ගොනාට ඉස්සරහින් කරත්තය තැබීම නොහොත් අනුපිළිවෙල වරද්දා ගැනීම


බොහෝ අය සන්නිවේදනයේ දී තොරතුරු ගොනු කරන අනුපිළිවෙල වරද්දා ගනිති.  මුලින් කිව යුතු දේ පසුවටත් අගට කිව යුතු දේ මුලටත් ගනිති. ඒ නිසා ම සන්නිවේදනය අසාර්ථක කර ගනිති.

මුලින් කිව යුතු දේ එක්කෝ ආකර්ෂණීය විය යුතු ය. නැතිනම් අනෙකාට පිළිගැනෙන දේ විය යුතු ය. අසන්නා අසන්නට කැමති දේ විය යුතු ය. ඔහු හෝ ඇය තේරුම් ගත් බව හා තේරුම්ගනිමින් ඉන්නා බව ඇගවෙන දේ විය යුතු ය.

අවශ්‍ය වන්නේ අපගේ අපේක්ෂාවන් ඉටු කරගැනීමට කලින්, අපේ අස්ථානය කියා සිටීමට කලින්, අනෙකා සමග යහපත් සම්බන්ධයක් ඇති කර ගැනීම ය.

අසන්නාගේ අස්ථානය වැරදි වුව ද ඔබ ඔහු හෝඇය හා එකග නොවුවද එය එක එල්ලේ පල නොකළ යුතු ය. අනෙකා එම අස්ථානයට ඒමට සාධාරණ හේතු තිබිය හැකි ය. ඒවා දක්වමින් ඔහු/ඇය තේරුම් ගැනීමට උත්සහ ගත යුතු ය. එසේ තේරුම් ගැනීමට උත්සහ ගනිමින් ඉන්නා බව දැන්විය යුතු ය.

අනෙකා විසින් හිතාමතාම කරන ලද වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් යෙදෙන සන්නිවේදනයක දී පවා අසන්නාට ඔහු හෝ ඇය වැරදි යැයි මුහුණට දමාගසා කියන්නේ නැතිව අසන්නාට තමන්ගේ ක්‍රියාව වැරදි යැයි ඒත්තු යන ආකාරයට හා ඒ ගැන ඔහුට හෝ ඇයට පසුතැවීමක් ඇතිවන ආකාරයට කරුණු ඉදිරිපත් කළ යුතු ය. ඔහු හෝ ඇය වැරදි යයි නොකියා ඔහු හෝ ඇය වැරදි වන්නේ ඇයි ද යන්න පෙනෙන ආකාරයට කරුණු කියා සිටිය යුතු ය.

විකල්ප පිළිබදව අවධානය යොමු කළ යුත්තේ ඉන්පසුව ය. නිවැරදිව කළ යුතු ආකාරය පෙන්වන උදාහරණ ගෙන ආ යුත්තේ ඉන්පසුව ය. ආදර්ශණ ඉදිරිපත් කළ යුත්තේ ඉන් පසුව ය.

ඉන්පසුව අවශ්‍ය තරම් තොරතුරු සපයමින් තර්කයන් ගොනු කරමින් අනුක්‍රමයෙන් වඩා නිවැරදි ආකාරය කුමක්ද යන්න පිළිබද නිගමනයකට එළඹීමට උත්සහ කළ යුතු ය. ඒ හැම පියවරකදීම අසන්නාට පිළිවදන් දීමට ඉඩ හසර ලබා දිය යුතු ය. නිගමනයට එළඹිය යුත්තේ ඔහු හෝ ඇය සමගය.

අවසාන නිගමනයට එන විට විකල්ප සියල්ල සළකා බලා ඇති බවට වග බලා ගත යුතු ය. නිගමනයට අභියෝග කළ හැකි විකල්පයක් නැති බවට ඒත්තු ගන්වා තිබිය යුතු ය.

අවශ්‍ය වන්නේ සන්නිවේදනය අවසානය වන විට ඔහුට හෝ ඇයට මගහැර යා නොහැකි නිගමනයකට දෙපාර්ශවයම එකතුව එළැඹ තිබීම ය.

සමහර විට ඔහු හෝ ඇය මුලින් සිටි අස්ථානයට මෙන්ම ඔබ මුලින් හිතා සිටි අස්ථානයට ද වඩා නව අස්ථානයකට දෙපාර්ශවයම එක්ව පැමිණ තිබිය හැකි ය. සන්නිවේදනය සාර්ථක යැයි කිව හැක්කේ එවිට ය.

ඉහත අනුපිළිවෙල අනුගමනය නොකර අනෙකා වැරදි හා තමන් හරි යැයි ඔප්පුකිරීමට කරන සන්නිවේදනයක ප්‍රතිඵලය සන්නිවේදනය නැවත පණ ගැන්විය නොහැකි ලෙස මරා දැමීම ය.

Advertisements

ප්‍රතිඵලය යහපත් නම් ඒ සදහා ගන්නා මාර්ගය කුමක් වුවත් කමක් නැති ද?


අවසානය යහපත් නම් එය ලගා කර ගන්නේ කෙසේ ද යන්න ගැන කරදර විය යුතු නැතැයි බොහෝ දෙනා සිතති. බැලු බැල්මට අදහසට එකග විය හැකි ය. වඩා වැදගත් ප්‍රතිඵලය නිසා ය. අප සියල්ල කරන්නේ අවසානයේ ඒ සදහා නිසා ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ මූලික වගකීම සිය ආයෝජකයාගේ ආයෝජනයට උපරිම ප්‍රතිලාභය අත්කර දීම ය. ඒ සදහා කුමක් කළ ද කමක් නැති ද?

ප්‍රශ්නය එසේ නිශ්චය ලෙස මතු කළ කල බොහෝ දෙනෙකු වෙනත් පිළිතුරක් දෙන්නට ඉඩ තිබේ.

කොහොමටත් බොහෝ දෙනෙක් බිස්නස් කාරයන්ට කැමති නැත. ඒ නිසාම ආයෝජකයන්ගේ ලාභය උපරිම කරනු වස් ඕනෑම දෙයක් කළ හැකිය යන්නට සහජ විරෝධයක් ඒ අයට ඇතිවන්නට පුලුවන.

එසේ කියන අයම වැරදි රජයක් පෙරලීම උදෙසා කරන්නාවූ විප්ලවයක් හිංසාවාදී වූවාට කමක් නැතැයි කියන්නට පවා පෙළඹෙන්නට පුලුවන.

එයින් පෙනී යන්නේ එකම ප්‍රශ්නයට සන්දර්භ දෙකක උත්තර දෙකක් පවතින බව ද? වැරදි රජයක් පෙරලීම හොද දෙයක් නිසා හිංසනය භාවිතා කිරීම වැරදි නැතැයි කියන අය ආයෝජකයාගේ ලාභය උපරිම කර ගැනීම සදහා ඕනෑම දෙයක් කළ නොහැකි යයි කියන්නේ කෙසේ ද?

ඒ එකක් පොදු යහපත පිණිස වන නිසාත් අනෙක පුද්ගලික වාසිය පිණිස වන නිසාත් යයි කෙනෙකුට තර්ක කරන්නට පිළිවන.

අප නම් කියන්නේ මේ දෙකම වැරදි බව ය.

ප්‍රතිඵලය තරමටම එය අයත් කරගන්නා මාර්ගය ද යහපත් විය යුතු ය. අයහපත් මගකින් ඉලක්කයක් ලගා කර ගත්තත් යහපත් අවසානයක් ඇති කළ නොහැකි ය.

ඒ සදහා එක් උදාහරණයක් ඉදිරිපත් කිරීමට කැමැත්තෙමි. අපට කණ්ඩායමක් ලෙස අයත් කරගන්නට ඉලක්කයක් තිබේ. කණ්ඩායමේ එක් අයෙක් අන් අය ගැන තැකීමක් නොකොට තමන්ගේ වෙහෙසින් ඒ ඉලක්කය ඉටු කරදීමට කටයුතු කරයි. ඉලක්කය ඔහුගේ තනි මැදිහත්වීමෙන්ම ඉටු කරගත් බව සැබෑය. එතෙකුදු ඉතිරි වන්නේ කණ්ඩායම් හැගීම මෝදු නොවු තනි පුද්ගලයෙක් ඉස්මතුව තනිව ලද ජයකි. එය කණ්ඩායමේ අභිවෘද්ධිය පිණිස නොවෙයි. ඊළග අභියෝගයට මුහුණ දීමට කණ්ඩායමට සිදුවූ විට මුදුනා වෙන්නට ගිය එකාටම කරගන්නට යැයි කියා සෙසු අය  කර අරින්නට පුලුවන. එහෙත් හැමට දායකත්වයට ඉඩක් තිබුනා නම් කණ්ඩායම් හැගීම මතු ව ඉදිරියේදී අභියෝගවලට ද මුහුණ දිය හැකි වනු පිණිස කණ්ඩායම ගොඩ නැගෙන්නට පුලුවන. ඉලක්කය මදක් පමා වුව ද දිගුකාලීනව කණ්ඩායමට ඉන් වඩා වටිනාකමක් ඇති වෙයි.

ඔබ මීට වෙනස් අස්ථානයක් දරන්නේ නම් ඒ සදහා ඔබ සතුව ඇති උදාහරණයක් දෙනු ඇතැයි අපි අපේක්ෂා කරමු. එවිට නිවැරදි කුමන අස්ථානය දැයි සොයනු පිණිස සංවාදයක් අරඹනු හැකි ය.

ඒ නිසා එවැනි සංවාදයකට විවෘත කරමින් සටහන අවසන් කරන්නෙමි.

නීතියේ ආධිපත්‍ය හා යුක්තිය පසිදලීම


නීතිය මේ දිනවල බොහෝ සෙයින් කතා කරන මාතෘකාවකි.

ආචාර ධර්ම වලින් පමණක් සමාජයක් පවත්වා ගෙන යා නොහැකි ය. ආචාර ධර්ම පළල් විදිහට සිතන්නාවූ මිනිසුන්ගේ බුද්ධිමය ස්වයං වුවමනාවන් (enlightened self interest) මත පදනම් වෙයි. සමහරු එවැනි ආචාර ධර්මයන්ට හිමිකම් නොකියති. ඔවුන්ට ඇත්තේ පටු ස්වයං වුවමනාවන් ය (narrow self interest). අනෙකාට කුමක් වුවත් තම ස්වාර්ථය පමණක් සැදේ නම් එවැනි දෙයකට ඔවුන් සූදානම් ය.

නීතිය අවශ්‍ය වන්නේ එවැනි මිනිසුන් ද සමාජයේ ජීවත්වන නිසා ය. අනිත් අතට බුද්ධිමය ස්වයං වුවමනාවන් සහිත සෙසු මිනිසුන්ට ද එවැනි වුවමනාවන් මත රැදෙන්නට දිරි ගැන්වීමක් නීතියෙන් ලැබේ. ආචාර ධර්මයන්ට අමතර වටිනාකමක් ඉන් ලැබේ.

පුරාණ යුගයේ නීතිය ආයතනයේ ප්‍රධානියාගේ අණට සිමා විය. රටක නම් එය රජතුමාගේ අණ විය. නීතිය පැණවූයේ ද ක්‍රියාත්මක කරවූයේ ද එය අර්ථ නිරූපනය කළේ ද පසිදුලුවේද සිතූ සිතූ ලෙස වෙනස් කළේ ද රජතුමා ය. නීතිය කඩ කළ විට නඩු ඇසුවේද දඩුවම් කළේද රජතුමා ය. නැතිනම් ඒ ප්‍රධානියා ය.

පසු කලෙක ශිෂ්ඨාචාරය ඉදිරියට යන විට මිනිසුන්ට ඊට වඩා වෙනස් ආයතන ව්‍යුහයක් මේ සදහා අවශ්‍ය විය.

ආයතනයක නම් නීති පැනවීම අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලයට පැවරිණී. ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියාට හා කාර්ය මණ්ඩලයට පැවරිණි. ඒ නීති නිසි ලෙස ක්‍රියාත්මක වන වා දැයි සොයා බැලීම ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියාට හා ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ටත් නිලධාරීන්ගේ කටයුතු සොයා බැලීම අභ්‍යන්තර විගණකයින්ටත් පැවරිණි. කෙනෙකු නීතියක් කඩ කළ බව සොයා ගත් කළ ඔහුට විරුද්ධව චෝදනා පත්‍රයක් ඉදිරිපත් කිරීමටත් ඔහුට හෝ ඇයට තම නිදහස වෙනුවෙන් ප්‍රමාණවත් කාලයක් ලබා දීමටත් කටයුතු කරන ලද්දේ ය. ඉන්පසුව අපක්ෂපාත පරීක්ෂණ මණ්ඩලයක් විසින් පවත්වනු ලබන විනය පටිපාටියකට ඔහු හෝ ඇය යටත් කරනු ලැබී ය. එහිදී පැමිණිලි පාර්ශවයට වැරැද්දක් සිදු කළ බව ඔප්පු කිරීමට බාර වූ අතර ඔවුන් ඉදිරිපත් කරන ලද සාක්ෂි සාවද්‍ය නම් හරස් ප්‍රශ්න ඇසීමෙන් ඒ බව පරීක්ෂණ මණ්ඩලයට පෙන්වා සිටීමේ වරම චුදිතයන්ට ලැබුනේ ය. දඩුවම් නියම කරනු ලැබූයේ මෙසේ පවත්වන ලද දීර්ඝ පරීක්ෂණයකින් පසු ය. බොහෝ අවස්ථාවල පරීක්ෂණය සිදු කළ ආකාරය වැරදි සහගත නම් ඒ ගැන අභියාචනයක් කිරීමේ වරම ද චුදිතයන්ට හිමි විය.

රට තුළ ක්‍රියාත්මක වූයේ ද මීට සමාන ක්‍රියාවලියකි. පාර්ලිමේන්තුව නීති පැනවූ අතර විධායකය ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමටත් විධායකය ද පොලීසිය වැනි නීතිය සුරැකීමේ ආයතන ඒවා නිසි පරිදි ක්‍රියාත්මක වන බවට වග බලා ගැනීමත් සිදු කළෝය. නීති කැඩීමක් වූ කල අධිකරණ ක්‍රියාමාර්ගයකින් පමණක් දඩුවම් දීමට වග බලාගන්නා ලද්දේ ය. එය අප කලින් විස්තර කළ ආකාරයම ගත්තේ ය.

වර්ථමාන කළමනාකරුවන් මේ නීති ක්‍රියාත්මක කිරීම ගැන නීති කඩ කළ විට අනුගමනය කළ යුතු විනය පටිපාටිය ගැන අවබෝධයකින් කටයුතු කළ යුතු ය. මක්නිසාද යත් ස්වභාවික යුක්තියේ මූලධර්ම අවලංගු කළ ඇති විටෙක ඔවුන්ට විරුද්ධව උසාවි යාමට සේවකයන්ට අයිතිය ඇති නිසා ය.

ඊට අමතරව නීතිය නිවැරදි ලෙස ක්‍රියාත්මක වන ආයතනක් බොහෝ අතුරු ප්‍රශ්නවලින් ද නිදහස් වන නිසා ය (රට තුළ නීතිය නිවැරදිව ක්‍රියාත්මක වූයේ නම් අප අද රටක් ලෙස අත්විදින අතුරු ප්‍රශ්න ද ඇතිවන්නේ නැත).

එවැනි ආයතනයක තිබිය යුතු මූලික ලක්ෂණ කීපයක් ලයිස්තු ගත කොට මේ සටහන අවසන් කරන්නට අපේක්ෂා කරමි.

  1. නීතිය පැහැදිලි විය යුතු අතර විවිධ පුද්ගලයන්හට විවිධ ආකාරයට එය අර්ථ නිරූපනය කිරීමට එහි ඉඩක් නොමැති විය යුතු ය.
  2. නීතිය වරින්වර විමසුමට ලක් කොට කාලානුරූපව සකස් කළ යුතු ය.
  3. නීතිය සැමට එකසේ ක්‍රියාත්මක විය යුතු ය.
  4. නීතිය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ වගකීම නිසි ලෙස දක්වා තිබිය යුතු ය.
  5. නීතිය කැඩු විට කළ හැකි දඩුවම් ද නීතිය සමග පැනවිය යුතු ය.
  6. ඒ දඩුවම් කඩ කළ නීතියට සමානුපාතික විය යුතු ය.
  7. අත්වැරදි වලට (technical errors) දඩුවම් නොකළ යුතු ය. හිතාමතා කරන ලද වැරදි වලට (fundamental errors) පමණක් දඩුවම් කළ යුතු ය.
  8. ඒ නිසාම වැරැද්ද සිදුකර ඇත්තේ මුල් වතාවේ නම් එය පෙන්වා අවවාද කළ යුතු ය. වාචික අවවාදය ප්‍රමාණවත් නොවන විටක ලිඛිත අවවාදයන් සිදු කළ යුතු ය. එයිනුත් පලක් නොවන්නේ නම් ඊට පසු විනය පටිපාටිය අනුගමනය කළ යුතු ය.
  9. විනය කටයුතු සිදුකළ යුත්තේ අපක්ෂපාත විනය මඩුල්ලකිනි. ඒ විනය මඩුල්ල තුළ නීතිය කඩ කළ හා ඒ බවට චෝදනා ලැබූවන් නොසිටිය යුතු ය.
  10. චෝදනා පත්‍ර ලැබීමේ නිදහසට කරුණු කීමේ ඉඩ සාක්ෂි පිරික්සීමේ හා සාක්ෂි පිළිබද හරස් ප්‍රශ්න ඇසීමේ ඉඩ චුදිතයාට ලැබිය යුතු ය. ඒ සදහා ප්‍රමාණවත් කාලයක් ලබා දිය යුතු ය.
  11. විනය පටිපාටිය අවසානයේ වැරදි කරුවෙකු බවට තීරණය කරන්නේ නම් ඒ කුමන පදනම මත පිහිටා ද යන්න දැන්විය යුතු ය. දඩුවම කුමක් ද යන්නත් එවැනි දඩුවමක් දෙන්නේ කුමන පදනමක මත පිහිටාද යන්නත් දැන්විය යුතු ය.
  12. අභියාචනයකට ඉඩ දිය යුතු ය.

රට හදන්නට ඉදිරිපත් වීම හොද දෙයකි. කළමනාකරුවන්ට ඊට අමතරව තම ආයතන හදන්නට ද සිදු වේ. ඒ ඕනෑම කෙනෙකුට මේ සංවාදය වැදගත් වෙනු ඇතැයි සිතමු.

Related post;

https://managementinsinhala.wordpress.com/2012/11/08/fundamental-errors-and-technical-errors

සන්නිවේදනය – ජය ගත යුතු තවත් එක් පෙරමුණකි


කළමනාකරුවෙකුට සිය සංග්‍රාම භූමිය තුළ පෙරමුණු කීපයක සටන් වැදීමට සිදුවේ. සන්නිවේදනය ඉන් එකකි.

සමහරු සහෘදයන් සමග ඉතා හිතවත්ව සන්නිවේදනයේ යෙදෙන අතර ඒ නිසාම ඔවුන් අතර විශ්වාසයට ගත හැකි සගයෙක් ලෙස තමන්ව අලෙවිකර ගන්නට ඔවුන්ට හැකිවී තිබේ. එහෙත් සහෘදයන් හැරුණු විට සෙසු අය සමග සන්නිවේදනයේ දී ඔවුන් එතරම් තැකීමක් නොකරන්නට පුලුවන.

තවත් සමහරු තමන්ගේ පාරිභෝගිකයන් සම්බන්ධයෙන් ද මේ සුහදත්වය පළ කරන මුත් තමන්ගේ සැපයුම්කරුවන්ට ඒ හා සමානව නොසළකති.

තවත් අය සැපයුම්කරුවන් සමග පමණක් නොව ආයතනය හා ගනුදෙනු කරන සියලු පාර්ශවකරුවන් සමග හොද හිත පවත්වා ගැනීමට උත්සුක වන නමුත් සේවකයින් සම්බන්ධයෙන් එවැනි තැකීමක් නොකරති. ඒ සේවකයින් තමන් වැටුප් ගෙවන්නේය යන පදනම මත පිහිටා ය. සල්ලිවලට සේවක කාලය මිලට ගත හැකි මුත් ඔවුන්ගේ කැපවීම ගත නොහැකි යන්න මෙහිදී අමතක කෙරේ.

තවත් අය සේවකයින් ගැන ද බාහිර පාර්ශවකරුවන් තරමටම සොයා බලන නමුත් ආයතනය හා ඍජු සම්බන්ධයක් නැති මහජනයා සම්බන්ධයෙන් උකටලී ප්‍රතිපත්තියක් අනුගමනය කරති.

කළමනාකරුවෙකුට සිය සහෘදයන්ට හොදින් සළකා ඉතිරි පාර්ශවකරුවන්ට පසු පස හැරවිය නොහැකි ය. එසේ කොට ආයතනය පවත්වා ගැනීම එම ආයතනය ඒකාධීකාරයක් නොවේ නම් විශේෂයෙන් අපහසු ය.

ආයතනය වැටී තමන් එලියට විසිවුනු දාකට සහෘදයන් පවා තමන් ලග වෙනදා මෙන් ගැවසෙන්නේ නැති බව අවබෝධ කර ගත යුතු ය. ඒ නිසාම වත්මන් ලෝකයේ අපේ පෞද්ගලික හිතවතුන් තරමටම අපගේ ව්‍යාපාරික සගයින් ද හිතවතුන් ගණයේ ලා සැළකිය යුතු ය.

එහෙත් ඔහුට ඍජු සම්බන්ධයක් නැති මහජනයා සම්බන්ධයෙන් වත් කළමනාකරුවෙකුට වඩා ලිහිල් සළකා බැලීමක් කළ නොහැකි ද?

අපගේ අදහස නම් ඔවුන් සම්බන්ධයෙන් පවා ලිහිල් ප්‍රතිපත්තියක් අනුගමනය කිරීම දිගුකාලීනව ආයතනයට බල පෑ හැකි බව ය. අප එසේ කෙළින්ම සම්බන්ධ නැතැයි අහක දමන පුද්ගලයන් පසු කලෙක ආයතනයේ පාරිභෝගිකයෙකු සේවකයෙකු සැපයුම්කරුවෙකු එසේත් නැතිනම් ආයතනය ගැන තීන්දුවක් දෙන අධිකරණයක සමාජිකයෙකු හෝ වෙනත් එවන් තීරණාත්මක තැනක සිටින කෙනෙක් වීමේ ඉඩකඩක් තිබිය නොහැකිද? ආයතනයෙන් බැට කෑ කෙනෙක් නම් එවැනි විටක ආයතනය දෙස බලනු ඇත්තේ ප්‍රසාදයකින් නම් නොවේ.

ඒ නිසා ඍජු සම්බන්ධයක් දැනට නැති අය සම්බන්ධයෙන් පවා කාරුණික වීමට කළමනාකරුවෙකුට සිදුවේ.

මේ සියලු දෙනාට කාරුණික වෙන කළමනාකරුට තම හිතේෂීන් අඩු තැනක ලා සැළකිය හැකි ද? බිරිද ගැන බැලුවත් නැතත් ඇය තම බිරිද බැවින් ඊට කාරි නැතැයි සිතන කළමනාකරුවෝ සිටිති. දරුවන් සහෝදර සහෝදරියන් හා දෙමාපියන් සම්බන්ධයෙන් ද ඔවුන් එසේ සිතන්නට පුලුවන.

ප්‍රශ්නය නම් කලක් යන විට ගෙදර සම්බන්ධකම් නැවත ගොඩනැගිය නොහැකි ලෙස  ඉරිතලා තිබිය හැකි වීම ය. එහි විපාක කාර්යාලයට හා ව්‍යාපාරයට ද බලපෑම් කරමින් පැතිරි තිබෙන්නට හැකි වීම ය. කාර්යාලයෙන් සමුගත් දිනක අවසානයේ ලැගුම් ගන්නට සිදුවන්නේ ඔවුන්ගේ පිළිකන්නේ ය.

ඒ නිසාම සන්නිවේදනය ජය ගත යුතු පෙරමුණක් වෙනවා තරමට එහි සියලු අනු පෙරමුණු ද ජය ගැනීම ගැන කළමනාකරුවන්ගේ අවධානය යොමු විය යුතු ය. එකක් අත්හැර ඉතිරි සියල්ල ජයගත්ත ද ඉන් පලක් නොවනු ඇත. දක්ෂ සෙනෙවියෙකු කිසිදු පෙරමුණක් අතහැර දමන්නේ නැත. පහර බොහෝ විට එල්ලවන්නේ එවන් අතැර දමන පෙරමුණකින් බව ඔහු දන්නා නිසා ය.

කොහෙද යන්නෙ? වයසට


ප්‍රශ්නයක් හරියට නොනැගුවොත් අපි අමාරුවේ බව කියන්නට ඉහත උපහැරණය වුව ප්‍රමාණවත් ය. ඒත් එයින් මතුකරන හාස්‍යය නිසා එහි ගැඹුර යටපත් වේ.

කළමනාකරුවන් ප්‍රශ්නයකට උත්තර දීමට පෙර නිවැරදි ප්‍රශ්නය තෝරාගැනීමට වෙහෙස විය යුතු වන්නේ ඇයිදැයි පැහැදිලි කළ හැකි වඩාත් ගැලපෙන උදාහරණයක් ගෙන බලමු.

අපේ ආයතනයේ ආදායම් අඩු වෙමින් ඇතැයි සිතමු. ඒ සදහා විසදුම් සොයන අප විසින් අපෙන් ඇසිය යුතු ප්‍රශ්නය වන්නේ කුමක් ද?

අප ආයතනයට පාරිභෝගිකයන් හෝ සේවා ලාභීන් නොපැමිණෙන්නේ මන්ද යන්න ඊට දිය හැකි එක් විකල්පයකි. ඒ ප්‍රශ්නය වෙනුවට අපට ඇසිය හැකි තව ප්‍රශ්නයක් තිබේ. පාරිභෝගිකයින් හා අපේ සේවාලාභීන් වෙත අප නොයන්නේ මන්ද?

පළමු ප්‍රශ්නයට ලැබෙන පිළිතුර තුළ බොහෝවිට ඇත්තේ පාරිභෝගිකයින්ගේ දුර්වලකම් නොදන්නාකම් හා අඩුලුහුඩුකම් ය. මක්නිසාද යත් අපට හැගෙන පරිද්දෙන් අප ඉතා ඉහළ සේවාවක් පහසු මිලකට සපයන බැවිනි. අපට පාලනයක් නැති ඔවුන්ගේ අඩුලුහුඩුකම් ගැන කම්පා වීමෙන් අපේ ව්‍යාපාරික වුවමනාවන් ඉටු නොවේ.

දෙවැනි ප්‍රශ්නයට ලැබෙන පිළිතුර තුළ බොහෝවිට ඇත්තේ අප විසින් අතපසු කර ඇති වැඩවල ලයිස්තුවකි. ඒවා කරන්නට අප අපවම පොළඹවන්නේ නම් පාරිභෝගිකයන් හෝ සේවාලාභීන් වෙත යන්නට ඉන් අපට තල්ලුවක් ලැබේ. එය අපගේ පාලනයට අයිති වපසරිය තුළ තිබෙන නිසා ය.

ඒ නිසා කළමනාකරුවෙකු සෑමවිටම නිවැරදි ප්‍රශ්නය නැගිය යුතු ය. එකම ප්‍රශ්නය විවිධ ආකාරයෙන් මතු කළ යුතු ය. එක් එක් පාර්ශවයේ කෝණයෙන් මතු කළ යුතු ය. ඒ හරි ප්‍රශ්නය තෝරාගැනීම සදහා ය.

තව උදාහරණයක් ගෙන මෙය විමසන්නට බලමු.

පාසල සම්බන්ධයෙන් බොහෝ දෙනෙකු අසන එක් ප්‍රශ්නයක් වන්නේ පාසල් පොත් බෑගය මෙතරම් බර වැඩි ඇයි යන්න ය. මේ සම්බන්ධව අපට ඇසිය හැකි තවත් ප්‍රශ්නයක් තිබේ. ඒ අප දරුවන්ගේ ඔලුගෙඩිවලට දමන බර අවම කළ නොහැකි ද යන්න ය. පළමු ප්‍රශ්නයට උත්තර දෙවැනි ප්‍රශ්නයට අප දෙන උත්තරය තුළ ද තිබේ. දෙවැනි ප්‍රශ්නය පළමු ප්‍රශ්නයට වඩා විශාල පරාසයකට අප යොමු කරයි. පළමු ප්‍රශ්නය අල්ලාගන්නේ ඒ විසල් පැනයෙන් කොටසක් පමණ ය. එය කරේ ගෙන යන බරට සීමා වේ. එහෙත් දරුවන් බර ගෙනියන්නේ කරේ පමණක් නොවේ. ඔවුන්ගේ පුංචි ඔලුගෙඩිවල ද ඔවුහු ඒවා ගෙන යති. ඒ දෙකෙන්ම ඔවුන් නිදහස් කළොත් එය වඩාත් හොද ය.

ප්‍රශ්නයකට උත්තර දීමට පෙර නගා ඇත්තේ නිවැරදි ප්‍රශ්නයම දැයි සැක හැර දැන ගැනීම මේ නිසා කිහිප අතකින් වැදගත් ය. නිවැරදි ප්‍රශ්නය යෝජනා කිරිම වැරදි ප්‍රශ්නයකට පිළිතුරු දීම වෙනුවට යෝජිත ය.