ප්‍රධානියා ආයතනය තුළ තවත් එක් සංඝටකයකි


53431

මිනිසෙකු යනු සංකීරණ ප්‍රපංචයකි. එය සැදී ඇත්තේ ඊට වඩා සරල වූ පද්ධතීන් ගණනාවක් එකතුව ය. ස්නායු පද්ධතිය, ශ්වසන පද්ධතිය, ආහාර ජිර්ණ පද්ධතිය ලෙස අප හඳුන්වන ඒ පද්ධතිවල ක්‍රියාකාරිත්වය මිනිස් ක්‍රියාකාරිත්වය තරම් සංකීර්ණ නැත. ඒ එක එකක් සැදී තිබෙන්නේ අවයව ගණනාවක එකතුවෙනි. උදාහරණයක් ලෙස ආහාර ජිර්ණ පද්ධතිය මුඛයෙන් ද ගල නාලයෙන් ද අමාශයෙන් ද අක්මාවෙන් ද වකුගඩු වලින් ද අතුනු බහන් වලින් ද සමන්විත ය. ඒ එක එකක ක්‍රියාකාරිත්වය ඊටත් වඩා සරල ය. ඒ අවයව සෑදී ඇත්තේ සෛල වලිනි. ඒ සෛලවල ක්‍රියාකාරිත්වය වඩාත් සරල ය. ඒ සෛල සෑදී ඇත්තේ ප්‍රෝටීන් වලිනි. ඒ ප්‍රෝටීන් අනුවල එකතුවෙනි. අනු පරමාණු වල එකතුවෙනි.

අපේ පමණක් නොව සියලු සත්ත්වයන්ගේ ද ශාකවල ද ඇත්තේ සෛල ය. එහෙත් ඒ සෛල එකතු වි සැදි තිබෙන පද්ධති එකිනෙකට වෙනස් ය. ජෛවී දේ පමණක් නොව ඉන් බාහිර දේ ද සැදී ඇත්තේ අනුවලිනි.

සරල ඒකක වලින් සෑදුනු සෑම සංකිර්ණ ඒකකයකම ඊට සම්බන්ධ වූ සරල ඒකක කිසිවක නැති නව ගුණයක් තිබෙන්නේ ය. එම නව ගුණය බිහිවන්නේ සරල ඒකක සංවිධානය වන ආකාරයෙනි.

සංකීර්ණ මිනිසුන් එකතුව මිනිසුන්ටත් වඩා සංකිර්ණ වූ ආයතන ගොඩ නගා තිබේ. රටවල් ගොඩ නගා තිබේ. තනි මිනිසෙකුට කරන්නට බැරි විශ්ව කර්ම වැඩ කිරීමේ මේ ආයතන හා රටවල් අපූරු සමත්කම් දක්වා තිබේ.

බොහෝ දෙනෙකුට මේ පුදුම සහගත කාරණය තේරුම් කර ගැනීමට අමාරු ය. ඔවුහු ඒ නිසා ම කිසියම් මධ්‍යගත යමක පාලනය යටතේ මෙය සිදු වෙතැයි සිතති. මිනිසෙකු සම්බන්ධයෙන් නම් ඔවුන්ට ඒ මධ්‍යගත දේ හැටියට දැනෙන්නේ සිත ය. රටක් සම්බන්ධයෙන් නම් රජය ය. ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් නම් ආයතනයේ ලොක්කා ය.

ඇත්තටම එවැනි මධ්‍යගත දෙයක් නැත. ඒ මධ්‍යගත යැයි සිතන දෙය පද්ධතිය තුළ තවත් එක සංඝටකයක් පමණ ය. ආයතනයක ලොක්කෙකුට ආයතනය පාලනය කළ හැක්කේ සෙසු අයගේ අනුමැතිය ඇති තාක් පමණ ය. රජෙකුට ද එය එසේ ම ය. ලොක්කන් සහ රජවරු ඇතැම් අවස්ථාවක විසිවන්නේ තවදුරටත් ඒ අනුමැතිය අහිමි වූ විට ය. මනුෂ්‍ය ශරීරය තුළ තිබෙන සිතට ද ඒ තත්වය ම උදාවන්නේ ය.

සිතට පැවතිය හැක්කේ අනෙක් පද්ධති පවතින තාක් පමණ ය. ශ්වසන පද්ධතිය අවහිර වීමක දී මුලින් මුර්ඡා වෙන සිත එය දිගින් දිගටම පැවතියොත් මිය යන්නේ ය. ආහාර ජීරණ පද්ධතිය ලෙඩ වුවහොත් සිත ද දුර්වල වන්නේ ය. සිතිම අමාරු වන්නේ ය. ස්නායු පද්ධතිය ලෙඩ වුවහොත් සිතට සිතුවාට කිසි දෙයක් කර ගන්නට බැරි වන්නේ ය.  සිරුරෙන් ස්වායත්ත හිතක් නැත. සිත මේ සියල්ලේ අග්‍රඵලය විය හැකි ය. එහෙත් ඒවායින් තොරව පැවැත්මක් ඊට නැත.

මේ සියල්ල කීවේ ලෝකය නිසි ලෙස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරුවෙකු විසින් නිවැරදිව කළ යුතු නිසා ය. දැන් මේ අවබෝධය ඇති ව අපි වෙළඳ පොල දෙස බලමු.

වෙළඳ පොල පාලනය කරන කිසිවෙකු නැත. ආණ්ඩුව පාලනය කරනවා යැයි කීවාට හරි හැටි විමසා බැලුවහොත් වෙළඳ පොල සම්බන්ධයෙන් ආණ්ඩුවට කළ හැකි දේ අල්ප ය. වෙළඳ පොල කටයුතු සිදු වන්නේ ස්වාධීනව තමන්ගේ කටයුතු වල නිරත වන මිලියන් ගණන් ජනතාවගේ ස්වාධීන ක්‍රියාකාරිත්වයේ ප්‍රතිඵලයක් හැටියට ය. යම් හෙයකින් ආණ්ඩුව මේ සම්බන්ධයෙන් මැදිහත් වීමක් කරන්නට හිතුවා යැයි අපි සිතමු. සිදු වනු ඇත්තේ කුමක් ද?

නිශ්චිත මැදිහත් වීමක් ගෙන අපි මෙය විමසන්නට බලමු. ආණ්ඩුව පොල් මිල පාලනයට මැදිහත් වන්නේ යැයි සිතමු. ප්‍රතිඵලය කුමක් වනු ඇද්ද? පළමුව පොල් හිඟයක් ඇති වනු ඇත. දෙවනුව පොල්වල නියම කළ මිලට විකුණනු ඇත්තේ බාල පොල් ය. හොඳ පොල් නිල වෙළඳපොලට නෑවිත් අලෙවි වනු ඇත. බ්ලැක්මාර්කට් යන සුන්දර වචනයෙන් හඳුන්වනු ලබන වෙළඳපොලක මිස විවෘත වෙළඳ පොලක හොඳ පොල් මිලදී ගැනීමට නොහැකි වනු ඇත. බ්ලැක් මාර්කට් මිල කලින් තිබුණ මිල ද ඉක්මවන මිලක් වනු ඇත. ආණ්ඩුවේ අපේක්ෂාව ජය නොගනු ඇත. ඒ කියන්නේ ආණ්ඩුවට ඒතරම් බලයක් තිබිය දී වුව ද මැදිහත් වීමක් හරහා කළ හැක්කේ මිල අඩුකිරීමකට වඩා වෙනස් ප්‍රතිඵලයක් ඇති කිරීමට පමණක් බව ය. එයින් පෙනී යන්නේ කුමක් ද? ආණ්ඩුව මේ සංකීර්ණ සංඝටක ගණනාවකින් සමන්විත වෙළඳ පොළ තුළ තවත් එක සංඝටකයක් පමණක් බව ය. එයට බලපෑමක් කළ හැකි බව ඇත්ත ය. එහෙත් ඒ නිරපේක්ෂ බලපෑමක් නම් නොවේ. තමන්ට අවශ්‍ය දෙය ම කර ගත හැකි බලපෑමකට එවැනි ප්‍රබල සංඝටකයකට පවා ඉඩක් මේ සංකීර්ණ පද්ධති තුළ නැත.

හරියට හිත ප්‍රබල වුව ද ශරීරයට ඔරොත්තු නොදෙන කටයුතු වල ශරීරය එකවර යොදවන්නට හිතට නොහැකි වාක් මෙන් ය.

ආයතන ප්‍රධානයෙකු ද ආයතනයක මෙසේ එක් සංඝටකයක් පමණක් වන බව ප්‍රධානීන් දැන සිටිම හොඳ ය. ඒ ප්‍රධානිත්වය පවතින්නේ ඔහුුගේ / ඇයගේ අණ පිලිපැදිමට එකඟවන තාක් පමණ ය. රටේ නායකයෙකු පවා එයින් වෙනස් වන්නේ අල්ප ව ය. දිග්ගැස්සුණු යුද්ධයෙන් ද කැරලිවලින් ද අදටත් නොවිසඳී පවතින ජනවාර්ගික අර්බුදයෙන් පමණක් නොව මෑතක මතු වූ ව්‍යවස්ථා අරගලයෙන් ද ප්‍රකාශයට පත් වුනු පසුගිය කාලයේ ලංකාවේ රාජ්‍ය ක්‍රමය තුළ අර්බුදය කියා සිටියේ ද කවරෙකුටවත් නිරපේක්ෂ බලයක් හිමි නොවන බව ය. ඕනෑම බලවන්තයෙකු ද පද්ධතිය තුළ එක් සංඝටකයක් පමණක් බව ය. එය පරීක්ෂා කිරීමට යෑම තුළ අනපේක්ෂිත ප්‍රතිඵල පවා ලැබිය හැකි බව ය.

ගොඩනැගිල්ලක් හදා ඒ ගොඩනැගිල්ලට අවශ්‍ය මේස පුටු සපයා දී ඒවායේ වාඩි වී වැඩ කරන්නට මිනිසුන් බඳවා ගෙන ඔවුන්ට වැඩ කරන්නට කී පමණින් ආයතනයක් බිහි කර ගත නොහැකි ය. ආයතනය සක්‍රිය ආයතනයක් වන්නේ එකිනෙකාගේ වැඩ ඌණ පූර්ණය කිරීමට සමත් ලෙස ආයතනය ක්‍රියාත්මක කර වීම හරහා ය. ඊට අවස්ථාව දීම හරහා ය. එකිනෙකා සමග සහයෝගයෙන් වැඩ කළ හැකි ඔවුන් අතර මනා සන්නිවේදනයක් පවත්වාගෙන යා හැකි එකිනෙකාගෙන් ඉගෙන ගත හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම හරහා ය. ඊටත් වඩා අවශ්‍ය එවැන්නක් නිර්මාණය වීමට, ගොඩ නැගීමට, ඉඩ හසර දෙන පරිසරයක් ඇති කිරීම ය. ඒ සඳහා වැඩ කරන මිනිසුන්ට එකිනෙකා සමග සංවාදයේ යෙදී වඩා සුදුසු ක්‍රමවේදයන් හා ක්‍රම පද්ධතීන් බිහිකර ගැනීමට ඉඩ හසර සැලසීම ය. එවැන්නක් ඇති නොකර තමන්ගේ වාදනයට නටන්නට පමණක් කියන නායකයෙකුට හරි හමන් ආයතනයක් ගොඩ නැගිය නොහැකි ය.

ආයතනයක් යනු, නායකයා එහි සංඝටකයක් පමණක් වන, එකිනෙකා අතර සංකීර්ණ සම්බන්ධතා ගොඩ නැගීමට ඇති ඉඩ හසර මත මිනිස් සමූහ ක්‍රියාකාරිත්වය තුළ ක්‍රමයෙන් සැකසෙමින් තැනෙන්නකි. නායකයාගේ තීරණාත්මක භූමිකාව වන්නේ ඊට ඉඩ හසර සැලසීම ය. බොහෝ නායකයින් කරන්නේ එසේ ක්‍රමයෙන් බිහිවීමට නියමිත ආයතනය වසා සෙවනැල්ලක් මෙන් පැතිරෙමින් ඊට හරස් වීම ය. එවැනි නොනායකයින් ඉතා ඉක්මණින් ඉතිහාසයේ කුණු බක්කියට තල්ලු වනු ඇත. එසේ තල්ලු නොවනුහොත් ආයතනයත් මරා ගෙන ඔහුත් මිය යෑමට නියමිත වන්නේ ය.

ඒ නිසාම සංකීර්ණ පද්ධති ක්‍රියාකරන ආකාරය පිළිසිඳ දැනීමත් එවැනි සංකීර්ණ පද්ධතියක් සහිත ආයතනයක් තුළ නායකයාගේ කුදු බව පසක් කර ගැනීමත් කළමනාකරුවෙකුට අත්‍යවශ්‍ය ය.

Advertisements

ආත්ම විශ්වාසය ගොඩ නගා ගැනීම


53005

අප එදිනෙදා කරන වැඩ සඳහා අමතර ආත්ම විශ්වාසයක් අපට අවශ්‍ය නැත. ආත්ම විශ්වාසය අවශ්‍ය වන්නේ නුහුරු නුපුරුදු වැඩ කිරීමට ය. එයට ප්‍රධාන හේතුව හුරු පුරුදු වැඩක් මෙන් නොව නව වැඩක් අසාර්ථක වීමේ ශාක්‍යතාවයකින් යුක්ත වීම ය. වැරදෙන්නට ඉඩ තිබීම ය.

බොහෝ දෙනෙකු ඒ නිසා ම නව වැඩකට අත ගහන්නට කැමති නැත. ඒ නිසා ම වඩාත් සුදුසු හා වාසිදායක අවස්ථා ඔවුන්ගෙන් මග හැරේ. සාර්ථක මිනිසුන් තුළ ඇති එක් වැදගත් ගුණාංගයක් නම් නව වැඩක් බාර ගැනීමට අවශ්‍ය ආත්ම විශ්වාසය ඔවුන් සතුව තිබීම ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය ප්‍රථම කොන්දේසිය වන්නේ අසාර්ථක වීමට බිය නොවීම ය.

ඒ නව වැඩ බාර ගැනීම සම්බන්ධයෙනි. වැඩය බාර ගත් පසු ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීම සඳහා කළ යුත්තේ අසාර්ථක වීමට බිය වීම ය. ඒ අවශ්‍ය සූදානම ඇති කර ගැනීමට ය. අසාර්ථක වීමට බිය නොවූ පුද්ගලයාට දැන් සිදුවන්නේ එහි ප්‍රතිපක්ෂයට පිවිසීමට ය. අසාර්ථක වීමට බිය වීමට ය.

ඒ බියෙන් මෙහෙයවනු ලැබ ඔහු නව වැඩය සඳහා සූදානම් වන නිසා වැඩය කිරීමට අවශ්‍ය ආත්ම විශ්වාසය ඔහු විසින් ගොඩ නගා ගනු ඇත. එහෙත් ඒ වැඩය කිරිමට ඇත්තේ ප්‍රසිද්ධියේ නම් (උදාහරණයක් ලෙස තමන්ට සිදු ව ඇත්තේ නුහුරු මාතෘකාවක් සම්බන්ධයෙන් නුහුරු පරිසරයක තමනට නුහුරු විශාල පිරිසක් ඇමතීමට නම්) කොතරම් සූදානම් වුව ද අවසාන මොහොතේ නැවත සසල වීමක් ඇති විය හැකි ය. ඒ නිසා නැවතත් මුල කාරණය එනම් අසාර්ථක වීමට බිය නැති කර ගැනීම අවශ්‍ය ය.

ඒ කියන්නේ වැඩය කරා යන ගමනේ, ගමන ආරම්භයේත් අවසනයේත් අසාර්ථක වීමට ඇති බිය නැති කර ගත යුතු බව ය. ගමන පුරා අසාර්ථක වීමට බිය ඇති කර ගත යුතු බව ය.

ඒ අප කතා කළේ විශ්වාසය සම්බන්ධයෙන් ඇති කර ගත යුතු මානසික සූදානම ගැන ය.

ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීමට ඊට අනුකූල චරිතයක් ගොඩ නගා ගෙන තිබීම ද වැදගත් ය.

බොහෝ දෙනෙකු සෙසු මිනිසුන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන අය ය. එයින් අදහස් කරන්නේ එක්කෝ සෙසු මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය ඒ අයට අවශ්‍ය බව ය. සෙසු මිනිසුන් සතුටු කිරිම තුළ ඔවුන් හා සබඳතා ගොඩ නගා ගැනීමට මේ අය පෙළඹෙන බව ය. ඔවුන් එකඟ වන දේ පමණක් කිරීමට ඒ නිසා මේ කියන අය කටයුතු කරන බව ය. ඔවුන්ගේ කුඩා විරෝධයකින් මේ අය සැලෙන බව ය.

කෙනෙකුට තමන්ගේම වූ ප්‍රතිපත්ති තිබේ නම් එවැනි අය සෙසු මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය මත, ඔවුන් එකග වන ප්‍රමාණයට, ඔවුන් විරුද්ධ නොවන වපසරියේ සීමාව තුළ, තමන්ගේ වැඩ කටයුතු සකස් කර ගන්නේ නැත. එවැනි ප්‍රතිපත්ති වලින් යුක්ත කෙනෙකු අනෙකා මත නොව ප්‍රතිපත්ති මත කටයුතු කරන නිසා ආත්ම විශ්වාසයකින් යුක්ත ය.

උපහැරණයකින් කියන්නේ නම් එවැනි අය හොඳ අරටුවක් සහිත ගස් වගේ ය. කුඩා සුළඟකින් ඔවුන් සෙලවීමට බැරි ය. ඒ නිසා ඔවුන්ගේ විශ්වාසය සසල කිරීමට බාහිර අයට නොහැකි ය.

ආත්ම විශ්වාසය ඇති බොහෝ අයට මේ අරටුවට අමතරව පොළොව බදා ගෙන පැතිර පවතින මුල් තිබේ. ඉංජිනේරු ශිල්පයට අනුව හොඳ ශක්තිමත් කණුවකට අමතරව එය පොළොවට දරා ගෙන සිටිය හැකි පාදමක් ද තිබේ. ඒ නිසා සුළඟින් නොවැනෙනවා පමණක් නොව ඉදිරී නොයන බවට ද සහතිකයක් තිබේ.

එය හැදෙන්නේ තමන්ගේ සමාජ සබඳතා ජාලය මත ය. දැනටමත් සමාජය තුළ තමන් කර ඇති වැඩ කටයුතු නිසා දිනාගෙන ඇති නාමය අනුව ය. මිතුරු හා හිතවතුන්ගෙන් පමණක් නොව යහපත් අනුගාමිකයන්ගෙන් ද සමන්විත එම ජාලය අවශ්‍ය විශ්වාසය සපයන්නේ ය. ඒ හදිසියේ අමාරුවේ වැටුන ද පිහිටට එන පිරිසක් ඔවුන් සතු නිසා ය. ඔවුන් විසින් මිනිසුන් දිනාගෙන ඇති නිසා ය.

මෙතන කුඩා පරස්පරයක් උභතෝකෝටියක් තිබේ. අවශ්‍ය එක් චරිතයක් වන්නේ මිනිසුන්ගේ අනුමැතිය අපේක්ෂා නොකරන, ඔවුන් සතුටු කිරීමට ම කටයුතු නොකරන, ප්‍රතිපත්ති ගරුක චරිතයකි. දෙවැනි චරිතය වන්නේ මිනිසුන්ට සංවේදී, ඔවුන් වෙනුවෙන් වැඩ කරන, චරිතයකි. ශක්තිමත් අරටුවකට මුලින් කී ප්‍රතිපත්ති ගරුකත්වය අවශ්‍ය වන අතර ශක්තිමත් පාදමකට අවශ්‍ය මානුෂික සබඳතා ය. පරස්පරය පළමුවැන්න නිසා දෙවැන්න නැති වීමේ ඉඩක් පැවතීම ය.

ජය ඇත්තේ මේ දෙක තුලනය කර ගැනීම තුළ ය. එයට ද ආත්ම විශ්වාසය අවශ්‍ය ය. මිනිසුන් දිනා ගත යුත්තේ ප්‍රතිපත්ති පාවා දීමෙන් නොවේ. ප්‍රතිපත්ති ක්‍රියාත්මක කිරිමෙන් ය. ඒ කියන්නේ තමන් අනුයන ප්‍රතිපත්ති පොදු යහපත පිණිස විය යුතු බව ය. ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම තුළ මිනිසුන් බොහෝ දෙනෙකුට සාධාරණය ඉෂ්ඨ වෙන බව ය. හැමගේ යහපත පිණිස ප්‍රතිපත්ති හැදිය නොහැකි නමුත් සාධාරණ හා යුක්ති යුක්ත ප්‍රතිපත්ති සාධාරණ මිනිසුන්ට එරෙහි ව යන්නේ නැත.

ආත්ම විශ්වාසය ගොඩනගා ගත හැකි චරිතයක් බවට යන ගමනේ දී සමාජ සබඳතා ගොඩ නගා ගත යුත්තේ ප්‍රතිපත්තිවලට යටත්ව ය. වැදගැම්මකට නැති අවස්ථාවාදී මිනිසුන් මිසක වැදගත් මිනිසුන් ප්‍රතිපත්ති පාවා දී තමන් වෙනුවෙන් කෙනෙකු කටයුතු කළ යුතු යැයි අපේක්ෂා කරන්නේ නැත. ඒ නිසා  මතු පිට පෙනෙන පරස්පරය හැබැහින් නැත.

දැන් අපට ආත්ම විශ්වාසය ඇති කර ගැනීම උදෙසා වැඩ පිළිවෙලක් ඇති කර ගත හැකි ය. එකක් දිගුකාලීනව වැඩ කර ගොඩ නගා ගත යුතු චරිතය ඇති කර ගැනීම ය. දෙවැන්න අසාර්ථක වීමට බිය නැති වීමත් බිය තිබීමත් අතර නිසි ගනුදෙනුවක් ඇති කර ගැනීමට හුරු වීම ය. අමතරව අවශ්‍ය වන්නේ බොහෝ ඇසූ පිරූ තැන් තිබීම ය. ක්ෂේත්‍ර ගණනාවක දැන උගත්කම තිබීම ය. යල් පැන ගිය පැරණි දැනුම ඉවත් කර දැනුම යාවත්කාලීන කර ගැනීමට හැකිවිම ය. බහුවිධ කුසලතා ඇති කර ගැනීම ය. නව තාක්ෂණයට හුරු වීම ය. නව තාක්ෂණය විසින්ඉදිරිපත් කරන නව අවස්ථා පිළිබඳ සංවේදී වීම ය. ඒවා උපයෝගී කර ගැනීමට සූදානම් වීම ය.

අප ලබන ජයග්‍රහණයන් අපගේ ආත්ම විශ්වාසය ශක්තිමත් කිරීමටත් පරාජයන් එය දුර්වල කර දැමිමටත් හේතු වෙයි. පරාජයක දි ඉක්මණින් නැගිට සිටීමට හැකි වීම ද එවන් අවස්ථාවක උත්සහයෙන් ජය සපථ කරලීම ද ආත්ම විශ්වාසය නොනැසී පවත්වා ගැනීමට අවශ්‍ය ය.

නොවැටී නැගී සිටි මිනිසුන් නැත. වඩාත් හොඳින් නැගී සිටින්නේ වැටුන මිනිසුන් ය. ඒ වැටිමෙන් පාඩම් ඉගෙන ගත් මිනිසුන් ය. ඉන් පදම් වුනු මිනිසුන් ය.

වෙනසකට වීරයන් අවශ්‍ය ය


52578

දීම හොඳ දෙයකි. එහෙත් යමක් දෙන්නට ඒ දෙය පළමුව තමන් සන්තකයේ තිබිය යුතු ය. නැති දෙයක් දිය නොහැකි බැවිනි. ඒ සඳහා තමන්ට ඒ දෙය පළමුව ලැබිය යුතු ය. ආදරය දිය හැක්කේ ආදරය ලද කෙනෙකුට ය.

මවක සිය දරුවන්ට ආදරයෙන් සළකනු ඇත්තේ ඇයට ද තම දෙමාපියන්ගෙන් නැතිනම් අඩු වශයෙන් සැමියාගෙන්වත් ඒ ආදරය ලැබුනේ නම් හා ලැබෙන්නේ නම් ය. පියෙකුට ද එය එසේ ම අදාළ ය.

පොලීසියට මහජනයාට කරුණාවෙන් සැළකිය හැක්කේ පොලීසිය තුළ යටත් නිලධාරීන්ට කරුණාවෙන් සළකන සංස්කෘතියක් ඇත්නම් පමණ ය. තම ප්‍රධානියාගෙන් කුණු බැණුම් අසන පොලිස් නිලධාරියෙකු ඊට පහලින් ඉන්නා නිලධාරීන්ට හෝ මිනිසුන්ට හොඳින් සළකතැයි අපේක්ෂා කරන්නට බැරි ය.

වාරිමාර්ග දෙපාර්තමේන්තුවේ නිලධාරීන්ට ගොවීන්ට ආදරයෙන් ගෞරවයෙන් සංග්‍රහ කළ හැක්කේ වාරිමාර්ග දෙපාර්තමේන්තුව තුළ ඒ සැළකුම් ඔවුන් ලබන්නේ නම් පමණ ය. කඩේකට ගොඩ වදින පාරිභෝගිකයාට දයාවෙන් සේවය සැළසීමට වෙළඳ සේවකයන් සමත් වන්නේ කඩේ මුදලාලි විසින් සේවකයන්ට එසේ සැළකුම් කරන්නේ නම් පමණ ය.

තමන් ඇදේට යන ගමන් දරුවන් කෙලින් යතැයි කකුළුවකු අපේක්ෂා නොකළ යුතු ය. ඒ සඳහා අවවාද අනුශාසනා කිරීම ගඟට ඉණි කැපීමක් පමණ ය.

වතුර ගලන්නේ පහත් තැනිනි. උඩින් එන වතුර රඳවා ගැනීම අමාරු ය. එ් සඳහා ගන්නා උත්සහය මුල දී කාන්දු වීමකින් ආරම්භ වී අවසානයේ බැම්ම ම කඩා ගෙන යෑමෙන් අවසන් වන්නට පුළුවන. උඩින් එන බැණුම් ද මුලදී ටිකින් ටික පහළට කාන්දු වී හිටි හැටියේ අර්බුදයකින් කෙළවර වන්නට නියමිත ය.

ඒ නිසා ඔබ පාරිභෝගික සත්කාරයට ඔබේ සේවක මඩුල්ල යොමු කරන්නට අපේක්ෂා කරන්නේ නම් පළමුව කළ යුත්තේ ඒ සඳහා වැඩ මුළුවක් සංවිධානය කිරීම හෝ ඔබම ඉදිරිපත් වී බණ කීම නොවේ. ඔබ ඒ සත්කාරය ඒ හැටියෙන් ම ඔබේ සේවක මඩුල්ලට පිරි නැමිම ය.

ඔවුන් විසින් ආයතනයට එන පාරිභෝගිකයන් සිනා මුසු මුහුණින් පිළිගත යුතු යැයි ඔබ අදහස් කරන්නේ නම් ඔබ ද ඔබේ සේවකයන් මුණ ගැසෙන විට ඔවුන්ට ද සිනා මුසු මුහුණකින් සංග්‍රහ කළ යුතු ය. ඔවුන් විසින් පාරිභෝගිකයන්ට නිසි ගෞරවය දී ආමන්ත්‍රණය කරන්නේ යැයි ඔබ අපේක්ෂා කරන්නේ නම් ඔබ ද එම සේවකයන්ට නිසි ගෞරවය දී ඔවුන් ආමන්ත්‍රණය කළ යුතු ය.

කුමන හේතුවක් නිසා හෝ පාරිභෝගිකයෙකුට අවමන් නොකළ යුතු යැයි ඔබ අපේක්ෂා කරන්නේ නම් ඔබ ද කුමන හේතුවක් නිසා හෝ ඔබේ සේවකයන්ට එසේ නොකළ යුතු ය. ගත් කටටම නැහැ බැහැ යයි පාරිභෝගිකයන්ට සේවකයන් විසින් නොකිය යුතු යැයි ඔබ අදහස් කරන්නේ නම් ඔබ ද එසේ නොකිව යුතු ය.

ඔබ ඉන්නේ ඉහළම තැන නම් එය ඔබට කළ හැකි ය. කෙනෙකු ඉන්නේ ධුරාවලියේ මැද නම් ඔහු අසරණ වේ. සියලු බැණුම් ඉවසා දරා ගෙන පහලට ඒවා කාන්දු නොවීමට ඔහු හෝ ඇය විසින් වග බලා ගත යුතු නිසා ය. තමන් ළඟින් මේ අටමගලය අවසන් කළ යුතු නිසා ය. ඊට එහා නොයන තිතක් ඊට තැබිය යුතු නිසා ය.

ඒ සඳහා කළ හැකි හොඳම දෙය බැණුමට විරුද්ධ වීම ය. එය නොපිළිගන්නා බව කීම ය. එය බාර නොගන්නා බව කීම ය. එය කළ තැනැත්තාට ම නැවත ආපසු බාර ගැනීමට කටයුතු සැළැස්වීම ය. ඒ සඳහා ඔබට හයියක් තිබේ නම් ඔබෙන් එහාට මේ කුණු බැණුම් යන්නේ නැත. ඔබෙන් පහලට ඒවා ගලන්නේ හෝ කාන්දු වන්නේ නැත. අභිමානයෙන් යුතුව ඔබටත් ඔබට පහළින් ඉන්නා අයටත් සේවය කළ හැක්කේ මේ තීරණයට ඔබට එළඹිය හැකි නම් පමණ ය.

හයිය ඇති කෙනෙකුට ඒ සඳහා තනිවම වුව ඉදිරිපත් විය හැකි ය. එහෙමකට හයියක් නැතිනම් ඒ සම්බන්ධයෙන් කණ්ඩායමක් ලෙස විරෝධය දැක්විය යුතු ය. කණගාටුව බොහෝ දෙනෙකු ඊට බිය වීම ය. කණ්ඩායමක් ලෙස වත් ඉදිරිපත් වීමට බිය වීම ය. ඒ තුළ තමනුත් ආතතියට ලක්ව එහි ඉතිරුම පහලට ද ගලා ගෙන යෑමට ඉඩ දී බලා සිටීම ය.

ආයතනය තුළ සත්කාරක සේවයේ වෙනසක් කිරීමට එක්කෝ වීරයා හැමට ම උඩින් සිටිය යුතු ය. එසේ සිට සත්කාරක සේවය තමන්ට ඊළගට පහළින් ඉන්නා ස්ථරයට ලබා දිය යුතු ය. ඔවුන්ට නිසි සත්කාර දැක්විය යුතු ය. එවිට එය වැඩි ආයාසයකින් තොරව පහළට ගලා යනු ඇත.

එහෙත් අප බොහෝ දෙනෙකුට කුඩා කල දී ඇති තරම් ආදරය නොලැබුණ නිසා දෝ, අපේ දෙමපියන් ද හැඳි නොගා හදන හොද්දත් නොගහ හදන ළමයාත් එක ගොඩකට දැමූ දර්ශනයකින් අන්ධව සිටි නිසා දෝ, බොහෝ දෙනෙකු පුරුදුව සිටින්නේ ම පොඩ්ඩ ඇත්තන් ඩෝං යන්නට ය. තර්ජනාංගුලිය එස වීමට ය. “හොඳම“ වචන වලින් සංග්‍රහ කිරීමට ය.

එහෙව් පරපුරකින් බිහි වූ නායකයන්ගෙන් මේ ශික්ෂණය පැතීම අමාරු ය. එහෙම කියා මුකුත් නොකර සිටියොත් වන්නේ තව පරම්පරා ගණනාවක් මේ ශාපයෙන් දුක් විඳීම ය. අද නතර නොකළොත් එය තවත් පරම්පරා ගණනකට ම ගලා යෑමට ඉඩ ඇති නිසා ය.

ඒ නිසා ලොක්කා මත නොරැඳී, එක වීරයෙකු වෙනුවට, අප මැදිහත් වී, විරයින් දහස් ගණනින් හැදිය යුතු ය. එසේ කොට ලොක්කාගේ කුණු බැණුම් නැවැත්වීමට, ඊට එරෙහිව කටයුතු කිරිමට, අදිටන් කළ යුතු ය. ඒ සඳහා අප ද කටයුතු කරන අතරේ සෙසු අය ද දිරි ගැන්විය යුතු ය. ලොක්කා වීරයෙකු නොවේ නම්, අප කලින් කියූ වීරයන් දහසින් එක් අයෙකු විමට, අද ම අප විසින් විවරණ ලබා ගත යුතු ය. ඒ ලොක්කාගෙන් නොවේ. අප ගෙන් ය. ඒ අපේ සගයන්ට ද ඒ විවරණ ලබා දෙන ගමන් ය.

නිවැරදි ආයතන සංස්කෘතියක් හැදීමේ ශක්තිය ද වගකීම ද හැකියාව ද වඩාත් තිබෙන්නේ නායකයා බවට සැකයක් නැත. එහෙත් අපට එවැන්නෙකු නොලැබේ නම්, ඉන්නා තැනැත්තා එවැන්නෙකු බවට පත් කර ගැනීමේ අමාරු වගකීම දැරීමට ද අපට සිදු වන්නේ ය. එසේ නැතහොත් එය ඔහුගෙන් ඇයගෙන් ගලවා ගෙන අප වෙත ලබා ගත යුතු ය.

එවැන්නෙකු ලැබීමේ ඉඩට වඩා නොලැබීමේ ඉඩ ඇති ලංකාව වැනි රටකට වැටී ඇති අගාධයෙන් ගොඩ ඒමට අප කලින් ද සඳහන් කළ පරිදි වීරයන් දස දහස් ගණනින් අවශ්‍යව ඇත්තේ ඒ නිසා ය.

ආයතනික රෝග සැඟවීමේ අරමුණ හා අනතුර


49988

රෝගියෙකුට සුවය ලැබිය හැකි වන්නේ පළමුව තමාට රෝගයක් තිබෙන බව පිළිගැනීමෙනි. දෙවැනිව, රෝගය කුමක් දැයි නිශ්චය කර ගැනීමෙනි. ඊට හේතු අවබෝධ කර ගැනීමෙනි. අවසාන වශයෙන් එය මර්ධනය කිරීමට සමත් නිශ්චිත ප්‍රතිකාර ක්‍රම හඳුනා ගැනීමෙනි. මේ කටයුතු සඳහා වෛද්‍ය ආධාර, විශේෂඥ ආධාර පැතීමෙනි.

රෝගියා තමන්ට රෝගයක් ඇතැයි පිළිගන්නට සූදානම් නැති නම් ඉතිරි කිසිවක් සිදු නොවේ. ලෙඩ රෝග සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව ආයතනික රෝග සම්බන්ධයෙන් ද රටක රෝග සම්බන්ධයෙන් ද මෙය සත්‍යය ය.

රෝගයක් තිබෙන බව දැන ගන්න ලැබෙන විට සමහර විට අප පමා වී සිටින්නට පුළුවන. ඒ නිසා රෝග ලක්ෂණ නැති විටක වුව අප අපගේ සිරුරේ ක්‍රියාකාරිත්වය ගැන විපරමින් සිටිය යුතු ය. වෛද්‍ය පර්යේෂණයන්ට භාජනය කළ යුතු ය. ඒ සඳහා තමන්ට රෝගයක් වැළඳෙන්නට ඉඩ ඇතැයි යන අදහස ඇති ව සිටිය යුතු ය. ආයතනික රෝග සම්බන්ධයෙන් ද එය සත්‍යය ය.

සමහර මිනිසුන් තමන්ට රෝගයක් ඇතැයි පිළිගැනීමට පමණක් නොව දැන ගැනීමට ද අකමැති ය. ඒ තමනට පාවිච්චි වන්නට සිදු වන නිසා ය. ඇතැම් ආහාරයන් අහිමි ව යන නිසා ය. තිත්ත කසාය බොන්නට සිදු වන නිසා ය.

ඉතින් ඔවුහු ලෙඩ වසන් කරති. තමන්ගේ හිතේෂීන්ගෙන් වසන් කරති. වෛද්‍යවරයාගෙන් වසන් කරති. ඇතැම් විට එවැන්නක් නැතැයි හිතින් මවා ගෙන තමන්ගෙන් ද වසන් කර ගනිති. එවන් අය දුර්වලව ඉක්මණින් මරණයට පත් වීමේ ශාක්‍යතාවයෙන් යුතු ය. එසේ කරන ආයතන හා රටවල්වලට ද ඊට වෙනස් ඉරණමක් අත් වෙන්නට විදිහක් නැත. මේ නිසා කළමනාකරුවන් තමන්ගේ ආයතන වල ඇති රෝගාබාධ සැඟවීමට කටයුතු නොකළ යුතු ය. ඒවා පිළිගෙන, මතුපිටට ගෙන, සංවාදයට ලක් කළ යුතු ය.

මේ රොකට් තාක්ෂණය නොවේ. සාමාන්‍ය දැනුම ය. අප සෙවිය යුත්තේ ඒ සාමාන්‍ය දැනීම භාවිතා නොවන්නේ ඇයි ද යන්න ය.

බොහෝ දෙනෙකුගේ කාලය පිළිබඳ දැක්ම සීමිත ය. එය අද හෝ හෙටින් එහාට යන්නේ කලාතුරකිනි. තමන්ගේ කාලය හා සෙසු සම්පත් මෙන් ම උත්සහයන් ද එදිනෙදා පැවැත්ම උදෙසා වැය කිරීමට ඒ වැඩි දෙනෙකු කැමති ය. රෝග ලක්ෂණ මැඩ පවත්වාගෙන සිටිය හැකි නම් එයින් මේ අය සෑහීමකට පත් වෙති. අවශ්‍ය එදිනෙදා ගනුදෙනුව කර ගෙන යෑම ය. අනාගතය ඒ හැටි කාරියක් නොවේ ය.

මේ අස්ථානය තහවුරු කර ගැනීමට ඔවුහු තම විශ්වාසයන්ගේ ද පිළිසරණ පතති. හෙට දවස තීරණය වෙන්නේ අපේ ඉරණම අනුව ය. ග්‍රහචාරය අනුව ය. පෙර කළ නොකළ පව් පින් අනුව ය. දෙවියන් වහන්සේගේ කැමැත්ත අනුව ය. ඒ නිසා අප කුමක් කළ ද ප්‍රතිඵල වෙනස්  වන්නේ නැත. මැරෙන්න තියෙනවා නම් කුමක් කළත් මැරෙන්නේ ය. ඒ නිසා රෝග සම්බන්ධයෙන් වැඩිමනත් මහන්සි වී වැඩක් නැත. කළ යුත්තේ බෝධි පූජා ය. පින්කම් ය. නව ග්‍රහයන්ට ඔරොත්තු දෙන මුදු පැළඳවීම ය. දෙවියන්ට බාර හාර වීම ය. යාඥා කිරීම ය. පන්සල් පල්ලි කෝවිල් වන්දනාවේ යෙදීම ය.

තමන්ගේ අනාගතය මෙවැනි අපූරු බලවේගයකට පවරා නිදහස් වන්නට ලැබීමම බොහෝ දෙනෙකට ඉස්පාසුවකි. ඒ නිසාම දෝ ඇතැම් කළමනාකරුවන් ආයතන සඳහා ද ආදේශ කරන්නේ මේ සූත්තරයම ය. ආයතනය තුළ ඇති ප්‍රශ්නවලට ද පිළිතුරු ලෙස ඔවුහු සර්ව රාත්‍රික පිරිත් සංවිධානය කරති. පින්කම් කෙරෙති. ඒ තුළින් මෙවැනි විශ්වාසයන් ඇති අයගේ විශ්වාසය ද දිනා ගනිති.

රෝග ලක්ෂණ විමසමින් රෝගය හඳුනාගැනීමේ කාර්යය මේ තරම් පහසු නැත. රෝගය හඳුනාගත්ත ද ප්‍රතිකර්මයන් කිරිම ද පහසු නැත. ඇතැම් රෝග සඳහා ගත යුතු ප්‍රතිකාර අතර බරපතල ශල්‍ය කර්මයන් ද තිබේ. එවැන්නකට යන වියදම පැත්තකින් තිබ්බ ද විඳින්නට වෙන දුෂ්කරතාවය විශාල ය. ආයතනික රෝග සම්බන්ධයෙන් තත්වය අතිශයින් සංකීර්ණ ය. විසඳුම් වඩාත් දුෂ්කර ය. දීර්ඝ කාලීන ය. ඇතැම් විට තමන්ගේ කාල වකවානුව තුළ කිසිදු ප්‍රගතියක් පෙන්නිය නොහැකි තරමට දීර්ඝ කාලීන ය. ඒ නිසා ම බොහෝ කළමනාකරුවන් කරන්නේ රෝගය වසං කිරීම ය. තුවාලයට පැලැස්තර දමා සැගවීම ය. වෛද්‍යවරයෙකුට නොපෙන්වා සිටීම ය. වෙනත් අය විසින් එසේ කළ යුතු යැයි පෙන්වා දුන් විට ද නෑසුනු කන් ඇතුව සිටීම ය. බැරි වෙලාවත් වෛද්‍යවරයෙකු මුණ ගැස්සුවහොත් ඔහුගෙන් ද හැකිනම් රෝගය සැගවීම ය. පැලැස්තර හා රෝග ලක්ෂණ මැඩ පැවැත්විය හැකි ප්‍රතිකාර පමණක් ඉල්ලා සිටීම ය.

ආයතන සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරණ උපදේශකයන්ගෙන් (ආයතනික වෛද්‍යවරුන්ගෙන්) බොහෝ විට ඉල්ලා සිටින්නේ සේවකයන් (විශේෂයෙන් පහළ මට්ටමේ සේවකයන්) අභිප්‍රේරණය කරන්නට ය. එසේ කරන ආයතන කළමනාකරුවන් බොහෝ දෙනෙකු සිතන්නේ ප්‍රශ්නය ඇත්තේ පහළ ස්ථර වල බව ය. ඇත්තට ම බොහෝ ආයතන වල ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ඉහළ ය. දෝෂය තමන්ගේ යැයි දැන ගන්නටවත් ඉහළ කළමනාකරුවන්ට ඕනෑ නැත. එය ඔවුන්ට අනුව විය නොහැකි දෙයකි. ඔවුන් සිතන්නේ දැනටමත් තමන් කළ යුතු සියල්ල කර ඇති බව ය. කරමින් ඉන්නා බව ය.

අමතර ප්‍රශ්නයක් ද තිබේ. ඒ දක්ෂ වෛද්‍යවරයෙකුගේ ගාස්තු ද ඉහළ වීම ය. ඒ නිසා ඇතැම් අය කරන්නේ ගොඩ වෙදකම් ය. ඉන් ලෙඩාගේ අයිතිකරුවන් සතුටු  කළ හැකි නමුත් තාවකාලික මානසික සහනයකට අමතරව ඉන් ලෙඩාට අත්වන සුගතියක් නැත. අවසානයේ රෝගය උත්සන්න වූ පසු ඒ සඳහා යන ඉහළ  වියදමට වඩා අද දවසේ කරන්නට වෙන සාපේක්ෂව සොච්චම් වියදම ඔවුන්ගේ වැඩි අවධානයට ලක් විම මෙයට හේතුව ය.

ආයතන සම්බන්ධයෙන් ද මේ තත්වය මේ විදිහට ම තිබේ. ආයතනයේ ලෙඩ රෝග පිරික්සා බලා ලෙඩය හඳුනාගෙන ප්‍රතිකර්මයන් දෙනු වෙනුවට බොහෝ විට කළමනාකරණ උපදේශයකයන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන්නේ කළමනාකාරිත්වය විසින් හඳුනා ගෙන ඇති රෝගයට ප්‍රතිකර්ම කිරීම ය. ඒ හරහා උපදේශක ගාස්තු අවම කරගැනිමට ය. අවසනාවට බොහෝ විට එම රෝග විනිශ්චයන් වැරදි ය. ගැලවිජ්ජාව අරමුණු කර ගෙන කරන රෝග විනිශ්චයන් නිවැරදි විය හැක්කේ කලාතුරකිනි. ඒ සිය ගැලවීම උදෙසා ඇතැම් රෝග ලක්ෂණ සගවා වෙනත් ඒවා මතු කිරිමට කළමනාකරණය කටයුතු කරන නිසා ය. තමන්ගේ ඇහේ පොල් පරාල තිබිය දී සේවකයන්ගේ ඇහේ ඇති පොල් කෙඳි එවිට පෙනෙන්නේ ය. පය බරවායට පිටිකර බෙහෙත් බැඳ වැඩක් වන්නේ නැත. ඉන් විය හැකි එකම යහපත තමන් යමක් කළේ යැයි හිත හදා ගැනීම පමණකි.

මේ හේතු නිසා රෝග ලක්ෂණ නොසගවා දක්වා විශේෂඥ උපදෙස් ලබා ගෙන ආයතනික රෝග කල් ඇති ව හඳුනා ගැනීමටත් ඒවාට නිසි පිළියම් කිරීමටත් වගකීමක් කළමනාකරුවන්ට තිබේ. ඊට අමතරව කලින් කලට සිදු කරන පරීක්ෂණයන් මගින් මතු වීමට ඇති රෝග පිළිබඳව ද විමසිල්ලෙන් සිටිමේ වගකිමක් ද ඔවුන්ට තිබේ. ආයතනයක දිගු කල් පැවැත්මට කළමනාකරුවෙකු විසින් මේ වගකීම නිසි ලෙස ඉටු කිරිම අත්‍යවශ්‍ය  ය.

අනුන්ට හීලෑ වීම හා ස්වයං විනය


51277

අප බොහෝ දෙනෙකු කැමති විනයකට යටත් වෙන මිනිසුන්ට ය. පාසල දරුවන් හුරු කරන්නේ ද විනයට යටත් වීමට ය. නිල ඇඳුමේ සිට හිස කෙස් කැපීම හරහා සපත්තුවේ මෝස්තරය දක්වා හැම දෙයක් ම පාලනය කිරීම තුළ මේ විනය පිහිටුවීම ද එක් අපේක්ෂාවකි. එම නීති රීතින්ට යටත් නොවන අයට දැඩි දඩුවම් පමුණුවන්නේ ඒ නිසා ය.

ඒ නිසා ම කීකරු කම සැළකෙන්නේ වැදගත් ගුණාංගයක් හැටියට ය. එය අංක එකේ ගුණාංගය හැටියට සළකන ආයතන ද තිබේ. පොලීසිය හා හමුදාව එසේ විනය අංක එක ලෙස සළකන ආයතන ය. එයින් විනය වැදගත්ය යන පණිවුඩයට අමතර ව අපට තවත් එක පණිවුඩයක් ලැබේ. ඒ විනය සෙසු ආයතන වල ඒ පමණටම අවශ්‍ය නැති බව ය. එසේ වන්නේ විනය අවැදගත් නිසා නොවේ. විනයට වඩා වැදගත් ගුණාංග වෙනත් ආයතනවලට අවශ්‍ය නිසා ය.

නව දේ නිපදවන්නේ, නව මගක යන්නේ, නව ආකාරයකින් හිතන්නේ, හීලෑ නොවුනු මිනිසුන් ය. සම්මතයට යටත් කර ගන්නට බැරි වූ මිනිසුන් ය. ඉහළින් පනවන විනයකට යටත් කරගන්නට අමාරු අය ය. ඒ නිසා ම නවෝත්පාදනයේ යෙදෙන ආයතන වලට විනය ඉක්මවන මිනිසුන් අවශ්‍ය ය.

උදාහරණයක් ලෙස පාසලට හීලෑ වී ඉගෙන ගත් අය රැකියාවල් කරන විට පාසලකින් කට්ටි පැන්න අය ව්‍යාපාරිකයන් වී පාසලේ සිටි කීකරු ශිෂ්‍ය ශිෂ්‍යාවන්ට රැකියා දෙන තත්වයක් හොඳින් විමසන විට අපට දක්නට ලැබෙන්නේ ඒ නිසා ය. මා උගත් පාසලට, තමන් විසින් විනය කඩ කිරීමේ වරදට අස් කළ අයෙකුට, පසු කලෙක උත්සවයක් පවත්වා, පාසල් කීර්ති සම්මානයක් පුදන්නට සිදු වුනේ ද ඒ නිසා ය.

අප රටේ වැඩි දෙනෙකුගේ ආගම වන බුද්ධාගමේ ශාස්තෘවරයා සිය පියා පෙන්වා දුන් මග යෑම ප්‍රතික්ෂේප කර හොර රහසේ මාලිගයෙන් පිට ව ගියේ ය. පියාට හීලෑ වීම ප්‍රතික්ෂේප කළේ ය. සිංහල ජාතියේ ආරම්භකයා හැටියට සැළකෙන විජය ද අකීකරු පුත්‍රයෙකු බව ප්‍රකට ය. අප රට රැක්කා යැයි කියන දුටු ගැමුණු ද පියාට ස්ත්‍රී ඇඳුම් එවා පැන යමින් පියාට එරෙහිව කැරලි ගැසූ අකීකරු පුතෙකු වූයේ ය. ඒ කියන්නේ අකීකරු කම හිතන තරම් ම නරක දෙයක් නොවන බව ය.

අන් සියල්ල එක් පැත්තකත් විනය තව පැත්තකත් දමා තීරණ ගන්නට තරම් විනය ප්‍රබල නැති බව ය. කීකරු කම හැම විට ම වැදගත් නැති බව ය.

ඒ නිසා ම දරුවෙකු විනයට යටත් වීම ප්‍රතික්ෂේප කරන්නේ නම් ගුරුවරයෙකු කලබල විය යුතු නැත. ගුරුවරයා පළමුවෙන් සෙවිය යුත්තේ එසේ හැසිරීම ඔහු කරන්නේ සාධාරණ කරුණු ඇතිව ද යන්න විමසීම ය. එයින් දරුවා දෙන්නට හදන පණිවුඩය කුමක් දැයි අවබෝධ කර ගැනීම ය.

සේවකයෙකු කළමනාකාරිත්වය ප්‍රශ්න කරන විට කළමනාකරුවෙකු කලබල විය යුතු නැත. ඔහු නගන ප්‍රශ්නය නිවැරදි ද යන්න කළමනාකරු විසින් සොයා බැලිය යුතු ය. වෙන අය නොදුටු පැත්තක් එම පුද්ගලයා විසින් දැක ඇත්දැයි විමසිය යුතු ය.

අනුගාමිකයෙකු අන්ධ ලෙස හීලෑ වීම ප්‍රතික්ෂේප කරන විට නායකයෙකු කලබල විය යුතු නැත. එසේ ප්‍රතික්ෂේප නොකරන්නේ කුමන පදනමකින් ද යන්න නායකයා සොයා බැලිය යුතු ය. ඒ කැරලිකරුවා කියන පණිවුඩය කුමක් දැයි විමසිය යුතු ය.

ඒ හැම කෙනෙකුම, ඒ හැම මැදිහත් වීමක් ම, අපට අප ගැන නැවත හිතන්නට, අප කරමින් තිබෙන දේ ගැන නැවත හිතන්නට, අප සිතන පතන විදිහ ගැන නැවත හිතන්නට, අප යොමු කරන්නේ ය.

ඒ සමගම අප මතක තබා ගත යුතු තව දෙයක් තිබේ. පාසලින් කට්ටි පැන්න හැම කෙනෙකුම ව්‍යාපාරිකයෙකු වී නැති බව ය. අකීකරු පුත්‍රයන් හැම කෙනෙකුම ලොවට යහපත් දේ දයාද කර නැති බව ය. එයින් අදහස් වන්නේ අකීකරු කම හැම විටම තනිව ගෙන සුගුණයක් යැයි කිව නොහැකි බව ය.

වෙන කෙනෙකුට හීලෑ වීම ප්‍රතික්ෂේප කළ ද එසේ අකීකරු වූ ශ්‍රේෂ්ඨ මිනිසුන් බොහෝ දෙනෙකුට ස්වයං විනයක් තිබුනේ ය. ස්වයං පාලනයක් තිබුනේ ය. හරි වැරැද්ද ගැන ඔවුන්ගේ ම වූ දැක්මක් තිබුනේ ය. ඒ නිසා ඔවුහු ආචාරධාර්මික ජිවිත ගත කළෝ ය.

කැරලි ගැසීම නරක නැත. එහෙත් ඒ කැරලි ගැසීම තුළ ද ඊට ආවේනික විනයක් තිබිය යුතු ය. ශික්ෂණයක් තිබිය යුතු ය. කැරලිකරුවා සතුව කැරලි ගැසීමේ ලක්ෂණය අභිබවන ශික්ෂණයක් ඔහුට හෝ ඇයට තිබිය යුතු ය. ඒ ශික්ෂණය අභ්‍යන්තරයෙන් එන්නක් විය යුතු ය.

ඔබ බිය යුත්තේ බාහිර විනයකට යටත් කරගන්නට බැරි මිනිසුන් ගැන නොවේ. අභ්‍යන්තර විනයක්, ස්වයං විනයක්, නැති මිනිසුන් ගැන ය.

ප්‍රභාකරන් හා විජේවීර යන කැරලිකරුවන් දෙදෙනාම අසමත් වූයේ ඔවුන් සතුව මේ ගුණය නොතිබූ නිසා ය. කැරලිකරුවෙකු මිය යෑම අරුමයක් නොවේ. එහෙත් ඒ සමග ඔවුන්ගේ අරමුණ මිය යෑම ගැටළුවකි. ප්‍රභාකරන් හා විජේවීර සමග ඔවුන්ගේ කැරලි ද ඒ කැරලිවලින් අපේක්ෂා කළ අරමුණු ද මිය ගියේ ය. ඒ ඔවුන්ගේ අරමුණ වූ බලය ලබා ගැනීම පිණිස ඕනෑම දෙයක් කිරිමට ඔවුන් පසුබට නොවූ නිසා ය. ඔවුන් සතුව රකින්නට කිසිදු ආචාර ධර්මයක් නොවූ නිසා ය. ස්වයං විනයක් හෝ ප්‍රමාණාත්මක ශික්ෂණයක් නොතිබූ නිසා ය.

මාර්ටින් ලූතර් කිං (කණිෂ්ඨ) ද මහත්මා ගාන්ධි ද කැරලිකරුවෝ ය. එහෙත් ඒ දෙදෙනා තුළම කැරලිකාර ස්වභාවය අභිබවන ස්වයං විනයක් තිබුනේ ය. තමන් මුළු ජීවිතයම කැප කොට හඹා ගිය අරමුණ උදෙසා වුව, තමන් පිළිගත් අවිහිංසාව යන ආචාර ධර්මය හැර යෑම ඔවුහු ප්‍රතික්ෂේප කළෝ ය. ඒ නිසා ම ප්‍රභාකරන් හා විජේවීර මෙන්ම  ඒ දෙදෙනාව ද විරුද්ධ වාදීන් විසින් මරා දැමුව ද ඔවුන්ගේ අරමුණ මරා දැමීමට කිසිවෙකුටවත් බැරි වූයේ ය.

ක්‍රිස්තුත් වහන්සේ ද කැරලිකරුවෙකු ලෙස සළකා කුරුසියේ අණ ගසන ලද නමුත් උන් වහන්සේගේ ධර්මය අදටත් පවතින්නේ කැරලිගැසීම තුළ ආරක්ෂා කළ ප්‍රදර්ශනය කළ ශික්ෂණය නිසා ය. හිට්ලර් ද පෙරලිකාරයෙකි. එහෙත් ඔහු තුළ එවැන්නක් තිබුනේ නැත. ඒ නිසා ම ඔහුගේ අවසානයත් සමග ඔහුගේ අරමුණ ද මිය ගියේ ය.

හීලෑ මිනිසුන්ගෙන් ලොවට ඇත්තේ සීමිත දායකත්වයකි. අකීකරු පුත්‍රයන් ඊට ප්‍රතිපක්ෂව ලෝකය වෙනස් කිරීමට කටයුතු කර ඇත. එහෙත් ඒ අතරින් සාර්ථකත්වය ලබා ඇත්තේ ස්වයං විනයක්, ස්වයං පාලනයක්, ඇති ව කැරලි ගැසූ අය පමණ ය. ශික්ෂණයකින් තොරව ගහන කැරලි වැදගැම්මකට නැත. ඒවා බොරු කලබලයක් ඇති කොට වැඩිකල් නොයා දූරිභූත ව යන්නේ ය. සෝඩා බෝතලයක් ඇති කරන කලබලයට එහා නොයන්නේ ය.

දැන උගත්කම් හා ප්‍රායෝගිකත්වය


50853

උගත් අයගේ විගඩම් බලන ඇතැම්හු කියන්නේ උන් පොළොවේ පය ගසා නැති අමුතුම සතුන් වර්ගයක් බව ය. ජීවත් වන්නේ උන්ටම උරුම වූ අරුම ලෝක වල බව ය. මහ පොළොවේ ජීවත්වන මිනිසුන් සමග පෑහීමක් ඒ නිසා ඔවුන්ට නැති බව ය.

මේ චෝදනා වල කිසියම් ඇත්තක් නැතිවා නොවේ. තමන්ගේ ක්ෂේත්‍රය තුළ ඇසූ පිරූ ඇත්තේ වුව ද බොහෝ දෑ දැන සිටින්නේ වුව ද ඉන් අඟලක් දෙකක් එහාට වුනොත් මේ ඇතැම් උගත්තු දන්නා දෙයක් නැත. එක ක්ෂේත්‍රයක ගැඹුරට ගිය ද ලෝකයේ පළල ගැන වගේ වගක් ඔවුන්ට නැත. ඒ නිසා බොහෝ බාහිර ප්‍රශ්නවල දී ඔවුන් මොන්ටිසෝරි ළමයි බවට පත් වෙනවා අපට දැක ගත හැකි ය.

ඕනෑවට වඩා හිතන අයට ඒ දණ්ඩේ යන්නට බැරි ය. පණ්ඩිතයන්ට ඒ දණ්ඩේ යන්නට බැරි යයි කියමින් ගැමියන් අපහාසයට ලක් කරනු ලබන්නේ ද මේ ඊනියා උගතුන් ය.

ඔවුන්ගේ විසූක දස්සණ බලන බොහෝ දෙනෙකු පොදුවේ දැන උගත්කම ද පාච්චල් කරනු ඊට සමාන්තරව අප දැක තිබේ. ඇතැම් දෙනා එසේ කරනු ලබන්නේ උගතුන්ට න්‍යායික දැනුම තිබුනේ වුව ද පොතපතේ දැනුම තිබුනේ වුව ද ඒ දැනුම වැඩකට ගත නොහැකි ප්‍රායෝගික නොවන දැනුමක් බව කියමිනි.

න්‍යායික දැනුමට වඩා ප්‍රායෝගික දැනුම ඉහළ ද? වඩා ප්‍රයෝජනවත් ද? මේ දෙආකාරයක දැනුම සමග අප ගනුදෙනු කරන්නේ කෙසේ ද? අද මාතෘකාව ඒ පිළිබඳව ය.

පොත පතේ ඇති න්‍යායික දැනුම මිනිසුන් සිය දහස් ගණනකගේ අත්දැකිම් පෙරා සාදා ගත් එකකි. එහෙත් එය වියුක්ත දැනුමකි. උදාහරණයක් ලෙස ඕනෑම වස්තූන් දෙකක් රික්ත අවකාශයක එකම උසක සිට අතැරියොත් එක ම ත්වරණයකින් පොළොව කරා එන බවත් ඒ නිසා එකම මොහොතක පොළොවට ළඟා වන බවත් එසේ සොයා ගත් වියුක්ත දැනුමකි. රික්ත අවකාෂයක කරන ලද පරික්ෂණ ගණනාවක අවසාන නිගමනය එය ය.

ප්‍රායෝගික දැනුම කෙනෙකු තමන්ගේ වැඩ කිරීමෙන් ලබන දැනුමකි. සංයුක්ත දැනුමකි. ගලක් හා පුළුන් කෑල්ලක්  එක ම උසම සිට අතැරියොත් එසේ එකම කාලයක දී පොළොවට ළඟා නොවන බව කෙනෙකුගේ පෞද්ගලික අත්දැකීමකි. එයින් එම පුද්ගලයාට බැස ගත හැකි එක් නිගමනයක් නම් බර වැඩි ද්‍රව්‍යය ඉක්මණින් පොළොවට ළඟා වන බව ය. ඒ නිසා ම ඔහු අප කලින් කී න්‍යායික දැනුම ප්‍රතික්ෂේප කර තමන්ගේ ප්‍රායෝගික දැනුම මත විශ්වාසය තබනු ඇත. ඔහුගේ අත්දැකීම ඇත්ත නමුදු ඔහු එයින් බැසගත් නිගමනය වැරදි ය. හේතුව පුළුන් කෑල්ල පමා වන්නේ එය හුළගින් ලබන උඩුකුරු තෙරපුමෙන් ඇතිවන ප්‍රතිඵලයක් ලෙස වීම ය. ගල් කැට දෙකක් අතැරියේ නම් බරින් වෙනස් වුව ද දෙකම පොළොවට ළඟා වනු ඇත්තේ එකම වෙලාවක ය. රික්තකයක නොවූව ද එහි අපට පැහැදිලි වෙනසක් දැකිය නොහැකි වනු ඇත. එහෙත් අප කී දෙවැනි පුද්ගලයා තමන්ගේ සංයුක්ත (කීප වරක් නිරීක්ෂණය කර ඇති අහඹු සිදුවීම් ඇසුරෙන් ලබා ගත්) දැනුම භාවිතා කරමින් න්‍යායික දැනුම අපහාසයට පත් කරනු ඇත.

මේ හේතුව නිසා න්‍යායික දැනුම ප්‍රායෝගික නැතැයි කියා අප ඉවත දැමිය යුතු නොවේ.

අප කී සංයුක්ත දැනුම අදාළ වන්නේ ගලක් හා පුළුන් කැබැල්ලක් යන නිශ්චිත වස්තූන් සම්බන්ධයෙන් වායුගෝලය තුළ කරන අත්හදා බැලීමක් විෂයෙහි පමණ ය. එහෙත් අප මුලින් කී වියුක්ත දැනුම පරීක්ෂණ විශාල සංඛ්‍යාවක් අනුසාරයෙන් කරන නිසා ඕනෑම වස්තූන් දෙකක් සම්බන්ධයෙන් ඕනෑම රික්තකයක දි අදාළ වන්නේ ය. ඒ වියුක්ත දැනුම යම් නිශ්චිත ගලක් හා පුළුන් කෑල්ලක් සම්බන්ධයෙන් වායුගෝලයේ දී යෙදෙන විට අවශ්‍ය නිවැරදි කිරිම් කරමින් යෙදිය යුතු ය.

ඒ නිසා ම වියුක්ත දැනුමේ සිමා ද සංයුක්ත දැනුමේ සීමා ද පැහැදිලිව දැන අප ඒ දැනුම් ආකාර දෙක භාවිතා කළ යුතු ය.

අපට දැනෙන්නේ පොළොව පැතලි බව ය. අහස ගෝලාකාර බව ය. හිරු පොළොව වටා කැරකෙන බව ය. ඒ අපගේ ප්‍රායෝගික දැනුම ය. එහෙත් ලෝකයේ විවිධ මිනිසුන් කාලාන්තරයක් තිස්සේ ලබා ගත් අත්දැකීම් ඇසුරෙන් මේ ප්‍රායෝගික දැනුම එසේ නොවන බව අපි දැන් දන්නෙමු. ඒ එම අත්දැකීම් ඇසුරෙන් නිර්මාණය වූ න්‍යායික දැනුමක් පොත පතින් උගෙනීමෙනි.

ඒ අනුව පොළොව ගෝලාකාර ය. අහස නිමක් නැති අවකාෂයකි. හිරු වටා කැරකෙන්නේ මහ පොළොව ය. අපට හිරු කැරකෙනවා සේ පෙනෙන්නේ අප කැරකෙන නිසා ය.

මේ දැනුම ලබා නොගත් කෙනෙකුට පහසුවෙන් ඒ දැනුමට සිනාසිය හැකි ය. මහපොළොවේ පය ගැසීමට අසමත් කෙනෙකුගේ විකාර යයි ප්‍රතික්ෂේප කළ හැකි ය. එසේ කර තම සුපුරුදු ජිවිතය ගැටළුවකින් තොරව ගෙන යා හැකි ය. ඒ ඔහු පොළොවේ කෙළවර සොයන්නටවත් අහසේ ඉම හොයන්නටවත් නොයන බැවිනි.

එහෙත් ඔහුට ඇමරිකාවේ නාසා ආයතනයේ වැඩ කරන්නට සිදු වුවහොත්, අගහරු ග්‍රහයාට යවන යානයක කිසියම් කාර්යයක් බාර වුවහොත්, ග්‍රහලෝක පිහිටීම හා අපේ මහ පොළොව ඇතුළු ග්‍රහ ලෝකවල භ්‍රමණයන් ගැන ද දැනගන්නට සිදු වනු ඇත. ලෝකය පැතලි යයි යන විශ්වාසයේ තවදුරටත් එල්බ ගෙන සිටීම ඔහුගේ කටයුතු කර ගෙන යෑමට බාධාවක් වනු ඇත. මහ පොළොව විශ්වයේ කේන්ද්‍රය ලෙස ගෙන මෙතෙක් තමන් ගොඩනැගූ චිත්‍රය ඔහුට බාධා කරනු ඇත. ඔහු ලද ප්‍රායෝගික දැනුම ඔහුට සීමා පනවනු ඇත.

එයින් කියවෙන්නේ ප්‍රායෝගික දැනුම අප දැනටමත් කරගෙන යන වැඩ ඒ විදියටම කර ගෙන යෑමට ප්‍රමාණවත් වන්නේ නමුදු අප ඉන් එහාට අඩිය තබන්නට යන්නේ  නම් එය නොසෑහෙන්නට ඉඩ ඇති බව ය. එය ඇතැම් විට අපේ නව ප්‍රයත්නයන්ට බාධා කළ හැකි බව ය

කළමනාකරුවෙකු මේ දෙයාකාරයේම දැනුම ලබා ගත යුතු ය. භාවිතා කළ යුතු ය. එකක් තම සුපුරුදු කටයුතු හොඳින් කර ගෙන යෑමට ය. අනෙක නව වපසරියකට තම කටයුතු පුළුල් කිරීමට ය.

ආයතනික දේශපාලනය


49107

මේ සමාජය දේශපාලනිකව උණුසුම් වි ඇති මොහොතකි. දේශපාලනය පවතින්නේ රට තුළ පමණක් නොවේ. ආයතන තුළ ද එය වෙනත් මුහුණුවරකින් ක්‍රියාත්මක වේ. වෙනසකට ඇත්තේ පක්ෂ වෙනුවට වෙනත් පදනමක් මත සංවිධානය වූ කල්ලි හා කණ්ඩායම් පැවතීම ය.

පවතින දේශපාලන ක්‍රියාකාරිත්වය රටට කොතෙක් බල පා ඇත් දැයි විස්සෝපයෙන් සිටින අයට පවා තම ආයතන තුළ ද මේ සංසිද්ධින් වෙනත් අයුරකින් සිදු වන බව නොපෙනී යා හැකි ය. රටට මෙන් ම ආයතනයන්ට ද මේ බල දේශපාලනයේ අනිටු ප්‍රතිඵල විඳින්නට සිදු වන නිසා ආයතනයන් තුළ මෙය සිදු වන්නේ කෙසේ දැයි දැන සිටිම වැදගත් ය.

ආයතනික දේශපාලනයේ යෙදෙන්නන්ගේ අරමුණ ද නායකත්වය සඳහා බල අරගලයේ දී ඉදිරියට ඒමට ය. ඒ සඳහා කල්ලි කඳවුරු ඇති කොට ඒවා භාවිතයට ගැනීම ය. ආයතනික සන්දර්භය වෙනස් නිසා මේ බල පොරය ඉදිරියට එන ආකාරයේ වෙනසක් තිබුණ ද සිදු වන්නේ එක ම දෙයකි. පුද්ගලික අරමුණු ජය ගැනීම සඳහා කඳවුරු බැඳ ගැනීම ය. මෙවැනි කල්ලි කණ්ඩායම් හා කඳවුරු බිහි වීම වැළැක්වීමට නිසි නීතිමය ප්‍රතිපාදනයන් නැති, තිබුන ද එම නීතිමය ප්‍රතිපාදන භාවිතා කරමින් එවැන්නක් වැළැක්වීමට ඉහළ කළමනාකාරිත්වය මැදිහත් නොවන, ඕනෑ ම තැනක මේ  තත්වය උදා විය හැකි ය.

පළමුව සිදු වන්නේ යම් කුඩා සිද්ධියක් මුල් කර ගෙන බෙදිමක් ඇති කර ගැනීම ය. උදාහරණයක් ලෙස ක්‍රිස්තියානි ආගමට අයත් කෙනෙකුට සෙසු අය අභිබවා උසස්වීමක් ලැබුණේ යැයි සිතමු. ඒ තීරණය ගත්තේ ද  ක්‍රිස්තියානි ආගම අදහන කෙනෙකු නම් දැන් ආගමික බෙදීමකට කරුණක් තිබේ. ඒ උසස්වීම සාධාරණ හේතු මත ලැබුවේ වුව ද එය මේ බෙදීම ඇති කිරීමේ දී අදාළ වන්නේ නැත.

ඒ සඳහා වුවමනා වුවහොත් සිද්ධිය පිළිබඳව බොරු ද ජනිත කිරීමෙන් අවශ්‍ය පදනම සකසා ගනු ලැබේ. උසස්වීම ලද පුද්ගලයා ආයතනයට ඇතුළු වී ඇත්තේ ද බොරු සහතික ඉදිරිපත් කරමින් බව ද ඊට ද අනුග්‍රහය ලබා දුන්නේ අර උසස් වීම දුන් ඉහත කී උසස් නිලධාරියාම බව ද එයින් කියනු ඇත. එහි ඇත්ත නැත්ත නොසොයාම, මිනිසුන් එය පිළිගන්නා තෙක්, පණ පිහිටුවමින් එම බොරුව ප්‍රචාරය කිරීම සෑහෙන්නේ ය.

මේ ව්‍යාපාරයේ මුඛ්‍ය ඉලක්කය උසස් වීම ලැබූ නිලධාරියා නොවේ. උසස් වීම පිරිනැමූ නිලධාරියා ය. අදහස ඔහු නායකත්වයට පත් වීම වළක්වා ගැනීම ය. ඒ සඳහා ක්‍රිස්තියානි නොවන සෙසු අය සංවිධානය කොට කඩේ යැවීමට ය. ඒ සඳහා අවශ්‍ය කටයුතුවල වැඩි ම බර දරන්නේ ඔහු හා තරඟයට සූදානම් වන ක්‍රිස්තියානි නොවන නිලධාරීයා  ය. සගයා ය. දෙවැනියට සඳහන් කළ අයට අවශ්‍ය තමන්ගේ ප්‍රතිවාදියා වල් අඩි පහරක් ගසා හෝ හොර වෙට්ටුවක් දමා හෝ තරඟයෙන් නෙරපා දමන්නට ය.

ක්‍රිස්තියානි අය ආයතනය තුළ කොන් කරන්නත්, ඔවුන් ආයතනයේ තනතුරු ඩැහැ ගැනීමට කුමන්ත්‍රණය කරන කොටසක් ලෙස ලේබල් ඇලවීමටත්, ඉන් පසු කටයුතු සංවිධානය කෙරේ. මේ ඊනියා කුමන්ත්‍රණය අනාවරණය කරමින් කැලෑ පත්තර ගැසීම මෙන් ම, ආයතනයේ පාලනාධිකාරියට ක්‍රිස්තියානි කඳවුරට අයත් මිනිසුන් කරන අකටයුතුකම් මේ යැයි සඳහන් කරමින් බොරු පෙත්සම් යැවීම ද සිදු කෙරේ. විධිමත් ආයතනයක් තුළ මේවා ඇතැම් විටක විවෘතව කෙරෙන්නේ නැත. එහෙත් එවැනි දෑ හොර රහසේ ක්‍රියාත්මක වීමට එහෙමකට බාධාවක් නැත. උඩින් සාමය පවතිතත් යටින් මේ බෙදීම අපූරුවට සිදු වන්නේ ය.

තමන්ට සිදු කරන මේ අසාධාරණය අවබෝධ වූ විට ක්‍රිස්තියානි ආගමට අයත් අය ද බොහෝ විට කරන්නේ ඊට ප්‍රතිචාර දක්වනු පිණිස සංවිධානය වීම ය. කඳවුරු බැඳීම ය. (තේරුම් ගැනීමේ පහසුව සඳහා බෙදුම් රේඛාව ලෙස ක්‍රිස්තියානි ආගම අදහන පිරිස ගත්තේ වී නමුදු වෙනත් ආගමක් පමණක් නොව ජාතිය කුලය අකුරු කළ පාසල වැනි වෙනත් ඕනෑම නිර්ණායකයක් පදනම් කර ගෙන මේ බෙදීම් නිර්මාණය විය හැකි බව නැවතත් මතක් කළ යුතු ය).

ආයතනයේ සුළුතරයන්ට අයත් පිරිස දිනා ගැනීමට මෙහි දී කඳවුරු දෙකේම උදවිය කටයුතු කරනු ලබන අතර ඒ නිසා ම මේ කඳවුරු දෙකින් එකකට එකතුවන ලෙස සියල්ලන්ට බලපෑම් එල්ල වේ. දැන් ආයතනික දේශපාලන ගේමකට සියල්ල සූදානම් ය.

මේ බෙදීම නිසා ආයතනයට වන හානිය දකින දූර දර්ශී කීප දෙනෙකු මෙහි ආදීනව පෙන්වා දීමට ඉදිරිපත් විය හැකි නමුත් ඔවුන්ට කඳවුරු දෙකේම අන්තවාදීන්ගේ දෝෂ දර්ශනයට ලක් වන්නට සිදු වෙනු ඇත.

ඇතැම් තැනක බල අරගලය, බෙදීමට පක්ෂ අය හා බෙදිමට විරුද්ධ අය අතර අරගලයක් ලෙස, වෙනත් ආකාරයකට ද මතු වීමට ඉඩ ඇත. ආයතනයේ බහුතරය ඇත්තේ කාට ද ඔවුන් බෙදීමට පක්ෂ වනු ඇති අතර බෙදීමෙන් බැට කන සුළුතරය ඇතැම් විට බෙදීමට විරුද්ධ පාර්ශවය සමග එක් විය හැකි ය.

දැන් තවත් වටයක් ආරම්භ වීමට නියමිත ය. ඒ මුල් බෙදීමට විරුද්ධව නව බෙදීමක් ඇති වීම හරහා ය. ඒ කඳවුරු ඉවත් කිරීමට හා කඳවුරු පවත්වා ගැනීමට පක්ෂ කවුද යන කාරණය මුල් කර ගෙන ය.

බෙදීම් නිසා ආයතනය අවුලට පත් වනු දකින මිනිසුන් කියන්නේ සියළු බෙදීම් අවසන් කළ යුතු බව ය. එහෙත් බෙදීමට විරුද්ධත්වය මත ඇති ව ඇති බෙදීම අවසන් කළ හැක්කේ මුල් බෙදීම අනුමත කිරිමෙන් පමණ ය. ඒ උභතෝකෝටිකය ගැන වැටහීමක් නැති මිනිසුන් විසින් නිරපේක්ෂ සටන් පාඨයක් ලෙස ගෙනෙන සියළු බෙදීම් අවසන් කළ යුතු ය යන්න හිස් වචන ගොඩක් පමණකි. අවශ්‍ය වන්නේ ආයතනය තුළ කිසිවෙකුට තමන්ගේ පසුබිම (වර්ගය, ජාතිය, ආගම, අකුරු කළ පාසල වැනි ආයතනයට කිසිසේත් අදාළ නැති බෙදුම් ඇති කරන්නාවූ පසුබිම) නිසා අකටයුතුකමක් විය නොහැකි සේ හෝ වරප්‍රසාදයක් නොලැබිය හැකි සේ නීති සම්පාදනය කිරීම ය. එසේ නොවන බවට වග බලා ගත හැකි සේ ක්‍රමවේදයන් සකසා ගැනීම ය. එසේ සකසා ගත් නීති හා ක්‍රමවේදයන්ට සැම ගරු කරන බවට වගබලා ගැනීම ය. එම නීති හා ක්‍රමවේදයන් උල්ලංඝනය කරන්නේ කවුරුන් වුව ද ඔවුන්ගේ පසු බිම (ජාතිය, වර්ගය, ආගම, උගත් පාසැල වැනි) නොසළකා විරුද්ධ වීමට ආයතනයේ සැම කටයුතු කරන වටපිටාවක් නිර්මාණය කිරීම ය.

එය පහසු නැත. අඩු සුදුසුකම් ඇති අය කොහොමටත් කැමති නීති හා ක්‍රමවේද පසු පසෙක ලා“ තමන්ගේ කම“ උපයෝගී කර ගනිමින් ඉහළ නැගීමේ ඉඩ ය. මේ තත්වය ඇති කිරීම දුෂ්කර ඒ නිසා ය.

ඒ දුෂ්කර කාර්යය නොකර සිටීමෙන් සිදු වන්නේ මේ ආයතනික දේශපාලනය විසින් ආයතනය ම ගිල ගැනීම ය. එවිට සුදුසු කම් ඇති අයට පමණක් නොව අඩු සුදුසුකම් ඇති ව ෂෝට් කට් වලින් ඉහළට යෑමට බලා සිටි අයට ද එසේ කිරීමට ආයතනයක් නැති වනු ඇත. ඒ නිසා ම මේ ආයතනික දේශපාලනය ඇති වීම වැළැක්වීම සියළු දෙනාගේ වගකීම ය. ඒ සඳහා කැපවීම නිවැරදි ආයතනික දේශපාලනය වේ.