වෙනස කළමනාකරණය – Change Management


වෙනසකට මිනිසුන් කැමති ද? ඒ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු දෙකක් තිබේ. එකක් අකමැති ය. අනෙක කැමති ය. මේ උත්තර එකිනෙකට පරස්පර වුව ද දෙකම ඇත්ත ය.

ආසයි බයයි යන්න තවත් දිය හැකි එක් පිළිතුරකි. ඒ දෙකම එකට තිබිය හැකි ද? තිබිය හැකි බවට හොදම උදාහරණය අපට දෙන්නේ මේ වෙනස ය.

ඔවුන් අකමැති හා බිය ඇයි?

වෙනස හැම විටම පාහේ අවිනිශ්චිතතාවය සමග බැදී ඇති නිසා ය. අප දැනටමත් දන්නා දේ නොව නොදන්නා දේ මුණ ගැසෙන නිසා ය. අප උගත් දෑ ප්‍රමාණවත් නොවිය හැකි නිසා ය. අපට ද වෙනස් වීමට වෙනස බල කරන නිසා ය.

ඔවුන් වෙනසට කැමති හා ආසා ඇයි?

වෙනස වෙනසක් ඇති කරන නිසා ය. නැවුම් බවක් ගෙනෙන නිසා ය. ඒකාකාරී බව නිසා අපටම එපා වී ඇති ජීවන ශෛලියෙන් අප ගලවා ගන්නා නිසා ය.

මුලදී වෙනසකට සැවොම පක්ෂ කර ගත නොහැකි ය. බිය, ආසාව ඉක්මවන බැවිනි. එහෙත් අභියෝග දැරීමට කැමති අය වෙනසකට පක්ෂ කර ගත හැකි ය. ඒ අතර තරුණයන් ද කාන්තාවන් ද ප්‍රධාන ය. වෙනසකට වඩාත් අකමැත්තේ වැඩිහිටි පිරිමි ය.

මෙයින් කිසිලෙසකින් වත් සෑම කාන්තාවක්ම සෑම තරුණයෙක්ම වෙනසකට පක්ෂ බවක් නොහැගවේ. ඒ ලෙසම සියලු වැඩිහිටි පිරිමි වෙනසකට විරුද්ධ බවක් නොහැගවේ. සමහර වයසක උදවිය තරුණයන්ට වඩා තරුණ ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීමට ඇති කැමැත්ත අත් නොහළ නිසා ය. සමහර තරුණයින් වයසක උදවියට වඩා වයස ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීම අත් හැර ඇති නිසා ය. ඒ නිසා වෙනසට පක්ෂ බලමුළු රැස්කිරිම කල්පනාවෙන් කළ යුතු ය.

බොහෝ අය වෙනසකට මුහුණ දෙන්නට සිදු වූ විට මුලින්ම කරන්නේ එය මග හැරීමට කටයුතු කිරීම ය. ඊළගට කරන්නේ එය වැඩක් නැති වැඩක් බව කියා පෑම ය. ඊටත් පසුව කරන්නේ එය විහිළුවකට ලක් කිරීම ය. ඒ මුල්වටයඋකටලී සමයයි.

ඊලගට කරන්නේ එය විනාශකාරී බව කියමින් විවේචනය එල්ල කිරීම ය. මේ දෙවන වටය  වාචික විරෝධයේ සමයයි.

එයිනුත් නොබා ඉදිරියට ඇදේ නම් ඊලගට කරන්නේ සැගවී කඩා කප්පල් කිරීමට තැත් කිරීම ය. එයත් අසාර්ථක වන්නේ නම් ඉදිරියට පැමිණ ප්‍රසිද්ධියේ විරෝධය පෑමට ඉදිරිපත් වේ. මේ තෙවැනි වටය භෞතික විරෝධයේ වටයයි.

අවසානයට ඒ සියලු මැද වෙනස ජයග්‍රහණය කෙරේ නම් එයින් පසු විරුද්ධ වූ අයම වෙනස වෙනුවෙන් පෙනී සිටින්නට වෙයි. ඒ ජයග්‍රහණ සමයේ වෙනසට පියවරුන් විශාල ගණනාවක් ඇති වේ. ජයග්‍රහණයේ ධජය ගෙනයන්නට දැන් පිරිවර ඕනෑ තරම් ය.

අවශ්‍ය වන්නේ තුන්වෙනි වටය ජය ගන්නා තෙක් ඉවසාගෙන ඉදිරියටම යෑම ය. ඒ සදහා බලමුළු එකතු කිරීම ය. වෙනස පරදින්නේ තුන්වෙනි වටය වෙනසේ නියමුවන්ට ඔරොත්තු නොදෙන විට ය. එසේ වූ කල සිවි වෙනි වටය දැක දැකත් ඔවුහු පසු බසිති. ධෛර්යය අවශ්‍ය එයින් මිදීමට ය.

වෙනසේ ස්වභාවය අනුව සහය අවශ්‍ය වන්නේ කාගෙන් ද යන්න වෙනස් වේ. සමහර විට අපට වඩා ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ සහය වෙනසට අවශ්‍ය විය හැකි ය. සමහර විට සගයින්ගේ සහය ප්‍රමාණවත් විය හැකි ය. සමහර විට තමන්ට වඩා පහළ පිරිසකගේ උදව් වුවමනා විය හැකි ය.

මෙහිදී තීරණාත්මක එක් සාධකයක් වන්නේ වෙනසින් වඩාත්ම බලපාන්නේ කාට ද යන කාරණයයි.

නිවැරදි බලවේගවල සහය ලැබෙන්නේ නම් ජයගත නොහැකි වෙනසක් නැත.

සැබෑ වෙනසක් සදහා ගනු ලබන තීරණ හැම විටම අමාරු ය


සමහර තීරණ, ගැනීමට හරිම පහසු ය. ඒ හැම දෙනෙකුගේම කැමැත්ත ලැබෙන තීරණ ය. සමහර තීරණ අමාරු ය. ඒ තීරණාත්මක ටික දෙනෙකු අමනාප වීමේ තීරණ ය.

බහුතරයක් අකමැති තීරණ ගන්නවාට වඩා අමාරු තීරණාත්මක ටික දෙනා අකමැති තීරණ ගැනීම ය.

ඕනෑම ආයතනයක අනවශ්‍ය ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන් ප්‍රමාණයෙන් 20% ට අඩු ය. එහෙත් ඔවුන් ඇති කරන ප්‍රශ්නවල බලපෑම මුලු ප්‍රශ්නවල බලපෑමෙන් 80% ඉක්මවයි. අප ඉහත කී තීරණාත්මක ටික දෙනා ප්‍රශ්නවලින් 80%ට වගකියන 20% දෙනා ය.

මේ අප සොයාගත්තක් නොවේ. පැරටෝ නම් විශ්ලේෂකයාගේ පර්යේෂණවල ප්‍රතිඵලයකි. මෙය කළමනාකරණයේ හදුන්වනුයේ පැරටෝ මූලධර්මය නමිනි.

ඒ මූලධර්මයටම අනුව ආයතනයක වැඩිම දායකත්වය (80%කට වඩා වැඩි දායකත්වය) ලැබෙන්නේ ද ආයතනයේ 20% ක පමණ පිරිසකගෙනි. මේ පිරිස අප සදහන් කළ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ගේ ප්‍රතිපක්ෂයයි.

කළමනාකරුවෙකු කළ යුත්තේ මේ වැඩිම දායකත්වය ලබන 20%ට වඩා හොදින් වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් තැනීම ය. එහෙත් ඒ සදහා වැඩ නොකර ප්‍රශ්න ඇති කරන 20% අමනාප කරගන්නා තීන්දු ගැනීමට වුව සිදුවිය හැකි ය.

ප්‍රශ්න අවම කරන්නට ගියොත් ඒ පරිසරය සෑදිය නොහැකි ය. ඒ නිසාම නායකයෙකු මේ මාවත් දෙකින් එකක් තෝරාගත යුතු ය.

  • කළ යුත්තේ ප්‍රශ්න අවම කිරීම ද?
  • නැතිනම් දායකත්වය උපරිම කළ හැකි පරිසරයක් සාදා එලඹෙන ප්‍රශ්නයන්ට මුහුණ දීම ද?

ප්‍රශ්න ගැන බියෙන් සැලෙන නායකයන් තෝරාගන්නේ ප්‍රශ්න අවම කරන පහසු මග ය. එහෙත් අවාසනාවකට ඒ මග වැටී ඇත්තේ නිර්මාණශීලි දායකත්වයේ ගෙල හිර කරන යාන්ත්‍රණයක් බිහිකිරීම හා පවත්වාගෙන යෑම හරහා ය.

සැබෑ වෙනසක් සදහා අභීත තීරණ ගැනීම කළ යුතු වුව ද එය අපහසු ය.

ඒ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ට මේ කාණ්ඩ දෙකටම අයිති නැති 60% උසි ගැන්වීමට කාල වේලාව හා උනන්දුව ඇති බැවිනි. ප්‍රතිඵල ඇති කරන දායකත්වය දෙන්නන්හට ඒවාට උත්තර දීමට කාලවේලාවක් හෝ උනන්දුවක් නැති වීම නිසා ද ප්‍රශ්නයක් විශාල කොට දක්වන්නට ඒ හරහා උදාසීන 60% උසිගන්වන්නට මේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට වැඩි ඉඩක් ලැබේ.

නායකයන් අභිත තීරණ ගැනීමේදී මේ ගැන ද සංවේදී විය යුතු ය. එයින් අදහස් කරන්නේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට දිනුම දී අකුලා ගත යුතු බව නොවේ. ඔවුන්ව නිසි ලෙස කළමනාකරණය කළ යුතු බව ය.

අඩුවශයෙන් උදාසීන 60% මත ඔවුන්ගේ බලපෑම අවම කිරීමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. ඔවුන් බහුතරයෙන් වෙන් කොට තනි කළ යුතු බව ය.