කළ ගුණ (අතීතය) නොසළකා යහපාලනය (අනාගතය) පැතීම


අවසන් වූ ජනපතිවරණය තරම් අපේක්ෂකයින් වියදම් කළ මැතිවරණයක් තිබුනේ නැත. එයිනුත් පැරදුනු අපේක්ෂකයා වියදම් කළ ප්‍රමාණය අතිශයින් විශාල ය. මුලින්ම කට්අවුට් වැසි වැස්සේ ය. ඊළගට තොරතෝංචියක් නැති ගුවන්විදුලි හා රූපවාහිනී දැන්වීම් දොරෙ ගලා ගියේ ය. රැස්වීමක් තිබුනේ කොතැන ද ලංකාවේ නන් දෙස තිබූ ලංගම බස් එතැනට එක් රැස් වුනේ ය. වියලි ආහාර ද්‍රව්‍යවලට අමතරව කෑම පැකට් බත් දන්සැල් අරක්කු හා මත වැනි කාබී අහවර කරන දේ ද ඊටත් අමතරව බිත්ති ඔරලෝසු අතේ බදින ඔරලෝසු ටී ෂර්ට් කැප් තොප්පි මෝටර් සයිකල් ඈ කී නොකී ස්ථාවර භාණ්ඩද වලින් ජන්දදායකයන්ට අඩුවක් නැතිවම සංග්‍රහ කෙරුනේ ය. ඇත්තටම ඒවා සියල්ල බෙදා හැරීමටවත් හරි හමන් වෙලාවක් තිබුනේ නැත.

සංවර්ධනය ද යහපාලනය ද යන මාතෘකාව අවසානය වන විට වෙනස් වී තිබුනේ ය. අවසානයේ වැඩිපුරම නැගුණු ප්‍රශ්නය වූයේ කළගුණ සැළකීම ද යහපාලනය ද යන්න ය. ඊට අමතරව දන්න යකා ද නොදන්නා දෙවියා ද යන ප්‍රශ්නය ද ඉතිරි වුනේ ය.

අවසාන ප්‍රශ්න දෙකම අපේ ජන විඥානය හා සම්බන්ධ ප්‍රශ්නයන් ය.

කළ ගුණ සැළකීම අපේ ප්‍රබල ආචාර ධර්මයක් ය. බුදුන්ට බුදු වීමට සෙවන දුන් බෝ ගස බෝධීන් වහන්සේ කෙනෙක්ව හැම පන්සලකටම සෙවන සැලසුවේ කළ ගුණ දක්වන්නට බුදුන් සත් සතියෙන් එහැම පිටින්ම එකක් වෙන් කළ බව අපට හැම විටම මතක් කරමිනි.

සංවර්ධනය හා යහපාලනය යන දෙකටම වඩා කළ ගුණ සැළකීම ජනතාවට සමීප කාරණයකි. (මෛත්‍රීට ඡන්දය දුන් අය පවා මහින්ද ජනපති මන්දිරයෙන් සමුගෙන යන විට කඳුළු සැලුවේ ඒ නිසා ය. පැරදුනේ වුව ද ගම්මු මැදමුලනට එක්ව තනි රැක්කේ ද ඒ නිසා ය. එසේ කරන ලද්දේ මහින්දට ලගින්ම හිටි ඔහු යන යන තැන ගිය සජින් වාස්ලා දුටුගැමුණුලා පමණක් නොව දුමින්දලා ද පිටුපාන්නට පටන් ගෙන සිටිය දී ය.)

දන්නා යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා හොඳ යැයි කියන දෙවැන්න ද ප්‍රබල උවදෙසක් ගෙන එන්නකි. විශේෂයෙන් අවදානම් දරන්නට අකමැති ඊට නුහුරු ජාතියක් හැටියට අප ජීවත්වන බව එය අපට පසක් කර දෙන්නේ ය.

අපට නුහුරු යහපාලනයකට වඩා කොටියාගෙන් බේරී ජීවත්වන්නට පුලුවන් වටපිටාවක් තිබීම වැඩි වුවමනා එපාකම් නැති අපට සැනසිලි දායක පණිවුඩයකි.

දකුණේ ගම ආශ්‍රිතව මහින්දට ලැබුණු ඡන්ද මේ ජනපතිවරණ සටන් පාඨ දෙකේ ප්‍රතිඵලයන් ය. ඒ සටන් පාඨ දෙකම ගමේ ජන විඥානයට ආමත්ත්‍රණය කළේ ය.

එහෙත් මේ සටන් පාඨ නගරයට ලොකු බලපෑමක් කළේ නැත. එය වෙනත් සිංහල නොවන වෙනත් ජාතිකයන්ට හෝ බෞද්ධ නොවන වෙනත් ආගමිකයන්ට ද බලපෑමක් කළේ නැත.

ඔරලෝසුව ලබා ගත් ගමේ මිනිසා ඊට කළගුණ සැළකුවේ ය. ඒ යුද්ධය දිනා දුන්නාට අමතර වශයෙනි. එහෙත් ඔරලෝසුව ලබා ගත් නගරයේ මිනිසා එය අල්ලසක් ලෙස සැළකුවාට අමතරව යුද්ධය සදාකාලිකව විකුණාගෙන කෑමට අයිතියක් නැතැයි සිතුවේ ය.

මීට අමතරව සටන් පාඨයක් අනවශ්‍ය ජන විඥානමය ක්‍රියාකාරිත්වයක් ද අපට දැක ගත හැකි විය. ඒ අපේ කම ය.

දකුණු පළාත අපේ කම සළකා ගමේ මිනිහාට දෙන විට පොළොන්නරුව ද ඒ විදිහටම ක්‍රියා කළේ ය. ගැමියාගේ හැටි එහෙම ය. ඵල අයිති ගමේ වවුලන්ට ය. පිට උන්ට නොවේ ය.

ආසනය කියන විට ප්‍රතිඵල කිව හැකි තරමේ විභේදනයක් අපට දකින්නට ලැබෙන්නේ මේ හේතු සියල්ල නිසා ය.

මේ සියල්ල කළමනාකරණය පිළිබඳ බ්ලොග් පිටුවකට ඇතුළු වුයේ මෙවර ජනපතිවරණය ප්‍රතිපත්ති ගැටුමකට වඩා මාකටින් කැම්පේන් දෙකක ගැටුමක් එසේත් නැත්නම් තවත් අලෙවිකරණ සංසිද්ධියක් වූ බව කියන්නට ය.

මාකට් ෂෙයා එක හදාගන්නට එකිනෙකට වෙනස් ප්‍රතිරූප දෙකක් නිර්මාණය වී තිබුණු අතර මාකට් ෂෙයා එක ඒ අනුව බෙදුනු බව කියන්නට ය. ඔබේ භාණ්ඩ අලෙවි කරන්නේ ගමට ද නගරයට ද යන්න ගැන දැන ඒවා අලෙවි කළ යුතු බව කියන්නට ය.

කළමනාකරුවෙකුට ඉගෙන ගත හැක්කේ පොතපතින් පමණක් නොවේ. තමා අවට සිදුවන දෑ දෙස විමසුම් බැල්මක් හෙලීමෙන් ද ඔහුට උගත හැකි ය.

Advertisements

නිරුවතින් (පාප් තුමාගේ තොප්පිය පමණක් ඇතිව) පෙනී සිටි සරසවි සිසුවියගේ කතාව


කානගී මෙලන් ඇමරිකාවේ ඇති ප්‍රසිද්ධ සරසවිවලින් එකකි. මෑතකදී එහි පැවැත්වූ කලා උළෙලකදී එක් තරුණ සිසුවියක් පාප් තුමාගේ තොප්පියක් පැළද නිරුවතින් රග පෑ භූමිකාවක් එම සරසවියේ පමණක් නොව ඒ අවට ප්‍රජාවගේ ද තියුණු සංවාදයන්ට භාජනය වී තිබිණි.

ඇතිවෙමින් තිබුනු සංවේදීත්වය නිසාම සරසවි පාලනය විසින් මේ සිද්ධිය විමසා වැරැද්දක් සිදුවී ඇත් ද එසේ නම් ඒ සම්බන්ධයෙන් ගත යුතු පියවර කුමක් දැයි නිර්ණය කරනු පිණිස කමිටුවක් පත් කර තිබුනේ ය.

එහි නිගමනය වූයේ එම සිසුවිය සරසවියේ කිසිදු නීතියක් කඩා නොමැති බවත් එහෙත් රටේ නිතීයක් කඩා ඇති නිසා ඒ සම්බන්ධයෙන් රටේ නීතිය යටතේ ගන්නා යම් නීතිමය ක්‍රියාමාර්ගයක් වෙත් නම් ඒ සදහා සරසවියේ සහය ලබා දෙන බවත් ය.

ඒ ගැන සරසවි ප්‍රජාවට දන්වමින් එහි පාලනාධිකාරිය යවන ලද පණිවුඩයේ මෙසේ සදහන් වී තිබිණි.

කානගී මෙලන් සරසවිය තුළ නිදහසේ අදහස් ප්‍රකාශ කිරීමට ඇති අයිතිය සුරක්ෂිත කර ඇති නිසා පාප් තුමා හාස්‍යයට ලක් කිරීම වැරැද්දක් හැටියට පාලන අධිකාරිය නොසළකයි. එහෙත් රටේ නීතියට අනුව නිරුවතින් පෙනී සිටීම අවිනීත නිරාවරණය යටතේ දඩුවම් ලැබිය හැකි වරදකි. සරසවිය රටේ නීතියට ගරු කරන අතර ඊට යටත් ය. ඒ නිසා සිසුවියට විරුද්ධව රටේ නීතිය යටතේ ගනු ලබන ක්‍රියාමාර්ගයන්ට සහය පළ කරන සරසවිය ඊට අමතරව සිසුවියට එරෙහිව සරසවිය තුළ පරීක්ෂණයක් පැවැත්වීමට අපේක්ෂා නොකරයි. මෙය සරසවි ප්‍රජාවට අපේ ආචාර ධර්ම පද්ධතිය නැවත විමසුමකට ලක් කිරීමට ලද අවස්ථාවක් ලෙස ද පාලානාධීකාරය සළකයි. නිදහසේ අදහස් ප්‍රකාශකිරීමට අපට ඇති අනුලංඝනීය අයිතියට ගරු කරන අතරේ ඒ අයිතිය වඩාත් වගකීමකින් යුතුව පාවිච්චි කිරීම කෙරෙහි ද අපේ අවධානය යොමු විය යුතු බව මේ සිද්ධිය මගින් නැවතත් අවධාරණය කෙරේ.

“While I recognize that many found the students’ activities deeply offensive, the university upholds their right to create works of art and express their ideas,” he said. “But, public nudity is a violation of the law and subject to appropriate action.”

අප මේ කරුණ බ්ලොග් සටහනකට ගෙනාවේ ආයතනයක ඇති ආචාර ධර්මවල වැදගත් කම කියන්නට ය.

ඒවා අපට සංවේදී අවස්ථාවල දී කිසිදු බලවේගයකට යටත් නොවී නිවැරදි තීරණයන් ගැනීමට මග පාදා දෙන්නේ ය. ඉහත සිද්ධිය මගින් ඔප්පු කර ඇත්තේ එයයි.

ඒ නිසාම ආයතනයකට ආචාර ධර්ම පද්ධතියක් තිබීම වැදගත් ය. එය එහි නායකයාද බැදතබන බාහිර තර්ජනයක දී පවා නොසැලී සිටීමට උදව් දෙන එකකි.

ඇබෑර්තු පිරවීම – ආයතනය ඇතුළින් ද පිටතින් ද?


ආයතනය ඇතුළේ ඉන්නේ දන්න යකා ය. දන්න යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා පරිස්සම් ය. පැරණී වුව ද ඒ ප්‍රකාශයේ යම් ඇත්තක් තිබේ.

ඊට අමතරව ආයතනයේ සංස්කෘතිය දන්නා නිසා ඇතුළතින් අබැර්තුව පුරවන්නේ නම් ආයතනය තුළ කෙළින්ම වැඩ ආරම්භ කිරීමේ හැකියාව ද ඔහු සතු ය.

ඒ නිසාම බොහෝ අය ආයතනය ඇතුළතින් කෙනෙකු ඉහළ පුටුවක ඇබෑර්තුවක් සදහා සළකා බැලීමට කැමති ය.

දැනටමත් ‘යස් සර්‘ කියා ගෙන ඉන්නා අය ඉන්නේ නම් තෝරා ගැනීම ගැන දෙපාරක් පසු බාන්නට ඕනැ ද නැත. එහෙම ‘යස් සෑර්‘ ලාගේ හිගයක් නැත්නම් ප්‍රශ්නය ගැන බොහෝ දෙනෙක් ඉන් එහාට සිතන්නේ නැත.

මගේ හැගීම නම් කළමනාකරුවෙකු ඉන් එහාට සිතිය යුතු බව ය.

(ඇතුළතින් බදවා ගත් විට සමහරුන් කරන්නේ තමන් පහළ මට්ටමේ දී කළ දෙයම වෙනත් පුටුවක අසුන් ගෙන කිරීමට උත්සහ කිරීම මිස අලුත් තනතුරේ තමන්ට හිමි වගකීම දැරීම නොවේ. ඉංජිනේරුවන් අධ්‍යක්ෂවරුන් ලෙස උසස්වීම් ලැබුව ද ඉංජිනේරුවකුගේ සීමාවෙන් එහාට සිතන්නට බැරිවූ අවස්ථා මා විසින් දැක තිබේ. එවන් විටක අවශ්‍ය වෙනස ඇති කිරීමට අමතර පුහුණුවක් පවා ලබා දෙන්නට සිදු වේ).

සමහර විට පිටතින් බදවා ගැනීම නිසා අලුත් මානයක් මෙන්ම දැක්මක් ද ආයතනයට එකතු වන්නට වුව ඉඩ තිබේ.

වෙන සංස්කෘතියකින් එන තැනැත්තෙකුට ආයතනය තුළ යම් අර්බුදයක් නිර්මාණය කිරීමේ හැකියාව ද තිබේ. ඒ ආයතනයේ ඇතැම් කටයුතු ප්‍රශ්න කිරීමෙනි. එවැනි අර්බුද තාවකාලික කැළඹීමක් ඇති කළේ වුව ද දැනට යටපත් කර ඇති දෑ උඩට ගැනීම නිසා කැළඹීම යහපත් එකක් වන්නට ද ඉඩ තිබේ. ඒ තුළ ආයතනයේ ඉන්නා අය පවා අලුතින් හිතන්නට පෙළඹෙන්නට පුලුවන.

එවැනි සාධනීය තත්වයක් බිහිවන්නේ ආයතනයේ නායකත්වයේ ස්වභාවය අනුව ය. නායකත්වය අලුත් අදහස්වලට කොතරම් ඉඩ සළසන්නේ ද අනුව ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ නිවැරදි නායකත්වයක් යටතේ පිටතින් පැමිණෙන කෙනෙකුගෙන් වැඩි හා නව ආකාරයක දායකත්වයක් ලබා ගත හැකි බව ය.

එහෙත් නායකත්වයේ ඊට සූදානමක් නැත්නම් එය අර්බුදයකට පමණක් මග පාදනු ඇත්තේ ය. අවසන් ප්‍රතිඵලය නව සාමාජිකයා එක්කෝ ඉවත්වීම ය. නැතිනම් තවත් පැරණි සාමාජිකයෙකුගේ තත්වයට තමන් විසින්ම පහළ හෙලා ගැනීම ය. ඒ කොයිකෙනුත් අපේක්ෂක වෙනස සිදුවන්නේ නැත.

ඒ නිසා මෙයින් වඩාත් නිවැරදි වන්නේ කුමන උපායමාර්ගය ද යන්න නායකත්වය අනුව වෙනස් වෙයි. එමෙන්ම ආයතනයේ වර්ධන මට්ටම අනුව ද තවත් බොහෝ සාධක අනුව ද එය වෙනස් වනු ඇත. ඉදිරි සටහනකින් ඒවා ගැනත් කතා කරමු.

මේ සටහනින් කිසිලෙසකත් පත්වීම් සදහා බාහිරින් පමණක් සළකා බැලිය යුතුය යන්න අදහස් නොවේ. සමහර විට බාහිරින් පැමිණෙන්නේ කිසිදු තැනක වැඩි කලක් රැදිය නොහැකි හැම තැනම පැන පැන යන කෙනෙක් විය හැකි ය. ඇතුළතින්ම පත් කරන කෙනෙක් තරමට ආයතනය කෙරෙහි කැපවීමක් නැතිවීමේ ඉඩකඩ එවැන්නෙකු තුළ ඒ නිසාම තිබේ.

එය ද වෙනස් කළ හැක්කේ නායකයත්වයට ය. එහෙම පැන පැන යන කෙනෙක් පවා දක්ෂ නායකත්වයක් යටතේ දිගටම රැදෙන්නට ඉටා ගන්නට පුලුවන. කැප වීමකින් වැඩ කිරීමට පටන් ගැනීමට පුලුවන.

ප්‍රශ්නයට උත්තරය ඒ නිසා සරල නැත. ඍජු නැත. එය සාධක ගණනාවක් සළකා බැලීමෙන් කළ යුතු ය. මට කීමට අවශ්‍ය එයින් එක් උත්තරයක් ගෙන අනෙක නොසළකා නොහරින ලෙස ය. උත්තර දෙකක්ම ඇති බව සිහිපත් කරන ලෙස ය. ඇතුළතින් පමණක් නොව පිටින් ද බදවා ගැනීමේ ඉඩකඩ සොයන ලෙස ය.

බඳවා ගැනීම බඳින තරම් පරිස්සමින්….


බඳවා ගත යුත්තේ පළල් ලෝක දැක්මක් ඇති උදවිය ය. පටු පසුගාමී මිනිසුන් නොවේ. එයින් අදහස් කරන්නේ කිසියම් කදවුරකට බැඳී එහි මතවාදය දේව භාෂිතය සේ අදහන මිනිසුන්ගෙන් ආරක්ෂා විය යුතු බව ය. ඔවුන් වෙනස් කළ නොහේ. ඔවුන්ගේ මතවාදය යම්තමින් හෝ අර්බුදයකට පත් කරවන දෙයකට ඔවුහු කන් නොදෙති. ඒ නිසා ම කිසිවක් අලුතින් ඉගෙනීම ඔවුහු ප්‍රතික්ෂේප කරති. බඳවා ගත යුත්තේ විවෘත මිනිසුන් ය. යමක් දෙස එකකට වැඩි කෝණයන්ගෙන් බැලිය හැකි මිනිසුන් ය. තමන්ගේම මතයක් ඇතත් එය අන්ධව නොඅදහන මිනිසුන් ය. එවැනි මිනිසුන් ඉගෙනීමට විවෘත ය. නව අදහස්වලට විවෘත ය. සෙසු අයගේ අදහස්වලට ද ඒවාට එකග නොවෙන විට පවා ගරු කරන්නෝ ය. එවන් අය සමග වැඩ පහසු ය. කණ්ඩායම් හැදීම පහසු ය.

බඳවා ගත යුත්තේ දක්ෂ මිනිසුන් ය. යමක් ඉක්මණින් තේරුම් ගත හැකි මිනිසුන් ය. යමක් දෙස විචාරයෙන් බැලිය හැකි මිනිසුන් ය. බුද්ධිමත් මිනිසුන් ය. එහෙත් බුද්ධිය මැණිම සම්බන්ධයෙන් අධ්‍යාපන සහතික යොදා ගත යුත්තේ පරිස්සමිනි. ගණිතය තර්ක ශාස්ත්‍රය යන විෂයයන් සම්බන්ධයෙන් දක්ෂතා ඇති කෙනෙකු මේ හැකියාව, විශේෂයෙන් න්‍යායික දක්ෂතාවය සම්බන්ධයෙන්, එක්තරා දුරකට පෙන්වයි. සෙසු විෂයන් පිළිබඳ ප්‍රතිඵල සම්බන්ධයෙන් නම් එය එසේම යැයි කිව නොහැකි ය. IQ පරීක්ෂණය මේ සදහා භාවිතා කෙරෙන ප්‍රචලිත ක්‍රමයකි. මීට අමතරව රචනා හා comprehension යන දෙඅංශයෙන් දක්වන දක්ෂතාවයන් ගැන ද අවධානය යොමු කෙරේ. මිනිසුන් කර ඇති වැඩ දෙස බැලීම න්‍යායික නොවන වෙනත්දක්ෂතා අඳුනාගත හැකි වඩා හොද ක්‍රමයකි.

බඳවා ගත යුත්තේ ගැලපෙන ආචාර ධර්ම පද්ධතියක් සහිත මිනිසුන් ය. ආයතනයේ වටිනාකම් හා හර පද්ධතිය සමග පෑහෙන මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ ස්වයංව අභිප්‍රේරණය වන මිනිසුන් ය. බාහිර අභිප්‍රේරණයක් නැතිවත් ඉගෙනීමට, නව දේ කිරීමට, අභියෝග බාර ගැනීමට, අවදානම් දැරීමට, සොයා බැලීමට, විවිධ අත්දැකීම් ලැබීමට කැමති මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ සුභවාදී මිනිසුන්ව ය. සතුටින් සිටින මිනිසුන් ය. සිනාසිය හැකි මිනිසුන් ය. සෙසු අය ද හිනැස්සිය හැකි මිනිසුන් ය. තමන්ටම හිනහවිය හැකි මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ ධෛර්යයවන්ත මිනිසුන් ය. පහසුවෙන් යමක් අත් නොහරින මිනිසුන් ය. නොහැකිලෙන මිනිසුන් ය. බාධක මැද්දේ ඉදිරියට යෑම සතුටක් කර ගත් මිනිසුන් ය.

(මොරටු සරසවියේ ඉංජිනේරු ශිල්පය හැදෑරූ මා දන්නා තරුණයෙකුට ඇමරිකාවේ කානර්ගීමෙලන් යන සුප්‍රසිද්ධ සරසවියෙන් ෆුල්බ්‍රයිට් ශිෂ්‍යත්වයක් පිරිනැමුවේ ඔහුට සිය අවසන් වසරේ ප්‍රතිඵල ලැබෙන්නත් කලින් ය. එයට එක් හේතුවක් වූයේ ඔහු විසින් වසර දෙකක් තිස්සේ ඔබ්සර්වර් පත්තරයේ ටෙක්නො පිටුව ලියා තිබීම ය. වසර දෙකක් තිස්සේ සතියකට එක බැගින් තාක්ෂණය ගැන පිටුවක් ලිවීම තුළ ඔහු තමන් ඉහත ගුණාංග සහිත බව පෙන්වා තිබුනේ ය. ඔහුට ප්‍රතිඵල ලැබුනු විට දැනගන්නට ලැබුනේ දෙවැනි පන්තියේ සාමාර්ථයක් පමණක් හිමිව තිබූ බව ය. එහෙත් එය හෝ ශිෂ්‍යත්වය දිනා ගැනීමට අවශ්‍යව නොතිබුනේ ය.)

අන් අයගේ උදව් නැතිව වුව ඉදිරියට යා හැකි එහෙත් අවශ්‍ය තැනක අන් අයගේ උදව් ලබා ගැනීමට පසුබට නොවන මිනිසුන් ය. එසේ උදව්ලබා ගෙන ඇති මිනිසුන් ය. එසේ උදව් ලබා ගත හැකි මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ වෙනත් මිනිසුන්ට සංවේදී මිනිසුන් ය. සමහරු සංවේදී මුදල්වලට ය. තව සමහරු භෞතික දේ වලට ය. තවත් සමහරුන්ගේ සංවේදී කම ලේ නෑයින්ගෙන් හිතුවතුන්ගෙන් මිතුරන්ගෙන් අවසන් වේ. එවැනි මිනිසුන් පාරිභෝගික සත්කාරයට යොමු කිරීම අපහසු ය. එවැනි මිනිසුන්ට කණ්ඩායමක වැඩ කිරීම අමාරු ය. එසේ වුවද පමණට වඩා සංවේදී මිනිසුන් ද ආයතනයකට දරා ගැනීමට අපහසුවන අවස්ථා තිබේ. විශේෂයෙන් සමහර තනතුරු සදහා මෙය වඩාත්ම බලපාන්නේ ය. ඕනෑවට වඩා මිනිසුන්ට සංවේදී කළමනාකරුවෙකු මිනිසුන්ට දඩුවම් දිය යුතු අවස්ථාවකදී පවා එසේ නොකර පැකිලිය හැකි ය.

මේ ගුණාංග යම් කෙනෙකු සිය වෘත්තීය ජීවිතයේ කිසියම් ආකාරයකින් යම් කාර්යයක් නිම කිරීම ඔස්සේ ප්‍රකට කර තිබේ නම් එවැන්නෙක් බඳවා ගැනීම ගැන බොහෝ දුරට සිතන්නට ඇවැසි නොවේ.

එහෙත් කිසියම් කෙනෙකු එවැන්නක් යම් වැඩකින් ප්‍රකට කර නැත්නම් එවැන්නෙකු ගැන බොහෝ සෙයින් විමසිලිමත් විය යුතුව තිබේ. ඔවුන්ට කිසියම් කාර්යයක් පවරා ඔවුන් එය කරන්නේ කෙසේදැයි විමසිලිමත් වීමෙන් එවැනි අය ගැන තීන්දු ගැනීම ඉතිරිව ඇති එක් විකල්පයකි. වෙනත් රටවල නම් assessment centers හරහා මෙවැනි විමසීම් සිදු කෙරේ (මා වැඩකරන දුරස්ථ ඉගෙනුම් මධ්‍යස්ථානය එවැනි මධ්‍යස්ථානයක් ලෙස කටයුතු ආරම්භ කර ඇත). ලංකාවේ තවත් එවැනි ආයතන තිබේ නම් ඒවා ගැන තොරතුරු පල කිරීමට මේ බ්ලොග් අඩවිය විවෘත ය. බොරු කාරයන් පසුපසට කර සැබෑ වැඩ කාරයන් මතු කර ගැනීමට ආයතනවලට හැකි වන දාක රටම දියුණු වනු ඇත්තේ ය.

කළමනාකරණයේ ආචාර ධර්ම – ඒ අහවල් දෙයකට ද? මොකෝ කන්න ද?


බොහෝ ආයතන අභාවයට යන්නේ ඒවා තුළ ආචාර ධර්ම නොමැති නිසා ය. එවන් ආයතනවලට අහිමිව යන්නේ සේවාලාභීන් හා පාරිභෝගිකයන් පමණක් නොවේ. සේවකයන් හා සැපයුම්කරුවන් ද ඔවුන්ගෙන් ඈත්වෙයි. ආයෝජකයින් ද ඉවත් වෙයි. ඒ ආයතනය සතුව සමහරවිට හොදම භාණ්ඩ ද අත්‍යවශ්‍ය සේවාවන් ද තිබිය දී ය. අනිත් සියල්ලෙන් සම්පූර්ණව තිබියදී ය.

ඒ නිසාම අත්‍යවශ්‍ය ආචාර ධර්ම කීපයක් මේ සටහනෙන් ලියා තැබීමට අදහස් කළෙමු.

  1. ආයතනයට පිවිසෙන්නේ කවරෙක් වුව ද ඔහු/ඇය සුහදව පිළිගැනීමට කටයුතු කිරීම
  2. ඔවුන්ට අවශ්‍ය කාරණය කාරුණිකවත් නොපමාවත් ඉටු කර දීම
  3. ඔවුන්ගේ ප්‍රශ්නවලට – ඒ ප්‍රශ්න කුමන වර්ගයේ වුව ද – අප්‍රමාදවත් සම්පූර්නයෙනුත් පිළිතුරු සැපයීම
  4. ඔවුන්ගේ සැක සාංකා සාධාරණ බව පිළිගැනීම හා ඒවා විසදීමට හා ඉවත්කිරීමට හැකි හැමදෙයක් ම කිරීම
  5. ඔවුන්ට තීරණ ගැනීම පහසු කරනු සදහා ද ඒ තීරණ ගැන පසුව පසුතැවිලි නොවනු සදහා ද අවශ්‍ය සියලු විස්තර හා තොරතුරු සැපයීම
  6. ඔවුන්ට පාඩුවක් විය හැකි තැනක එය නොවලහා පළ කිරීම හා ඔවුන්ට වඩාත් වාසිදායක තිරණය ගැනීමට උදව් දීම
  7. ඔවුන්ගේ අසීරුතාවයන්ගෙන් හෝ හදිසියෙන් ප්‍රයෝජන ගැනීමෙන් වැළකීම
  8. ඔවුන්ගේ නොදැනුවත්කමින් අනවශ්‍ය වාසි ලබා ගැනීමෙන් වැළකීම
  9. ඔවුන් අතින් සිදුව ඇති අත් වැරදීම්වලට වන්දි ඉල්ලා නොසිටීම
  10. තමන්ගේ ආයතනයේ අභ්‍යන්තර ප්‍රශ්න විසදීම සදහා ඔවුන් ඉත්තන් කර නොගැනීම
  11. ආයතනයේ පහසුව සදහා ඔවුන් එහා මෙහා යැවීම හා ඔවුන් පණිවුඩකරුවන් බවට පත් කර ගැනීම
  12. ඔවුන්ගේ පසුබිම ගැන නොසළකා සමාන සේවයක් ලබා දීම
  13. පැමිණි අනුපිළිවෙලට සේවය ලබා දීම හා සුවිශේෂී තත්වයන් යටතේ පමණක් (උදා-රෝගී කෙනෙකුට දක්වන අනුග්‍රහයක් වශයෙන්) ඒ අනුපිළිවෙල වෙනස් කිරීම
  14. අයකරන මුදලට ගැලපෙන හෝ වැඩි වටිනාකමක් ඔවුන්ට ලබා දීම
  15. ඔවුන් ආයතනය තුළ ගත කරන කාලය තුළ අවම වෙහෙසක් අවම පීඩනයක් හා අවම කරදරයක් ඇතිවන ආකාරයට වටපිටාව හා පහසුකම් සකස් කර තිබීම

ආචාර ධර්ම කුමකට ද? එයින් ආයතනයට ඇතිවන ලාභයක් තිබේ ද?

කෙටියෙන්ම දිය හැකි පිළිතුර නම් ඔබේ ආයතනයේ ප්‍රතිරූපය එය විසින් සාදන නිසා බව ය. ඔබගේ ආයතනය හා දිගුකාලීන සබදකමක් මිනිසුන් ඇති කරගන්නේ මේ ආචාර ධර්ම ඔබ වෙත ඇතොත් ය. මේවා නැතිවත් පවතින ආයතන තිබේ. එහෙත් ඒ වැඩි කලකට නම් නොවේ.

කළමනාකරණ උපදෙස් දෙන ගැමිවහර – පිරුළු හරහා කළමනාකරණයට පිවිසුමක්


ප්‍රස්ථා පිරුළු විමසන්නේ නම් ඒ හැම එකකම කළමනාකරණ පාඩමක් ඇති බව පෙනී යයි.

  • රන් බිජු ගන්න කිකිළිගෙ බඩ පැළුවා වගෙයි

සාධාරණ අයකිරීමක් කර සේවා සපයමින් දිගුකාලීනව පාරිභෝගිකයන් තමන් වෙත රදවා ගන්නවා වෙනුවට ඉතා නොවටිනා මිලක් ඉදිරිපක් කරමින් මුලින් මුණ ගැසෙන ගනුදෙනු කරුවන් තලා පෙලා වංචාකාරී ලෙස මුදල් උපයන අය කරන්නේ සෙමින් ක්‍රමයෙන් වර්ධනය කරගත යුතු ව්‍යාපාරයක් ඉක්මන් ලාභය අපේක්ෂාවෙන් මිනිසුන්ට එපා කරවීම ය.

  • ඇටිකෙහෙල් කාපු උගුඩුවා වගෙයි

යම් වැඩක් වැරදියට කිරීමෙන් හෝ නොකර සිටීමෙන් බරපතල අර්බුදයක් ඇති වුනු පසු කර කියා ගන්නට විදිහක් නැතිව ලතවෙන අවස්ථාවක් එයින් නිරූපනය වෙයි. ක්‍රියාවකට පෙර නිසි ලෙස යමක් සැළසුම් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය එයින් අවධාරණය කෙරේ. එසේ අවධාරණය කරන්නේ සැළසුම් නොකරන්නන් පත්වන කණගාටුදායක තත්වය දෙස සෝපහාසයෙන් බැලීමෙනි.

  • දීකිරට බලල්ලුත් සාක්කිලු

අවස්ථාවාදී මිනිසුන් උපහාසයට ලක් කළ ගැමියා කියන්නේ ඒ සාක්කිය අපක්ෂපාත නොවන බවත් ඒ නිසාම බැහැර කළ යුතු බවත් ය. කළමනාකරුවෙකුට තීරණ ගැනීම සදහා මිනිසුන් විමසීමේ දී මේ පිරුළ මතක තබා ගැනීම ඒ නිසා වැදගත් ය. වැදගත් විරුද්ධවීම හෝ පක්ෂවීම නොවේ. එසේ වීම පිටුපස ඇති තර්කයයි. කළමනාකරු සිය තීරණයන් ගැනීමේදී විමසිය යුත්තේ සාක්කිය පමණක් නොවේ. ඒ සාක්කියට තුඩුදුන් වටපිටාව ය. එය සාක්කිය ගැන තක්සේරුවක් ඇති කර ගැනීමට වැදගත් ය. තීරණ ගැනීමේ දී වැදගත් ය.

  • කපන්න බැරි අත ඉඹිනව වගෙයි

මේ ද මිනිසුන්ගේ ක්‍රියාකාරිත්වය පමණක් නොව ඒ පිටුපස ඇති හේතුව ද සොයා බැලීමේ වැදගත් කම කියන පිරුළකි. ඉඹීන බව එකකි. කපන්න බැරි නිසා ඉඹීම තවත් එකකි. ඒ වෙනස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරණයේ දී අත්‍යවශ්‍ය කරුණකි.

සටහන දික්වන නිසා සියල්ල විමසන්නට බැරිය. එහෙත් හැම පිරුළකින්ම උගන්වන පාඩම ගැන නිසි අවධානය යොදන්නේ නම් කළමනාකරණය සාර්ථකව කළ හැකි ඉගෙනුම් බොහෝමයක් මේ පිරුළු තුළින් ලබා ගත හැකි බව පමණක් ලියා සටහන අවසන් කරමි.

කළමනාකරුවෙකු මතු කළ යුත්තේ කණ්ඩායම ද පුද්ගලයා ද


සමහරුන්ට අනුව පුද්ගලයා ඉස්මතුවීමට ඉඩ නොදී කණ්ඩායම මතු කළ යුතු ය. හේතුව හැටියට දක්වන්නේ එසේ කිරීමෙන් කණ්ඩායමකින් ලැබෙන අධිශක්තියේ (synergy) වාසිය ගත හැකිය යන්න ය.

දර කැබැල්ලක් පහසුවෙන් කැඩිය හැකි වුව ද දර මිටියක් කැඩිය නොහැකිය යන්න අප උගත්තේ කුඩා කාලයේ දී ය. ඒ කතාවට අනුව දර කැබැල්ලකට නැති වටිනාකමක් දර මිටියකට ඇත්තේ ය. එවැනි පසුබිමක දර කැබැල්ලකට මතු වීමට දීමෙන් දර මිටියක් අතහැර දැමීමේ තේරුමක් නැත. අප කලින් සදහන් කළ මිතුරන්ගේ තර්කයේ පදනම ඇත්තේ ඒ උගැන්ම තුළ ය.

එහෙත් අපගේ මිතුරන් මග හරින කාරණය නම් තනි දර කැබලි දුර්වල  නම් ඒවා එක් කර බදින දර මිටියකට වුව ලොකු ශක්තියක් ඇති නොවන බව ය. සමහර විට දර මිටියේ ඇති එක් ශක්තිමත් දර කැබැල්ලකට වෙනත් කිසි දර කැබැල්ලකින් නොලැබෙන ශක්තියක් ලබා දිය හැකි බව ය.

මිනිසුන් සමාන නැති වටපිටාවක ශක්තිමත් හැකියාවන් ඇති අය ඉස්මතු කර ගැනීමට කළමනාකරුට හැකි විය යුතු ය. ඒ තුළින් ඔවුන්ගේ වැඩි හයිය වැඩිමනත් ලෙස භාවිතයට ගැනීම සදහා ය. අඩු වශයෙන් කණ්ඩායමක් හැදීමේ දී එවැනි අය විශේෂයෙන් තෝරා ඊට ඇතුළු කළ යුතු ය. එවැනි අයගේ වර්ධනයට රැකුල් දිය යුතු ය. සාමාන්‍ය සාමාජිකයින්ට ද ඔවුන් අනුගමනය කරමින් දියුණුවන්නට දිරි දෙනු පිණිස විශේෂ කුසලතා ඇති අය මතු කළ යුතු ය.

කණ්ඩායමක් තුළ ඔවුන් සගවා තබන්නේ නැතිව ඒ තුළ ඔවුන්ට ඉස්මතු වන්නට ඉඩ හසර ඇති කළ යුතු ය.

එසේ වුව ද ඔවුන් රෑස්ස ගස් වැනි බව ද මතක තබා ගත යුතු ය. රෑස්ස ගස් යට පුංචි ගස්වලට ඉඩක් නැත්තේ ය. ඒ නිසා ම ඒ ගැන ද අවබෝධයෙන් කළමනාකරණය කටයුතු කළ යුතු ය.

සමහර ඇති හැකි අය සෙසු අයව මායිම් කරන්නේ නැත.

එහෙත් සැබෑ ශක්තිවන්තයෝ එසේ නොවෙති. තමන් අභිමානයෙන් පෙළෙන නිසා ම අන් අය තර්ජනයක් ලෙස සළකන්නේනැති නිසාම ඔවුහු සෙස්සන්ට ද නිසි ගෞරවය පුද කරති. තමන්ගේ ආයතන තුළ සිටින ශක්තිමත් අය එවැනි අභිමානයෙන් යුත් නිහතමානී අය බවට පත් කර ගැනීමේ වගකීම ද නායකයා සතු ය.

ඒ සදහා නායකත්වය විසින් කණ්ඩායම වෙනුවෙන් දායක වීමට හැමට ඉඩකඩ දිමේ වැදගත් කම ගැන ශක්තිවන්තයින් දැනුවත් කළ යුතු ය. මුලදී වැඩි ඉඩක් අලුත් සාමාජිකයින්ට හා නැගී ගෙන එන සාමාජිකයින්ට පිරිනැමිමට ශක්තිමත් අයව පෙළඹවිය යුතු ය.

තනි පුද්ගලයින්ට අනවශ්‍ය වැදගත් කමක් අත් කර නොදී කණ්ඩායම මතු කර ගැනීම ඒ මගින් කළමනාකරණයට හැකි වෙයි.

සැබෑ අභිමානයෙන් පෙළෙන නිහතමානී ඇති හැකි අය සෙසු අය ද දිරිගන්වමින් ඔවුන්ට ද අවස්ථාව දෙමින් වඩා ප්‍රගතිගාමී ආයතනයක් ගොඩ නැගීමට කටයුතු කරනු ඇත්තේ ය. එවැනි ප්‍රයත්නයන් විශේෂයෙන් අගය කරමින් ඒ සදහා ඔවුන් තවදුරටත් මෙහෙයවීම ද කළමනාකරණයේ යුතුකම හා වගකීම ය.

කළ යුතුව තිබෙන්නේ කණ්ඩායම හෝ පුද්ගලයා යන දෙකින් එකක් තෝරාගැනීම නොව කණ්ඩායම හා පුද්ගලයින් නිසි ලෙස ඒකාග්‍ර කොට ඒ ඒකක දෙකටම හොදින් වැඩ කළ හැකි, ඒ ඒකක දෙකේම ගෞරවය ආරක්ෂා වන, තත්වයන් නිර්මාණය කිරීම ය.