ඇතුවත් බැරි නැතුවත් බැරි සැළසුම්


එන එන විදිහට ජිවිතය පිළිගැනීම එක් විදිහකි. සැළසුම් ඇති ව ජීවිතයට මුහුණ දීම තව විදිහකි. බොහෝ කළමනාකරණ පොත් වල ද කළමනාකරණ ගුරුවරුන්ගේ උපදෙස් වල ද ඉගැන්වීම නම් සාර්ථක මිනිසෙකු විමට දෙවැන්න අනුගමනය කළ යුතු බව ය. සාර්ථක ආයතනයකට නම් දෙවැන්න නැතිවම බැරි බව ය.

සැළසුමක වැදගත් ම දෙය ඉලක්කයක් තිබීම ය. ඒ ඉලක්කයට යා හැකි මාවතක් ඒ තුළ නිශ්චය කර තිබීම ය. එම මාවතේ ගමන් කිරීමේ දී අනුගමනය කළ යුතු උපාය මාර්ගයක් (නිශ්චිත වාහනයක්) හඳුනා ගෙන තිබීම ය. ඒ උපායමාර්ගය අනුගමනය කරමින් කළ යුතු විවිධ වැඩ කොටස් අඳුනා ගෙන තිබීම ය. ඒවාට අවශ්‍ය සම්පත් හඳුනා ගෙන තිබීම ය. ඒ එක් එක් වැඩ කොටස එක් එක් අයට හෝ කණ්ඩායමට පවරා තිබීම ය. එම අයට හෝ කණ්ඩායමට හඳුනා ගත් එම සම්පත් ලබා දීමට ඒ අනුව හැකි වෙන අතර මේ සියල්ල නිසා වැඩ කටයුතු ඒ සැලසුමට අනුව සිදු වේ දැයි බැලීමට ද හැකි වේ. පසු විපරම් කිරීමට හැකි වේ. අඩුපාඩුවක් තිබේ නම් ඒ පිළිබඳ හේතු සොයා පිළියම් යෙදීමට හැකි වේ. ඒ ක්‍රියාවලිය තුළ ඉලක්කය කරා යා හැකි වේ.

එන එන විදිහට කටයුතු කිරීමේ දී ඉලක්කයට අමතරව වෙන කිසිවක් නැති නිසා ව්‍යාකූලත්වයක් ඇති වේ. කවුරුන් විසින් කුමක් කළ යුතු දැයි නොදැන මිනිසුන් අතරමං වේ. සම්පත් අවශ්‍ය යැයි මතක් වන්නේ වැඩ ආරම්භ කළ විට ය. අනුගමනය කළ යුතු උපාය මාර්ග හඳුනා ගෙන නොතිබීම නිසා ආරම්භ කරන වැඩ අසාර්ථක වේ. ඉලක්කය කරා යන මාවත හඳුනා ගෙන නැති නිසා විවිධ මාවත් වල ගමන් කරන්නට උත්සහ කොට අතරමං වේ.

මේ කාරණා සියල්ල බැලූ විට පෙනෙන්නේ සැලසුම් කිරීමේ වැදගත් කම ය.

එහෙත් අභාග්‍ය නම් බොහෝ දෙනෙකු මේ සැළසුම් ක්‍රියාවලිය තුළ සිරකරුවන් බවට පත් වීම ය. සැලසුම ඉතා විස්තීරණ එකක් බවට පත් කර ගැනීමට යෑම තුළ එහි සිර වීම ය. ඒ සැලසුම තෙල් කඩදාසියක පැන්සලෙන් අඳින දළ සැළැස්මක් වනු වෙනුවට එය සුදු කඩදාසියක නොමැකෙන තීන්තයෙන් ඇඳී දෘඪ සැලැස්මක් කිරිම නිසා ඇති කර ගන්නා අවුල ය. සැලසුම තුළ අනවශ්‍ය විස්තර ඇතුළත් කිරීමට කටයුතු කිරීම නිසා ඇති කර ගන්නා අවුල ය. ඒ තුළ නිරපරාදේ කාලය වැය කරමින් කර ගන්නා අවුල ය. කොහොමටත් පසුව වෙනස් කළ යුතු ව තිබෙන දෙයක් වෙනුවෙන් වටිනා කාලය වෙන් කිරීමේ අවුල ය. මේ සියල්ල හරහා සැලසුම මග පෙන්වන දෙයක් බවට නොව හිර කරන දෙයක් බවට පත් කර ගැනීම ය.

ඒ නිසා සිදු වන්නේ පරිසරයේ සිදු වන වෙනස් කම් වලට සංවේදී ව සැලසුම නැවත විමසන්නට අපොහොසත් වීම ය. අනවශ්‍ය කාලයක් ගෙන සකස් කරන ලද එකක් නිසා එය නොගැලපෙන බව පෙනි පෙනීත් එය අතැරීමට නොහැකි වීම ය. එසේ නොකොට වෙනස් කරන්නට අමාරුවෙන් කැමති වූ කල ද නැවතත් සිදු වන්නේ නව විස්තීර්ණ දෘඪ සැලැස්මක් සඳහා තවදුරටත් කාලය ගැනීම ය. එසේ ගෙන නැවතත් අමාරු වැටීමට මං පාදා ගැනීම ය. අන්තිමට කාලය ගත කර ඇත්තේ සැලැස්ම හදන්නට පමණක් බව පෙනී යන විට කෝච්චිය ගිහින් ඉවර ය. වසරේ වැඩි කාලයක් ගත කර ඉවර ය.

අද අප ජිවත් වන්නේ වේගයෙන් වෙනස් වන සමාජයක ය. ඒ තුළ නිත්‍ය සැලසුමකට ඉඩක් නැත. එයින් අදහස් කරන්නේ අවට වෙනස්වීම් සැළකිල්ලට ගෙන අප ද වෙනස් විය යුතු බව ය. අපේ උපායමාර්ග ඒ අනුව වෙනස් විය යුතු බව ය. අප කළ යුත්තේ අපට මග පෙන්වන දළ සැලැස්මක් ඇඳ ගමන ආරම්භ කිරීමට ය. ගමන තුළ නැවත නැවතත් සැලැස්ම විමසීම ය. විස්තර ගමනට පෙර නොව ගමන සමග ගොඩ නැගීම ය.

ඊළගට අප විසින් සැළකිය යුතු කාරණය වන්නේ අප සැලසුම් කරන්නේ කුමන ආකාරයේ කටයුත්තක් ද යන්න ගැන වැටහීමක් ඇතිව සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රියාවලියට අවතීර්ණය වීමට ය. එය එළඹෙන වර්ෂය වෙනුවෙන් අපේ ආයතනයේ වාර්ෂික සැලැස්ම නම් අපට එය තරමක් විස්තර සහිතව කිරිමේ හැකියාව තිබේ. ඒ අප කරන කටයුතු හා ඒ කටයුතු ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දී අපට අවශ්‍ය සම්පත් මෙන් ම මතුවන අභියෝග ගැන ද අපට පූර්ව දැනුමක් ඇති කර ගත හැකි නිසා ය.

එහෙත් අප කරන්නට යන්නේ නව වෙනසක් නම් එහි දී අපට සිදු වන්නේ පළල් ඉලක්කයන් හා අනුමාන උපායමාර්ගයන් සහිතව අවිනිශ්චිත ගමනක යන්නට ය. එවැනි තැනක විස්තිර්ණ වැඩ පිළිවෙලක් ගොඩ නැගීමට වැය කරන කාලය නාස්තියකි.

උදාහරණයක් ලෙස අපට වහලයේ ඇතැම් ලී දිරාපත් ව ඇති නිසා අලුත්වැඩියා කරන්නට සිදු වූවා යැයි සිතමු. වහල ගැලවීමෙන් තොරව කොපමණ ලී අවශ්‍ය වේදැයි අපට කිව නොහැකි ය. ඒ නිසා ම අපට අනුගමනය කරන්නට වෙන උපාය මාර්ගය ද කල් ඇති ව කිව නොහැකි ය. එය අලුතින් වහලයක් හදනවාට වඩා සංකීර්ණ ය. ඒ නිසා ම විස්තර සහිතව සැලසුම් කළ නොහැකි ය.

මීට සමානව ආයතනික වෙනස්කමක් ද විස්තර ඇතිව සැලසුම් කළ නොහැකි ය. එය වෙනස ක්‍රියාත්මක කරන්නට යන විට මතු වන අභියෝග කළමනාකරණය කරමින් කළ යුතුව ඇති වැඩකි. අලුත්ම ආයතනයක් පිහිටුවනවාට වඩා සංකීර්ණ වැඩකි.

වෙනත් ඕනෑම කටයුත්තක දී මෙන්ම සැලසුම් කිරීමේ දි ද දැනගියොත් කතරගම ය – නොදැන ගියොත් අතරමග ය. බොහෝ දෙනෙකුට සිදු වන්නේ එක තැනක එක තත්වයක් යටතේ කළ යමක් තව තැනක තව තත්වයක් යටතේ ද කිරීමට ගොස් අනාගන්නට ය. එසේත් නැත්නම් කළමනාකරණ දේශකයෙකු පුහුණු සැසියක දී කී දෙයක් විමසීමකින් තොරව කරන්නට ගොස් අනා ගන්නට ය.

සැලසුම අවශ්‍ය ය. ඕනෑ ම දෙයක් මෙන් ම එය ද මාත්‍රාව ඉක්මවා භාවිතා කිරීමෙන් කෙනෙකු රෝගී විය හැකි ය.

Advertisements

ප්‍රතිචාරය වැදගත් ය


කෙනෙකුගේ නරක ක්‍රියාවක් අඩුපාඩුවක් අපට ලොකුවට පෙනේ. එවැනි විටක ඒ ගැන තමන්ගේ විරෝධය දැක්වීමට ඇතැම් දෙනෙක් පසුබට නොවෙති. ඇතැම් විටක ඒ විරෝධය වඩාත් හොඳින් කළ හැක්කේ කෙසේ දැයි නොසිතා මුලට නැගෙන සිතුවිලි වලින් මෙහෙයවනු ලැබ එකවර විරෝධය පල කරන්නට පවා එවන් අය පෙළඹෙති. ඇතැම් විට ඒ විරෝධය සම්බන්ධයෙන් ඔවුහු අතිශය නිර්දය ද වෙති.

අයහපත් ක්‍රියාවක් ඉදිරියේ මුවින් නොබැණ සිටීම වැරදි ය. බොහෝ විට එසේ නිහඩව සිටින අය සිතන්නේ තමන්ගේ මැදිහත් වීම නිසා තමන්ට අනවශ්‍ය කරදරයන්ට මුහුණ දීමට සිදු වෙතැයි කියා ය. ඊට අමතරව ඒ ක්‍රියාව සිදු කළ පුද්ගලයා තමන් සමග පුද්ගලිකව අමනාප වෙතැයි කියා ය. මේ පසු බෑම නිසා අයහපත් ක්‍රියා දිගින් දිගට සිදු වේ.

ඒ නිසා ම අප එවැනි ක්‍රියාවන්ට විරෝධය දැක්වීම වැදගත් ය. අවශ්‍ය ය. සාධාරණ ය.

එහෙත් ඒ විරෝධය පළ කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි යන ප්‍රශ්නය අප සැළකිල්ලෙන් කාලය ගෙන විමසිය යුතු ය. ප්‍රතිචාරය සැළසුම් කළ යුතු ය. පස් මහ බැලුම් බැලිය යුතු ය. ඒ ප්‍රතිචාරය දැක්විය යුත්තේ කුමන වෙලාවක, කුමන පිරිසක් ඉදිරියේ ද, නැතිනම් පෞද්ගලිකව ද, යන්න විමසිය යුතු ය. ඒ ප්‍රතිචාරය කෙසේ විය යුතු ද, ඒ සඳහා කුමන මාධ්‍යයක් භාවිතා කළ යුතු ද, කෙසේ සංකේතකරණය කළ යුතු ද, කුමන වචන භාවිතා කළ යුතු ද, කෙසේ කරුණු පෙලගැස්විය යුතු ද, කුමන උපක්‍රම භාවිතා කළ යුතු ද, යන්න ගැන සිතිය යුතු ය. ඒ සන්නිවේදනය තුළ කුමක් කළ යුතු ද යන්න පමණක් නොව කුමක් නොකළ යුතු  ද යන්න ගැන ද අවධානයට යොමු විය යුතු ය. කෙටියෙන් කියතොත් ක්ෂණිකව ප්‍රතික්‍රියා කරනු වෙනුවට හිතා මතා ප්‍රතිචාර දැක්විය යුතු ය.

අප බොහෝ විට කරන්නේ විවේචනය ය. ඒ බොහෝ විට අප පුරුදු ව සිටින විදිහ අනුව ඉබේ සිදු වන එකක් වන්නට ඉඩ තිබේ. ඒ වෙනුවට විචාරයක් කළ හැකි දැයි සොයා බැලිය යුතු ය. විවේචනයක ඇත්තේ ඍණ කරුණු පමණ ය. විචාරයක ඍණ හා ධන දෙකම අඩංගු ය. පළමුවෙන් ධනත් දෙවනුව ඍණත් ඉදිරිපත් වේ නම් එය අසා සිටීමට ඇති ඉඩ විශාල ය.

අප බොහෝ විට ක්‍රියාව හා පුද්ගලයා පටලවා ගන්නෙමු. අප විවේචනය කළ යුත්තේ නිශ්චිත ක්‍රියාව මිස පුද්ගලයා නොවේ. එහෙත් අප හැගීම් වලින් පරල වී ඇති විටෙක එල්ලය වන්නේ පුද්ගලයාට ය. ක්‍රියාවට නොවේ. පුද්ගලයා පිළිබඳ අනුකම්පාව ඇතිව ක්‍රියාව විවේචනය කළ හැකි නම් ඒ තුළ ලබා ගත හැකි සාර්ථකත්වය වැඩි ය.

අපේ අරමුණ පුද්ගලයා නිවැරදි කිරීම නම් අප විවේචනය කිරීම සම්බන්ධයෙන් ප්‍රවේසම් විය යුතු ය. අපේ අරමුණ පුද්ගලයා නිවැරදි කිරීම වෙනුවට සෙසු පුද්ගලයින් නිවැරදි කිරීම නම් විවේචනය නුසුදුසු වන්නේ අඩුවෙනි. එවන් විටක වුව විචාරය යොදා ගත හැකි නම් එය පිළි ගන්නට සෙසු අය තුළ පවා ඇති සම්භාවිතාවය වැඩි විය හැකි ය. ඒ නිසා විවේචනය මග හැරීම බොහෝ අවස්ථාවල හොඳ ය. එය පුරුද්දක් හැටියට පවත්වා ගෙන යෑම ඒ නිසා ම යහපත් ය.

වඩාත් බරපතල ප්‍රශ්නය එය නොවේ. අයහපත් වැඩ මතු කර විවේචනය කරන අපට යහපත් වැඩ මග හැරීම ය. යහපත් වැඩක් නිසා ඒ ගැන අමතරෙන් කටයුතු කිරීම අවශ්‍ය නැතැයි බොහෝ දෙනා සිතති. එහෙත් මේ පරස්පර ප්‍රතිචාරය නිසා යන පණිවුඩය සමාජයට ඇති කරන බලපෑම ඍණ ය.

අවධානය ලැබෙන්නේ අයහපත් වැඩ වලට පමණක් නම් කෙනෙකුට අවධානය ලබා ගැනීම සඳහා ඇති එකම විකල්පය අයහපත් වැඩ කිරීම ය. එයින් ඇති කරන අභිප්‍රේරණය යහපත් නැත. දිරි දෙන්නේ නරක වැඩ කිරීමට නිසා ය.

ඇතැම් දෙනා යහපත් වැඩ නොදුටුවා සේ මග හැර යන්නේ ඒ සඳහා කරන අගැයීමකින් එම පුද්ගලයා නරක් විය හැකි යයි සිතන නිසා ය. සාර්ථකව යහපත්ව වැඩය අවසන් කළ පුද්ගලයා ඒ නිසා ආඩම්බර විය හැකි යයි සිතන නිසා ය. එය භාවිතා කර වැඩි අයිතීන් ඉල්ලතැයි හගින නිසා ය. ඔහුට / ඇයට සෙසු අයට වඩා විශේෂ සැළකිල්ලක් දෙන්නට සිදු වෙතැයි බිය නිසා ය. ඇතැම් විටෙක ඔහු / ඇය තමන්ට වඩා ඉහළට යතැයි සිතන නිසා ය. තමන්ට වඩා ඉහළ පිලිගැනීමක් සෙසු අයගෙන් ඔහුට / ඇයට ලැබෙතැයි කල්පනා කරන නිසා ය. තමන්ට පසු කලෙක ඒ තැනැත්තා අභියෝගයක් වෙතැයි සැකය නිසා ය.

යම් වැඩක් අගය කිරීමට ඉදිරිපත් වන අය පවා යහපත් වැඩකට ප්‍රතිචාරය ප්‍රශංසාවකට ලඝු කිරීමට කැමති ය. එය පහසු නිසා ය. ඊට අමතරව එවැනි ප්‍රශංසාවක් හරහා පුද්ගලයා තමන් වෙත දිනා ගැනීමට හැකි වෙතැයි සිතන නිසා ය. ඒ නිසා ම ඒ තැනැත්තා කළ යහපත් වැඩක් තුළ පවතින ඍණ කාරණා අමතක කර දැමීමට එවැනි විටෙක කටයුතු කෙරෙන්නේ ය.

එවැනි වැඩක් දෙස වුව ද විචාරශීලීව බලන්නට හැකි නම් එය වඩාත් අගනේ ය. ඒ තවදුරටත් වැඩි දියුණු කළ හැකි තැන් ගැන අවධානය දක්වමිනි. එවැනි තුලිත විචාරයක් හුදු ප්‍රශංසාවකට වඩා එය ලබන තැනැත්තා විසින් අගයනු ඇත්තේ ය. විශේෂයෙන් දියුණු වීමට කැමති පුද්ගලයන් විසින් අගයනු ඇත්තේ ය. ඒ එවැනි විචාරයක් සත්‍යයට ළග නිසා ය. මූණිච්චාවට කරනු ලබන ප්‍රශංසාවකට වඩා අගයක් ඊට ලැබෙන නිසා ය.

සාධනීය ප්‍රතිචාරයක් ලබා දෙන විට කුමක් නිසා තමන් එය සාධනීය ලෙස දකින්නේ දැයි කීමට බොහෝ දෙනා මහන්සි නොගනිති. එහෙත් ප්‍රතිචාරයේ අගය වැඩි වන්නේ එය හුදු ප්‍රශංසාවකට එහා ගොස් හේතු සාධක මත කෙරෙන අගැයීමක් දක්වා වර්ධනය වන්නේ නම් ය. සාධනීය දෙය කුමක් දැයි වඩාත් නිවැරදිව තෝරා ගැනීමටත් එය වඩාත් තීව්‍ර කර ගැනීමටත් එයින් අගයනු ලබන්නාට ඉඩකඩ ලැබෙන්නේ ය. නැතිනම් ඔහු සාධනීය ලෙස ගන්නේ තමන්ගේ අඩුපාඩුවක් වීමට ද ඉඩකඩක් පොදුවේ හොඳයි කියන ප්‍රතිචාරයක් තුළ ඇති නිසා ය.

වාචික ප්‍රතිචාරයක් දැක්වීමට ඉක්මන් වන සමහරු එය සනාථ කිරීමට හැකි අවස්ථාවන්ගෙන් ප්‍රයෝජන ගන්නේ නැත. කෙනෙකුගේ කටයුතුවල සඵලත්වය ඉහළින් අගයන කළමනාකරුවෙකු එසේ සඵලත්වය නොපෙන්වූ කෙනෙකුට අර මුල් කී තැනැත්තා පැත්තකට දමා උසස් වීමක් දෙන්නේ නම් එවැන්නෙකු විසින් කරන ලද වාචික ප්‍රතිචාරයට වටිනාකමක් නැති වෙයි.

එයට හේතුව වචන හිස් නිසා ය. ඒවාට තේරුම සැබෑ ලෙස සපයනු ඇත්තේ අපගේ ක්‍රියා මගින් අප විසින් වචනයෙන් කළ ප්‍රකාශ සනාථ කරනවා නම් පමණක් නිසා ය. එසේ නොවන තාක් ඒවා සැළකෙන්නේ ප්‍රලාප ලෙස ය. ඒ නිසා දක්වන ප්‍රතිචාරයන් වචනයට සීමා නොකිරීමට ද කළමනාකාරිත්වය වග බලා ගත යුතු ය. එය යහපත් ප්‍රතිචාරයන් සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව අයහපත් ප්‍රතිචාරයන් සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍ය ය.

එසේ නිසි ප්‍රතිචාර නොදක්වන නායකයන් නායකත්වය දෙන්නේ නැත.

කාර්යාල දේශපාලනය


අසාර්ථක ආයතන වල “කාර්යාල දේශපාලනය“ ජය ගන්නේ ය. සාර්ථක ආයතන වල නිවැරදි අදහස් ජය ගන්නේ ය. “කාර්යාල දේශපාලනය“ තුළ තිබෙන්නේ එකිනෙකාගේ පිට කසා ගැනීම සඳහා ගොඩනගා ගත් අශුද්ධ සන්ධානයන් ය. කල්ලි ය. ඒවාට ප්‍රතිපත්ති නැත. තිබෙන්නේ තම තමන්ගේ පෞද්ගලික අභිප්‍රායයන් පමණකි. ඒ සඳහා ම පමණක් ඒ කල්ලියට අයත් අය විසින් විවිධ එකඟතාවයන් ඇති කර ගෙන තිබේ. ඉදිරිපත් කරන යෝජනාව තමන්ගේ කල්ලියේ එකකුගේ නම්, එය කොතරම් නොතරම් වුව ද, එයට සහයෝගය දක්වන්නටත් විරුද්ධ පිලේ එකෙකු ඉදිරිපත් කරන යෝජනාවක් කොතරම් විශිෂ්ඨ වුව ද එය නොසළකා හරින්නට හෝ ඊට විරුද්ධ වන්නටත් ඒ නිසා කටයුතු සිදු වේ. ඒ නිසා ම ජය ගන්නේ නිවැරදි අදහස් නොවේ. දේශපාලන හයිය හා පිරිස් බලය ඇති අයගේ අදහස් ය. ආයතන ගත වෙන්නේ ඒවා ය. ඒ නිසා ම ආයතනයක් විසින් ගනු ලබන තීරණ ආයතනයේ යහපත පිණිස හේතු වන්නේ නැත. එය යහපත් වන්නේ බලය හිමි පිරිසට ය.

ඇතැම් ආයතනයක බලය උසුලන කල්ලියට ප්‍රතිපක්ෂව තව කල්ලි බිහි වීමට ද ඉඩ තිබේ. ඇතැම් විට කල්ලි දෙකක් නොව තුන හතරක් ම බිහි වීමට ඉඩ තිබේ.

ඇතැම් කල්ලිවල පදනම අධ්‍යාපනය ලැබූ පාසල ය. තවත් තැනක ගම් පළාත ය. තව තැනක වෘත්තීය ය. තවත් තැනක දේශපාලනය ය. ඇතැම් තැනක ආගම ය. ජාතිය ය. ජන වර්ගය ය. කුලය ය.

මේ එකක් වත් ආයතනය හා සම්බන්ධ නැති පරිබාහිර ඒවා ය.

ඇතැම් ඒවා රහසිගත ව ද ඇතැම් ඒවා විවෘතව ද පවත්වා ගෙන යනු ලැබේ. ආගමක් මත ඇති කර ගන්නා කල්ලියක් රහසේ සංවිධානය වීමට ඉඩ ඇති වුව ද වෘත්තීය පදනමක් මත ඇති වන කල්ලියක් එලිපිට ක්‍රියාත්මක වන්නට පුළුවන.

ආයතනයක මෙවැනි කල්ලි ඇති වූ විට තනි පුද්ගලයින් හැටියට මිනිසුන්ට පැවැත්මක් නැති වෙයි. අකමැත්තෙන් වුව ද එක පැත්තක් තෝරාගැනීමට ඔවුන්ට බල කෙරේ. නැත්නම් වන්නේ ඔහු හෝ ඇය තමන්ගේ පැත්තේ නොවන බවට නැගෙන චෝදනා සියලු පැති වලින් නැගීම ය. එවිට සිදු වන්නේ කිසිවෙකු විසින් තමන්ගේ යැයි නොසළකන පරයෙකු ලෙස ජීවත් වීමට ය. “තමන්ගේ“ අයට ද්‍රෝහියෙකු වීම ය. “අපේ කම“ නාඳුනන නරුමයෙක් වීමට ය.

යම් ආගමකට අයත් පිරිසක් මෙවැනි කල්ලියක් රහසේ පවත්වාගෙන යනවා යැයි සිතමු. එම ආයතනයේ වැඩ කරන එම ආගමටම අයත් සේවකයෙකු මේ කල්ලියට සහභාගි වීම ප්‍රතික්ෂේප කරන්නේ නම්, එහි උපදෙස් අනුව වැඩ නොකරන්නේ නම්, සිය ආගමික සගයින් විසින් ඔහු සළකනු ඇත්තේ ද්‍රෝහියෙකු ලෙස ය. ඔහුට එම කල්ලියේ ආරක්ෂාව තවදුරටත් නොලැබෙන අතර, ඇතැම් විටක දරුණු පලිගැනීමකට පවා, ද්‍රෝහියෙකුට ලැබෙන දැඩි දඩුවමකට පවා, යටත් වන්නට සිදු වනු ඇත. ඒ නිසා ම මෙවැනි පරිසරයක අකමැත්තෙන් වුව ද තම පක්ෂපාතිත්වය අදාළ කල්ලියට දැක්වීමට බොහෝ අයට සිදු වේ.

කල්ලියකට ඇතැම් විටක ආයතනයේ නායකයාව ගලග්‍රහණයට ගැනීමට වුව පුළුවන. විශේෂයෙන් කල්ලිය ප්‍රමාණයෙන් හෝ වෙනයම් බලයකින් වැඩි වූ විට නායකයා ඔවුන්ගේ සිරකරුවෙකු බවට පත් වීමට ඇති ඉඩ වැඩි ය. ඇතැම් තැනක නායකයා මේ කල්ලි වල පැවැත්ම තම පැවැත්ම හා වුවමනාවන් තහවුරු කර ගැනීම සඳහා යොදා ගන්නට වුව පුළුවන. මේ දෙකින් කුමක් වුව ද එයින් ආයතනයට වන හානිය ප්‍රබල ය. නිවැරදි තීරණ නොව අදාළ කල්ලියට හා කල්ලි සමග නායකයා පවත්වාගෙන යන ගනුදෙනුවට යහපත් වන තීරණ අවසානයේ නායකයා විසින් ගනු ලැබිය හැකි නිසා ය. ඒ අනුව පුද්ගලයන් ස්ථාන ගත කිරීමේ දී ද, සුදුසුකම් වෙනුවට මේ කල්ලි දේශපාලනයට වාසි දායක වන ලෙස තනතුරු හා උසස්වීම් ලබා දීමට නායකයා කටයුතු කිරීමට ඉඩ ඇති නිසා ය.

කල්ලි අතර ගැටුම් විවෘතව එලිපහලියේ ද ඇතැම් විටක සැඟව අභ්‍යන්තරයේ ද සිදු වනු ඇත. ඒ නිසා විධිමත් කණ්ඩායමක් ගොඩ නැගීමට ඇති ඉඩ කඩ අඩු ය. ඒ නිසා ම කණ්ඩායම කල්ලි විසින් තමන්ට රිසි තැනකට ඇදගෙන යෑමට උත්සහ කරනු ඇත්තේ ය. මේ කඹ ඇදිල්ල අවසානයේ විධිමත් කණ්ඩායම දුර්වල කර දමනු ඇත්තේ ය. වෙහෙසට පත් කර දමනු ඇත්තේ ය. විධිමත් කණ්ඩායමක් ගොනු කළ හැක්කේ අර්ථාන්විත ඒකකයක් මත පදනම් ව ය. දැන් මේ හැදී ඇති කල්ලිවලට එවැනි අර්ථයක් නැත. ඒවා සිය පුද්ගලික අභිමතාර්ථ සපුරාගනු වස් ගොඩ නගා ගන්නා ලද අර්ථාන්විත පදනමක් නැති අශුද්ධ සන්ධානයන් ය. කෙතරම් අශුද්ධ වුව ද ඒවා විධිමත් සංවිධාන ව්‍යුහයන් අභියෝගයට ලක් කරමින් පැවතිය හැකි ය. කණ්ඩායම තුළ අශුද්ධ කල්ලි වල අභිමතාර්ථ ඉටු කර ගැනීමට මිසක පොදු අභිවෘද්ධීයට අවශ්‍ය දෑ ඉදිරියට ගැනීමට ඇති පෙළඹවිම අඩු ය.

ඊට අමතරව ගනුදෙනු කිරීමට කාර්යාලයට පැමිණෙන අය ද තම කල්ලියට අයත් වර්ගයට අයත් නම් විශේෂ අනුග්‍රහයන්ට ලක් වෙන අතර ප්‍රතිවිරුද්ධ කල්ලියක කෙනෙකු නම් දැඩි නොසැළකිල්ලකට ද ඇතැම් විටක දැඩි විරුද්ධතාවයනට ද අසු වනු ඇත.

ආයතනය තුළ නවෝත්පාදනයන් කළ හැක්කේ ද ප්‍රතිසංවිධනයන් කළ හැක්කේ ද කල්ලිවල දේශපාලනය විසින් ඉඩ දෙනු ලබන සීමාවට යටත් ව ය.

ආයතනයේ  විනය පවත්වාගෙන යෑමේ දුෂ්කරතා ද ඇති විය හැකි ය. ප්‍රබල කල්ලියක කෙනෙකුට විරුද්ධව විනය ක්‍රියාමාර්ග ගැනීම නිසා විනය බලධාරියා කල්ලියේ තර්ජනයන්ට ලක් විය හැකි  නිසා ය.

සම්පත් බෙදීමේ දී ද ඇතැම් කල්ලිවලට විශේෂ වරප්‍රසාද ලබා දීමට සිදු වන අතර ඇතැම් කල්ලිවලට අයත් සේවකයන්ට වැඩ කිරීමට අවශ්‍ය වන අවම සම්පත් හා පහසුකම් පවා නොලැබී යනු ඇත.

බලය ඇති කල්ලියේ අදක්ෂයන් සෙසු කල්ලිවල දක්ෂයින් අභිබවා උසස්වීම් ලබන නිසා අවසානයේ බලය ලත් කල්ලියට පිටින් ඉන්නා දක්ෂ සේවකයින් උකටලීව අකර්ණම්‍ය වනු ඇත. ඉඩ ලැබුනු මුල් මොහොතේ ම ඔවුන් ආයතනයෙන් ඉවත් ව යනු ඇත. රටක් නම් රට හැර යනු ඇත.

“කාර්යාල දේශපාලනය“ ඕනෑම වටපිටාවක තිබිය හැකි ය. එසේ වුව ද “අපේ කම“ අගයන සංස්කෘතීන් තුළ, ශ්‍රී ලංකාව වැනි රටවල් තුළ, එයට ඇති ඉඩ වැඩි ය. ඒ නිසා ම මේ කල්ලි මැඩපවත්වා, “කාර්යාල දේශපාලනය“ යටපත් කර දැමීමට, දැඩි නායකත්වයක්, කල්ලිවලින් උඩට පැමිණ, කල්ලිවලට අභියෝග කරන නායකත්වයක්, එවැනි තැනක දී, විශේෂයෙන් අවශ්‍ය ය.

සිය පැවැත්ම, ආයතනයක නම් ආයතනයට උඩින්, රටක නම් රටට උඩින්, තබන නායකයෙකුට එවැන්නක් කළ නොහැකි ය. ඔහු නිදහස් නැති නිසා ය. තමන්ගේ පැවැත්ම තුළ සිරකරුවෙක් නිසා ය.

එක හිත දෙතැනක නොව දස අත ය


ඇතැම් කළමනාකරුවන්ට ඉස්පාසුවක් නැත. ඔවුන් අද එකක් කියන්නේ ය. හවසට කල්පනා වන්නේ එය නොව වෙන එකක් කළ යුතු බව ය. පසු දා පාන්දර ඔහු පැමිණ තවත් යමක් කියන්නේ ය. තමන් ඊයේ කී දෙය සම්බන්ධයෙන් කුමක් කළ යුතු දැයි නොකියාම ඔහු මේ නව උපදෙස් දෙන්නේ ය. එදින ම හවස් වන විට ඊට හාත්පසින්ම වෙනස් දෙයක් කියන්නේ ය. උදේ කී දෙය සම්බන්ධයෙන් කුමක් කළ යුතු දැයි දැන් නොකියන්නේ ය.

මේ උපදෙස් ලබන අනුගාමිකයාට දෙවියන්ගේ පිහිට ය. ඔහු හසරක් නොදැන නොදැක අතරමං වන්නේ ය.

අද ලැබූ උපදෙස් අනුව නැගෙනහිර දෙසට ගිය ඔහු පසු දා උදෑසන ලබන උපදෙස් අනුව නැවතත් පළමු ස්ථානයට පැමිණ බටහිරට ගමන් අරඹන්නේ ය. හවසට උපදෙස් ලැබෙන්නේ උතුරට යන ලෙස ය. ඔහුට සිදුවන්නේ  නැවතත් ආරම්භක තැනට පැමිණ උතුරට ගමන් ඇරඹීමට ය.

ටික දිනක් ගත වන විට අනුගාමිකයාට පෙනෙන්නේ තමන් විසින් ගොස් ඇති නිරපේක්ෂ දුර විශාල වුව ද ශුද්ධ දුර  ඉතාම අඩු බව ය. ඒ නිසා දැන් ඔහුට චකිතයක් ඇතිවේ.

සතිය අවසානයේ පැමිණෙන නායකයා විමසනු ඇත්තේ තාමත් මෙතැන ද කියා ය. වැරදි කාරයා වන්නේ නායකයාගේ උපදෙස් අනුව හතර අතේ ගිය එකා ය. නායකයාට, එයට වගකිව යුත්තේ තමන් යැයි ඇතැම් විට තේරෙන්නේ නැත. තේරුණත් පිලිගන්නේ නැත.

මෙසේ වන්නේ එක හිත දෙතැනක නොව, හතර අත නොව, දසත යන නිසා ය. මේ සංසිද්ධිය අත් විඳින අනුගාමිකයා නායකයාගේ උපදෙස් මෙසේ දසත දුවන බව නායකයාට අමාරුවෙන් වුව පෙන්වා දිය යුතු ය. ඒ අවසානයේ ප්‍රගතිය සම්බන්ධයෙන් නායකයා නොව අනුගාමිකයා වගකිව යුතු වන නිසා ය.

එවැනි උපදෙසක් දීම අපට පහසු වුව ද නායකයෙකුට තමන් වැරදි යැයි කියා සිටීමට අනුගාමිකයෙකුට බැරි ය. අඩුම තරමින් අපහසු ය.

නායකයාගේ මගට හෙවිල්ලක් බැලිල්ලක් නැතිව පිවිසෙනවා වෙනුවට අනුගාමිකයා විසින් තමන් ගත යුතු මග නිර්ණය කළ යුතු ය. එහි වගකීම තමන් බාර ගත යුතු ය. නායකයාගෙන් විමසිය යුත්තේ ඔහු අපේක්ෂා කරන ගමනාන්තය පමණකි. ඒ ගමනාන්තයට යෑමේ වගකීම බාර ගෙන, ඊට පසු ඒ සඳහා යන මාවත නිගමනය කිරීමේ වගකීම අනුගාමිකයා විසින් දැරිය යුතු ය. මාර්ගය සම්බන්ධයෙන් නායකයාගෙන් ලැබෙන උපදෙස් සළකා බැලුවාට කමක් නැත. එහෙත් එය දේව භාෂිතය ලෙස නොගත යුතු ය. එය තවත් එක විකල්පයක් ලෙස පමණක් ගත යුතු ය.

නායකයා දසත ගියාට අනුගාමිකයා එසේ නොකිරීමට ප්‍රවේසම් විය යුතු ය. වග බලා ගත යුතු ය.

එය කියන තරම් පහසු කාර්යයක් නොවේ. වැරදුනොත් එහි වගකීම පැටවෙන්නේ තමන්ට නිසා ය. ඒ නිසා ම නායකයා කියන කියන විදිහට යන මග තීරණය කරන්නට බොහෝ අනුගාමිකයෝ වග බලා ගනිති. අවසානයේ  සිදු වන්නේ නායකයා තරමට තමන් ද අතරමං වීම ය. එහි වැරැද්ද අප කලින් ද කී පරිදි අවසානයේ අනුගාමිකයා  මත්තේ කඩා වැටීම ය.

ඇතැම් අනුගාමිකයන් යා යුතු මග පිළීබඳව නායකයාගේ උපදෙස් වලට වඩා වෙනස් තීන්දු තීරණ ගැනීමට බිය නොවෙති. අඩු වශයෙන් විකල්ප මාර්ග ගැන තමන්ගේම විමසුමක් කරන්නට උකටලී නොවෙති. එහෙත් එසේ කරන හැම වාරයකම නායකයාට ඒ බව දන්වා ඔහුගේ / ඇයගේ අනුමැතිය ලබා ගැනීමට එයින් ඇතැමෙකුට අවශ්‍ය ය. එසේ නොකළහොත් වෙනස් මගක යනු දකින නායකයා විසින් ගමන නවත්වන්නට ඉඩ ඇති නිසා ය. ඒ ඉඩ කෙසේවත් බැහැර කළ නොහැකි ය.

තමන්ගේ උපදෙස් වලට පිටින් ගොස් වැඩ කරන්නට හදන අනුගාමිකයන් නායකයන්ට රුස්සන්නේ නැත. ඒ නිසා ම මෙසේ අනුමැතිය පැතීම සාධාරණ ය. එහෙත් අනුමැතිය ලබා ගත හැක්කේ අතිශය දුර්ලභ අවස්ථාවක පමණ ය. බොහෝ කොට ලැබෙන උත්තරය ඍණ ය. ඒ උත්තරයෙන් එහාට විමසන්නට ද බොහෝ අනුගාමිකයෝ පසුබට වෙති. නැවතත් ඒ ඔබත් මාත් දන්නා සාධාරණ හේතු ඇතිව ය.

අනුමැතිය නොලැබුනොත් සිදුවන්නේ විකල්ප මාර්ග සෙවීමට ගත් උත්සහය හා කාලය අපතේ යෑම ය. ඒ නිසා ඇතැමෙකු කරන්නේ අනුමැතිය නොපතා තනි තීන්දුවක් ගෙන තෝරාගත් මග යෑම ය. එය සාර්ථක වුවහොත් නායකයාට කළ හැකි දෙයක් නැත. මක් නිසා ද යත් නිවැරදිව අවසන් කරන ලද කටයුත්තක් සම්බන්ධයෙන් දොස් පැවරිය නොහැකි නිසා ය.

ඒත් ඇතැම් විට එසේ සිතන අප වැරදි ය. නිවැරදිව අවසන් කළේ වුව ද අනුමැතිය නොගැනිම සම්බන්ධයෙන් උත්තර ඉල්ලන නායකයෝ ද අප අතර සිටිති. ඒ කියන්නේ අත්තනෝමතික නායකයෙකුට හසූ වූ විට කිසිදු අතකින් ගැලවීමක් නැති බව ය.

කෙස් වුව ද වැඩේ නිවැරදිව අවසන් කළේ නම් උත්තර බඳින්නට පුළුවන. ඒ උත්තර පිළිගත්තත් නැතත් තමන් වැඩය නිවැරදිව කළ බවට සතුටවත් අවසානයේ ඉතිරි වන නිසා එහි ලොකු ම අවුලක් ද නැත. එවන් විටෙක නායකයෙකුට අනුගාමිකයෙකු සම්බන්ධයෙන් කළ හැකි එක ම දෙය අවවාදයක් කිරීම පමණක් නිසා තිබෙන්නේ ඒ අවවාදය ඉවසා වැදෑරීම පමණ ය.

ප්‍රශ්නය වන්නේ වැඩේ යම් හෙයකින් හබක් වුව හොත් ය. වැරදුනොත් ය. මුළු මණින්ම සාර්ථක නොවී අඩුපාඩු ඇති වුව හොත් ය. එවන් වෙලාවක උත්තර බැඳීම පහසු නැත.

තමන් කළ විදිහට කටයුතු කළේ නම් වැඩේ හරියන්නට ඉඩ තිබුනේ යැයි නායකයා කියන පම්පෝරි කතාවට දැන් සවන් දෙන්නට ද අනුගාමිකයාට අමතර වශයෙන් සිදු වෙනු ඇත්තේ ය. ඒ නිසා නියම කරන දඩුවම් වලට ද යටත් වන්නට ඔහුට / ඇයට සිදු වනු ඇත්තේ ය.

බොහෝ අනුගාමිකයන් නායකයා කියන දෙයට පිටින් නොයන්නේ, නායකයා විසින් තමන් දස අතේ දිවෙව්ව ද, හති වැටෙන තෙක් දිවෙව්ව ද, ගතු නොකියා මුණිවත රකින්නේ ඒ නිසා ය.

ඉගෙනීම ගැන ඉගෙනීම


ඉගෙනීම ගැන ද අප උගත යුුතු යැයි මට සිතුණ නිසා ම මම “ඉගෙනීම ගැන ඉගෙනීම“ යනුවෙන් පොතක් ලිවීමි. මට ඒ ගැන නැවත ලියන්නට සිතුනේ දිගු ජීවන ගමනක සාර්ථකත්වය පිටුපස ඇත්තේ දිගු ඉගෙනීමක හයිය බව සඳහන් ලිපියක් හාවර්ඩ් බිස්නස් රිවිව් සඟරාවේ මෑතක දි දුටු නිසා ය.

අපේ රටේ බොහෝ දෙනෙකු ඉගෙනීම අතර මග නතර කරති. පුවත් පතක් හැරුණු විට අන් දෙයක් කියවීම පවා නතර කරති. උගන්නේ විභාග ජය ගැනීමට ය. සහතිකයක සාඩම්බර හිමි කරු වීමට ය. ඒ සහතිකය ලබා ගෙන රැකියාවක් සොයා ගැනීමට ය. එතැනින් එහා දෙයක්, ඉගෙනීම සම්බන්ධයෙන්, ඔවුන් දන්නේ නැත.

මා ව්‍යාපාර කළමනාකරණ පශ්චාත් උපාධිය හදාරණ සමයේ ඒ උපාධියම හදාරමින් සිටි මගේ සගයින් වැඩි දෙනෙකුට වුවමනා වූයේ එම් බී ඒ යන අකුරු තුන ය. එය ලැබෙතොත් සෑහෙතැයි ඔවුන් කියුවා මට මතක ය. ඒ හැම විටම මගේ පිළිතුර වූයේ ඒ අකුරු තුනේ මට එහෙමට වැදගත් කමක් නැති බව ය. මා වඩාත් ආශාව දැක්වූයේ මා උගනිමින් සිටි විශයන් හරහා මා ලැබූ දැනුම පිළිබඳව ය. මා ඒ අකුරු තුන සැළකුවේ ඉගෙනීම අවසානයේ ලැබෙන බෝනස් එකක් ලෙස ය.

ඒ නිසා ම මම දිගටම උගත්තෙමි. මා උගත් දේ මිනිසුන් සමග බෙදා ගත්තෙමි. දැනට කළමනාකරණය ආශ්‍රිත විවිධ විෂයයන් නමයක් ගැන පොත් ලියා පළ කර ඇත්තෙමි. මේ කොළම දැන් වසර දෙකකට ආසන්න කාලයක් තිස්සේ ලියමින් සිටිමි. ඒ මා ලැබූ අස්වැන්නෙන් සොච්චමකි. මා දිගින් දිගට ලත් ඉගෙනීම, මා සේවය කළ ආයතන ගණනාවකට, උරුම කර දීමට මට හැකී වීම ද අමතර ජයකි.

මගේ දේශන අවසානයේ දී ඇතැම්හු මගේ පොත් ගැනීමට උනන්දුවක් දැක්වූහ. ඒ ඇතැම් දෙනෙකු මගෙන් විමසුවේ දරුවන්ට වඩාත් යෝග්‍ය පොත් මොනවාද කියා ය. එයින් ඔවුන් නොකියා කීවේ ඔවුන් ඉගෙන ගෙන අවසාන බව ය. ඉගෙන ගැනීම දරුවන්ට පමණක් අයිති දෙයක් හැටියට ඔවුන් දැන් සළකන බව ය.

දරුවන් පොත් පාඩම් කරද්දී උන්ගේ දෙමාපියෝ රූපවාහිනිය ඉදිරියේ වාඩි වී කෙළවරක් නැති ටෙලිනාට්‍ය නරඹා සිය කාලය ගෙවා දමති. නැතිනම් මූණු පොතේ විකාර බෙදා ගනිමින් කාලය කා දමති. එයින් වැරදි ගණනාවක් සිදු වේ. ළමුනට ගත හැකි ඉතාම සාර්ථක ආදර්ශය – දෙමාපියන්ගෙන් ලැබිය යුතු ඉගෙනීමේ අගය පිළිබඳ ආදර්ශය – ඔවුනට අහිමි වේ. දරුවන් දකින්නේ තමන්ට වැදි බණ දෙසන දෙමාපියන් කිසි දු වැදගැම්මක් නැති දේ වෙනුවෙන් කාලය වැය කරමින් දිවි ගෙවන අයුරු ය. ඉගෙනීමට පොත පතම අවශ්‍ය නැත. අලුත් කුසලතාවයක් අත් කර ගැනීමට ද ඒ කාලය යෙදිය හැකි ය. ඉගෙනීමට දැනුම පමණක් නොව කුසලතා ද අයිති නිසා ය. වැරැද්ද රූපවාහිනිය බැලීමේ හෝ මූණු පොත දෙස බැලීමේ නොවේ. තෝරාගැනීමක් නැතිව ඒ ඉදිරියේ කාලය ගෙවා දැමීමේ ය. යමක් උගන්නට තිබෙන වටිනා කාලය ගෙවා දැමීමේ ය.

අප බොහෝවිට ඉගෙන ගන්නේ වැරදි දේ ය. ඊටත් වඩා කලක හරි යැයි සිතූ දෙයම තව කාලයකින් මුළුමණින් ම නිවැරදි නැතැයි සොයා ගැනෙන බව ද අපි අමතක කරමු. ඒ නිසා ම අපේ ඔලුවේ දැනුම ලෙස කල් ඉකුත්වී ගිය කුණු කන්දල් විශාල ප්‍රමාණයක් තිබේ. බොහෝ අයට සිදු ව ඇති අභාග්‍යය නම් එසේ ඉගෙන ගත් දේ දේව වාක්‍යය ලෙස ගැනීම ය. උගන්නා කෙනෙකු හැම විටම තමන් සතුව ඇති දැනුම ප්‍රශ්න කිරීමට හා ඉවත ලෑමට සූදානම් විය යුතු ය. දැනුම කිරි වගේ ය. එය කිරි මෙන්ම කල් ඉකුත් වන්නේ ය. එසේ තිබියදී එය භාවිතා කළොත් සිදුවන්නේ ලෙඩ වීමට ය. අලුත් දැනුමින් පෝෂණය නොවන මිනිසුන් ඉක්මණින් රෝගී වන්නේ ය. උන් ඇතැමෙක් මිය ගිය උන් හා සමාන වන්නේ ඒ නිසා ය. අනවරත ඉගෙනීමකට කෙනෙකු සූදානම් විය යුත්තේ ද ඒ නිසා ය.

තමන්ගේ දැනුම පමණක් දැනුම යැයි සළකන මිනිසුන් අලුත් දැනුමකට නිරාවරණය වීමට කැමති නැත. ඒ නිසා ම නව දැනුම මූණට ම මුලිච්චි වුන ද අහක බලා ගෙන යෑමට ඔවුහු වග බලා ගනිති. එයට එක් ප්‍රධාන හේතුවක් ව ඇත්තේ ඒ නිසා තවදුරටත් අලුතින් ඉගෙනීමට ඔවුන්ට සිදු වෙතැයි යන බිය ය. ඒ සඳහා කිසිදු කැමැත්තක් ඔවුන් තුළ නැත. ඔවුන් දැනටමත් උගෙන සහතික ලබා ගෙන ඇති නිසා ය. ඒ සඳහා අපමණ වෙහෙසක් ගෙන ඇති නිසා ය

අනෙත් ප්‍රධාන හේතුව පරණ දැනුම හුරු පුරුදු එකක් වීම ය. ඒ අලුත් දැනුම ආගන්තුක වී තිබිය දී ය. දන්න යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා හොඳ ය යන පැරණි පිරුළ තුරුළු කර ගෙන පෙර ලෙසම ජීවත් වන්නට උන් හිත හදා ගනිති. අවසාන ප්‍රතිඵලය කාලයට නොගැලපීම ය. දැනුම පමණක් නොව ඒ කල් ඉකුත්ව ගිය දැනුම මත ජීවත් වන මිනිසුන් ද කාලයට නොගැලපීම ය. අවසානයේ සිදුවන්නේ ඩයිනෝසරයන් මෙන් පරිසරයට අනුවර්ථනය වීමට නොහැකි ව ඔවුන් තුරන් ව යෑම ය. සිටියාත් නොහිටියා මෙන් සිටීමට සිදු වීම ය.

ඉගෙන ගැනීමට සූදානම් බොහෝ අය පවා හිතන්නේ ඉගෙන ගන්නට තියෙන්නේ තමන්ගේ විෂය ක්ෂේත්‍රයට අයත් පරාසය තුළ තිබෙන දේ පිළිබඳව බව ය. ඒ පටු ආකල්පය බොහෝ වෘත්තිකයන්ට හානිකර ලෙස බලපා තිබේ. විෂයයන් කොටස් වලට බෙදා තිබුන ද ලෝකය එකම යායකි. එකිනෙකට සම්බන්ධ ජාලයකි. ඒ නිසා එක තැනක එක ක්ෂේත්‍රයක සිදු වන දේ සෙසු ලෝකයට බලපාන්නේ ය. වැට කඩොලු ගසා ඉගෙන ගන්නා අය හිටි හැටියේ අසරණ වන්නේ තමන් පුදුම කරවමින් තම ක්ෂේත්‍රෙය්ම වෙනස් කම් ඇතිවන විට ය. සෙසු ක්ෂේත්‍රවල සිදුවන දේ ගැන සංවේදී තැනැත්තා මෙසේ අසරණ වන්නේ නැත. සිදුවන කිසි දෙයක් ඔහුගේ පුදුමයට හේතු වන්නේ නැත. ඒ හැම ක්ෂේත්‍රයක් ගැන ම ඔහු / ඇය උගෙනමින් සිටින නිසා ය. ඒවා ගැන ඇන්ටෙනා ගසා ගෙන ඉන්නා නිසා ය. සංවේදී නිසා ය.

ඒ නිසා ම ඉගෙනීම ගැඹුරටත් පළලටත් සිදු විය යුතු ය. දිගින් දිගට සාර්ථක වීමට නම් දිගින් දිගට ඉගෙන ගත යුතු ය. ගැඹුරටත් පළලටත් ඉගෙන ගත යුතු ය.

බිල්ගේට්ස් සතියකට එක් පොතක් කියවීමට වග බලා ගන්නේ ය. වසරකට සති දෙකක කියවීමේ නිවාඩුවක් ගත කිරිමට වග බලා ගන්නේ ය. ලෝක ඉතිහාසයේ දක්ෂතම ආයෝජකයා හැටියට සැලකෙන වොරන් බුෆේ සිය කාලයෙන් සියයට අසූවක් ගත කරන්නේ කියවීමට ය. ඇමරිකන් ජනාධිපතිවරයා ව සිටි බරක් ඔබාමා තනතුරේ රැඳී සිටි කාලයේ දී කියවීමට දිනකට පැයක කාලයක් වැය කළ බව වාර්ථා වේ. හැම සාර්ථක මිනිසෙකුම ඉගෙනීම දෛනික රාජකාරියක් කර ගත්තේ ය. ගන්නේ ය.

“ඉගෙනීම ගැන ඉගෙනීම“ පොත මා අවසන් කළේ මා අසා තිබූ මගේ ජීවිතයේ ආදර්ශ පාඨයක් කර ගෙන ඇති පහත උපදේශය සඳහන් කරමිනි. “හෙට මැරෙතැයි සිතා නොඅලස්ව වැඩ කරන්න. සදාකාලිකව ජීවත් වෙන්නේ යැයි සිතා ඉගෙන ගන්න“. මේ ලිපිය ද අවසන් කරන්නට එය යොදා ගන්නෙමි. වෙනත් විදිහකට කිවතොත් එයින් කියන්නේ ඉගෙනීමට වයසක් නැති බව ය. එසේ සැළකිය හැක්කේ ඉගෙනීමෙන් සතුටට පත් වෙන පුද්ගලයන්ට ය. ඔබ විය යුත්තේ එවැනි කෙනෙකි.

අවසර දෙන්න. ඉඩ හසර සළසන්න.


නායකයෙකුට, කළමනාකරුවෙකුට, බොහෝ විට සිදුවන අකරතැබ්බයක් නම් තමන් තම අනුගාමිකයන් මග පෙන්වන ප්‍රමාණය මදි බවට ඇති වන කල්පනාව ය. ඒ නිසා බොහෝ කළමනාකරුවෝ සහ නායකයෝ අනුගාමිකයන්ට, එසේ නැත්නම්-මෙසේ කරන ලෙස කියමින්, උපදෙස් දීමට සිය කාලය වැය කරති. අවවාද අනුශාසනා කිරීම තමන් විසින් අත් නොහළ යුතු කටයුත්තක් ලෙස සළකන නිසා ම එසේ නොකර ගතවන දිනයක තමන් අතින් අඩුවක් වූයේ යැයි ඔවුහු සිතති.

බොහෝ අනුගාමිකයෝ මේ අවවාද හා උපදෙස් සීමාසහිත බව, අඩුපාඩු සහිත බව සහ ඇතැම් විට වැරදි බව දනිතත් ඒ බව එලිපිට කියන්නට මැලි වෙති. විශේෂයෙන් බලය ඇති හා නැති අය අතර විශාල පරතරයක් පවත්වා ගෙන යන අප වගේ රටවල ඒ තත්වය තවත් උග්‍ර ය.

මේ නිසා ම තමන් සතුව වටිනා විකල්ප අදහස් ඇතත් ඒවා අකුළා ගැනීමට අනුගාමිකයෝ අමතරව වග බලා ගනිති. ප්‍රතිඵලය කුමක් ද? අනුගාමිකයන් නායකයාගේ අදහස පිළිබඳ විශ්වාසයක් ද නැතිව තමන්ට තිබෙන අදහස විවෘතව ප්‍රකාශ කරන්නට ඉඩක් ද නැතිව අතරමං වීම ය.

උපදෙස් දීම හරහා තමන් අනුගාමිකයන් අභිප්‍රේරණය කළේ යැයි නායකයා සිතුවේ වුව ද සිදු ව ඇත්තේ අභිප්‍රේරණය වීම නොව උකටලී වීම ය. කරන්නට බැරි වැඩක් නායකයා කියන්නේය යන අදහස පෙරදැරිව අනුගාමිකයන් උකටලී වීම ය.

මිනිසුන් අප හිතනවාට වඩා, තමන්ට තම අදහස් ප්‍රකාශනයට, වචන වලින් පමණක් නොව ක්‍රියාවෙන් ද අදහස් ප්‍රකාශනයට, ඇති ඉඩ අගය කරති. තමන්ගේ අදහසක් මහපොළොව තුළ ක්‍රියාත්මක කර එහි ප්‍රතිඵල දැකීමට කැමති වෙති. ඒ නිසා ලබන මුදල්මය වටිනාකමට වඩා වැඩි අගයක් තමන්ගේ ම නිර්මාණයක්, වැඩක්, දෙස බලා රස විඳිමෙන් ලබති. එය තමන් විසින් පැල කරන ලද පැලයක මල් හා ඵල හටගත් විට ගොවියෙකුට ඇති වන හැගීමට සමාන හැගීමකි. ඇතැම් විටක අස්වැන්න නෙලා ලබා ගන්නා මුදලට වඩා වැඩි සතුටක් එයින් ඔහු ලබා ගන්නවා ඇත.

බොහෝ කළමනාකරුවන්ට මග හැරෙන්නේ මේ සතුටේ වටිනාකම ය. වැටුප් ලබා දෙන්නේ මා නම්, මා කරන දෙය කිරීමට ඔවුන් සැදි පැහැදී සිටිය යුතුය යන විශ්වාසයෙන් පෙලෙන්නේ මේ මග හැරීම නිසා ය. ඔවුන්ගේ අදහස වී ඇත්තේ වැටුපෙන් සතුට ලබන්න. වැඩ, මා කරන ලෙස කරන්න යන්න ය.

එවැන්නකට යටත් වී වැඩ කරන්නට සූදානම් මිනිස්සු ද සිටිති. ඔවුන් දක්ෂ මිනිසුන් නොවේ. තමන්ගේ උත්සහයෙන් කිසිවක් සිතන්නට උනන්දු මිනිසුන් නොවේ. දිගින් දිගටම පිටුපසින් කෑ ගැසීමකට ප්‍රතිචාර දැක්වීමට හුරු වූ තිරිසනුන් වැනි මිනිසුන් ය.

ඔබ වැඩ ගන්නට යන්නේ ආත්ම ගෞරවයක් ඇති වෘත්තිකයන්ගෙන් නම් ඒ උපාය මාර්ගය සාර්ථක නොවේ.

අනුගාමිකයාට සුහදත්වයෙන් ඇමතීමෙන්වත් ඔහුට නිකරුනේ පැසසුම් පිරිනැමීමෙන්වත් ඔහු සමග මිතුරු වීමෙන්වත් ඔහුට විහිළු කිරීමෙන්වත් තමන් වෙතින් මග හැරෙන, වැඩකරන්නට මුල්වන මිනිසුන්ට නිදහස හා ඉඩහසර ලබා දීමේ, කටයුත්ත කළමනාකරුට හිලව් කර ගත නොහැකි ය.

කළ යුත්තේ කුමක් ද?

ඔවුන් වෙනුවෙන් සිතීම නතර කරන්න. ඔවුන්ට සිතන්න ඉඩ දෙන්න. ඔබ නොසිතූ නොවිරූ දේ ඔවුන් ඔබ වෙත ප්‍රදානය කරනු ඇත.

සියල්ල අනුගාමිකයන් කරන්නේ නම්, නායකයාට තිබෙන්නේ ඒ සියල්ල නිෂ්ක්‍රීය ලෙස පිලිගැනීම නම්, තමන්ගේ වටිනාකම කුමක්දැයි නායකයාට සිතෙන්නට පුළුවන. ප්‍රශ්නය ඇත්තේත් එතැන ම ය. ඒ සිතුවිල්ලේ ය. ඒ තුළ තමන් ගැන අඩු හැගීමක් ඇති කර ගැනීමේ ය. මැදිහත් වීමට පනින්නට සිතෙන්නේ ම ඒ සිතුවිලිවලින් මෙහෙයවනු ලැබීමෙනි.

නායකයා වටිනාකම ලබා ගත යුත්තේ අනුගාමිකයන්ගේ යෝජනා වැඩි දුරටත් දියුණු කිරීමට මග පෙන්වීමෙන් ය. ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමට අවශ්‍ය සම්පත් හා ආයතනික සහය ලබා දීමෙන් ය. අවශ්‍ය පරිසරය ඇති කිරිමෙන් ය. අනුමැතිය හා ආශිර්වාදය ලබා දීමෙන් ය. ඒවා කිසියම් හේතුවක් මත බැහැර කරන්නේ නම් ඒ පිළිබඳව විචාරාත්මකව අගැයීමකින් පසුව එසේ කිරීමට වග බලා ගැනීමෙන් ය. ඒ තුළ අනුගාමිකයාට උගෙනුම අවස්ථාවක් උදා කර දීමෙන් ය.

අනුගාමිකයා විසින් ඉදිරිපත් කරන යෝජනාවක්, වැඩසටහනක්, ක්‍රියාත්මක කරන විට පසු විපරම් කරමින් එය නිසි මගට ගැනීමට උදව් දීමෙන් ය. එවැනි පරිශ්‍රමයක දී යම් අතපසුවීමක් වැරදීමක් සිදු වුවහොත් එහි වගකීම බාර ගැනීමට කටයුතු කිරීමෙන් ය. එවන් විටෙක අනුගාමිකයා ආරක්ෂා කර ගැනීමෙන් ය.

වැඩේ සාර්ථකව කෙළවර වුවහොත් එහි කීර්තිය අනුගාමිකයාට ලබා දීමට නොපැකිල ඉදිරිපත් වීමෙන් ය.

ඒ කාර්යය භාරය ලොකු එකකි. ක්‍රියාත්මක කළ නොහැකි, උද්දීපනයක් ඇති කළ නොහැකි, අවවාද හෝ උපදෙස් දෙනවාට වඩා වැඩි වටිනාකමක් ඇති එකකි.

නායකයා සතුට ලබා ගත යුත්තේ තමන් කියන දේ කරනු දැකීමෙන් නොවේ. තමන්ගේ සිතට නොපැමිණි වටිනා අදහසක් අනුගාමිකයා විසින් ඉදිරිපත් කරනු ඇසීමෙනි. තමන් නොකියූ එහෙත් වටිනා දෙයක් අනුගාමිකයා විසින්  කරනු ලැබීමෙනි. තමන් අපේක්ෂා කළ ප්‍රතිඵලය ඉක්මවන යමක් අනුගාමිකයා විසින් සිදු කරනු ලැබීමෙනි.

නායකයා හුරු විය යුත්තේ තමන්ට වඩා දෙයක් සිතිය හැකි අනුගාමිකයන්ව පිළිගන්නට ය. තමන්ට වඩා දෙයක් කළ හැකි අනුගාමිකයන් ඉවසන්නට ය. ඔවුන්ට ඉත සිතින් ආශිර්වාද කරන්නට ය. ඔවුන්ට වඩාත් දැඩිව අත දෙන්නට ය.

ඒ නිසා ම හොඳ නායකයෙකු විය හැක්කේ අත් හැරීම පුරුදු පුහුණු කළ කෙනෙකුට ය. අත් හැරිය හැක්කේ බොහෝ දේ තිබෙන කෙනෙකුට ය. ඒ නිසා ම හොඳ නායකයෙකු වන්නේ පොහොසත් මිනිසුන් ය. වරදවා වටහා ගත යුතු නැත. පොහොසත් කිව්වේ මිල මුදලින් පොහොසත්කමට නොවේ. සියලු කාරණා වලින් පොහොසත් කමට ය. මිල මුදලින් පොහොසත් නොවූව ද අනිත් කාරණා අතින් පොහොසත් මිනිස්සු සිටිති. ඔවුන් දක්ෂතාවලින් පරිපූර්ණ ය. ඔවුන්ගේ ජීවිතය තුළ ඔවුන් ඇති තරම් ජයග්‍රහණ විඳ තිබේ. කීර්ති ප්‍රශංසා ලබා ගෙන තිබේ. තවදුරටත් ඒවා පිළිබඳ ආශාවක් නැති තරමට ඔවුන් ඒවා විඳ තිබේ. ඒ නිසා ඒවා හඹා යන්නට තවදුරටත් ඔවුන්ට වුවමනාවක් ඉතිරිව නැත. ඔවුන් සතුට ලබන්නේ සෙසු මිනිසුන්ට ඉඩ හසර සැලසීමෙනි. තම අනුගාමිකයන්ට ඉදිරියට යන්නට මග සළසා දීමෙනි.

එවන් නායකයෙකු ලබන කෙනෙකු නිවුනේ වෙයි. සැනසුනේ වෙයි.

ඉල්ලන දේ ඔබට ලැබෙන්නේ ය


මගේ වෘත්තීය ජීවිතයේ ජයග්‍රහණයන් ලබන්නට මා වාසනාවන්ත වීමට එක් ප්‍රධාන හේතුවක් දෙන ලෙස කිසිවකු ඉල්ලා සිටියහොත් මට කිව හැක්කේ, ඒ දක්ෂ කැපවී වැඩ කරන අපූරු මිනිසුන් එක් කිරීමට, මා තුළ යම් හැකියාවක් තිබීම බව ය.

කැප වී වැඩ කරන මිනිසුන් සොයා ගැනීම අමාරු ය. ඔවුන්ගේ දක්ෂතා ඉස්මත්තට ගැනීම ඊටත් අමාරු ය. අනිත් අතට දක්ෂ මිනිසුන් රඳවා ගැනීම අමාරු ය. ඔවුන් කැප වී වැඩ කරන මිනිසුන් බවට පත් කිරීම ද ඒ පමණටම අමාරු ය.

ඒ කටයුතු දෙක කළ හැක්කේ මේ අපූරු මිනිසුන් දිරිමත් කොට ඔවුන් ස්ව කැමැත්තෙන් වැඩ කරන්නට ඉදිරිපත් වන පරිසරයක් ඇති කිරීම හරහා පමණ ය.

ඊට පූර්ව කොන්දේසිය වන්නේ වැඩ කරන අයට දිරි දෙන සංස්කෘතියක් ඇති කිරීමෙන් නොනැවතී ඔවුන්ට සිය කටයුතු නිදහසේ කර ගෙන යෑමට ඉඩ හසර සලසන සංස්කෘතියක් ද ඇති කිරීම ය.

ඔවුන් ආයතනයට ආදරය නොමැත්තේ නම් ඔවුන්ට තමන්ගේ පාරිභෝගිකයන්ට සේවාලාභීන්ට ආදරය කරන්නට හැකි වන්නේ නැත. එසේ නොකර දිනිය හැකි කිසිවක් ආයතනයකට නැත. සේවකයන් ආයතනයට බැඳෙන්නේ ආයතනය ඔවුන්ට ආදරය කරන්නේ නම්, ඔවුන්ගේ වුවමනා එපාකම් බලන්නේ නම් සහ ඔවුන්ට ඉදිරියට එන්නට ඉඩකඩ පාදා දෙන්නේ නම් පමණකි. ආයතනය, වැඩ කරන මිනිසුන්ට තමන් ආදරය කරන බව පෙන්නුම් කළ යුත්තේ වචනයෙන් නොවේ. ක්‍රියාවෙනි. ඒ ක්‍රියාවන් තුළින් ආයතනය වැඩ කරන මිනිසුන් අගය කරන බව, ඔවුන්ට ඉඩ හසර පාදා දෙන බව, ඔවුන් රකින බව, පෙන්වා දිය යුතු ය. ආයතනයක සංස්කෘතියෙන් අදහස් වන්නේ ආයතනය තුළ ඇගයීමට ලක් වන්නේ කවර කාරණා ද කවර කටයුතු ද කවර වර්ගයේ මිනිසුන් ද යන්න ය.

නායකයා කීකරු කම අගයන බව ප්‍රදර්ශනය කළොත් ඔහුට ලැබෙන්නේ, තමන් කියන කරන කිසිවකට විරුද්ධ නොවන, නායකයා කියන දේ පමණක් ම කරන, ඉන් ඔබ්බට කිසිවක් නොකරන, මිනිසුන් ය. නායකයා බැහැර කරන්නේ ප්‍රශ්න කිරීම නම්, කිසිවෙකු ප්‍රශ්න කිරීමට ඉදිරිපත් නොවනු ඇත.

නායකයා කල් ඇතුව එන අය අගය කරන්නේ නම් මිනිසුන් කල් ඇතිව පැමිණෙනු ඇත. එහෙත් වැඩ කරන එකක් නම් නැත. නායකයා අගය කරන්නේ වැඩි කාලයක් ආයතනයේ රැඳෙන මිනිසුන් නම් මිනිසුන් රස්තියාදු වෙවී ආයතනයේ රැඳෙනු ඇත. එහෙත් ඒ කාලය තුල ඔවුන් තම උපරිමය ඉටු කරතැයි ඉන් අදහස් වන්නේ නැත.

නායකයා අගය කරන්නේ කේලාම් කීම නම් මිනිසුන් කරනු ඇත්තේ ඔහුට කේලාම් සැපයීම ය.

නායකයාට ලැබෙන්නේ ඉල්ලන දේ ය. ඔහු අගය කරන දේ ය. සංස්කෘතිය ගොඩනැගෙන්නේ මේ අගය කරන දේ කවරේද බැහැර කරන දේ කවරේ ද යන්න මත ය. වචනයෙන් නොව ක්‍රියාවෙන් අගයන්නේ හා බැහැර කරන්නේ කවුරුන් ද කුමක් ද යන්න මත ය.

සමහර නායකයන් තමන්ට අවශ්‍ය දේ පැහැදිලිව කියති. සමහරු එසේ නැත. වචනයෙන් එකක් කියන ඔවුහු ක්‍රියාවෙන් තව එකක් කියති. වචනයෙන් කුමක් කීවත් මිනිසුන් අවසානයේ ගන්නේ නායකයා ක්‍රියාවෙන් කරන සන්නිවේදනය ය. කැප වී වැඩකිරීම අගය කරන බව කියන නායකයෙකු, තමන්ට ගොට්ට අල්ලන මිනිසෙකුට කැප වී වැඩ කරන කෙනෙකු අභිබවා උසස්වීමක් දෙන විට, කරන්නේ මේ කටයුත්ත ය. මිනිසුන් එවැනි අවස්ථාවක ප්‍රතිචාර දක්වන්නේ ක්‍රියාවෙන් ඉදිරිපත් කරන පණිවුඩයට ය.

ඇතැම් නායකයින් වචනයෙන් බොහෝ දේ කියන මුත් ක්‍රියාවෙන් කිසිවක්, හොඳක් හෝ නරකක්, කරන්නේ නැත. ඔවුන් අයත් වන්නේ වචී පරම ගණනට ය. එවැන්නන් ප්‍රතිලාභ දීමට ත්‍යාග ප්‍රධානයට වචනයෙන් මිස වෙනත් ආකාරයකින් කටයුතු නොකරන බව ය. කෑකෝ ගසනවා විනා අන් දඩුවමක් මේ සම්මජාතියේ නොකරන බව ය. මිනිස්සු ද ප්‍රතිචාර වශයෙන් කරනු ඇත්තේ වචනයෙන් පමණක් පෙරලා නායකයාට සංග්‍රහ කිරීම ය. වැඩට අත නොගැසීම ය.

ඇතැම් අය අද එකක් කියා හෙට තව එකක් කියති. එවැනි නායකයන්ට කිව හැක්කේ ඔවුන් නායකයින් නොවන බව ය. මිනිසුන් ඔවුන් නායකයන් හැටියට නොසළකන බව ය. එවැනි අරාජිකත්වයක් තුළ කිසිවෙකු තව දුරටත් කිසිදු දෙයක් කිරීමට ඉදිරිපත් නොවන බව ය.

සමහර නායකයන් අගය කරන්නේ කුමක් දැයි කියන මුත් බැහැර කරන්නේ කුමක් දැයි නොකියති. එවිට ද සිදු වන්නේ නායකයන් අගය කරන ක්‍රියාකාරකම් කීපයක් ඉටු කොට මිනිසුන් තමන්ට අවශ්‍ය පරිදි සෙසු කාලයේ දී හැසිරෙන බව ය. දඩුවම් දීමට බය, ඊට පසුබාන, නායකයන් කරන්නේ ඒ දෙය ය. ප්‍රතිඵලය මුළුමණින් සතුටු දායක වන්නේ නැත.

ඔබට වෙළඳපොල ජය ගත හැක්කේ ඔබ ඔබේ ආයතනය ජය ගන්නේ නම් පමණ ය. එහෙත් අප ඉහත කී නායකයන්ට ආයතන ජය ගත නොහැකි ය. ඒ නිසා ඔවුන් වෙළඳපොල ජය ගන්නේ ද නැත.

බොහෝ නායකයින් හිතන්නේ ආයතනික සංස්කෘතිය සැරසිල්ලක් බව ය. නොවැදගත් බව ය. එහෙත් අප තේරුම් ගත යුත්තේ එය අපේ ලාභ රේට්ටුව තීරණය කරන පදනම වන බව ය. ඒ කියන්නේ ආයතනය තුළ අගයන්නේ කුමක් ද යන්න බැහැර කරන්නේ කුමක් ද යන්න පරිවාර ප්‍රශ්නයක් නොවන බව ය. එය ප්‍රධානම කාරණය බව ය. එය මත ඉතිරි සියල්ල තීරණය වන බව ය.

ආයතනයක සංස්කෘතිය තීරණාත්මක නිසා ම එය ඇති කිරීමේ වගකීම නායකයා විසින් තනියම දරන්නේ නැතිව බෙදා හදා ගැනීම වැදගත් ය.

හරි කුමක් ද වැරදි කුමක් ද යන්න තීරණය කිරීම සම්මුතියක් හරහා සිදු වූ විට ඒ සම්මුතියට ගරු කිරීමට හැම කෙනෙකුම බැඳෙති. ඒ නිසා ම ආයතනයට හර පද්ධතියක් හදා ගැනීම සඳහා සාමූහික ප්‍රයත්නයක යෙදීම වැදගත් ය. ඒ සම්බන්ධයෙන් මග පෙන්වීමක් නායකයෙකුට කළ හැකි ය. එය සකස් කිරීමේ කාර්යය සම්බන්ධයෙන් ඔහු මැදිහත් විය යුතු ය. නායකත්වය යනු අන් අය මත තම ආධිපත්‍ය පැතිර වීම නොවේ. ඔවුන් සමග එක්ව තමන්ට වඩා විශාල දෙයක්, වඩාත් බලසම්පන්න දෙයක්, ගොඩ නැගීම ය. ඒ සඳහා දිසාව දැක්වීම ය.

ආයතනයේ හර පද්ධතිය නායකයාට වඩා විශාල විය යුතු ය. නායකයා ද ඊට යටත් විය යුතු ය.