අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා

• නිශාන්ත කමලදාස

සමහරු අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා සම්බන්ධයෙන් කප් ගහපු අය ය. පිටට තට්ටු කර කතා කරන්නට, නම් මතක තබා ගෙන නමින් අමතන්නට, අතින් අල්ලා ගෙන කතා කරන්නට, කර ට අත දමා ගෙන ලෙන්ගතුව පළ කරන්නට ඔවුන් දක්ෂ ය. ඔවුන් කතා කරන්නේ කටින් පමණක් නොවේ. ඇස් වලින් ද මුහුණේ ඉරියව් වලින් ද ශාරීරික ඉරියව් වලින් ද ඔවුහු කතා කරති. මුහුණේ රැඳී ඇත්තෙ පහ නොවන සිනහවකි. මේ සියල්ල දක්ෂ නළුවෙකුට ද කළ හැකි රඟපෑම් ය. ඒ කියන්නේ ඇතමකුගේ මේ හැසිරීම බාහිර ට කෙරෙන සන්දර්ශනයකට පමණක් සීමා විය හැකි බව ය. දේශපාලනඥයන්ගේ අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා බොහෝමයකට වැටෙන්නේ මේ ගණනට ය.

එහෙත් කෙනෙකු ලෙන්ගතු නම් අව්‍යාජ නම් අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධයක දී හිතෛෂියෙකු වන්නට රඟපෑමේ දක්ෂතාව අවශ්‍ය නොවේ. එය හදවතින්, ශරීර අභ්‍යන්තරයෙන්, එන නිසා ය. ඒ සඳහා අමතර වෑයමක් ගත යුතු නොවන නිසා ය.

සමහරු හදවතින් ලෙන්ගතු නමුත් ඒ බව ප්‍රකට කරන්නට ලැජ්ජා ය. බිය ය. ඒ කුලෑටි කම නිසා ඔවුන්ට යහපත් අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා පවත්වා ගෙන යෑමට නොහැකි ය. මෙයින් කියන්නේ අප මුල දී කියූ ආකාරයට අමතරව තවත් ආකාරයකින් රැවටිය හැකි බව ය. දෙවැන්න සැබෑ හිතෛෂියෙකු ඔහු/ඇයගේ සංවෘත චරිතය නිසා වරදවා තේරුම් ගැනීමෙනි.

තවත් අය බාහිර පුද්ගලයින් සමග ගනුදෙනු වල දී දියුණු අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා පෙන්නුම් කරන නමුත් තමන්ගේ කිට්ටුවන්ත අය (පවුලේ අය, මිතුරන්, නෑදෑයින්, සගයින්) සමග සම්බන්ධයේ දී ඒ සඳහා කාලය හෝ ශ්‍රමය කැප කරන්නේ නැත. ඔවුන්ගේ දිනා ගැනීමට දෙයක් නැති නිසා ය. ඔවුන් දැනටමත් දිනා ගෙන ඇති නිසා ය. මේ නිසා ම ඔවුහු තමන්ට හිතෛෂී මිනිසුන් අහිමි කර ගනිති.

තවත් අය තමන්ගේ හිතෛෂීන් සමග ගනුදෙනුවෙහි දක්ෂ ය. ඔවුන්ට ආදරය ප්‍රකාශ කිරීමේ දී අභීත ය. එහෙත් ආගන්තුකයන් සම්බන්ධයෙන් අනුගමනය කරන්නේ ඉබ්බා මෙන් කටුවට රිංගීමේ, පසුබැස උකටලී වීමේ ප්‍රතිපත්තිය ය. ඔවුන්ට අලුත් මිතුරන් එකතු වන්නේ නැත. ඔවුන්ගේ සබඳතා ජාලය කිට්ටුවන්තයන් ටික දෙනෙකුට සීමා වේ. ඉන්නා හිතෛෂීන් රැක ගන්නා තරමට ම අලුත් අය එකතු කර ගැනීම වැදගත් ය. එසේ නොකළහොත් සිදු වන්නේ එක තැන පල් වීමට ය. ආයතනයක වැඩ කරන කෙනෙකු නම් ඔහු / ඇය ආයතනයේ සගයන් සමග යහපත් සබඳතා පවත්වා ගෙන යතත් පාරිභෝගිකයන් සේවා ලාභීන් ගනුදෙනුකරුවන් සමග එවන් සාධනීය සම්බන්ධයක් පවත්වන්නේ නැත. ඒ නිසා ම ආයතන තුළ ම වුව ද ඔහුගේ කීර්තිය දුබල ව යෑමට හේතු වන්නේ ය.

මේ හේතු සියල්ල නිසා අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා ලෙස නව ඇසකින් බැලිය යුතු ය. පහත කතාව ඒ සඳහා අපට පදනමක් සපයා දෙන්නේ ය.

එකෝමත් එක කාලෙක රජුට උපදෙස් දෙන පුරෝහිතයෙකු රජු අමතා මෙසේ කීවේ ලු. ඔබ වහන්සේට මේ ප්‍රශ්න තුනට නිවැරදි ව උත්තර දිය හැකි නම් දිගු කලක් රජ කමේ රැඳී සිටිය හැකි ය. ඔබේ ජීවිතයේ වටිනා ම පුද්ගලයා කවුද? වටිනා ම මොහොත කුමක් ද? වටිනා ම වැඩය කුමක් ද? මේ ප්‍රශ්න තුනට මේ කියවන ඔබේ උත්තරය කුමක් ද? ඉතිරි ටික කියවන්නට මත්තෙන් ඒ ප්‍රශ්න වලට උත්තර ඔබට සොයා ගත හැකි දැයි බලන්න.

වටිනා ම පුද්ගලයා ඔබ ඉදිරියේ සිටින්නා ය. වටිනා ම මොහොත මේ මොහොත ය. වටිනා ම කාර්යය ඔහු /ඇය සමගින් ඔබ කරන කාර්යය ය.

එහි අර්ථය නම් ඔබ සමග සිටින පුද්ගලයාට ඔබේ සම්පූර්ණ අවධානය ලබා දෙන ලෙස ය. එය කරන්නට බැරි හේතු ඇත්නම් ඒ බව කියා ඉවත් ව යෑම එකකි. එහෙත් ඔහු/ඇය ට අවධානය නොදී රැඳී සිටීම තව එකකි. ඒ පුද්ගලයාටත් ඔබටත් වැඩක් නැති වැඩකි.

ඔබ ඉදිරියේ යම් මොහොතක සිටින්නේ ඔබේ බිරිඳ නම් ස්වාමියා නම් ඇයට/ ඔහුට ඔබේ සම්පූර්ණ අවධානය දෙන්න. දරුවෙකු නම් මිතුරෙකු නම් නෑදෑයෙකු නම් මවක හෝ පියෙකු නම් සම්පූර්ණ අවධානය දෙන්න. ඔබ ඉදිරියේ ඉන්නේ ඔබේ ගනුදෙනුකරුවා නම් ඒ තැනැත්තාට සම්පූර්ණ අවධානය දෙන්න. සතුරෙකු නම් ඒත් සම්පූර්ණ අවධානය දෙන්න. කිසිවෙකු දෙවැනි නැති බව සිතන්න.

පිළිසඳරක යෙදෙන්නේ නම් ඇස් දෙස බලා ගෙන එය කරන්න. සම්පූර්ණයෙන් ඇහුම් කණ් දෙන්න. එසේ කරන බවට ඒත්තු ගන්වන්න. හූ මිටි තියන්න. ඔලුව වනන්න. අනුපාන සපයන්න. ඌන පූරණය කරන්න. තමන්ගේ වචන වලට පෙරලා තේරුම් ගත් ආකාරය දක්වන්න. අනුමත කළ හැකි නම් අනුමත කරන ඉඟි දෙන්න. ප්‍රශ්නකාරී නම් ව්‍යාකුල නම් මුහුණේ ඉරියව් වලින් ඒ බව ප්‍රකාශ කරන්න. විරුද්ධ වන්නේ නම් කරුණු සහිත ව ඒ බව පහදා දෙන්න.

තමන් ව තේරුම් කර දීමට පෙර අනෙකා ව තේරුම් ගන්න. ඒ තැනැත්තාගේ කෝණයෙන් ද බලන්නට ඉගෙන ගන්න.

අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධයක දී ආරම්භය විශේෂයෙන් වැදගත් ය. හොඳ ආරම්භයක් හැම විට ම පාහේ යහපත් අවසානයකට මග පාදන නිසා ය. ඉදිරි කටයුතු වලට පහසුවෙන් පිවිසීමට අවශ්‍ය දොර විවෘත කරන නිසා ය. ඒ නිසා ම සිනහ මුසු මුහුණින් පිළි ගන්න. සුබ උදෑසනක්, සුබ දවසක්,  පතන්න. ප්‍රශ්නයට පිවිසෙන්නට පෙර ඉඩ හසර තිබේ නම් ආ ගිය තොරතුරු කතා කරන්න.

ඒ සමාන ව අවසානය ද වැදගත් ය. ඒ ගෙදර ගෙන යන පණිවුඩය එය නිසා ය. ඊළඟ දවසේ සංවාදය ආරම්භ වන්නේ ඒ නවතන ලද තැනින් නිසා ය. ගෙදරට ගොඩ වැදුණු ඥාතියෙකු හිතෛෂියෙකු ආපසු යන විට අප පසු ගමන් යන්නේ වාහනයක පැමිණියේ නම් නගින තුරු බලා සිටින්නේ ඉන් පසු ද නොපෙනී යන විට අත වනන්නේ අවසානයේ වැදගත් කම නිසා ය. සුබ ප්‍රාර්ථනාවකින් අවසන් කරන්න. ලෙන්ගතු සමු දීමක් ලබා දෙන්න. සන්දර්භය සුදුසු නම් අත් අල්ලා ගෙන හිතෛෂී භාවය පළ කරන්න.

බොහෝ දෙනෙකු වැඩ වරද්දා ගන්නේ බාගයක් ඇහුම් කණ් දී කාලක් තේරුම් ගෙන බිංදුවක් හිතා දෙගුණයක් ප්‍රතිචාර දැක්වීම නිසා ය. ඒ මදිවාට වැරදුණු විට දහ ගුණයක් පසුතැවිලි වෙන නමුත් කිසිදා ඉගෙන නොගන්නා ද නිසා ය. අපට ඉවසීම අවශ්‍ය එසේ නොකොට සම්පූර්ණයෙන් අනෙකා තේරුම් ගැනීමට ය. අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා ඔබේ ඉදිරි ගමනේ තීරණාත්මක වැඩ කොටසක් කරන බව වටහා ගෙන වැඩ කරන්න. ඔබේ ජීවිතය පහසු වෙනවා සිකුරු ය.

ධනාත්මක චින්තනය දෙස තෙවැනි ඇසකින්

නිශාන්ත කමලදාස

ධනාත්මක චින්තනය නැති බැරි අය ඇති හැකි අය කරන චින්තනයකි. පසු බා සිටින අයට නැගිටින්න අත දෙන චින්තනයකි. හැංගී මුළු ගැන්වී සිටින අය සබයට ගන්නා චින්තනයකි. එහෙත් ඇතැම් ධනාත්මක චින්තනය පිළිබඳ දේශන පවත්වන්නන් අපට කියන්නේ අපට කිසිවක් ම බැරි නැති බවයි. සාධනීය ව හිතුවොත් කරන්නට බැරි කිසිවක් නැති බව යි. හැම දෙයක් ම පුළුවන් බව යි. ඔවුන් උත්කර්ෂයට නංවන්නේ හිත ඇත්නම් පත කුඩා ද යන පැරණි ජන වහරේ එන කියමනයි. ඇත්තට ම එය ඇත්ත ද?

ධනාත්මක චින්තනයට ස්වභාවයේ (විද්‍යාවේ) නියමයන් උල්ලංඝනය කරන වැඩ කරන්නට බැරි ය. එහෙත් විද්‍යාව උපයෝගී කර ගත් කළ බොහෝ කළ නොහැකි වැඩ කරන්නට ද හැකි ය. උදාහරණයක් හැටියට හිතපු පලියට අපට පියාඹන්නට බැරි ය. එහෙත් විද්‍යාව උපයෝගී කර ගෙන ඇති අපි පියාඹන්නට ද මග පාදා ගත්තෙමු. ඒ සඳහා හිත පමණක් ප්‍රමාණවත් වන්නේ නැත. දැනුම ද අවශ්‍ය ය. වෙනත් කුසලතා ද අවශ්‍ය ය.

ධනාත්මක චින්තනයක් ඇති කර ගත හැක්කේ අප දැනට ම උගත් ඇතැම් දෑ අත් හැරීමෙනි. අලුත් දැනුම එකතු කර ගැනීමෙනි. එහෙත් අවාසනාවකට මේ දෙක අමාරු ය. අප දන්නා දෙයට ඇලී ජීවත් වන අතර නොදන්නා දෙය සමග ගැටුමකට ද යන්නෙමු. දන්නා යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා හොඳ යැයි කියන කියමන අපේ මේ ස්වභාවය පිළිබිඹු කරන්නෙකි.

අත් හැරිය යුතු දැනුම විශ්වාස මොනවා ද? අපේ ඉරණම ග්‍රහ චාරයෙන් තීරණය වන බවට ඇති විශ්වාස ය. එය පෙර ආත්මයක කරන ලද කර්මයක හෝ නොකරන ලද කර්මයක ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ට ඇති විශ්වාස ය. එය දෙවියන්ගේ කැමැත්ත අනුව සිදු වන බවට ඇති විශ්වාසය ය. එයින් ම පැන නගින ඊළඟ තර්කනය වන්නේ ග්‍රහයන් අප්සෙට් නම් මාල මුදු වළලු පැලඳීමෙන් ඒ අප්සෙට් එක මග හරවා ගත හැකි බව ය. මේ ආත්මයේ පින් දහම් කිරීමෙන් පින් රැස් කිරීමෙන් මේ ඛේදවාචකයෙන් ගැලවිය හැකි බව ය. දෙවියන්ට යාඥා කිරීමෙන් පඬුරු බාර ඔප්පු කිරීමෙන් සෙත් කවි කීමෙන් ඉරණම වෙනස් කර ගත හැකි බව ය. ඒ හැම එකකින් ම කියන්නේ එක ම දෙයකි. ඒ අපේ ඉරණම ඇත්තේ අප අතේ නොව අපට ඉහළින් ඉන්නා කාගේ හෝ අතේ බව ය. අන්න ඒ බලවේගය සතුටු කිරීමෙන් අවශ්‍ය අනාගතය හදා ගත හැකි බව ය.

ඉහත දැනුම අත් නොහැර ධනාත්මක චින්තනයක් හදා ගන්නට බැරි ය. මක් නිසා ද යත් ධනාත්මක චින්තනයේ මූලික ම කොන්දේසිය වන්නේ තමන්ගේ ඉරණම තමන් අතේ පවතින බවට ඇති විශ්වාසය ය. එය බුදු බණේ එන අත්තාහි අත්තනෝ නාථෝ – තමන් හිසට තම අත ම ය සෙවනැල්ල යන ඉගැන්වීම හා සම්බන්ධ ය. පළමු විශ්වාස සමග අනන්‍ය වන අපට දෙවැනි විශ්වාසය පෙනෙන්නේ ආගන්තුක සංකර එකක් හැටියට ය. ඒ නිසා පළමු විශ්වාසය දැඩි ව අල්ලා ගන්නා අපි දෙවැනි විශ්වාසය ගැන සැකයෙන් බලමු. මේ ඇලීමෙන් හා ගැටීමෙන් මිදීම ධනාත්මක චින්තනයේ පළමු පියවර ය.

මේ සඳහා විවෘත මනසක් කෙනෙකුට තිබිය යුතු ය. බොහෝ අයට ඇත්තේ වැසුණු මනසකි. ඒ මනසට අනුව තමන් සියල්ල දන්නේ ය. තමන් දන්නා සියල්ල නිවැරදි ය. වෙන අනම් මනම් වලින් වෙනස් නොවන සිතක් ඒ පුද්ගලයා සතු ය. එහෙත් විවෘත මනසක් ඇති පුද්ගලයා තමන් බොහෝ දේ නොදන්නා බවත් දන්නා දේ පවා නිවැරදි ද යන්න නිශ්චිත නැති බවත් දන්නේ ය. ඒ නිසා ම ඔහු තම දැනුම ප්‍රශ්න කරන්නට සූදානම් ය. එයට අභියෝග කරන අයට එය ප්‍රශ්න කරන අයට ඇහුම් කන් දෙන්නට සූදානම් ය. බෞද්ධයෙකු නම් බුදුන් දෙසූ කාලාම සූත්‍රය ඔහුට මතක ය. එහි එන පොත පතේ තිබුණු පලියට ගුරුවරයෙකු කී පලියට පරම්පරාවෙන් ආ පලියට යමක් පිළිගත යුතු නැතැයි යන බණ පදය ඔහුට මතක ය.

චින්තනයෙන් මිදුණා ට මදි ය. ධනාත්මක ක්‍රියාකාරිත්වයෙන් තොර චින්තනයෙන් ලැබිය හැකි වාසියක් නැත. ඒ නිසා අවශ්‍ය වන්නේ ක්‍රියාකාරිත්වය ද ධනාත්මක කර ගැනීම ය. ඒ සඳහා තව පිම්මක් පැනිය යුතු ය. ඒ පිම්ම පැනිය හැක්කේ තවත් දෙකක් අත්හැරීම හරහා ය. ඒ ලැජ්ජාව හා බය ය. වැරදි කරන්නට ඇති ලැජ්ජාව බය කෙනෙකුට අවශ්‍ය ය. එහෙත් නිවැරදි දෙය කරන්නට ද ඇතැම් අය ලැජ්ජා ය, බය ය. හේතුව වැරදෙතැයි යන හැඟීම ය. වැරදුනොත් සවුත්තු වෙතැයි යන හැඟීම ය. තමන්ගේ කීර්තිය නැති වෙතැයි යන බය ය. මේ දෙක ඉවත දමන්නේ නැතිව අලුත් කිසිවක් කළ නොහැකි ය. ඒ හැම විට ම අලුත් යමක් කිරීමේ දී අසාර්ථක වීමේ ඉඩක් තිබෙන නිසා ය.

මෙය වඩාත් බල පාන්නේ ජීවිතයේ පැරදීම් වලට මුහුණ නොදුන් අයට ය. ඔවුන් අකමැති තමන්ගේ අපරාජිත වාර්තාව බිඳ ගැනීමට ය. පැරදුණු කෙනෙකුට එහෙම අවුලක් නැත. රැක ගන්නට වාර්තාවක් නැත. ඒ නිසා ම ඔවුහු අභියෝග බාර ගනිති. ඇතැම් ඒවා ජය ගනිති. ඉතිරි ඒවායින් අනාගතයට පාඩම් උගෙනිති. වැරදෙතැයි බියෙන් ඇකිලෙන අයට මේ අවස්ථා දෙක ම අහිමි ව යයි. පන්තියේ පළමුවැනියාට ව්‍යාපාරිකයෙකු වෙන්නට බැරි දේශපාලනයට පිවිසෙන්නට බැරි ඒ නිසා ය. ඔහුට/ඇයට පැරදී පුරුද්දක් නැත. ඒ නිසා ම පැරදෙතැයි ඉඩ ඇති තැන, අවදානම් ඇති තැන, ඔහු/ඇය මග හරියි.

ඒ නිසා ම ධනාත්මක චින්තනයේ එක කොන්දේසියක් වන්නේ පැරදීමට ඇති සූදානමයි. එයින් අදහස් කරන්නේ එවැන්නෙකු පැරදීමට සැලසුම් හදන බව නොවේ. ධනාත්මක චින්තනය ඇති අයෙකු ජයග්‍රහණයට සැලසුම් හදන නමුත් පරදින්නට ඇති ඉඩ ගැන අවබෝධයෙන් සිටියි. එවන් අවස්ථාවකට අනුගමනය කළ යුතු විකල්ප සැලසුමක් ද ඔහු/ඇය සතු ය.

ධනාත්මක චින්තනය ඇත්තෙකුට learning curve ඉගෙනීමේ චක්‍රය ගැන ද අවබෝධයක් ඇත. ඔ්නෑ ම කුසලතාවයක් ඇති කර ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේ මුල් අදියරේ ප්‍රගතිය අතිශයින් මන්ද ගාමී බවත් එක් තැනක දී එය වේගය ගෙන සීග්‍ර ගමනක යෙදෙන බවත් ඔහු දනියි. ඒ නිසා ම සෙසු අය මෙන් තීරණාත්මක මොහොතට පෙර ඉවත් ව නොයා දිගින් දිගට අභ්‍යාසයේ යෙදීමට ඔහු කටයුතු කරයි. ඒ නිසා ම නව කුසලතා අත් කර ගැනීමේ තරඟයේ ඔහු ඉදිරියෙන් සිටියි. කුසලතා නැතිව ධනාත්මක ව හිතීමෙන් පමණක් කිසිවක් කළ නොහැකි බව දන්නා ඔහු කුසලතා රැස් කර ගැනීමේ දුෂ්කර මාවතේ පිය නගන්නට සූදානම් ය. අත් නොහැර ගමන් කරන්නට, අවසානය දක්වා ගමන් කරන්නට, සූදානම් ය.

සම්මත ක්‍රියාකාරී ක්‍රියාවලිය (SOP)

• නිශාන්ත කමලදාස

පහත පළ වන්නේ ගල්කන්දේ ධම්මානන්ද හිමියන්ගේ මුහුණු පොතේ පළ ව තිබූ සටහනෙන් උපුටා ගත් කොටසකි.

උපුටා ගත් කොටසේ ආරම්භය – “Standard Operating Procedure (SOP) යන්නෙන් අදහස් වන්නේ කුමක් ද?   ආයතනයක ලියා තබා ඇති යම්  කාර්යයක්/ ක්‍රියාවලියක් සිදු කෙරෙන පිළිගත් ක්‍රමවේදයයි.  මෙවැන්නක ඇති වැදගත්කම කුමක් ද? SOP ඇති විට කිසියම් රාජකාරියක් සිදු කරන පුද්ගලයා මාරු වී ගියත්, නිවාඩු ලබා සිටියත් එම කාර්යය පැවරෙන නවක පුද්ගලයාට කිසිත් වැරදීමකින් තොර ව අදාළ රාජකාරිය සිදු කිරීමට හැකියාව ලැබීමයි. ඔහු හෝ ඇය කළ යුත්තේ එම කාර්යයට අදාළ SOP කියවා බලා ඒ අනුව තම රාජකාරිය ඉටු කිරීම පමණි.

තව ද,  SOP ඇති විට එක ම කාර්යය අවුරුදු පතා නැවත නැවත කරන තත්ත්වයක දී වුව ඒ ඒ අවුරුද්දේ වෙනස් වෙනස් ආකාරවලට අදාළ කාර්යය සිදු වන්නේ නැත.  සෑම අවුරුද්දක ම එකී කාර්යය ඇරඹීමට පෙර අදාළ SOP කියවා බලා අදාළ රාජකාරිය සිදු කිරීමයි සිදු කළ යුත්තේ.

කිසියම් ආයතනයක  SOP නැති බැවින් යමෙකු කිසියම් කාර්යයක් අවුල් සහගත ලෙස සිදු කළ හොත් ගත යුතු ක්‍රියා මාර්ගය කුමක් ද? කළ යුත්තේ වහාම අදාළ කාර්යය සිදු කරන ආකාරය පිළිබඳ  SOP ලියා ඒ අනුව ඉදිරියට කටයුතු කළ යුතු බව තහවුරු කිරීමයි. පරිපාලන නිලධාරීන්ගේ කාර්යය එය යි. එනම් වරදක් සිදු වූ විට නැවත එවැන්නක් සිදු නොවන පරිදි ක්‍රම සකසා ස්ථාපිත කිරීමයි.

උදාහරණයකට කිසියම් කාර්මික විද්‍යාලයකට සෑම වසරක ම නවක සිසුන් බඳවා ගන්නවා යැයි සිතමු. මේ සම්බන්ධ සමස්ථ ක්‍රියාවලිය සම්බන්ධයෙන් ම SOP සකස්වී තිබිය යුතු ය. ඒ තුළ මාධ්‍යවල පළ කරන දැන්වීමේ අනිවාර්යයෙන් අන්තර්ගත විය යුතු කරුණු, සම්මුඛ පරීක්ෂණ සඳහා කැඳවන ලිපියේ ආකෘතිය, සම්මුඛ පරීක්ෂක මණ්ඩලයේ සං‍යුතිය, ලකුණු ලබාදෙන ක්‍රමවේදය, තෝරා ගත්/නොගත් බව දන්වා යවන ලිපියේ ආකෘතිය, එක් පාඨමාලාවකට ඉල්ලුම් කළ අයෙකු එයට නොතේරුණු තත්වයක දී ඔහුගේ හෝ ඇයගේ කැමැත්තට ගරු කරමින් ආචාරශීලී ලෙස වෙනත් පාඨමාලාවක් වෙත යොමු කරන ලිපියේ ආකෘතිය යන සියල්ල තිබිය යුතු ය. එවිට සමස්ත ක්‍රියාවලිය ම අවුලකින් තොර ව ක්‍රියාත්මක වේ.  පණිවුඩය යවන්නේ තැපෑලෙන් ද, SMS මගින් ද, WhatsApp මගින් ද, email මගින් ද යන්න මත පණිවුඩයේ අන්තර්ගතය වෙනස් නොවේ.

කිසිදු ආයතනයක් සියලු ක්‍රියාවලි සඳහා වූ SOP ලියා අවසන් කිරීමෙන් පසුව වැඩ ආරම්භ කර නොමැත.  SOP වර්ධනය වන්නේ වැඩ කර ගෙන යන විට ගැටලු ඇති වන තරමට ය.” – උපුටා ගැනීම අවසන් ය.  

කිසියම් නිශ්චිත කරුණක් උදෙසා ලියන ලද සටහනක් වුව ද එය පොදුවේ ආයතනයක යහ පැවැත්මට අවශ්‍ය වැදගත් කරුණක් පිළිබඳ නිවැරදි සටහනක් නිසා මේ කොළම ඔස්සේ ඔබ සමග එය බෙදා ගැනීමට සිතුවෙමි.

බොහෝ ආයතන වල මෙවැනි ක්‍රම වේද නැත. ඒ නිසා පුද්ගලයාගෙන් පුද්ගලයාට ලබා දෙන සේවාවේ ස්වභාවය වෙනස් වේ. සමහර ආයතන වල මේ ක්‍රම වේද ලිඛිත ව නැතත් දිගු කාලයක පළපුරුද්ද ඇති කෙනෙකුගේ මනසේ මේ ක්‍රම වේදය “ලියා” තිබේ. ප්‍රශ්න ඔහු ඉවත් ව ගිය විට අලුතෙන් වැඩ බාර ගන්නා කෙනෙකුට ඒ තත්වයට ආ හැකි වන්නේ බොහෝ වැරදි කොට ඒවායින් පාඩම් ඉගෙන ගැනීමෙන් පසු ය. සමහර ආයතන වල ලිඛිත ක්‍රම වේද ඇතත් ඒවා භාවිතයට ගැනෙන්නේ නැත. ඒවා කොහේ හෝ අල්මාරියක පසු කලෙක වේයන්ගේ පරිහරණයට ප්‍රවේසමෙන් තබා තිබේ. එයට එක් හේතුවක් වන්නේ කාලයක් තිස්සේ ඒ වැඩය කිරීමෙන් ලබන පළපුරුද්ද නිසා ඒ දෙස නැවත නැවත බැලීමේ අවශ්‍යතාව නැති වීම ය. එවිට ඒවා අල්මාරියක් තුළට තල්ලු වී යෑම ය. එහෙත් ඒ ක්‍රමවේදය සහිත සටහන අලුතෙන් එන පුද්ගලයාට ලබා දීම අනිවාර්යය කිරීම මගින් මේ SOP මෙසේ අස්ථාන ගත වීමෙන් වළක්වා ගත හැකි ය.

SOP එකක් ලිවීම එක වටයකින් අවසන් කළ නොහැක. පළමු ලියවිල්ල වැඩ කර ගෙන යන විට මතු වන ප්‍රශ්න හමුවේ ප්‍රමාණවත් නොවන බව වැටහීමේ ඉඩක් තිබේ. එවිට එය තවදුරටත් සංවර්ධනය කළ යුතු ය.

ආයතනයක් විසින් නිකුත් කරන සියලු SOP ලේඛන වල ගොනුවක් පවත්වා ගෙන යෑම ඒවා අස්ථාන ගත වීමෙන් වැළැක්වීමේ එක් ආකාරයකි. ආයතනයේ වෙබ් අඩවියක් තිබේ නම් ඒවා ඒ අඩවියේ සෑම දෙනාගේ පරිහරණයට විවෘත‌ කොට පවත්වා ගෙන යා හැකි ය. එයින් ආයතනය, පාරදෘශ්‍ය භාවය අගය කරන ආයතනයක් බවට හැඟීමක් ගනුදෙනු කරුවන්ට ඇති වන අතර ඒ මගින් ලබා ගන්නා දැනුම ඔවුන්ට ආයතනය හා ගනුදෙනු කිරීමේ දී අමතර පහසුවක් ඇති කර දෙනු ඇත. ඊටත් අමතරව වඩා විධිමත් ක්‍රියාවලියක් ඇති කිරීමට අවශ්‍ය වෙනස් කම් යෝජනා කරන ලෙස ද ඒ හරහා ඉල්ලීමක් කරන්නට හැකි ය. එයින් වඩා පාරිභෝගික-ප්‍රතිලාභී මිත්‍රශීලි SOP එකක් ඇති කර ගැනීමට ද හැකි ය.

සෑම දෙයකට ම අවස්ථාවකට ම ගැළපෙන SOP එකක් හදා ගැනීමට නොහැකි ය. සමහර අවස්ථාවල SOP එකෙන් ඔබ්බට සිතා කටයුතු කිරීමට සිදු වන අවස්ථා ද තිබේ. ජාතික හැඳුනුම් පත හෝ ගමන් බල පත්‍රය භාවිතා කර අනන්‍යතාවය තහවුරු කර ගත යුතු යැයි දක්වා ඇති ප්‍රතිපාදනයක දී ඒ දෙක ම නැත්නම් වෙනත් ආකාරයකට අනන්‍යතාවය තහවුරු කර ගැනීමේ ඉඩක් තිබේ. ෂර්ලොක් මස් රාත්තල ම ඉල්ලා සිටියා සේ ඒ දෙකින් එකක් අත්‍යවශ්‍ය බව කියා මග හැර නොයා නිර්මාණාත්මක ක්‍රමවේදයකින් අනන්‍යතාව තහවුරු කර ගැනීමට උත්සහ කළ හැකි ය. ඒ සපයා ඇති අනෙකුත් තොරතුරු අනුව ය. සමහර විට දුර කථන ඇමතුමකින් තහවුරු කර ගැනීම කළ හැකි ය. වෙනත් අයුරකින් මේ කියන්නේ SOP එකක් දේව වාක්‍ය හැටියට සැලකිය යුතු නැති බව ය. එය අපට මග පෙන්වන තවත් එක උපදෙස් මාලාවක් හැටියට භාවිතා කරන ලෙස ය.  

තත්ත්ව පාලන කව

• නිශාන්ත කමලදාස

“අපට අවශ්‍ය මිනිසුන්ගේ දෑත් පමණක් නොවේ. ඔවුන්ගේ මොළය ද අප අගය කරන්නෙමු. එයින් ද ආයතනයට වැඩක් ගත හැකි දැයි අපි විමසමු”. මේ දර්ශනය ජපනුන්ගේ ය. තත්ව පාලන කව වලට පදනම සපයන්නේ මේ දර්ශනය ය. මේ ජපාන දර්ශනය හා ක්‍රමවේදය බටහිර ආයතන රැසක් ද අනුගමනය කිරීමට ආරම්භ කළේ මේවා බටහිර කළමනාකරණ සාහිත්‍යයට එක් වීමත් සමග ය.

තත්ව පාලන කව වලින් අදහස් කළේ ආයතනයේ විවිධ අංශ වල, විවිධ තරාතිරම් වල, විවිධ වැඩ කරන අයට ඒ වපසරියෙන් ඔබ්බට අඩියක් තබා ආයතනයේ මූලික වෙනස් කම් යෝජනා කිරීමට අවස්ථාව ලබා දීම ය. එයට එක් හේතුවක් වූයේ අපට පෙනෙන්නේ අප සිටින තැන අනුව හා අප කරන වැඩය අනුව ලැබෙන රූපය පමණක් නිසා ඇතැම් විට වෙනත් පැතිකඩ අපෙන් ගිලිහී යෑම ය.

ආයතනයේ කිසියම් කාමරයකට කොටු වී සිටින ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියාට නොපෙනෙන දෑ ඇතැම් විට ආයතනයේ පිලි ගැනීමේ නිලධාරියාට, ආරක්ෂක අංශයේ සේවය කරන්නාට, කාර්යාලය හා භූමිය පිරිසිදු කරන්නෙකුට පෙනෙන්නට ඉඩ තිබේ.  ප්‍රශ්න පමණක් නොව ඒ සඳහා යෝජනා ද ඔහු/ඇය සතු ව තිබෙන්නට හැකි ය. එහෙත් ඒ සඳහා වේදිකාවක් නැති නිසා ඔහු/ඇය මුනිවත රකින්නට ඉඩ තිබේ. සමහර විට ඒවා මතු කිරීමෙන් ආයතනයේ කළමනාකරණය උරණ වෙතැයි සිතා නිශ්ශබ්ද වීමට වුව ඉඩ තිබේ. තත්ව පාලන කව පිහිටුවීමේ අදහස මේ යෝජනා වලට ඉඩකඩ ලබා දීමට ය. ඒවා ඉදිරිපත් කිරීමට විවෘත අවසරයක් ලබා දීමට ය.

නවකයෙකුට පෙනෙන බොහෝ දේ ආයතනයේ කාලයක් වැඩ කරන අයට පෙනෙන්නේ නැත. එයට හේතුව ඔවුන් ඒ ගැට‍ළු සමග ගනුදෙනු කර ඒවා ඇඟට පත්තියම් කර ගෙන සිටීම ය. ඒවා තවදුරටත් ගැට‍ළු හැටියට නොසැලකීම ය. එසේ නොවන නවකයන්ට ඒවා දැනෙතත් ඒවා ගැන මැසිවිලි නොනගන්නට තමන් නවක නිසා සිතෙන්නට හැකි ය. ඒ අයට ද මේ තත්ව පාලන කව විවෘත වන්නට වේදිකාවක් හදා දෙන්නේ ය.

එහෙත් තත්ව පාලන කව පිහිට වූ පමණින් ඒවා ඉබේ සිදු වන්නේ නැත. එයට අවශ්‍ය පරිචය තත්ව පාලන කව මෙහෙයවන්නන් සතු විය යුතු ය. ඒ සඳහා මුලින් ම අවශ්‍ය වන්නේ සවන් දීමේ ගුණය ය. බාධා කිරීමකින් තොර ව විවේචනයෙන් තොර ව සවන් දීමේ හැකියාව ය.

එහෙත් මේ ගුණාංගය ගොඩ නගා ගැනීමට බාධකයක් තිබේ. ඒ ලංකාවේ ආයතනයක පවතින ධුරාවලියේ ගැට‍ළුව ය. ප්‍රශ්නය ධුරාවලියක් පැවතීම නොවේ. බොහෝ ආයතන නිස‍ි ලෙස පවත්වා ගැනීමට ධුරාවලියක් අවශ්‍ය ය. ඉහළ කළමනාකරණයේ වගකීම හා කාර්ය භාරය මධ්‍යම මට්ටමේ හෝ අධීක්ෂණ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වයට වඩා වෙනස් ය. කළමනාකරණයේ කාර්යය භාරය සාමාන්‍ය සේවකයින්ගේ කාර්යය භාරයට වඩා වෙනස් ය. ඒ නිසා ම ධුරාවලියක් පැවතිය යුතු ය. ලංකාවේ මේ ධුරාවලිය එහි සාමාන්‍ය අර්ථයට වඩා වැඩි අර්ථයක් දරයි. ඒ ලොක්කා සෑම දෙයකින් ම සෙසු අයට වඩා උසස් විය යුතු බව ය. බුහුමන් ලැබිය යුතු බව ය. පූජනීයත්වයෙන් සැලකිය යුතු බව ය. අඩු වශයෙන් අප්පච්චි කෙනෙකුට දක්වන බුහුමනට වත් ඔහු/ඇය සුදුසු බව ය. ඔහුගේ/ ඇයගේ වචනය අවසාන වචනය විය යුතු බව ය. ඔහු/ඇය ප්‍රශ්න කිරීමෙන් ඔබ්බෙහි සිටිය යුතු බව ය. ඔහු සියල්ල දත් කෙනෙකු ලෙස සැලකිය යුතු බව ය. ප්‍රශ්නය ඇරඹෙන්නේ ම එතැනිනි. ඒ හේතුව නිසා ම ලොක්කාගේ සිතේ මෙතෙක් පහළ නොවූ අදහසක් සොක්කෙකුගේ සිතේ පහළ විය නොහැකි ය. එසේ පහළ වීම ම ලොක්කාගේ පූජනීය පැවැත්මට තර්ජනයකි. ලොක්කාට හිතන්නට බැරි වූ දෙයක් වෙන කෙනෙක් කිරීම උසුලා දරා ගන්නට බුහුමනට හුරු වී ඇති ලොක්කෙකුට අමාරු ය. බැරි වෙලාවත් එසේ පහළ වුව හොත් එක්කෝ එය ප්‍රායෝගික නැත. නැත්නම් එය අනවශ්‍ය බරක් ලෙස සැලකෙන්නේ ය. එවැනි වටපිටාවක තත්ව පාලන කව වැඩ කරන්නේ නැත.

රාජ්‍ය පරිපාලන අමාත්‍යංශය මීට වසර විස්සකට පෙර චක්‍ර ලේඛනයක් නිකුත් කරමින් සෑම ආයතනයක ම තත්ව පාලන කව ඇති කරන ලෙස නියෝග කළේ ය. අදට ද චක්‍ර ලේඛනය වලංගු වුව ද එවැනි තත්ව පාලන කව ක්‍රියාත්මක වන ආයතන ඇත්නම් ඒ අතලොස්සක් වී ඇත්තේ ඒ නිසා ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ අප රටේ තත්ව පාලන කව ක්‍රියාත්මක කරන්නට නොහැකිය යන්න නොවේ. ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමට අවශ්‍ය සංස්කෘතිය හා ඒ සංස්කෘතිය ගොඩ නැගීමට කැප වන නායකයන් විරල බව ය. ඒ නිසා ම පරණ පුරුදු විදිහට ආයතන පවත්වා ගෙන යනවා මිසක ඒවා අලුත් වන්නේ නැත. ඉතා හොඳ අදහස් මිනිසුන්ගේ සිත් වල ඉපිද ඇතැම් තැනක ටික දෙනෙකු අතර සාකච්ඡා වී එහෙත් කිසි දා ක්‍රියාත්මක නොවී වැළලී යන තැනට වැඩ සිද්ධ වී තිබෙන්නේ ය.

අවශ්‍ය සංස්කෘතිය කුමක් ද? ඒ, තරාතිරම නොබලා මිනිසුන් එකිනෙකාට ගරු කරන, අනුන් මත ඉවසන, අනෙකාට සවන් දීමට සූදානම්, කල්ලි වලට නොබෙදුණු, ආයතනයේ පොදු දියුණුව පතන සේවකයින්ගෙන් සමන්විත, එසේ කිරීමට සේවකයන්ට සිත් දෙන සංස්කෘතියකි. ඊට අමතර ව වැරදි කිරීමට ඉඩ ඇති, අත්හදා බැලීමට බිය නැති, විවිධ  දක්ෂතා ගරු කරන, විවිධත්වය අගයන, යමක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඇත්තේ එක ම මගක් නොවන බව ද විකල්ප මාර්ග ගණනාවක් ඇති බව ද විශ්වාස කරන මිනිසුන්ගෙන් හා නායකයින්ගෙන් සමන්විත සංස්කෘතියකි. අධ්‍යාපනය යනු පොත පතින් පමණක් ලබන දෙයක් නොවන බව ද විධිමත් සරසවි වලට වඩා විශාල සරසවියක් ජීවිතය තුළ ඇති බව ද විශ්වාස කරන සංස්කෘතියකි.

ඒ සංස්කෘතිය බිහි කළ හැක්කේ වත්මන් ආයතන සංස්කෘතිය ප්‍රශ්න කිරීමෙනි. එය අත් හැරීමෙනි. එය කියන ලියන තරම් පහසු නැත. කාලයක් තිස්සේ මිනිස්සුන්ගේ ඇට මස් නහර වලට උරා ගෙන ඇති යමක් පරම්පරා ගණනාවක් තිස්සේ මිනිසුන්ට හුරු පුරුදු කරනු ලැබූ යමක් පහසුවෙන් ඉවත් කළ නොහැකි ය. පාසල ද ආගම ද ජනමාධ්‍ය ද විසින් මිනිසුන් මත පටවා ඇති ඒ බර ඉවත් කිරීම පහසු නැත.

එවැනි සංස්කෘතියක් නැති තාක් එවැනි සංස්කෘතියක් බිහි කිරීමට ඉදිරිපත් වන නායකයෙකු නැති තාක් සක්‍රීය තත්ව පාලන කව ඇති කළ නොහැකි ය. ඒ නිසා ම ආයතන එක තැන පල් වීමෙන් ගලවා ගැනීමට ද නොහැකි ය.