- නිශාන්ත කමලදාස
නායකත්වය බොහෝ තැන්වල ඇත්තේ තනතුරක් හැටියට ය. එවන් ස්ථාන වල නිශ්චිත කෙනෙකු ඒ තනතුර දැරිය යුතු ය. ඔහුට තනතුර නිසා නිශ්චිත බලයක් ලැබේ. මේ බලය ඇතැම් ස්ථාන වල කොතෙක් වන්නේ ද යත් නායකයා සිටින්නේ නීතියට ඉහළිනි. ඔහුට වෙන කිසිවකුට නැති මුක්තියක් හිමි වන බැවින් ඔහු /ඇයට එරෙහි අධිකරණ ක්‍රියාමාර්ග ගැනීමට ද නොහැකි ය. ඒ සඳහා කොතෙකුත් උදාහරණ ලෝකයේ ඇති අතර අපේ රටේ ජනාධිපතිවරු ද මේ මුක්තිය භාවිතා කළ අවස්ථා බොහෝ ය. ඇතැම් ආයතන වල නායකයන් ද හැසිරෙන්නේ එසේ හැසිරුණු රටේ නායකයන් මෙන් ම තමන් නීතියට ඉහළින් සිටින්නේ ය යන මානසිකත්වයෙනි. එයට ඒ ආයතනය විසින් ද ප්‍රතිපාදන සකස් කර තිබේ.
එපමණක් නොවේ. එවැනි ස්ථාන වල ඒ තනතුර සඳහා නියමිත වරප්‍රසාද ගණනාවක් ද තිබේ. බලය හා වරප්‍රසාද යන මේ දෙක ම ආකර්ෂණීය ය. මත් කරවන සුළු ය. ඒ නිසා එවන් කෙනෙකු තනතුර රැක ගැනීමේ සටනක ද යෙදේ. එවිට කරනු ලබන්නේ නායකත්ව කුසලතා ඇති තමන්ට තරඟයක් විය හැකි යැයි සිතන හැම කෙනෙක් ම පාහේ ඉවත් කර තැබීම ය. විශේෂයෙන් දෙවැනි මට්ටමේ නායකයන් හැටියට දක්ෂ කිසිවෙකු ඔවුන් ළං කර ගන්නේ නැත. හැකි නම් අභූත චෝදනා ඉදිරිපත් කරමින් එවැනි දක්ෂයන් ඉවත් කර දැමීමට ද නායකයාට කටයුතු කරනු දැකිය හැකි ය. ඒ සඳහා ඔහු සතු අසීමිත බලය ද උපයෝගී කර ගැනේ. සිය දෙවැනියා හැටියට (අගමැති හැටියට) ලංකාවේ බොහෝ ජනාධිපතිවරු තෝරා ගත්තේ කවර වර්ගයේ අය දැයි පිරික්සීමෙන් මේ තත්වය පිරි සිඳ දත හැකි ය. නායකයා ඉතා විශාල බලයක් භුක්ති විඳි මාඔ්ගේ චීනය හා ස්ටාලින්ගේ සෝවියට් දේශය වැනි රටවල අත්දැකීම් ද මේ සඳහා සාක්ෂි ය.
ඉහත කී නායකත්ව මාදිලියට ප්‍රතිපක්ෂ ව නායකත්වය වගකීමක් හැටියට සලකන අවස්ථා හා ආයතන ද තිබේ. එවිට ඔහුට හෝ ඇයට තිබෙන්නේ නායකත්ව භූමිකාව රැඟීමට ය. නොපිරිහෙලා ඉටු කිරීමට ය. එවන් ආයතන වල බොහෝ විට නායකයා පවා නියාමනය කරන යන්ත්‍රණ තිබේ. නායකයාට අසීමිත බලයක් පිරි නැමීමක් එවන් තැනක දැකිය නොහැකි ය. වරප්‍රසාද පවා සීමා සහිත ය. නායකත්ව භූමිකාව කීප දෙනෙක් අතර බෙදී තිබේ. නායකයා ද ආචාර ධර්ම පද්ධතියකට යටතේ කොට තිබේ. නීතිමය බැඳීම් වලට යටත් කොට තිබේ. එවන් නායකයෙකුගේ බලය අභියෝගයට ලක් කරන්නට ක්‍රම වේද තිබේ. රටක නම් අධිකරණය හා ව්‍යවස්ථාදායක මණ්ඩලයට ඔහු /ඇය යටත් ය. ඒවා මගින් ප්‍රශ්න කිරීමට ඔහු / ඇය යටත් ය. ඒ නිසා ම පළමු නායකත්ව ආකාරය යාවජීව නායකයන් හදන අතර දෙවැනි නායකත්ව ආකාරය තුළ නායකයා මතු වන්නේ අවම වශයෙන් වන අතර ඔහු බොහෝ විට නායකත්වය දරන්නේ සීමිත කාලයකට ය.
පළමු නායකත්ව ආකාරය තුන්වැනි ලෝකයේ බොහෝ රටවල දැකිය හැකි ය. දෙවැනි නායකත්ව ආකාරය බොහෝ දියුණු රටවල දැකිය හැකි ය.
පළමු ආකාරය නිසා බොහෝ අතුරු විපාක වලට ද මුහුණ දීමට ආයතනයට කණ්ඩායමට හෝ රටට සිදු වේ. නායකයා සියල්ල දත් කෙනෙක් ලෙස හැසිරෙන අතර ඔහුට ප්‍රසිද්ධියේ අභියෝග කිරීමට කිසිවකුට නොහැකි වෙයි. අභියෝග කරන අය විවිධ ආකාරයේ තාඩන පීඩනයට මිල දී ගැනීම් වලට දණ්ඩනයට හා අතුරුදහන් වීම් වලට ද නැතිනම් ඉවත් කිරීම් වලට ද ලක් වෙති.
නායකයා ප්‍රසිද්ධියේ වෙනත් අයට සවන් දීමට සූදානම් නොවේ. ඒ ඔහුගේ සියල්ල දත් භාවය ඒ තුළ මිලින ව යන බැවිනි. රැස්වීමක වුව වැඩි පුර කාලය ඔහුගේ / ඇයගේ කතා ඇසීමට වෙන් කෙරෙන අතර අන් අයගේ මත වලට එවැනි ප්‍රසිද්ධ වේදිකාවක දී තැනක් නැත. ඔහු හෝ ඇය මුලින් ම කතා කරන අතර ඒ නිසා ම වෙනත් අදහස් තිබුන ද සෙසු අයට සිදු වන්නේ කර බා ගැනීමට ය. ඒ නායකයාගේ අදහසට ප්‍රතිපක්ෂ වෙනත් අදහසක් ඉදිරිපත් කිරීම උදහසට ලක් විය හැකි වරදක් නිසා ය. නායකයාට වඩා යමක් දෙස හොඳින් බැලිය හැකි කිසිවකු සිටීමට බැරි නිසා ය.
නායකයා තමන් වෙනුවෙන් ලකුණු රැස් කිරීමේ ක්‍රීඩාවක නියැලෙන අතර ඒ නිසා ම කණ්ඩායමේ ලකුණු සංඛ්‍යාව අවදානමට ලක් වන්නේ ය. කණ්ඩායමේ අරමුණු අබිබවා නායකයාගේ පෞද්ගලික අරමුණු ඉස්මතු වන අතර තමන්ට හිතවත් දෙවැනි මට්ටමේ නායකයන් හරහා සිය බලය පවත්වා ගෙන යෑම වෙනුවෙන් ඒ දෙවැනි පෙලට අධික ගෙවීමක් කිරීමට ද එවැනි නායකයෙකුට සිදු වන්නේ ය. එය ද කණ්ඩායමේ පොදු ප්‍රතිලාභ අවම කෙරෙන ඒවා පරදුවට තබන ක්‍රීඩාවක් බවට පත් වන්නේ ය. ඒ දෙවැනි පෙළ පවත්වා ගෙන යන්නේ අනුප්‍රාප්තිකයන් හැටියට නොව බත් බැලයන් හැටියට ය. ඔවුන්ගේ කාර්යය වන්නේ කණ්ඩායමට අවශ්‍ය දායකත්වය සැපයීම නොව නායකයාට ප්‍රශස්ති ගී ගැයීම ය. ඔහුගේ රැකවරණය පිණිස ඉදිරිපත් වීම ය. මෙසේ සමූහය එක් ව ගොඩ නගන්නේ රුස්ස ගසකි. රුස්ස ගසක් යට කුඩා පැල ඉතිරි වන්නේ නැත. ඒ හා සමාන ව මෙවැනි නායකත්වයක් යටතේ දක්ෂ අනුප්‍රාප්තිකයන් බිහි වන්නේ ද නැත.
නායකත්වය තනතුරක් නොව වගකීමක් හැටියට ගන්නා දෙවැනි ආකාරයේ නායකයන් හා ඒ නායකයන් පවත්වා ගෙන යෑම සඳහා ක්‍රියාත්මක වන යන්ත්‍රණ නිසා කණ්ඩායමේ ලකුණු ඉහළ යන අතර නායකයා තමන්ගේ සීමාව දැන ක්‍රීඩා කරන්නේ ය. පෞද්ගලික ලකුණු රැස් කිරීමකට උනන්දුවක් ඔහුට නැත. කණ්ඩායමේ ලකුණු ඉහළ යෑම තමන්ගේ වගකීම නිසි ලෙස ඉටු කළ බවට දර්ශකයක් ලෙස ඔහු හඟින්නේ ය. ඒ බොහෝ යන්ත්‍රණ වල නායකයාට නායකත්වය දැරිය හැකි නිශ්චිත කාල වකවානු සඳහන් වන අතර ඔහු ඉනික්බිති සාමාන්‍ය සාමාජිකයෙකු බවට පත් වන්නේ ය. ඒ නිසා ම තනතුර හෙබවිය හැකි වන්නේ සීමිත කාලයකට පමණක් බව දැන ඔහු/ඇය ක්‍රියා කරන්නේ ය.
ඒ නායකත්ව භූමිකාව යටතේ සෙසු අයගේ අදහස් වලට ද වටිනාකමක් ඇති වන අතර නායකයා ඇහුම් කන් දීමට විශාල කාලයක් යොදවන්නේ ය. ඔහු කතා කරන්නේ සෙසු අය කතා කර පසු අවසානයේ ය. ඒ නිසා ම තර්ජනයක් නොමැති ව අදහස් ඉදිරිපත් කිරීමට සෙසු අයට හැකි වන්නේ ය. සමහර අවස්ථා වල නායකයා නායකත්වය භූමිකාව වෙනත් අයෙකුට පවරනු ද දැකිය හැකි ය. නායකයා සෙසු අයට ලකුණු දා ගන්නට මෙසේ අවස්ථාව සලසන අතර ඒ නිසා කණ්ඩායමේ ලකුණු ඉහළ යන්නේ ය. ආයතනයක් නම් ආයතනයේ ලාභය ද රටක් නම් රටේ ආර්ථිකය ද අනෙක් දර්ශක ද වර්ධනය වන්නේ ය.
මෙවැනි නායකයෙකු යටතේ අනුප්‍රාප්තිකයන් බිහි වෙන අතර ඒ නිසා ම හදිසියේ ඒ පුද්ගලයා ඉවත් වුව ද අර්බුදයක් ඇති වන්නේ නැත. ඊට අමතරව අනුප්‍රාප්තිකයන් බිහි කිරීමට ඉඩ හසර ද සැලසීමට ඔහු ද වග බලා ගන්නේ ය. එවැන්නන් බිහි කිරීම ඔහුගේ / ඇයගේ පෞද්ගලික කීර්තියට පවා උදව් වන අතර එය දෙමාපියන් දරුවෙකු හදා වඩා ගන්නා ස්වරූපයක් ගනී. දෙමාපියන්ට ඊළඟ පරම්පරාවට ඇති වගකීමට සමාන වගකීමක් ඒ සම්බන්ධයෙන් ඔහුට /ඇයට ඇත.
අපේ ආයතන වල හා රටේ තිරසාර භාවයක් ඇති කර ගැනීමට නම් අප ගොඩ නැගිය යුත්තේ දෙවැනි කී නායකත්ව ආකෘතිය ය.
Management in Sinhala 