තිබේ. එවැනි වෙනස්කමක් තුළ මුදල් උපයා ගැනීමේ ඉඩකඩ ද තිබීම ය. අත යටින් ගනුදෙනු කිරිමේ ඉඩකඩ තිබීම ය.

මීට ප්‍රතිපක්ෂව තිබෙන අදෘෂ්‍යමාන වැඩ වලට අයිති වන්නේ ආයතනයේ ප්‍රතිපත්ති වෙනස් කිරීම ය. ආයතනික සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීම ය. ආයතනයේ ක්‍රියාවලි වෙනස් කිරීම ය. ආයතනය තුළ ක්‍රියාත්මක වන විවිධ පද්ධති හා ක්‍රමවේදයන් වෙනස් කිරීම ය.

ඒවා නව ගොඩනැගිල්ලක් තරම් විද්‍යාමාන වන්නේ නැත. පිටින් බලන කෙනෙකුට ආකර්ෂණීය වන්නේ ද නැත. කළේ කවුදැයි ලියා දක්වන්නට බැරි ය.

පළමු වර්ගයේ නිමැවුමක් විවෘත කිරීමට උත්සවයක් පැවැත්විය හැකි ය. ආරාධිත අමුත්තන් කැඳවා ගත හැකි ය. දේශපාලනඥයෙකු කැඳවා ලකුණු දමා ගත හැකි ය (අඩු වශයෙන් එසේ දමා ගත හැකි යැයි සිතෙන්නේ ය). පුවත්පතක ඡයාරූපයකට වුව එවැන්නක් අපූරු ය. මාධ්‍යකරුවන් සොයන්නේ ද ආකර්ෂණීය රූප ය. එහෙත් අප කි දෙවැනි ආකාරයේ නිමැවුම් එසේ නැත. ඒවා ෆොටෝජිනික් නැත. පෙන්නා පාරම්බාන්නට අමාරු එකවර පෙන්වන්නට දෙයක් ඒවායේ නැති නිසා ය. ඒවා කළේ යැයි එකවර කිසිවෙකුට ඒත්තු ගැන්වීමට ද නොහැකි ය. එපමණක් නොවේ. ඒ වෙනස්කම් හා ඒවායින් ඇති කරන ප්‍රතිඵල අතර ඍජු සම්බන්ධයක් බොහෝ දෙනෙකුට නොපෙනීම ද එයට හේතුවක් වෙයි.

ඒ දෙවැනි කී ඇතැම් අදෘෂ්‍යමාන නිමැවුම් සඳහා විශාල මුදලක් වැය නොකරන නිසා ම, විශාල පරිශ්‍රමයක් නොදරන නිසා ම, ඇතැම්විට විශාල කාලයක් ගත නොවන නිසා ම, ඒවාට මිනිසුන් දෙන වටිනාකම ද අඩු ය (තවත් ඇතැම් දෙවැනි වර්ගයේ මැදිහත්වීම්වලට -මිනිසුන් පුහුණුකිරීම වැනි- විශාල ලෙස වියදම් වෙතත් ප්‍රතිඵල ගැන සහතිකයක් නැති වීම ද මේ සඳහා බලපාන්නේ ය). එපමණක් නොවේ. ඒවා ටික කලකින් අමතකව යන සුළු ය. ඊළග නායකයා යටතේ වෙනස් වීමට ද ශාක්‍යතාවයක් සහිත ය. ඒ කරුණු නිසා ද ඒවාට අඩු අගයක් පිරි නැමේ.

පිරිනමනු ලැබූ දියමන්ති මුද්දක වටිනාකම, මහමෙරක් බර හදවතේ රැඳි ආදරයට නැත. පළමුවැන්න විකිණිය හැකි ය. දෙවැන්නට එවැනි වටිනාකමක් නැත. ඒ උපහැරණය ගෙනාවේ අප ඉහත දැක්වූ දෘෂ්‍යමාන හා අදෘෂ්‍යමාන නිමැවුම් ගැන වඩාත් ගැලපෙන සන්සන්දනයක් කිරීමට ය.

ඒ නිසා ආයතනවලට අලුත් ගොඩනැගිලි ලැබේ. එහෙත් ඉන්නේ පරණ මිනිසුන් ම ය. වැඩ කෙරෙන්නේ පරණ විදිහට ම ය. බිම කාපට් කරලා ය. එහෙත් ලියුමකට උත්තර ගන්නට වෙනදා තරම් ම, නැතිනම් ඊට වැඩි, වෙලාවක් රැඳී සිටිය යුතු ය.

නව ගොඩනැගිලි සෑදීමවත් ඒවා කාපට් කිරීමවත් නරක නැත. සුන්දර පරිසරයක වැඩ කිරීමට පෙළඹවීම වැඩි ය. ඒ නිසා ම ඒ නවීකරණයන් කළ යුතු ය. නරක එතැනින් නතර වීම ය. එයින් සෑහීමකට පත් විම ය. එවැනි වැඩ කටයුතු උඩ දමන අතරේ ඵලදායී අදෘෂ්‍යමාන වෙනස්කම් නොසළකා හැරීම ය. ඒවාට අඩු ලංසුවක් තැබීම ය. ඒ සඳහා කැප නොවීම ය.

ඇතැම් විට ඊට හේතු අතර දෙවැන්න වඩා අමාරු යැයි සැළකීම ද වෙයි. දෙවැන්න අමාරු වන්නේ ඒ සඳහා අවශ්‍ය කුසලතා නොමැති වීම නිසා ය. දෙවැනි ගණයේ නිර්මාණයන් මුදල් ගෙවූ පමණින් ලබා ගත නොහැකි ය. බාහිර උපදේශකවරයෙකුගේ සහය ලබා ගත්ත ද කළමනාකරුට ද කිරීමට කාර්යයක් ඒ තුළ ඇත.

උදාහරණයක් ලෙස සේවකයන් අභිප්‍රේරණය කරන වැඩසටහනක් පැවැත්වූයේ යැයි සිතමු. ඒ සඳහා දක්ෂම පුහුණුකරුවෙකුගේ සේවය මුදල් ගෙවීමෙන් ලබා ගත හැකි ය. ඔහු අතිශයින් දක්ෂ ලෙස එම කාර්යය නිම කර සේවකයන් අභිප්‍රේරණය කළේ යැයි සිතමු. එහෙත් එයින් ඵල ලබා ගැනීමට නම් ආයතනයේ කළමනාකාරිත්වය ද වෙනස් විය යුතු ය. අභිප්‍රේරණය වූ සේවකයන්ට වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීමට කළමනාකාරිත්වය අපොහොසත් වෙයි නම් වැඩ මුළුවකින් අත්වන යහපතක් නැත. ඒ පරිසරය ඇති කිරීමට අවශ්‍ය සම්පත් ලබා දිය යුතු ය. අධිකාරී බලය ලබා දිය යුතු ය. දෑත් බැඳ තබන රෙගුලාසි ඉවත් කළ යුතු ය. අවශ්‍ය තාක්ෂණය සැපයිය යුතු ය. වැඩ කරන්නන්ට ප්‍රතිලාභ ලබා දිය යුතු ය. ඔවුන්ගෙන් සිදුවන අතපසුවීමක දී ආරක්ෂාව ලබා දිය යුතු ය. ඒවා කරන්නට අපොහොසත් වන්නේ නම් ලබා ගත් අභිප්‍රේරණය ඉතාම කෙටි කලකින් වාෂ්ප වී යනවා ඇත.

තවත් උදාහරණයක් ගෙන බලමු. ආයතනයේ ප්‍රතිපත්ති කෙසේ වෙනස් විය යුතු දැයි අධ්‍යයනයක් කර වාර්ථා කිරීමට බාහිර උපදේශකයෙකුගේ සේවය මුදල් ගෙවා ගත හැකි ය. ඔහු නව ප්‍රතිපත්ති මාලාවක්, ඉතාම වටිනා ප්‍රතිපත්ති මාලාවක්, සකස් කර ඉදිරිපත් කරනු ඇත. එහෙත් ඒවා ක්‍රියාත්මක කළ යුත්තේ කළමනාකාරිත්වය ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය වෙනස්කම් කළ යුත්තේ කළමනාකාරිත්වය ය. ඒ ප්‍රතිපත්ති ආයතනය පුරා ක්‍රියාත්මක වන බවට වග බලා ගත යුත්තේ ද කළමනාකාරිත්වය ය.

ඒ උදාහරණ දෙකේදිම අවශ්‍ය වන ආයතනික වෙනස්කම් සඳහා අවශ්‍ය කුසලතා හා පරිචය කළමනාකාරිත්වය සතුව නැති වුවහොත් වන්නේ මුදල් ද වියදම් කර අවසානයේ මුකුත් නොලැබිම ය. ඒ නිසා ඇතැම් කළමනාකරුවෝ දෘෂ්‍යමාන වෙනස්කම් වලින්ම ලකුණු ලබා ගැනිමට උත්සහ කරති. ඒවා සම්බන්ධයෙන් තමන්ට කරන්නට ඉතිරි වන්නේ, විවෘත කිරීමේ උත්සවය සංවිධානය කර, ලකුණු ලබා ගැනීම පමණක් වන හෙයිනි. ඒ සඳහා අවශ්‍ය පරිචය හා උනන්දුව නම් බොහෝ දෙනෙකුට නිසඟයෙන් ම තිබෙන හෙයිනි.

ආයතන සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව රට සම්බන්ධයෙන් ද මේ කියන ලද කාරණය අදාළ ය. වසරකට වරක් හෝ දෙකක්, ඇතැම් විට ජීවිතයට වරක් හෝ දෙකක්, අධිවේගී මාර්ගය භාවිතා කරන අය පවා එයින් අමන්දානන්දයට පත් වන්නේත් වැඩි වියදමකින් තොරව ගෙනෙන ලද, තමන්ගේ ජීවිතයට වඩාත් දැඩිව බලපාන, තොරතුරු දැන ගැනීමේ පනතට හෝ විගණන පනතට එවැනි අගැයීමක් නැත්තේත් ඒ නිසා ය. මේ කියන්නේ එකක් අනෙකට වඩා වැදගත් බව නොවේ. දෙවැනි දේ සම්බන්ධයෙන් ලැබිය යුතු අගය නොලැබෙන බව ය. ඒ නිසා ම ඒවා සඳහා ප්‍රමාණවත් දිරි ගැන්වීමක් සිදු නොවන බව ය. එය අභාග්‍යයට හේතුවක් විය හැකි බව