කළමනාකරණය සිංහලෙන් – ව්‍යාපාරයක සමාජ වගකීම (Corporate Social Responsibility)


ව්‍යාපාරයක් පාලනය කරන කළමනාකරුගේ මුල්ම වගකීම ඇත්තේ ව්‍යාපාරයේ අයිතිකරු නැත්නම් ආයෝජකයාට ය. ඔහුගේ ආයෝජනයට යුක්තිය ඉටුකිරීම උදෙසා එහි ප්‍රතිලාභ ඔහුට ලබා දීමට කළමනාකරු උත්සුක විය යුතු ය. කැප විය යුතු ය. ඒ තමන්ගේ වැටුපට සාධාරණය ඉටු කිරීම උදෙසා පමණක් නොවේ. කළමනාකරුගේ රැකියාවේ ඉදිරිය ද ඇතුළත් ව්‍යාපාරයේ ඉරණම ඒ අනුව තීරණය වන නිසා ය. දිගින් දිගට පාඩු ලබන ආයතනයකට ආයෝජනය කරන්නට ආයෝජකයින් සොයා ගත නොහැකි ය.

එසේ වුව ද කළමනාකරුට ව්‍යාපාරයේ සේවාලාභීන් සම්බන්ධයෙන් ද වගකීමක් තිබේ. ඔවුන් නැතිව ද ව්‍යාපාරය පවත්වා ගත නොහැකි ය. Customer is the King වන්නේ ඒ අනුව ය.

ඊට අමතරව තමන්ගේ සේවකයින් සම්බන්ධයෙන් ද යුක්තිය ඉටු කිරීමේ වගකීමක් කළමනාකරුට තිබේ. ඔවුන් නැතිව ද ව්‍යාපාරය ගෙන යා නොහැකි ය. එය වටිනාම සම්පත ලෙස හදුනාගනු ලබන්නේ ඒ අනුව ය.

මේ ආකාරයටම තමන්ගේ සැපයුම්කරුවන් ඇතුළු සියලු ඍජු පාර්ශවකරුවන් සම්බන්ධයෙන් වගකීමක් කළමනාකරුට ඇත.

එතැනින් වගකීම අවසාන වූවා නම් කළමනාකරුගේ භූම්කාව තරමක් හෝ සරල වන්නට තිබිණි. එහෙත් දැන් කියන්නේ ඉන් ඔබ්බට ද කළමනාකරුගේ වගකීමක් ඇති බව ය. එය පොදු සමාජයට ය. තමන්ගේ ව්‍යාපාරය පවත්වන ප්‍රදේශයේ ප්‍රජාව සම්බන්ධයෙන් ද ව්‍යාපාරය පවත්වාගෙන යන රටේ පුරවැසියන් සම්බන්ධයෙන් ද වගකීමක් ඇති බව ය. තමන්ගේ ව්‍යාපාරය අයත් කාර්මික ක්ෂෙත්‍රය (industry) සම්බන්ධයෙන් ද එහි පොදු උන්නතිය සම්බන්ධයෙන් ද වගකීමක් ඇති බව ය. තමන් ජීවත්වන වටපිටාව හා පරිසරය රැක ගැනීම ද ඊට ඇතුළත් බව ය. ඉදිරි පරම්පරාවන් වෙනුවෙන් එය රැකගැනීම සම්බන්ධයෙන් ද ඔහු බැදී සිටින බව ය. පොදුවේ ජන සමාජයේ අභිවෘද්ධිය වෙනුවෙන් ද ඔහු බැදී සිටින බව ය.

එසේ වන්නේ එය පුණ්‍ය කටයුත්තක් නිසාම නොවේ. ඒ හැම දෙයක්ම ව්‍යාපාරයේ දිගුකාලීන පැවැත්මට අවශ්‍ය හා බලපෑම් කළ හැකි සාධක වන හෙයිනි.

ඒ නිසාම ලාභ පාඩු පිළිබද මානසිකත්වයෙන් හා සිය කාර්මික වපසරියෙන් ඔබ්බට ගොස් රටේ නීති පිළිපදින ආයතනයක තත්වයට එය පත් කළ යුතු ය. එතැනින් නොනැවතී පොදුවේ තමන් වෙසෙන පරිසරය ගැන සංවේදී වෙමින් එහි උන්නතිය පතා වැඩ කළ යුතු ය.

පසුගිය කාලයේ ලොව බොහෝ අර්බුදයන්ට මේ වගකීම දැරීම පැහැර හැරිම ද එක් හේතුවක් වූයේ ය. ඒ අර්බුද පෙරලා ව්‍යාපාරයන් ද අර්බුදයකට ගෙන ගියේ ය. ඉදිරිය යහපත් වනු ඇත්තේ කළමනාකරුවන් මේ සමාජ වගකීම තමන් වෙතට පවරා ගැනීම මත ය.

එසේ වගකීම් බාර ගැනීමට ඉදිරිපත් වන කළමනාකරුවන් නීතියෙන් එහා ගොස් සමාජ යුතුකම් ඉටුකිරීමට කටයුතු කරනවාට අමතරව නීතිය හරස්වන තැන්වල හා ප්‍රමාණවත් නොවන තැන් වල නීතිය වෙනස් කිරීමට උදෙසා පෙනී සිටීම ද තමන්ට අයත් කටයුත්තක් ලෙස සළකනවා ඇත.

එසේ සංවේදී ව්‍යාපාරයන් සහිත සමාජයක් අර්බුදයකට යන්නේ නැත. එවැනි වටපිටාවක් ඇතිකිරීමෙන් වඩාත් වැඩි ලාභයක් හිමිවන්නේ ද ව්‍යාපාරිකයින්ට ය. මක්නිසාද යත් අන් අය මෙන් නොව තමන්ගේ වත්කම් අනාගත ප්‍රතිලාභ පතා අවදානම් ගෙන ආයෝජනය කර ඇත්තේ ද ඔවුන් බැවිනි.

Advertisements

විශේෂඥයින් (Specialists) හා ප්‍රාඥයින් (Generalists)


විශේෂඥයින්ට පෙනෙන්නේ තමන්ගේ විශේෂඥතාවය තුළ තමන් දකින ගැඹුර ය. ලිදක මෙන් පතුළට යනකම් පෙනෙතත් වටපිටාව ඔහුට මග හැරෙයි.

ප්‍රාඥයා ගැඹුර ගැන නොසොයයි. ඒ නිසා ඔහුට වඩා විශාල පරාසයක් පෙනෙයි. ඔහු කදු මුදුනක සිට අවට සිසාරා බලන කෙනෙකු වැනි ය. ප්‍රාඥයෙකු කිසියම් නිෂ්චිත විෂය ක්ෂෙත්‍රයකට කොටු නොවී සිටීම එයට හේතුව ය.

ආයතනයකට මේ දෙවර්ගයේම මිනිසුන් අවශ්‍ය ය. ප්‍රාඥයින් අවශ්‍ය ප්‍රශ්නයක පළල දැකීමට එහි විවිධ පැතිකඩ අල්ලා ගැනීමට ය. විශේෂඥයින් අවශ්‍ය කිසියම් තෝරාගත් පැති කඩක ගැඹුර අවබෝධ කරගැනීමට ය.

ආයතන ප්‍රධානියෙකු වීමට නම් පටු විෂය ක්ෂේත්‍රයක විශේෂඥයෙකු ලෙස කොටු නොවී සිටීමේ සමතෙක් විය යුතු ය. ඒ නිසා ආයතනයක ප්‍රධානියෙකු වීමට වැඩි සුදුසුකම් ලබන්නේ ප්‍රාඥයෙකි. එක් විෂය ක්ෂේත්‍රයකට කොටු නොවුනු කෙනෙකි.

සමහර තැන්වල විශේෂඥයා හදුන්වා ඇත්තේ මිටියක් අතින් ගත් කෙනෙකු හැටියට ය. එවැන්නෙක් හොයන්නේ ඇණම ය. ඔහුගේ ශක්තිය මිටිය වන අතර දුර්වලකම ද මිටියම වෙයි. දුර්වල කම මිටිය අතැතිව සිටිනා නිසා වෙන ආයුධ ඔහුට විෂය නොවන නිසා ය.

ප්‍රාඥයෙකු සතුව විශේෂී ආයුධ නැත. ඒ නිසාම වඩාත් සුදුසු ආයුධය තෝරා බේරා ගැනීමට ඔහුට හැකි ය.

විශේෂඥයෙකු ආයතනයක් බාර ගන්නේ නම් තමන්ගේ පටු විෂය ක්ෂේත්‍රයෙන් ඔබ්බට බලන්නටත් අන් ක්ෂේත්‍රවල විශේෂඥ මතයන්ට සවන් දීමටත් කටයුතු කළ යුතු ය. නැත්නම් සිදුවන්නේ ආයතනයට ඔහු සැබෑ ඇණයක් වීම ය.

ආයතනවල ඉන්නා අයිය මලෝ හා අක්ක නගෝ


සරසවියේ අප උගන්නා කාලයේ අපට වඩා වසර කීපයක් ජේෂ්ඨ අයටත් අපට වඩා වසර කීපයක් කනිෂ්ඨ අයටත් මචං කියා අමතන පුරුද්දක් අපට තිබුණි. පාසල තුළ පවා තත්වය බොහෝ දුරට එසේ විය.

එහෙත් දැන් මේ ආයතන දෙකේම ජේෂ්ඨයන් අමතනු ලබන්නේ අයියා හෝ අක්කා යන ගෞරව නාමයෙනි. එතකොට ඉතිරිවන අය ඉබේම මල්ලිලා හා නංගිලා වෙයි.

මේ ආමන්ත්‍රණ රටාව දැන් බොහෝ ආයතනවල ද දැක ගත හැකි ය.

බැලූ බැල්මට මේ අලුත් විදිහ යහපත් ය. යම් බැදීමක් වගකීමක් ඒ හරහා ඇතිවන නිසා ය. පවුලක තිබෙන සම්බන්ධය එයින් ඇගවෙන නිසා ය. එහෙත් ව්‍යවහාරයේදී මේ බැදීමට යටින් පුංචි පරතරයක් පවත්වා ගෙන යාමේ වුවමනාවක් ද යටහත් පහත් භාවයක අපේක්ෂාවක් ද දැකිය හැකි ය.

අයියාත් අක්කාත් මල්ලීට හා නංගීට වඩා බලවත් ය. වයසින් වැඩි ය. ගරු කටයුතු ය.

අයියලාත් අක්කාලාත් කියන පරිදි ඔවුන්ගේ ඔවදන්වලට අවනත වෙමින් වැඩ කිරීම මල්ලිලාගෙනුත් නංගිලාගෙනුත් අපේක්ෂිත ය. වැඩේ දෙල්වෙන්නේ මේ හැගීම ඔලුවට වැටුන විට ය.

නංගිලා මල්ලිලාගේ අඩුපාඩු තමන් විසින් හැදිය යුත්තේය යන වගකීමත් ඔලුවට ගත් විට සියල්ල ජේෂ්ඨත්වයේ පාලනයට යටත් ය.

අක්කාටත් අයියාටත් තැන ලබා දී ඔවුන් කියන්නක් කර ගෙන ඉන්නට පුරුදුවීම හැර වෙනයමක් නංගිලාටත් මල්ලිලාටත් ඉතිරි නොවේ.

මෙය හැමගේ දායකත්වයට එක සමාන ඉඩ හසරක් සහිත ආයතනික වටපිටාවක් ඇති කිරීමට ද වඩා දක්ෂතා පෙන්වන අයට වඩා ඉදිරියට යන්නට හැකි වටපිටාවක් ඇති කිරීමට ද එරෙහිව යයි.

ඒ සබදතාවය ඒ නිසාම ආයතනය තවත් පැරණි ගමක තත්වයට පිරිහෙලයි.

කළමනාකරණය සිංහලෙන් – තමන් පෙළන බිය නිසා වැරදි නිමිත්තකට දඩුවම් දෙන නායකයෝ


වැරදිකරුවන්ට දඩුවම් දීම ආයතනයක දිගුකාලීන පැවැත්මට යහපතක්ම සළසන බව අපි කී‍‍වෙමු. එ‍හෙත් වැරදි කරන අයට දඩුවම් නොකරන සමහර නායක‍යෝ වැරදි කරුණු අරබයා දඩුවම් කරන්නට ඉක්මන් ‍වෙති.

එවැනි ආයතනවල මිනිසුන් දඩුවම් ලබන්‍‍නේ නායකයාට එ‍රෙහිව යාම සම්බන්ධ‍යෙනි. සමහර විට එය නායකයා‍ගේ මතයට එ‍රෙහිව යාමක් ‍වෙන්නට පුලුවන. සමහර විට නායකයා‍ගේ වැරදි නි‍යෝගයක් ප්‍රතික්‍ෂේප කිරීම නිසා වන්නට පුලුවන. සමහර විටක නායකයාට නිසි පරිදි ගෞරවයක් පුද ක‍ළේ නැතැයි යන සිල්ලර කාරණාවක් ‍වෙන්නට ද පුලුවන.

නායකයාට එ‍රෙහිව ‍නොගිය ද එ‍රෙහිව යෑ‍මේ ශාක්‍යතාවයක් දක්වන ‍කෙ‍නෙකු ද ‍මෙ‍සේ දඩුවමට ලක්විය හැකි ය.

ඒ කිසිවක් නැතත් නායකයාට වඩා යම් දක්ෂතාවයක් ‍පෙන්නීම ද ඒ හරහා නායකයාට තර්ජනයක් විය හැකිය යන කාරණය අනියමින් ‍හෝ ප්‍රකාශයකට පත්වීම ද ‍මෙවැනි තත්වයක් ඇති කිරීමට සෑ‍හේ.

නායකයා යනු ආයතනය ‍ලෙස සළකා ‍මේ නායකයින් වැඩ කරනු ‍‍‍පෙ‍නේ. එපමණක් ‍නො‍වේ. ආයතන‍යේ සමාජිකයින්ට ද එය එ‍සේ යැයි ඒත්තු ගන්වන්නට ඔවුන්ට වුවමනා ය.

‍මේ සියල්ල විමසී‍මෙන් ‍පෙ‍නෙන්‍‍නේ වැරදි කරන්නන්ට දඩුවම් ‍දීමට පසුබසින නායකයින්ම තමන් ‍ගේ පැවැත්මට තර්ජනයක් ඇතැයි යන සැකය පමණක් ‍හේතු ‍කොට ‍ගෙන තර්ජනයක් ඇතැයි සිතන අනුගාමිකයින්ට දඩුවම් කිරීමට පසුබට ‍නොවන බව ය.

අවස්ථා‍ දෙ‍කේදීම ප්‍රදර්ශනය කරන්‍‍නේ නායකයා තමන්‍‍ගේ ස්වාර්ථය සළසා ගන්නා බවත් තම නායකත්වය අනතුරට ලක්‍‍වේය යන බි‍යෙන් නිරතරුව පසුවන බවත් දඩුවම් දීමට පමණක් ‍නොව දඩුවම් ‍නොදීමට ද ‍හේතුව එය බවත් ය.

වැරදි කරන තම අනුගාමිකයන්ට දඩුවම් කිරීමට අසමත් නායකයෝ


වැරදිකරුවන්ට දඩුවම් දීමට සමහර නායකයෝ පැකිළෙති. ඒ වෙනුවට වැරදිකරුවන් විවේචනය කරන්නට පමණක් -ඔවුන්ට බැණ වදින්නට පමණක්- ඔවුහු කටයුතු කරති.

අද සාකච්ඡා කරන්නට යන්නේ දඩුවම් දීම වෙනුවට බැණ වැදීම තෝරා ගන්නේ ඇයි ද යන්න පිළිබදව ය.

බැණ වැදුනහම මිනිසුන් ඒ බැණුමට බියෙන් හැදෙතැයි අපේක්ෂාවක් තිබීම මීට එක් හේතුවකි. බැණ දොඩා හදාගත හැකි කිසිවෙකුට දඩුවම් කරන්නට යෑමෙන් ඔහු වෛරක්කාරයෙකු කරගන්නේ මන්ද යන්න ද මෙයට තවත් හේතුවකි. පළමුවැන්න බොරුවක් වන අතර දෙවැන්න නායකයාගේ බිය සැගවීම උදෙසා කරනු ලබන හේතු දැක්වීමකි.

දඩුවම් නොකර බැණ දොඩා පමණක් ඉන්නා නායකයින් ජනප්‍රිය ය. නායකයින් ජනප්‍රිය වුනාට ආයතන සවුත්තු ය.

හිතාමතා කරන වැරදිවලට නිසි දඩුවම් කරන ආයතනවල ඉන්නා නායකයින් ජනප්‍රිය නැත. එහෙත් එවන් ආයතන නම් කාලාන්තරයක් බැබලේ.

දඩුවම් කිරීම හිතන තරම් අමාරු නැත. එහෙත් ඒ සදහා කොන්දේසි කීපයක් සම්පූර්ණ විය යුතු ය.

  1. දඩුවම් දෙන තැනැත්තා එවන් වැරදි නොකරන කෙනෙක් විය යුතු ය. පව් කාරයාට ගල් ගැසිය හැක්කේ පව් නොකරන කෙනෙකුට ය.
  2. දඩුවම් කළ හැක්කේ හිතාමතා කරන වැරදිවලට පමණි. අත්වැරදිවලට දඩුවම් කළ නොහැකි ය. එය ආයතනයක් අකර්ණම්‍ය කිරීමට හේතු වෙයි.
  3. එසේ වැරැද්දක් කළ බවට නීත්‍යානුකූල අපක්ෂපාත විවෘත ක්‍රියාමාර්ගයකින් ඔප්පු වී තිබිය යුතු ය.
  4. දඩුවම දෙන ලද වැරැද්දට සමානුපාතික විය යුතු ය. පුංචි වැරැද්දකට මරණ දණ්ඩනය පැමිණවිය නොහැකි ය. රැකියාවෙන් ඉවත් කළ නොහැකි ය.
  5. දඩුවම් දිය යුත්තේ හදා ගැනීමේ අරමුණනි. සානුකම්පිත චේතනාවෙනි. වෛරයෙන් තොරව සිනහමුසු මුහුණින් දඩුවම දෙන්නේ ඇයි දැයි සන්සුන්ව පැහැදිලි කර දෙමිනි.

නිසි ලෙස නිසි අවස්ථාවේ දඩුවම් දීමේ කලාව නායකයින් හා කළමනාකරුවන් විසින් පුහුණු කළ මනා ය. ඒ සදහා කුසලතාවලට අමතරව නිර්භීතකම ද අවශ්‍ය ය. ආයතන බැබලෙන්නේ එවැනි වටපිටාවක පමණ ය.

දඩුවම් කිරීම නිසා ‍කෙටිකාලීන ‍නොසතුටක් ඇතිවිය හැකි වුව ද එය දිගුකාලීනව ශක්තිමත් ආයතනයකට අවශ්‍ය පදනම දමනු ඇත.