අනාරක්ෂිත බව සහ පක්ෂපාතිත්වය


46980

ඇතැම් නායකයින්ට බරපතල අනාරක්ෂිත බවක් දැනේ. ඒ උඩ ඉන්නා විට සිය පැවැත්ම පහළ ඉන්නා අය මත රඳන නිසා ය. අනුගාමිකයන් නැති දවසක, නායකයෙකු ද නැති වන නිසා ය. මේ ප්‍රශ්නය, විශේෂයෙන්, තමන්ගේ සුදුසුකම් හෝ හැකියාවන් ගැන විශ්වාසයක් නැති නායකයින්ට මෙන් ම, දිගින් දිගට බලයේ සිටීමට වුවමනා නායකයන්ට ද ඇති වන්නේ ය. රටක නායකයන් සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව ආයතනික නායකයන්  සම්බන්ධයෙන් ද මෙය එකසේ බලපාන්නේ ය.

එවැනි අය තම අනුගාමිකයන්ගෙන් තමන්ට පෞද්ගලික පක්ෂපාතිත්වය ඉල්ලා සිටින්නෝ ය. ඔවුන් වඩා කැමති ඔවුන්ගේ ප්‍රතිපත්ති වටා සිය අනුගාමිකයන් රඳවා ගැනීමට නොව තමන්ගේ පෞද්ගලික ප්‍රභාව වටා අනුගාමිකයන් රඳවා ගැනීමට ය. එක් හේතුවක් නම් ප්‍රතිපත්ති බලය වෙනුවෙන් ගනුදෙනු කිරීමට යොදා ගැනීමට ඔවුන්ට ඉඩ තබා ගැනීමට වුවමනා නිසා ය. අනිත් හේතුව නම් ඒ ප්‍රතිපත්ති ම වඩා හොඳින් ක්‍රියාත්මක කරන්නට ඉදිරිපත් වන කෙනෙකු සිටියොත් තමන් විස්ථාපනය වන බව දන්නා නිසා ය. පෞද්ගලික බැඳීම එසේ ඉවත් කිරිම අපහසු යැයි ඔවුහු සිතති.

ඒ නිසා තමන් වටා රැස් වළල්ලක් පවත්වා ගෙන යෑමට ඔවුන් කැමති ය. ඔවුන් මිනිසුන් සමග පෞද්ගලික මිත්‍රත්වයක් ගොඩ නගා ගැනීමට කැමති ය. ඔවුන් සමග කෑම ගැනීමට, පින්තූර ගැනීමට, ඔවුන්ට ඇඟලුම් කම් පෙන්වමින් කතා කිරීමට ඔහු කැමති ය. නායකයා තමන්ට හිතේෂී බව දැක්වීම ම සමහරුන්ට වෙන මොකක් නොකරත් ඇති ය. එසේ සිතන අයට නායකයා කැමති ය. ඔවුන්ට අවශ්‍ය, ඒ හැඟීම, දැන වීමට ඔහු සූදානම් ය.

ඊට ප්‍රතිපක්ෂව වෙනත් පාර්ශවයන්ට පක්ෂපාතිත්වය පෙන්වන අයට පමණක් නොව අපක්ෂපාතිත්වයක් පෙන්විමට උත්සහ කරන අයට ද ඔහු අකමැති ය.

ඔහුට ආයතනික ධුරාවලිය අදාළ නැත. ඉහළ නිලධාරියා හරහා නොයා අවශ්‍ය තැනක අතිශය පහළ තැනකට ඍජුව ම කතා කර නියෝග දෙන්නට ඔහු පැකිලෙන්නේ නැත.

තමන් දෙන නියෝගය නීත්‍යානුකූල ද නැද්ද යන බව පවා පිරික්සීමට ඔහු කටයුතු කරන්නේ නැත. නියෝගය නීත්‍යානුකූල නොවේ නම් එය නීත්‍යානුකූල කර ගැනීමේ වග කීම ද පැවරෙන්නේ, ඊට අවශ්‍ය ගොනු සකස් කර එයට නීත්‍යානුකූල පෙනුමක් දීමේ වගකීම ද පැවරෙන්නේ, නියෝගය ලබන නිලධාරියාට ය. ඒ කටයුත්ත ගැස්සිලා ගියොත් නීතිය ඉදිරියේ වග උත්තර බඳින්නට සිදු වන්නේ ද නියෝගය ලද නිලධාරියාට ය. එසේ වුව ද තවත් නීත්‍යනුකූල නියෝගයක් දෙමින් එවැන්නෙකු නිදහස් කර ගැනීමට ද ඉඩ ඇත්නම් මේ නායකයා ඒ සඳහා හැකි සෑම දෙයක් ම කරනු ද ඇත්තේ ය.

එවන් නායකයෝ සවන් දීමට කාලය කා නොදමති. තමන් ම අසන ප්‍රශ්න වලට තමන් උත්තර දෙමින් “දෙබස“ ගෙන යෑමට ඔවුන් කැමති ය. ඔවුන්ට අවශ්‍ය තමන් කියන කරන සෑම දෙයක් ම අනුමත කරන එහෙයි කියන මිනිසුන් ය. යම් හෙයකින් ඔහුගේ මතයට විරුද්ධ මතයක් පල වූයේ නම් සම්බන්ධය එතැනින් අවසන් ය. වහලුන් මිසක ප්‍රශ්න නගන්නන් අනුගාමිකයන් හැටියට තියා ගන්නට ඔහුට වුවමනා නැත. ප්‍රශ්නය නැගූ තැනැත්තා ඉවත් කෙරෙනු ඇත. එක් විදිහකට බැරි නම් තව විදිහකට ඉවත් කෙරෙනු ඇත.

විශේෂයෙන් ම තම පෞද්ගලික න්‍යාය පත්‍රයට විරුද්ධ වන්නන්ට කොහෙත්ම ඉඩක් නැත. එතැනින් නොනැවති තම න්‍යාය පත්‍රයට එකඟව කටයුතු කරන අයට ලාභ ප්‍රයෝජන ලබා ගැනීමේ අවස්ථාව ද ඔහු ලබා දෙන්නේ ය. අප කලින් ද සඳහන් කළ පරිදි ඔවුන්ගේ බේරීමට ද ඉදිරිපත් වන්නේ ය. ප්‍රශ්නයක් ඇති වන්නේ නායකයා නැති දවසක නීතිය ක්‍රියාත්මක කිරීමට වැඩ කටයුතු සිදු වුනොත් ය. ඒ නිසා ම මෙසේ නිතී විරෝධී වැඩ කරන්නට බල කෙරුණු මිනිසුන් නායකයාගේ ආරක්ෂාව වෙනුවෙන් තමන් ද පෞද්ගලිකව ම පෙනී සිටිනු ඇත්තේ ය. ඔහුගේ පැවැත්ම වෙනුවෙන් අවශ්‍ය සියල්ල කරනු ඇත්තේ ය. නායකයා සිය අනාරක්ෂිත භාවයෙන් සෑහෙන කොටසක් මෙසේ සෙසු අය සමග බෙදා ගෙන සිටින නිසා තම අනාරක්ෂිතභාවය සෑහෙන දුරකට සමහන් කර ගන්නේ ය.

ඔහු විශ්වාස කරන ඇත්ත යනු ඔහු විසින් නිර්මාණය කරන ඇත්ත ය. ඒ තුළ පැහැදිලි බොරු ද ඇතුළු කරනු ලැබේ. ඒ නිර්මාණය කරනු ලබන ඇත්ත එලෙස ම පිලිගන්නේ දැයි බැලීමට ය. එම බොරුද ඇතුළත් නිර්මාණය කරන ලද ඇත්ත පිළිනොගන්නා කෙනෙකුට ඔහු ළඟ සිටිය නොහැකි ය.

තමන් කෙරෙහි දක්වන පක්ෂපාතිත්වයට එහා ගිය එය ඉක්මවා යන ප්‍රතිපත්තියක් අනුගාමිකයෙකුට තිබිම ඔහු රුස්සන්නේ නැත.

එවැන්නෙකුගේ දිගු පාලනයක් අවසානයේ ඇතිවන්නේ හිස් බවකි. මක් නිසා ද යත් රටේ හෝ ආයතනයේ ප්‍රතිපත්තිය කුමක් දැයි ඒ වන විට හඳුනාගත නොහැකි තරමට විකෘතිව ඇති නිසා ය. නායකයාගේ වචනය හැරුණු විට වෙනත් ප්‍රතිපත්තියක් ඉතිරිව නැති නිසා ය. ඒ නිසා ඇතිවන අරාජිකත්වය දරා ගැනීමට අමාරු ය. ඇති කරන රික්තය නැවතත් එවැනි ම ප්‍රභාවක් ඇති කෙනෙකුගෙන් පිරවීමට ඒ වන විට දෙවැනි පෙළ නායකත්වයට ඒ අනුව සිදු වන්නේ ය. නැතිනම් ඔවුන්ට ද යන එන මං නැති නිසා ය.

එහෙම වටපිටාවක අනාරක්ෂිත වන්නේ නායකයා පමණක් නොවේ. ඔහුගෙන් යැපෙන දෙවැනි පෙල ද අනාරක්ෂිත ය. ඔවුන් ද අනාරක්ෂිත බව මග හැර ගන්නේ පැරණි නායකයාට සමාන ප්‍රභාවක් ඇති නායකයෙකු සොයා ගැනීමෙනි. නැත්නම් නිර්මාණය කර ගැනීමෙනි.

උතුරු කොරියාව අතිශයින් ලාබාල කොළු ගැටයෙකු නායකයා ලෙස තෝරාගන්නේ ඒ නිසා ය. කොමියුනිස්ට් පාලනය පෙරලා දැමූ රුසියාව පුටින් කෙනෙකු සොයා ගන්නේ ඒ නිසා ය. කියුබාවේ මෙන් කෙතරම් වයසට ගිය ද නායකත්වය පහසුවෙන් ඉවත් කරන්නේ නැත්තේ ඒ නිසා ය. එහෙම කෙනෙක් නැති වුනහම ඒ රටවල් කඩා වැටෙන්නේ ඒ නිසා ය. ආයතන බංකොලොත්වන්නේ ඒ නිසා ය.

නිශ්චිත ප්‍රතිපත්ති හා ප්‍රතිපත්ති සම්පාදනය සම්බන්ධයෙන් නිශ්චිත ක්‍රමවේදයන් තිබෙන රටක හෝ ආයතනයක, එවැනි කඩා වැටීමකට ඉඩක් නැත. නායකයා තීරණාත්මක නැති නිසා ය. සියල්ල සංවිධානය වී ඇත්තේ ප්‍රතිපත්ති හා ක්‍රමවේදයන් වටා නිසා ය. නව නායකයෙකුට දැනටමත් ක්‍රියාත්මක වන ප්‍රතිපත්ති හා ක්‍රමවේද අනුගමනය කරමින් පාලනය පහසුවෙන් ගෙන යා හැකි නිසා ය. නායකයාට කෙසේ වෙතත් මිනිසුන් ප්‍රතිපත්ති හා ක්‍රමවේදවලට පක්ෂපාත වන නිසා ය. ඒවා ගැන විශ්වාසය තබන නිසා ය.

Advertisements

ගොඩනැගිල්ලක් හැදීම හා ආයතනයක් හැදීම


45263building

යමක් භෞතිකව නිර්මාණය කිරීම පහසු ය. අවශ්‍ය වන්නේ ඒ සඳහා සම්පත් සොයා ගැනීම ය. එහෙත් අපට අවශ්‍ය ලෙස මිනිසෙකු නිර්මාණය කර ගැනීම අමාරු ය. ගොඩනැගිල්ලක් නිර්මාණය කර එය ඉදිකිරීම පහසු ය. එහෙත් එය ආයතනයක් බවට ඵලදායී ආයතනයක් බවට පත් කර ගැනීම අමාරු ය. ගෙයක් ඉදිකිරීම පහසු ය. අමාරු එය ගෙදරක් කර ගැනීම ය.

භෞතිකව යමක් නිර්මාණය කිරීමේ දී අපට අවශ්‍ය න්‍යායික දැනුම ය. භෞතික දේ කෙසේ හැසිරෙන්නේ ද යන්න පිළිබඳ න්‍යායික දැනුම ය. යම් භෞතික දෙයක් කෙසේ හැසිරෙන්නේ ද යන්න පිළිබඳ තොරතුරු භෞතික විද්‍යාව විසින් ද ඉංජිනේරු ශිල්පය විසින් ද සොයා ගෙන තිබේ. ඒ දැනුම භාවිතා කරමින් භෞතික යමක් නිර්මාණය කර ගැනීම ඒ නිසා පහසු ය. දී ඇති තත්වයක යම් භෞතික දෙයක හැසිරීම පහසුවෙන් පුරෝකථනය කළ හැකි වීම එසේ පහසු වීමට හේතුව ය. යම් නිෂ්චිත ගණකමක් ඇති යකඩ තහඩුවක් නිශ්චිත බලයක් යෙදූ විට මෙසේ හැසිරෙන්නේ යන්න මේ න්‍යායන් ඇසුරෙන් කිව හැකි ය. එය බොහෝ දුරට නියතයකි. නිශ්චයකි.

එහෙත් මිනිසුන් ඊට වඩා වෙනස් ය. යම් නිශ්චිත අවස්ථාවක එක මිනිසෙකු හැසිරෙන විදිහට වඩා එහෙම පිටින් ම වෙනස් විදිහකට එවන් අවස්ථාවක තව මිනිසෙකු හැසිරෙන්නට පුළුවන. එකම මිනිසෙකු වුව ද ජීවිතයේ කාල වකවානු දෙකක එකම අවස්ථාවක වෙනස් විදිහට හැසිරෙන්නට පුළුවන. මිනිසෙකු තව මිනිසෙකුගෙන් වෙනස් වන තරමට එකම මිනිසා ද කාලානුරූපව වෙනස් විය හැකි නිසා ය. වෙනස් වන නිසා ය.

ගොඩනැගිල්ලක් හදනවාට වඩා ආයතනයක් හදන්නට අමාරු ඒ නිසා ය. ගෙයක් ඉදිකිරිම පහසු වුව ද ගෙදරක් හදා ගැනීම අමාරු ඒ නිසා ය.

යකඩ තහඩු වල ද විවිධ වෙනස් කම් තිබිය හැකි බව සැබෑ ය. එහෙත් යම් සම්මතයකට නිපදවූ විට ඒ වෙනස් කම් මග හැරේ. අවම වේ. අප භෞතික දේ නිම වීම සඳහා භාවිතා කරන්නේ එවැනි සම්මතයකට අනුව නිපදවූ ද්‍රව්‍ය නම් අපට වෙනස් ප්‍රතිඵල වලට මුහුණ දීමට සිදු නොවේ.

මිනිසුන් ද එසේ නිපදවා ගැනීමට සමාජය විසින් උත්සහ ගන්නා බව ඇත්ත ය. උදාහරණයක් ලෙස ඉංජිනේරුවකු නිපදවීමේ දි යම් සම්මතයන්ට අදාළව නිශ්පාදනය කිරිමට විශ්වවිද්‍යාල උත්සහ කරන බව ඇත්ත ය. එහෙත් යකඩ තහඩුවක මෙන් ලැබෙන ප්‍රතිඵලය ගැන නිශ්චය ලෙස සහතිකයක් දීමට නොහැකි ය.

ඉංජිනේරු ශිල්පය සම්බන්ධයෙන් ඉංජිනේරුවෙකු දෙන තීන්දුවක් නිශ්චිත විය හැකි නමුත් වෙතත් සෙසු දේ සම්බන්ධයෙන් ඔහුගේ ක්‍රියාකාරිත්වය කෙසේ වත් තවත් ඉංජිනේරුවෙකුගේ ක්‍රියාකාරිත්වයට සමාන නොවිමට ඇති ඉඩ විශාල ය. සම්මත ඉංජිනේරුවන් මිසක සම්මත මිනිසුන් හදන සරසවියක් තවම බිහි ව නැති නිසා ය.

යම් ආයතනයක ඉන්නා ඉංජිනේරුවරයෙකුගේ හැසිරීම ඉංජිනේරු ශිල්පීය ක්ෂේත්‍රයට කොටු කර තැබිය නොහැකි ය. ඔහු ආයතනයේ සමාජිකයෙකු ලෙස කෙසේ හැසිරෙන්නේ ද යන්න ඒ නිසා ම නිශ්චය ලෙස කිව නොහැකි ය. සාමාන්‍යයෙන් සිදු වන්නේ ආයතනය තුළ පවතින ආචාර ධර්ම පද්ධතියකට හා වත් පිළිවෙත් සමූහයකට යටත් කොට මේ හැසිරීම වඩාත් නිශ්චය ලෙස සකස් කිරීමට උත්සහ දැරීම ය. එහි දී ආයතනයේ නායකත්වය කොතරම් ශක්තිමත් ද යන්න පැහැදිලිව ම බලපාන්නේ ය.

ඇතැම් ආයතනයක නායකයා ද ආයතනයේ පවතින ආචාර ධර්මයන්ගේ හා වත් පිළිවෙත් වල හිරකාරයෙකු වෙන්නට පුළුවන. බොහෝ විට කාලයක් පැවතුණු ආයතන, බාහිරින් පැමිණෙන නායකයෙකුට වෙනස් කළ නොහැක්කේ ද අසාර්ථක උත්සහයන් ගණනාවකින් පසු අවසානයේ ඇය ද එහි ම හිරකාරයෙක් වන්නේ ද මේ හේතුව නිසා ය. වෙනස අමාරු වන්නේ මේ නිසා ය. ගොඩනැගිල්ලක් අලුතින් හැදිය හැකි මුත් ආයතනයක් පහසුවෙන් අලුතින් හැදිය නොහැක්කේ මේ නිසා ය.

භෞතික දේ මෙන් පහසුවෙන් හැසිරීම පුරෝකථනය කළ නොහැකි නිසා මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීම සම්බන්ධයෙන් න්‍යායික දැනුමෙන් ලද හැකි ඵල ප්‍රයෝජන සීමිත ය. ඔවුන් හා ගනුදෙනු කිරීම විද්‍යාවක් නොව කලාවක් වන්නේ ඒ නිසා ය. එය වැරදි කරමින් උගත යුතු දෙයක්ව ඇත්තේ ද ඒ නිසා ය. එක මිනිසෙකුට හරි ගිය උපායක් තව මිනිසෙකු ඉදිරියේ ව්‍යර්ථ වන කල උකටලී නොවීමට නම් අප මේ කරුණ මැනවින් තේරුම් ගත යුතු ය. එක දිනක වැඩ කළ උපාය එකම මිනිසා සම්බන්ධයෙන් ඊළඟ දිනයේ වැඩ නොකරන්නට හැකි බව තේරුම් ගත යුතු ය. එසේ උකටලී නොවී අලුත් උපාය මාර්ගයකට මාරු වීමට අපට හැකි වෙතොත් ඊට අවශ්‍ය සංයමය අපට ඇතොත් අපට ආයතනයක් ගොඩ නැගීමේ, ගෙදරක් ඇති කර ගැනීමේ, අභියෝගය ජය ගත හැකි ය.

අප අසාර්ථක විය හැකි බව දැන ඒ සඳහා සූදානමින් පසු වීම ඊට අවශ්‍ය වන එක් පූර්ව කොන්දේසියකි. එක් මාවතක් ඇහුරුණු කල එයින් සාර්ථකත්වයක් නොලැබෙන කල තව මාවතක් සොයා ගැනීමට උත්සුක වීම ද අමතර කොන්දේසියකි.

ඉහත කී හේතු නිසා ම ආයතනයක් හැදිම ගොඩනැගිල්ලක් හැදීමට වඩා අමාරු ය. එසේ වුව ද එය බැරි නැත. එය අභියෝගාත්මක බව ඇත්ත ය. එහෙත් එය සැබැවින් ම ආශ්වාදජනක ය. වැරදීම් පසුබැසීම් මැද්දේ එය ඉදිවන විට එයින් ලැබෙන තෘප්තිය ද මහත් ය. වැරදීම් පසුබැසීම්වල දී සිදු වන පසුතැවීම් සියල්ල අමතක කර දැමීමට තරම් ප්‍රමාණවත් ය.

මේ පරිවර්තනය කිරීම සඳහා දැනුම අවශ්‍ය ය. කළමනාකරණය පිළිබඳ දැනුම, විශේෂයෙන් මනෝ විද්‍යාව හා සමාජ විද්‍යාව පිළිබඳ දැනුම, අවශ්‍ය ය. මිනිසුන්ගේ සිත් වැඩ කරන හැටි ද ඔවුන් වෙනස් වීමට ප්‍රතිචාර දක්වන හැටි ද වැනි නොයෙක් දේ පිළිබඳ දැනුම අවශ්‍ය ය.

එහෙත් ඔය කියන දැනුමට ද වඩා අවශ්‍ය වන්නේ සහකම්පනය යි. ඒ හරහා මිනිසුන් තේරුම් ගැනීමට ඇති හැකියාව යි. වැරදිවල වගකීම තමන් දරණ අතරේ ජයග්‍රහණයේ භුක්තිය කණ්ඩායමේ  සෙසු අයට පිරිනැමීමට සමත්වන නිහතමානිත්වය යි. එය බිහිවන තුරු අපේක්ෂා රඳවා ගෙන බලා සිටිය හැකි සංයමය යි. වැරදි පිළිගැනීමටත් ඒවා තුළින් ඉගෙන ගැනීමටත් ඇති සූදානමයි. භාවමය බුද්ධිය යයි කළමනාකරණ සාහිත්‍ය තුළ හඳුන්වන්නේ මේ හැකියාවට ය.

ශුභවාදී, අශුභවාදී සහ යථාර්ථවාදී


201208-omag-quiz-half-empty-glass-600x411

හැම විටම ශුභවාදී වෙන්න. වීදුරුවක ජලය බාගයට ඇති විට එහි භාගයක් අඩුවෙන් ඇතැයි සිතනවා වෙනුවට එය භාගයක් පිරී ඇතැයි සිතන්න. ඕනෑම දෙයක් කළ හැකි යයි සිතන්න. ඕනෑම අරමුණක් ජයගත හැකි යයි සිතන්න. අශුභවාදී වන්න නම් එපා. එය ඔබව අකර්ණම්‍ය කරනු ඇත. ඔබට කළ නොහැකි දෙයක් නැතැයි සිතන්න.

ධනාත්මක චින්තන ගුරුවරුන් විසින් නිතර වහරනු ලබන මේ උපදෙස් දෙස ඔබ විමසිල්ලෙන් බලා තිබේ ද? ඒවා ඇත්ත ද? ඒවා ඒ හැටියෙන් ම ගත හැකි ද? මේ ලිපියේ අරමුණ ඒ පිළිබඳව විමසීම ය. ශුභවාදීත්වය, අශුභවාදීත්වය පමණක් නොව යථාර්ථවාදීත්වය ද ගැන කරන විමසුමකින් අපට ඒ සඳහා ප්‍රවේශ විය හැකි ය.

සියල්ල යහපත් අතට හැරෙනු ඇතැයි ශුභවාදියා සිතයි. ඒ පිළිබඳව විශ්වාසයෙන් යුතු ව ඔහු ජීවිතය දෙස බලයි. ඒ නිසා ම වැඩි ආතතියකින් තොරව හේ ජීවත් වෙයි. සියල්ල සිදුවන්නේ හොඳට යැයි ද ඔහු සිතයි. ඉතාමත් අයහපත් දෙයක් දෙස බලා වෙන මොකක්වත් නැතත් අඩුවශයෙන් ඉන් ඉගෙනීමට යම් දෙයක් ඇතැයි ඔහු සිතයි. ඒ නිසා කුමක් සිදු වුව ද එයින් නොසැලී සිටින්නට ඔහුට පුළුවන. ඔහුට තිබෙන වඩාත් ම වැදගත් වාසිය නම් කිසිම කෙනෙකුට හෝ කිසිම අභියෝගයකට ඔහුව නැවැත්වීමට පුළුවන් නොවීම ය.

ඔහුට තිබෙන ගැටළුව නම් සූදානම් නැති කම ය. අවදානම් පිළිබඳ තැකීමක් නැති කම නිසා අවදානමට මුළුමණින් නිරාවරණය වී එහි ප්‍රතිවිපාක විඳින්නට සිදු වීම ය.

අශුභවාදියා එහි දී දිනුම් ය. ඔහු අවදානම් ගැන අපමණ සංවේදිත්වයකින් පසුවන නිසා ම ඒ සඳහා සූදානම් විමට ඔහුට හැකි නිසා ය.

අශුභවාදියා හැම විටම සිතන්නේ කුමක් හෝ මතුව අවුත් තමන්ගේ පැතුම ඉටු නොවෙනු ඇතැයි කියා ය. ඔහුට පෙනෙන්නේ ම එසේ මතු විය හැකි බාධා ය. අශුභවාදිත්වය වැඩි වන තරමට පෙනෙන බාධා ප්‍රමාණයෙන් (ගණනින්) ද විශාලත්වයෙන් ද වැඩි ය. එය පමණ ඉක්මවා ගිය විට සිදු වන්නේ ඔහුට මුකුත් නොකොට පසු බෑමට ය. එහෙත් එක්තරා ප්‍රමාණයකට තිබීමෙන් සිදු වන්නේ ඒ අවදානම් පිළිබඳ තක්සේරුවක් කිරීමටත් ඒවාට සූදානම් වීමට වැඩ පිළිවෙලක් සකස් කිරීමටත් ඔහු උනන්දු වීම ය.

එසේ බැලූ විට පෙනෙනුයේ ශුභවාදියාත් අශුභවාදියාත් සතුව සාධනීය මෙන්ම නිශේධනීය ලක්ෂණ ද ඇති බව ය. ඒ අන්ත දෙකම මුළුමණින් ම කළු හෝ සුදු නොවන බව ය.

යථාර්ථවාදියා ශුභවාදීත් නැත. අශුභවාදීත් නැත. ඒ නිසා එ දෙදෙනාම සතු යහපත් ලක්ෂණ ද අයහපත් ලක්ෂණ ද දෙකම ඔහු උරුම කර නොගනී.

මිනිසුන් දෙදෙනකු එකතුව පැයත් ඇතුළත කළ හැකි වැඩ ප්‍රමාණය කොතෙක් දැයි මේ තුන් දෙනාගෙන් ඇසුවොත් ශුභාවාදියා කියනු ඇත්තේ එක් කෙනෙකු පැයකින් කරණ ප්‍රමාණය මෙන් දෙගුණයක් ඉක්මවන වැඩ ප්‍රමාණයක් ඔවුන් කරනු ඇති බව ය. දෙවැන්නා, එනම් අශුභවාදියා, කියනු ඇත්තේ තනි මිනිහෙකු පැයකින් කරණ ප්‍රමාණය මෙන් දෙගුණයක් නම් කිසිසේත් නොඉක්මවන බව ය. යථාර්ථවාදියා කියනු ඇත්තේ එය දෙගුණයකට ආසන්න වශයෙන් සම විය හැකි බව ය.

ශුභවාදියා වැඩි අගයක් ඇතැයි සිතන්නේ දෙදෙනෙකු වැඩ කරන විට එම වැඩය සංවිධානය කිරීමට විවිධ ක්‍රමවේදයන් භාවිතා කළ හැකි ය යන අස්ථානයේ පිහිටා ය. දෙදෙනෙකු වැඩ කරන විට ඔවුන් අතර ඇති වන මත භේද, ඒ කාර්යයට අහිතකර ලෙස බලපානු ඇතැයි යන්න ඔහුගේ මනසට නොනැගේ. එය නැගෙන්නේ අශුභවාදියාගේ මනසට ය.

ශුභවාදියා වැඩ නව ආරකින් සංවිධානය කිරීම ගැන බර තබා වැඩ කරන අතරතුර අශුභවාදියා ඇති විය හැකි මත භේද ගැන සිතා ඒවාට පිළියම් යෙදීමට මුළු බර යොදන්නේ නව ආරකින් වැඩ කළ හැකි ය යන කාරණය අමතක කර දමන්නේ ය.

යථාර්ථවාදියා මේ දෙක ම දකින නිසා ඔහුගේ අවධානය දෙකටම බෙදී යන්නේ ය.

දැන් මේ තුන්දෙනා ගැන ම වෙන වෙනම දන්නා අපගේ තෝරාගැනීම කුමක් විය යුතු ද? විශේෂයෙන් කළමනාකරුවෙකු හැටියට අප මේ අස්ථාන තුනෙන් කවරක් ගත යුතු ද?

උත්තරය සරල ය. ඔහු මේ අස්ථාන තුනටම පිවිසිය යුතු ය. ඒ තුනෙන් ම උපරිමය ගත යුතු ය.

ශුභවාදී විමෙන් ආත්ම විශ්වාසය ද අශුභවාදි වීමෙන් සූදානම ද ලබා ගත යුතු ය. යථාර්ථවාදි වීමෙන් අන්ත දෙකෙන් ම අගතියට නොයෑ සිටීමේ ශක්තිය ලබා ගත යුතු ය. සමබරව සිටීමේ හැකියාව ලබා ගත යුතු ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ සාර්ථකත්වය ඇත්තේ මේ අරුම පුදුම එකිනෙකට වෙනස් බලවේග තුන ම බැඳ වැඩ ගැනීමට ඇති හැකියාවේ ය. ඒ නිසා එකක් තෝරාගැනීමට කරන නිර්දේශය එතරම් ඵලදායක වන්නේ නැත.

ජීවිතයේ ඉලක්ක ඇති කර ගැනීමට ශුභවාදීත්වය අවශ්‍ය ය. ඒ ඉලක්කය කරා යන ගමනේ උපාය මාර්ග තීරණය කිරීමට අශුභවාදියෙකු ලෙස ඇතිවිය හැකි බාධා කවරේදැයි පිලිවිසීම අවශ්‍ය ය. ඉලක්ක ජය ගත හැක්කේ එ්වා ගැන දැන ගියොත් ය.

ජීවිතය මුහුණ දෙන ඇබැද්දියක දී ඉන් ගැලවීමට ශුභවාදිත්වය අවශ්‍ය ය. ඒ ගැලවීම සඳහා ගත යුතු මග තීරණය කිරීමට අශුභවාදී ලෙස ඇති විය හැකි බාධා ගැන අවදියෙන් සිටීම අවශ්‍ය ය. ඒවා ඉක්මවීය හැක්කේ කල්තියා දැක  එසේ සූදානම් විමෙන් පමණක් නිසා ය.

වැඩක් ආරම්භ කිරීමේ දී ශුභවාදිත්වය අවශ්‍ය ය. ඒ අවශ්‍ය ධෛර්යය හා ශක්තිය ලබා ගන්නට ය. ඒ අවස්ථාවේ අශුභවාදිත්වයට මැදිහත් විමට ඉඩ නොහල යුතු ය.

වැඩය සැලසුම් කිරීමේ දී අශුභවාදී ලෙස සියලුම අවදානම් ලයිස්තු ගත කිරීම අවශ්‍ය ය. වැරදිය හැකි සියලු තැන් කල් ඇති ව හඳුනා ගැනීම අවශ්‍ය ය. වැරදිය හැකි හැම තැනකම වැරදෙනු ඇත යන මර්ෆිගේ නියමය මෙහි දී සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. හැම දෙයක් ම හොඳින් සිදුවනු ඇතැයි යනුවෙන් සිතා අවශ්‍ය සූදානම නොගෙන සිටීමෙන් වැළකීමට එවිට පුළුවන.

වැඩය සංවිධානය කිරීමේ දී අවදානම වැඩි කවර සාධක වල දැයි බලා ඒ අවදානම්වලට විශේෂයෙන් සූදානම් වීම අවශ්‍ය ය. අවධානමේ ප්‍රමාණය ද එම අවදානම සිදු වීමේ සම්භාවිතාවය ද යන දෙකම මෙහි දී සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. වඩාත් ම වැරදීමට ඉඩකඩ තිබෙන හා එවැනි වැරදීමක දී වඩාත් වැඩි විපාක ඇති කරන අවදානම් සම්බන්ධයෙන් දැඩි සැළකිල්ලක් දැක්විය හැකි ය.

වැඩය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දී මහපොළොවේ සියල්ල දිග හැරෙන හැටි දෙස බලමින් යථාර්ථවාදී වීම අවශ්‍ය ය. ඒ වැඩය පසුවිපරම් කිරීමේ දී මේ තුන් බලවේගයන්ගේ භූමිකාවන් කෙසේ බලපෑවේදැයි බලා එයින් පාඩම් උගෙනීමට ද වග බලා ගත යුතු ය.

අවසාන නිගමනය මෙසේ ය. වැඩ ගත හැක්කේ දෙවියන්ගෙන් පමණක් නොවේ. යක්කුන්ගෙන් ද බැඳ වැඩ ගත හැකි ය. ඒ අප දක්ෂ වෙතොත් ය.

දන්න දේ හා නොදන්න දේ


42235

සමහරු නොදන්න දෙයක් නැත. ඊට අමතරව ඒ හැම දෙයක්ම ඔවුන් හොඳින්ම දන්නා බව ඔවුන්ට විශ්වාස ය. සැකයක් නැතිව ම විශ්වාස ය. ඒ බව ඔවුහු දිව්රා කියති. තව කෙනෙකුට කිසිවක් කීමට ඉඩ නොතබා කියති.

ඒ සඳහා ඔවුන් බර තබන්නේ ඔවුන්ගේ ජේෂ්ඨත්වයට ය. අත්දැකීම් වලට ය. පළපුරුද්දට ය. වයසට ය. ඔවුන් ලඟ තිබෙනවා යැයි සෙසු අය විසින් විශ්වාස කළ යුතු අත් ගුණයට ය.

සෙසු අයට තිබෙන්නේ අහගෙන ඉන්නට ය. පිළිගන්නට ය. සාක්කි, කරුණු සංඛ්‍යා ලේඛන කිසිවක් නොමැතිව පිළිගන්නට ය. දිගින් දිගට කියන නිසා ම පිළිගන්නට ය. විශාල හඩකින් කියන නිසා පිළිගන්නට ය.

මාව විශ්වාස කරන්න වරදින එකක් නැතැයි ඔවුහු තදින් කියති. නෑ ඒක එහෙම කරන්න බෑ යැයි ඔවුහු හේතු නොදක්වාම කියති. මේ ගමන මම කියන විදිහට කරල බලන්න යැයි ඔවුහු අවසාන තීන්දුව ද දෙති.

තීරණයකට කාලයක් වැය වන්නේ ම නැති තරම් ය.

දෙවැනි වර්ගයට අයත් අය එහි ප්‍රතිපක්ෂය ය. ඔවුහු බොහෝ දේ දනිති. එහෙත් තවමත් තමන් දන්නා දේ සීමිත යැයි සිතති. ඒවා වරදින්නට ඉඩ ඇතැයි හඟිති. නොදන්නා දේ බොහෝ යැයි සිතති. ඒ නිසා ම මෙය මෙසේ යැයි දැඩි ව අවධාරණය කිරීමක් ඔවුන් අතින් සිදු නොවේ. ඔවුන් කැමති තමන් නොදන්නා පැතිකඩක් ඇත්නම් එය දැන ගැනීමට ය. ඒ නිසා ම සෙසු අයට සවන් දීමට ය.

සෙසු අයගේ අදහස් දැන ගැනීම උදෙසා තීරණ කල් දැමීමට ඔවුන් සූදානම් ය. තොරතුරුවල විශ්වාසනීයත්වය තහවුරු කර ගැනීම සඳහා වෙහෙස වන්නට ඔවුන් සූදානම් ය.

මම මෙය වරක් අත්හදා බලා තියෙනව එවර නම් එය වැඩ කළා ඒ විදිහට කරල බලමුදැයි ඔවුන් අසන්නේ අවශ්‍ය නම් විකල්ප යෝජනාවකට ද ඉඩක් තබමිනි. මේ අදහස වැඩ කරයි කියල හිතෙනව උත්සහ කරල බලමු දැයි ඔවුන් අසන්නේ තවත් අදහසකට වුව ඉඩක් ඇති කරමිනි.

අවසන් තීන්දුවක් වෙනුවට පසු ව වෙනස් කළ හැකි විවෘත තීන්දුවක් දීමට ඔවුන් කැමති ය.

ලෝකයේ තිබෙන එක ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයක් නම් ටිකක් දන්නා අය වැඩිපුර කෑ ගැසීමත් වැඩියෙන් දන්නා අය කතා කිරීමට පෙර තුන් හතර වතාවක් සිතීමත්, පසුබෑමත්, ඇතැම් විට නිහඩ වීමත් ය. පිරුණු කලේ දිය නොසැලේ යැයි පැරැන්නන් කියන්නට ඇත්තේ මේ නිසා විය යුතු ය. එහෙත් ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ සද්දයක් නැති තාක් කිසිවකුගේ සැළකිල්ලට භාජනය නොවීම ය. හිස් කල විසින් අවධානය දිනා ගැනීම ය.

මෙහි ඇති අභාග්‍යය නම් කටවාචාලයන්ට මිනිසුන් තමන්ට රිසි සේ දැක්කීමට පුළුවන් වීම ය. නොදන්නා එහෙත් කට කියවන්නට පුළුවන් අයට ශබ්ද කරන්නට පුළුවන් අයට තමන් වටා මිනිසුන් රැස් කිරිමට පුළුවන් වීම ය.

බැලූ බැල්මට මිනිසුන්ට දොස් කියන්නට ද බැරි ය. එක් අයෙක් විශ්වාසයෙන් යමක් කියන කල අනෙකා කියන්නේ සැකයක් ද ඇතිවන විදිහට ය. හිතන්නට කම්මැලි බහුතරයක් මිනිසුන්ගේ තෝරා ගැනීම පැහැදිලි ය. වඩා විශ්වාසවන්තව කියන දෙයට ඒ මිනිසුන් වශීවීම ඒ අනුව පුදුමයක් නොවේ.

කිසි දින වෙනස් නොවන පරම සත්‍යය ඇතැයි කියන ආගම් කෙරෙහි මිනිසුන්ගේ ඇලීමත් නිරන්තරයෙන් වෙනස් වන අලුත් වන විද්‍යාව ගැන ඔවුන්ගේ සැකයත් තේරුම් කර ගත යුත්තේ මේ අනුව ය. විද්‍යාවෙන් සියලු ප්‍රයෝජන ලබමින් වුව ද පොරොන්දු පමණක් සපයන ආගමට වැඩි නැඹුරුවක් මිනිසුන් දක්වන්නේ මේ හේතුව නිසා ය.

කළමනාකරුවෙකු ද මේ නිසා අර්බුදයකට යයි. නිතර කතා කරන, අවධාරණයෙන් කතා කරන, මිනිසුන්ට ඉඩ දී අයින් වන්නට බොහෝ කළමනාකරුවන්ට සිදු ව තිබේ. එසේත් නැතිනම් කළමනාකරණයේ නාමයෙන් ම නිතර කතාකරන, අවධාරණයෙන් කතා කරන, ශබ්ද නගා කතා කරන කෙනෙකු බවට තමන් පත් කර ගැනීමට ඔවුන්ට සිදු ව තිබේ. ඒ කුමක් කළ ද අවසානයේ සිදු වන්නේ වෙනස් අදහස් හා විකල්ප වලට ඉඩ ඇහිරීම ය. මැණික් යට ගොස් ගොම රිටි උඩ ඒම ය.

බුද්ධිමතෙකු යනු සියල්ල දත් කෙනෙකු නොවේ. දන්නා දේ බොහෝ වෙතත්, හෙතෙම ඒ අතරම තමන් නොදන්නා බව ද දන්නා කෙනෙකි. තමන් දන්නා දේ පවා වැරදි විය හැකි යයි දන්නා කෙනෙකි. කළමනාකරුවෙකු බුද්ධිමතෙකු විය යුත්තේ කළමනාකරණය ගැන දැන උගත් ප්‍රමාණයෙන් පමණක් නොවේ. තමන්ගේ සීමාවන් ගැන දැනුවත් බව ද ඇතුළත් ඉහත කී නිර්ණායකයකට අනුව ය.

අවාසනාවට අප සොයන්නේ සර්වතෝභද්‍ර මිනිසුන් ය. වැරදි නැති මිනිසුන් ය. සියල්ලෙන් සම්පූර්ණ මිනිසුන් ය. තමන් එසේ යැයි සිතන මිනිසුන් ය. ආත්ම විශ්වාසයක් ඇති මිනිසුන් ය. බොහෝ ආයතන විසින් තෝරාගන්නේ එවැනි මිනිසුන් ය.

උන් ආයතන තමන්ගේ ග්‍රහණයට ගන්නේ වෙන කිසිවෙකුට ඉඩක් නොතබමිනි. වැරදී ඇති බව දැන ගන්නා විට අස්සයා පැන ගිහින් ඉවර ය. සිදු වන්නේ ඉස්තාලය වසා දැමීමට ය.

පාඩු ලබන අකාර්යක්ෂම ආයතන ගැන හොඳින් සොයා බලන්නේ නම් ඒ පිටුපස, මෙසේ තමන් නිවැරදි යැයි දැඩි ව ඇදහූ, කළමනාකරුවන් සිටි බව දැන ගන්නට ලැබෙනු ඇත.

මේ නිසා අපට තීරණයක් නොගෙන කල් බල බල දිගින් දිගට සිටීමේ අවසරයක් ලැබෙන්නේ නැත.

කිසිදා සම්පූර්ණ තොරතුරු ලැබෙන්නේ නැත. අප කොතෙක් උත්සහ කළ ද කෙතරම් සංවාදයේ යෙදුන ද අපට මග හැරුණු දේ තව තිබිය හැකි ය. ඒ නිසා ම යම් තැනක දී තීරණයක් ගැනීම අවශ්‍ය ය. එය ගැන විශ්වාසයෙන් ක්‍රියාත්මක වීම අවශ්‍ය ය. බුද්ධිමතෙකු වන්නේ අදහස් පමණට ම ක්‍රියාකාරිත්වය ද අවශ්‍ය යැයි හගින තැනැත්තෙකි.

එසේ වුව ද අවශ්‍ය වුවහොත් වෙනස් කිරීමට යටත් ව එය සිදු කිරිමට තරම් එවැන්නෙකු පරිස්සම් විය යුතු ය.

පලා යමු ද? සටන් වදිමු ද?


40921

බොහෝ දෙනෙකු නව ආයතනයකට බැඳෙන්නේ කප්පරක් අපේක්ෂා හා බලාපොරොත්තු ඇතිව ය. ඒ අතරින් බොහෝ දෙනෙකුගේ වඩාත් ප්‍රමුඛ ඉලක්කය වන්නේ ආයතනයට කිසියම් දායකත්වයක් ලබා දී එහි ප්‍රයෝජනවත් සහකරුවෙකු වීම ය. ඒ හරහා තම අනාගතය වෙනුවෙන් ශක්තිමත් අත්තිවාරමක් දමා ගැනීම ය. තමන්ට නමක් හදා ගැනීමට ය. නිකම් නමක් නොව කීර්ති නාමයක් ලබා ගැනීමට ය.

එහෙත් ඇතැම් ආයතනයකට සම්බන්ධව වන කෙනෙකුට නොබෝ කලකින් පෙනී යන්නේ ඒ අපේක්ෂාව ඉටු කර ගැනීම සිතූ තරම් පහසු නොවන බව ය. වැඩවලට පොලු දැමීමට, ඒවාට ගැරහීමට, ඒවා අවතක්සේරු කිරීමට, පමණක් නොව, ඒවා දෙස උපහාසයෙන් බැලීමට ද වැඩිදෙනෙකු පුරුදු වී ඇති බව ය. තමන් අනුග්‍රහය අපේක්ෂා කළ ප්‍රධානියාගෙන් පවා ඇතැම් විට ඊට නිසි සහයෝගයක් නොලැබෙන බව ය. නවකයාගේ උද්යෝගය ප්‍රධානියාට ද තර්ජනයක් ව ඇති බව ය. ආයතනයේ  නීති රීති පවා සැදී පැහැදී ඇත්තේ වැඩ කිරීමට නොව වැඩ පමා කිරීමට බව ය.

දහසක් බලාපොරොත්තු ඇතිව සේවයට බැඳෙන නවකයෙකුට මෙය ඔරොත්තු නොදෙන තරමේ අත්දැකීමකි. මේ ගැන අදහසක් පල කළ විට පවා එයට සහකම්පනයෙන් යුතුව සවන් දෙන කෙනෙකු සොයා ගැනීම ද ඇතැම් විට අපහසු වීම නිසා විශාල තනි කමක් ඔහුට ඇයට දැනෙයි. එසේ සවන් දෙන කෙනෙකු පවා සියල්ල අවසානයේ පවසනු ඇත්තේ අපිත් ආපු මුල් කාලෙ එහෙම හිතුව. ඒ වුනාට මෙතැන ඔහොම තමයි. කියන දෙයක් කර ගෙන ඉන්නවා ඇරෙන්න ලොකු දේවල් කරන්න යන්න ඕන නැහැ යනුවෙනි. තනිකම දෙගුණයක් වී එවිට දැනෙන්නේ ය. අනාගතය අඳුරු යැයි සිතෙන්නේ ය.

මේ තත්වයට මුහුණ දෙන කෙනෙකුට ගත හැකි පියවර කිහිපයකි. එකක් පලා යෑම ය. වෙනත් ආයතනයකට යෑම ය. වැඩ දිරිගන්වන ආයතනයක් හෝ ප්‍රධානියෙකු සොයා ගැනීම ය. එය කියන තරම් පහසු නැත. අමාරුවෙන් ලබා ගත් රැකියාව අත් හැරීම පහසු නැත. ඉක්මණින් ආයතන මාරු කිරීම තමන්ගේ වෘත්තීය ජීවිතයට වැටෙන අඳුරු සෙවනැල්ලක් නිසා හැකියාව තිබුන ද කමිසයක් ගලවා දමනවාක් මෙන් ආයතනයක් මාරු කරන්නට බැරි ය.

ඊළග විකල්පය තිබෙන තත්වය වෙනස් කර ගැනීමට සටනට බැසීම ය. සත්ත්ව පරිණාමයේ දී සෑම සත්වයෙකුම මේ පලා යෑම හෝ සටන් වැදීම (flight or fight) යන දෙකින් එකක් තෝරාගැනීමට පුරුදු පුහුණුව සිටිති.

නවකයෙකු ලෙස සටන් කිරීමක් ගැන ඇතැම් තැනක හිතන්නටවත් බැරි ය. අවදානම ගැනිමට සූදානම් වන නවකයෙකුට සිදු වන්නේ පැරද පසු බැසීමට ය. පළපුරුදු සමාජිකයන් විසින් මේ නවක අතිධාවනකාරයා මෙල්ල කර ඇතැම් විටක සල්ලම් කරනු ලබනවා ඇත.

අවසානයේ සිදු වන්නේ පලා යෑමට ය. සටනක් නොකර පලා යනවා වෙනුවට, සටනක් කර පසුබැස පලා යෑමට ය. පරාජිතයෙකු ලෙස පලා යෑමට ය. එලවනු ලැබීමට, අස් කරනු ලැබීමට, යටත් වීම ට ය. එය ද අනාගත වෘත්තීය ජීවිතයට එල්ල කරන්නේ කළු පැල්ලමකි. අමාරුකාරයෙකු ලෙස හංවඩු ගසා ගත් කෙනෙකුට තව තැනක දොර ඇරෙන්නේ ද නැත.

ඒ නිසා බොහෝ අය තෙවැනි විකල්පයක් සොයා ගෙන සිටිති. ඒ වැඩිමනත් දෙයක් නොකර කියන දෙයක් කර ගෙන සිටීම ය. වහලෙකුගේ තත්වයට තමන් පිරිහෙලා ගැනීමට සිත හදා ගැනීම ය.

බොහෝ අකාර්යක්ෂම ආයතනවල පිරී ඉතිරී ඉන්නේ, සටන් කිරීමට ධෛර්යක් නොමැති, පලා යෑමට තැනක් නොමැති, වැඩි යමක් නොකර කියන දෙයක් කර ගෙන ඉන්නට හිත හදා ගත්, මිනිසුන් ය. ඔවුන් නරක මිනිසුන් නොවේ. කුසීත මිනිසුන් ද නොවේ. ක්‍රමය විසින් අබාධිත කරවූ මිනිසුන් ය.

බැලූ බැල්මට පෙනෙන්නේ නවකයෙකු කොහොම ගියත් හිර වෙන බව ය. ක්‍රමය විසින් හිර කරනු ලබන බව ය.

එහෙත් හොඳින් විපරම් කරන්නේ නම් අපට සිව් වෙනි විකල්පයක් ද තිබෙන බව පෙනෙනු ඇත. ඒ ආයතනයේ හැටියට, එයින් පැන වී අති සීමාවන්ගේ හැටියට, අපේ අපේක්ෂාවන් සීමා කර ගැනීම ය. සියලු අපේක්ෂාවන් අත්හැර දැමීම හෝ ඒ සියල්ල සාක්ෂාත් කර ගැනීම වෙනුවට ආයතනය තුළ ඇති සීමාවන් යටතේ යථාර්ථයක් කර ගත හැකි අපේක්ෂා කීපයක් සොයා ගැනීම ය. ඒ වෙනුවෙන් වැඩ කිරීම ය.

ඒ සඳහා යථාර්තවාදි කාල රාමුවක් සාදා ගැනීම ය. ඒ කාල වකවානුව තුළ ඉලක්කය ළගා කර ගත හැකි වැඩ පිළිවෙලක් සැලසුම් කර ගැනීම ය. එයට අවශ්‍ය සහය ලබා ගනු සඳහා දී ඇති සීමාවන් තුළ උපාය මාර්ග සැළකිල්ලෙන් තෝරා ගැනීම ය. ටිකෙන් ටික පියවරෙන් පියවර ඉලක්කයට ගමන් කිරීමට සන්සුන් ව පියවර මැනීම ය.

ඒ අතරතුර තමන්ගේ හැකියාවන් කුසලතාවයන් හා නව දැනුම සම්පාදනය කර ගැනීම ය. අවශ්‍ය වුවහොත් හා ඉඩ ලැබුනොත් නව තැනකට යා හැකි තරමට ශක්තියක් ගොනු කර ගැනීම ය. එසේත් නැතිනම් තමන්ට ආයතනයේ සීමාවන්ට අභියෝග කළ හැකි මට්ටමේ පෞර්ෂයක්, බලයක් හා කුසලතාවයන් ගොඩ නගා ගැනීම ය. ආයතනයේ සීමාවන් ඉක්මවිය හැකි බලයක් ගොඩ නගා ගැනීම ය. ආයතනය තම මතයට නතු කර ගත හැකි අනුගාමිකයන් පිරිසක් හදා ගැනීම ය. ඔවුන් බලාත්මක කිරීමට වෙහෙසීම ය.

නොකළ යුතු එක ම දෙය නම් උකටලී වී නිකම් සිටීම ය. එයින් සිදුවන්නේ තමන් කුණු වීම ය. අලස වීම ය. කිසි වැඩකට නැති කෙනෙකු වීම ය.

ඒ නිසා අවසාන වශයෙන් බැස ගත යුතු නිගමනය වන්නේ, ඔබ ආධුනිකයෙකු නම්, ආතනයේ සීමාවන් ඉදිරියේ ඔබ විසින් කළ යුත්තේ ඔබේ අපේක්ෂා ඒ සීමාවන් ඉඩ දෙන ප්‍රමාණයට නැවත සකස් කර ගැනීම බව ය. ඒ සීමා කරන ලද අපේක්ෂාවන් ඉටු කර ගැනීමට වෙර දරණ අතරේ, ඔබේ අවසාන අපේක්ෂා ඉටු කර ගැනීම සඳහා, සටන් කිරීමට හෝ පලා යෑමට අවශ්‍ය කුසලතා දැනුම හා විභවතා සාදා ගැනීමට ද වැඩ කිරීම බව ය.

ඉර අල්ලා ගැනීමට බැරි නම් ඔබ කළ යුත්තේ, උකටලීව පසු බැසීම නොව, හඳ අල්ලා ගැනීම ඔබේ නව ඉලක්කය කර ගැනීම ය.

පුරුදු, නරක පුරදු සහ යහ පුරුදු


41813

අප ඇතැම් දේ කරන්නේ පුරුද්දට ය. තවත් දේ අප කරන්නේ හිතාමතා ය. මේ ලෙස මනස සකස් ව ඇත්තේ අපේ ම පහසුවට ය. පුරුද්දකට යමක් කරන කල ඒ ගැන සිත වෙහෙසන්නට අපට සිදු නොවේ. එය නිරායාසයෙන් කරනු ලබන හෙයිනි. ඒ සඳහා අපේ ගතත් සිතත් පේවී ඇති හෙයිනි. සූදානමින් පසුවන හෙයිනි. එවැනි පුරුදු අප සිදු කරන්නේ ඇතැම් විට වෙනත් දේ ගැන සිතමින් ය. ඇතැම් විට කරන දේ ගැන වගේ වගක් නැතිව ය.

ඒවා යහ පුරුදු නම් අප ගොඩ ය. එහෙත් හැම පුරුද්දක්ම යහ පුරුද්දක් නොවේ. ඇතැම් ඒවා යුග ගණන් පැරණි ය. ඒ නිසා ම යල් පැන ගිය ඒවා ය. එක කලෙක ඒ පුරුද්ද අපට උදව්වක් වූවාට දැන් එසේ නැත. එහෙත් අප ඒ ගැන වගේ වගක් නැතිව පුරුද්දක් නිසා කර ගෙන යමු. ඒ පුරුද්දේ හැටි ය.

ඇතැම් පුරුදුවලට කෙතරම් අප ඇබ්බැහි වන්නේ ද යත් ඇතැම් විටක අපි ඒවායේ වහලුන් වන්නෙමු. ඒ නිසා ම අවශ්‍ය වුව ද අපට ඒවායින් ගැලවී යා නොහැකි ය. ඒ නිසා ම උත්සහ කළ ද අවසන් වන්නේ අපේ පරාජයෙන් වීමේ ඉඩකඩ තිබේ.

වත්මනෙන් උදාහරණයක් ගන්නේ නම් එකක් රූපවාහිනිය ය. අනෙක සමාජ ජාලා ය. ලංකාවේ නම් වැඩිමනත් ලෙස දෙවැන්න සඳහා භාවිතා වන්නේ මුහුණු පොත ය. ගියොත් ගොඩ එන්නට බැරි ය. ඒ වුනාට පුරුද්දක්  බවට පත් වුවහොත් නිරායාසයෙන් යන්නේ එතැනට ය. එවිට අහිමි වන්නේ වෙනත් දේ කිරීමට අවශ්‍ය කාලය ය.

පුරුද්දට කරන දේ ගැන වැඩිමනත් සිතිය යුතු නැති මුත් යමක් සිතා මතා අලුතෙන් කිරීමට නම් ඒ ගැන අවධානය යොමු කළ යුතු ය. වෙනත් දේ වලින් සිත නිදහස් කර ගෙන ඒ දෙස විපරමින් බැලිය යුතු ය. ඇතැම් විට ඒ සඳහා අපේ පරණ පුරුදු අත් හල යුතු ය. ඒ කාලය සොයා ගැනීමට පමණක් නොවේ. අලුතින් හිතන්නට ය.

එවැන්නකට මග පෙන්වීමට ඇතැම් විටක කවියකට පුළුවන. සිනමා පටකට, නාට්‍යයකට හෝ නව කතාවකට පුළුවන. ශාස්ත්‍රීය කෘතියකට පුළුවන. පුහුණු වැඩසටහනකට දේශනයකට (ඇතැම් විටක ධර්ම දේශනාවකට වුව) පුළුවන. අපට මුණ ගැසෙන නව මිනිසෙකුට පුළුවන. වෙනදා නොයන තැනකට පුළුවන. ඒ කිසිවක් නැතත් කිසි දෙයක් නොකර වෙනස් පරිසරයක හුදකලා වීමෙන් ද පුළුවන. එවැනි වෙනස් ක්‍රියාවකින් ඇසිල්ලක දී අපට නව මාවතක්, නව රටාවක්, දිස් වීමට ඉඩ තිබේ. එහෙත් හැම විටම හිතේ පහල වන එැවන්නක් ඉබේ පැලවී දළු ලා වැඩෙන්නේ නැත. මක් නිසා ද යත් ඊළග නිමේෂයේ අප නැවතත් පරණ පුරුදු ජීවිතයට වැටීමට, එහි සුවපහසුව තුළ ගිලීමට, කැමැත්තෙන් පසුවන නිසා ය. ඒ තුළ අප ලබා ගත් අවබෝධය, අප ඉදිරියේ විවර වූ මාවත, දියව යන නිසා ය.

එවැනි දෙයක් සැළකිය යුත්තේ අයිස් ක්‍රිම් එකක් වශයෙනි. ඉක්මණින් අනුභව කළේ නැත්නම් දිය ව යන අයිස් ක්‍රීම් එකක් වශයෙනි. වෙනත් වැඩ වලට නැවත යොමු වීම තුළ අපතේ යන වටිනා දෙයක් වශයෙනි.

හැමට මේ “අයිස්ක්‍රීම්“ ජීවිතයේ ඇතැම් තැනක දී ලැබෙතත් ඒවා අනුභව කරන්නේ ටික දෙනෙකි. ඒවායින් ප්‍රයෝජන ලබන්නේ ටික දෙනෙකි. බොහෝ දෙනෙකු පුරුද්දේ වහළුන් ය. ඔවුන්ගේ “අයිස්ක්‍රීම්“ ඔවුන් පුරුද්ද තුළ ගිලී යන අතරතුර දියව යන්නේ ය.

නරක පුරුදු, නොවටිනා පුරුදු, ඉවත් කළ යුතුවාක් මෙන් ම යහ පුරුදු ඇති කර ගත යුතු ය. නැතිනම් වන්නේ ඒවා ටික කලකින් ඉවත් ව යෑම ය.

ඒ සඳහා හිතා මතා කරන මැදිහත් වීමක් අවශ්‍ය ය. යම් විනයක් තිබීම අවශ්‍ය ය. මතක් කිරීමක් අවශ්‍ය ය. පුරුද්දක් බවට පත් වන තුරු දිගින් දිගට කිරීම අවශ්‍ය ය. ඇතැම් අය මේ සඳහා මැජික් වාර ගණනක් නියම කරති. ඇතැමුන්ට අනුව එක ම දෙය 21 වරක් කළොත් එය පුරුද්දක් බවට පත් වන්නේ ය. තවත් අයට අනුව ඒ සඳහා ඔබ දින 28 ක් ගත කළ යුතු ය. එවැනි මැජික් අංකයක් මේ සඳහා අවශ්‍ය නොවෙතත් එහෙම එකක් තියා ගැනීම අප වැනි අලසයන්ට හොඳ ය.

එක පුරුද්දක් අත් හැර තව පුරුද්දක් අල්ලා ගැනිම හොඳ ද? එය යහපත් වන්නේ එක් කොන්දේසියකට යටත් ව ය.

ඒ කොන්දේසිය නම්, යහ පුරුදු යැයි අප අලුතින් එකතු කරගන්නා පුරුදු ම, පසු කලෙක නොවටිනා දේ බවට පත් විය හැකි නිසා, නිරන්තර විමසුම ද පවත්වා ගෙන යා යුතු ය යන්න ය.

ඇතැම් ආයතන වල සිකුරාදා දින කැමති ඇඳුමක් ඇඳීමට නිදහස ලැබෙන්නේ ය. ඒ කියන්නේ පුරුද්දක් ලෙස ම වෙනස් විදිහට සිතන්නට එම ආයතන විසින් අවකාෂයක් සකස් කරන බව ය. එවැන්නක් පවා ඉක්මණින් තවත් පුරුද්දක් බවට පත් ව සාමාන්‍යකරණය විය හැකි බව ද අප විසින් අමතක නොකළ යුතු ය.

නව්‍යකරණය හා නවෝත්පාදනය සිය හර පද්ධතියට එක් කර ගත් ආයතනයක් හැම විට ම වෙනස් අත් දැකීමක් සිය සේවකයන්ට ලබා දීමට ඉදිරිපත් විය යුතු ය. ආයතනය පුරුදු විදිහට ඒකානමය හුරුවක යද්දී සිය සේවකයන් ඊට වෙනස් ව කටයුතු කරතැයි අපේක්ෂා නොකළ යුතු ය.

එවැනි ආයතනයක් තුළ අත්හදා බැලීම් වලට හා වැරදීම් වලට ඉඩ හසර තිබිය යුතු ය. ඉතාමත් නරුම යැයි එකවර හිතෙන අදහසකට වුව ද ඉදිරිපත් වීමට ඒ තුළ තැනක් තිබිය යුතු ය. අවසර තිබිය යුතු ය (අපේ පුරුදු රටාවට එරෙහිව යන අලුත් අදහස් බොහෝ දෙනෙකුට මුල් වතාවේ පෙනෙන්නේ ද නරුම අදහස් ලෙස ය).

නව්‍යකරණයට හා නවෝත්පාදනයට නායකයෙක් අවශ්‍ය ය. නායකයා ඊට ඇති සිය කැප වීම ප්‍රකාශයට පත් නොකර එය සෙසු මිනිසුන් තුළින් අපේක්ෂා නොකළ යුතු ය.

එක් පැත්තකින් සංකල්ප නිර්මාණය කරන වටපිටාවක් තැනිය යුතු අතර, තව පැත්තකින් ඒ සංකල්ප මහ පොළොව මත පැල කරන වැඩ පිළිවෙලක් ද සකස් කරන බවට වග බලා ගත යුතු ය.

පුරුදු වැදගත් ය. ඒ අපට ඉදිරියට යන්නට ඒවා උදව් වෙනතාක් පමණ ය.

බහු රූ කෝලම් වලට ඉඩ නැති ආයතන


42663

අපේ රටේ බොහෝ ආයතන දුවන්නේ නායකයන්ට ඕනෑ විදිහට ය. සිල්වා උන්නැහේ ආපුවහම සිල්වාට ඕනෑ විදියට ය. පෙරේරා ආපුවහම පෙරේරාට ඕනෑ විදියට ය. දියුණු රටවල ආයතනවල නායකයා වෙනස් වූවා කියා ක්‍රමවේද හෝ ක්‍රියාවලි එසේ හදිසියේ වෙනස් වන්නේ නැත. පිළිවෙත් එසේ වෙනස් වන්නේ නැත. වෙනස් කරන්නට ද නොහැකි ය. ඒ, ඒවායේ ස්ථාපිත ලිඛිත ක්‍රමවේදයන් හා ක්‍රියාවලීන් තිබෙන නිසා ය. නිශ්චිත, ලිඛිත, පිළිවෙත් තිබෙන නිසා ය. ඒවා ආයතනයේ ඇට මිදුළු වලට කා වැදී තිබෙන නිසා ය. ඒවා ආයතනයේ සංස්කෘතිකයේ කොටස් වී තිබෙන නිසා ය. ඒවා එසේ සිදු වන බවට වග බලා ගැනීමේ නීතියක් තිබෙන නිසා ය. පුරුද්දක් සම්ප්‍රදායක් තිබෙන නිසා ය.

ඒ නිසා ම එවැනි ආයතනයක් සමග ගනුදෙනු කිරීම, එසේ කරන්නන්ට පහසු ය. යමක් අපේක්ෂා කළ හැක්කේ කෙතරම් කාලයකට ද යන්න ඔවුහු දනිති. යමක් කළ හැකි ද නොහැකි ද යන්න ද ඔවුහු දනිති. ඒ කිසිවක් ආයතනයේ නායකයා අනුව හදිසියේ වෙනස් නොවන නිසා ය.

වත් පිළිවෙත් වෙනස් නොවන නිසා ද ක්‍රමවේදයන් වෙනස් නොවන නිසා ද නිපදවන යම් භාණ්ඩයක් වේ නම් සේවාවක් වේ නම් එහි ගුණාත්මක බවේ වෙනසක් වන්නේ නැත. විශේෂයෙන් අඩුවක් වීමට ඇති ඉඩ අඩු ය.

බොහෝ දෙනෙකු වරද්දා ගන්නා නිසා විශේෂයෙන් කිව යුත්තක් තිබේ. නිශ්චිත, ලිඛිත, ක්‍රමවේද ක්‍රියාවලි හෝ වත්පිළිවෙත් තිබීම නිසා ගුණාත්මක භාවයක් ලැබෙන්නේ නැත. ලැබෙන්නේ තිබෙන යම් ගුණාත්මක භාවයක් වේ නම් එය දිගින් දිගට නොවෙනස් ව පවතින බවට සහතිකයක් පමණ ය.

එය වැදගත් වන්නේ අප එම ආයතනයේ භාණ්ඩයක හෝ සේවාවක ගුණාත්මක භාවය ගැන එක් දිනක අප විසින් පැහැදීමක් ඇති කරගත්තේ නම් ඊළග දිනයේ ද ඒ මට්ටමේ ම ගුණාත්මක භාවයක් ලැබිය හැකි බවට අපට විශ්වාස කළ හැකි බව ය (එසේ ම මතක තබා ගත යුත්තේ ගුණාත්මක භාවයේ කිසියම් අඩුවක් තිබිණි නම් එය ද අපට ඊළග දිනයේ දී ද අත්විඳීමට සිදු විය හැකි බව ය).

මෙවැනි නිශ්චිත පිළිවෙත් ක්‍රමවේද ඇති ආයතනවලට ජාත්‍යන්තර ප්‍රමිතිකරණයක් වන ISO සහතිකයක් ද ලබා ගත හැකි ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ නායකයෙකුට වත් පිළිවෙත් හා ක්‍රමවේදයන් වෙනස් නොකළ හැකි බව නොවේ. තමන්ගේ හිතූ මතයට පමණක් ඒවා වෙනස් කළ නොහැකි බව ය. ඒවා වෙනස් කිරීම යම් නිශ්චිත ක්‍රියාවලියක් හරහා සිදු කළ යුතු බවට ආයතනය විසින් ම පනවා ඇති නීති රීති තියෙන නිසා ය.

අපේ රටේ රජයේ ආයතනවල ද නායකයන්ට වෙනස් කළ නොහැකි අංශයක් තිබේ. ඒ ආයතනයේ නීති රීති ය. විශේෂයෙන් මුදල් රෙගුලාසිවලට අදාළ කාරණා ය. ඒ නිසා මුදල් වියදම් කිරීම පමණක් “නීතියකට“ අනුව සිදු වන නමුත් පිළිවෙත් ක්‍රමවේද එසේ නැත. ඇතැම් පුද්ගලික අංශ ද මීට බොහෝ සෙයින් වෙනස් නොවන බව පෙනෙන්නේ නායකයන් මාරු වන විට ඇතැම් ඒවා අර්බුදයන්ට ගිය බවට වාර්ථා ලැබෙන නිසා ය.

නිශ්චිත ක්‍රමවේදයන් වත් පිළිවෙත් ඇති ආයතනවලට පත් වන නායකයන් ද බොහෝ විට සමාන ගතිගුණ වලින් යුක්ත ය. විවිධ බහු රූ කෝලම් එවැනි නිශ්චිත ක්‍රමවේද වත්පිළිවෙත් තිබෙන ආයතනයක නායකයන් ලෙස පත් වීමට ඉඩක් නැත. මක්නිසා ද යත් නායකයෙකු තෝරා ගැනීම ද යම් නිශ්චිත ක්‍රමවේදයකට පිළිවෙතකට අනුව සිදු වන නිසා ය. සිදු කරන නිසා ය. සිදු කළ යුතු නිසා ය.

ප්‍රශ්නයකට ඇත්තේ එක් ආයතනයක් පමණක් එසේ වූවාට ඇතැම් විට නොසෑහීම ය. රටේ ම ආයතන එසේ නොවුනහොත් එක් ආයතනයකට නිශ්චිත පිළිවෙත් අනුගමනය කිරීම තරමක් අසීරු වන නිසා ය. අඩු වශයෙන් තමන් ගනුදෙනු කරන ආයතනවත් එසේ තිබීම එවැන්නකට පූර්ව කොන්දේසියක් වන්නේ ය.

නිශ්චිත වත්පිළිවෙත් නැති, ක්‍රමවේද නැති, ක්‍රියාවලීන් නැති සැපයුම් කරුවෙකු තම සැපයුම් විවිධ තත්වයෙන් හා ගුණයෙන් සපයන්නේ නම් එවිට ලබා ගන්නා ආයතනයට තම ක්‍රමවේදය හෝ පිළිවෙත තුළ පැවතීමට ගැටළුවක් ඇති වෙයි.

ඒ නිසා ම ISO සහතිකය ලබා ගන්නා ආයතන සිය සැපයුම් කරුවන්ගෙන් ද ඒ සහතිකය අපේක්ෂා කරයි. වෙනත් පාර්ශවකරුවන්ගෙන් ද ඒ සහතිකය අපේක්ෂා කරයි. ලොව පුරා මේ සහතිකයට ඉල්ලුමක් ලැබෙන්නේ මේ නිසා ය.

මෙය පිස්සු නටන නායකයන් තම සීමාවන් තුළ රැඳවීමට සමත් ය. මක් නිසා ද යත් වෙනසක් කළ යුතු යැයි හැඟී ගිය ද එය හිතුමතේ කිරීමට නායකයෙකුට මේ නිසා නොහැකි නිසා ය. මේ මගින් ඉඩ අහුරා ඇති නිසා ය. ඒ නිසා වෙනසක් කරන්නේ නම් එය ආයතනයේ කාර්යක්ෂමතාවය වැඩි කරන සේවාලාභීන්ගේ පාරිභෝගිකයන්ගේ සතුටට හා පහසුවට හේතුවන එකක් වීමේ ඉඩ වැඩි ය. එසේ නොවන වෙනස් කම් නිසා සහතිකය අහිමිවීමේ ඉඩ තිබෙන බැවින් නායකයන්ට ඒ මගින් තමන්ට ම සීමා පනවා ගැනීමට සිදු වේ.

ක්‍රියාවලියක වෙනසක් අපේක්ෂා කරන්නේ නම් එහි පියවර නැවත විමසීමට ලක් කෙරේ. අනවශ්‍ය පියවර ඉවත් කෙරෙන අතර යම් අමතර පියවරක් ඇතුළත් කළ යුතු නම් ඊට හේතු ද ඒ නිසා වන බලපෑම ද සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. එවැනි තර්කානුකූල ප්‍රවේශයකින් තොරව ක්‍රියාවලි වෙනස් කළ නොහැකි නිසා කෙනෙකුගේ බලපරාක්‍රමය වැඩි කර ගැනීම හෝ ඔහුට හෝ ඇයට වටිනාකමක් දීම හෝ උදෙසා හිතුමතේ ක්‍රියාවලි වෙනස් කිරීම අපහසු වෙයි.

එපමණක් නොවේ. කාගේ හෝ සුභසිද්ධිය වෙනුවෙන් ක්‍රියාවලියක පියවරක් මග හැර යෑමට ද නොහැකි වෙයි. මක්නිසා ද යත් සියල්ල ලේඛන ගත ව සිදු කරන නිසා ය. ක්‍රියාවලියක පියවරක් මග හැරිය නොහැකි ලෙස යම් ප්‍රතිපාදන ක්‍රියාවලියට ඇතුළත් කර ඇති නිසා ය. බොහෝ විට මේ සඳහා තොරතුරු තාක්ෂණ මෙවලම් යොදා ගැනේ. මිනිසුන්ට මෙන් බොරු කිරීමට ඒ ක්‍රමයන් තුළ ඉඩ අහුරා තිබෙන නිසා ම ක්‍රියාවලිය විධිමත් විදිහට කරනු හැර වෙනත් මගක් නැති වෙයි. සහතිකය ලබා ගැනීමේ දී එවැනි ආරක්ෂණ ක්‍රමවේද ඇත්දැයි පරීක්ෂා කරන නිසා සහතිකය ලබන ආයතන සමග සැකයෙන් බියෙන් තොරව ගනුදෙනු කළ හැකි වාතාවරණයක් උදා වෙයි.

අප ඉල්ලා සිටිය යුත්තේ හැම ආයතනයක් ම මේ සහතිකය ලබා ගත යුතු බව ය. ඒ හරහා රට ද වෙනස් කළ හැකි ය.