ප්‍රශ්න ප්‍රශ්නයක් කර නොගැනීමේ කලාව


සමහරු ප්‍රශ්නවලට බිය ය. ප්‍රශ්නයක් ඇති වූ වහාම ඔවුන්ට විසඳුමක් ඕනෑ වෙයි. එසේ විසඳුමක් නැති කළ ඔවුන් ඊළගට සොයන්නේ එතැනින් පැන යාමට ය. ඒ අයට ඊළගට එන ප්‍රශ්නයට තම මනස යොමු කළ හැක්කේ මුල් ප්‍රශ්නය විසඳා අවසන් වූ විට ය. එසේ නැතිව එන එළඹෙන ඊළග මොහොතේ ප්‍රශ්නයක් ආවොත් ඔවුන් වැටෙන්නේ ලොකු අමාරුවක ය.

එවැනි චරිත ලක්ෂණ ඇති අයට කළමනාකරුවන් වීමට බැරි ය. ඊට ප්‍රතිපක්ෂව දක්ෂ කළමනාකරුවෝ හැම ප්‍රශ්නයක්ම අලුත් අවස්ථාවක් ලෙස ගනිති. ඔවුහු ප්‍රශ්න මගහරිනු වෙනුවට ප්‍රශ්න සොයා යන්නෝ ය.

නව ප්‍රශ්නයකට සිත යොමු කිරීමට එක් ප්‍රශ්නයක් අවසන් වන තුරු ඉන්නට ඔවුනට ඕනෑ නැත. ඊට ඔවුන්ගේ කැමැත්තක් ද නැත. නොවිසඳුනු ප්‍රශ්න සමග ජීවත්වන්නට ඔවුන්ට හැකි ය.

එයින් අදහස් වන්නේ ප්‍රශ්න විසඳීමට ඔවුන් කල් ගන්නා බව වත් ප්‍රශ්න විසඳීම ඔවුන් කාලයට බාර දෙන බව වත් නොවේ.

ප්‍රශ්න සමගාමීව විසඳන්නට ඔවුන්ට ගැටළුවක් නැති බව ය. ප්‍රශ්න ඔවුන්ට ප්‍රශ්න නොවන බව ය. වඩාත් නිවැරදිව කියන්නේ නම් ඔවුන් ප්‍රශ්න ප්‍රශ්නයක් කර ගන්නේ නැති බව ය.

ප්‍රශ්නයක් ඔවුන්ට හිරිහැරයක් නොව අභියෝගයකි. ප්‍රශ්නයක් ඉක්මණින් අවසන් කිරීමට නොව දක්ෂ ලෙස ජය ගැනීම ඔවුන්ගේ අභිප්‍රාය වෙයි. ඒ සඳහා මුහුණ දීමට ඔවුන් ලක ලෑස්ති වෙන අතර ඒ තුළ ඔවුන්ගේ උද්යෝගය ද වඩ වඩා ප්‍රකට වේ.

ප්‍රශ්නයක් ඉදිරියේ කැළඹෙන සෙසු අයට පරස්පරව ප්‍රශ්නයක් ඉදිරියේ විකසිත වන ඔවුන්ගේ ආත්මය බලා සිටින අන් අය තුළ ද සතුටක් හා ප්‍රසාදයක් ඇති කරයි.

එවන් අය සමග ජීවත් වීම පහසුවකි. විනෝදයකි. සැහැල්ලුවකි. එවැනි නායකයින් වටා අනුගාමිකයන් එකතු වන්නේ නිරායාසයෙනි.

ඔබ දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට කැමති නම් ප්‍රශ්න ප්‍රශ්නයක් කර ගන්නේ නැතිව ජීවත්වීමේ කලාව ඔබ හොඳින් ප්‍රගුණ කළ යුතු ය.

Advertisements

උකුස්සෙකු විලස අවට සිසාරා බලන දැක්මක්


බොහෝ කළමනාකරුව්න්ගේ අවධානය යොමුවන්නේ ආයතනයේ අභ්‍යන්තරයට ය. ඒ අභ්‍යන්තරයේත් කුඩා අංශ හා කොටස් කෙරෙහි ය. හරියට අන්වීක්ෂයක් හෝ අත් කාචයක් ගෙන ඇවිදින කෙනෙකුගේ රුවක් අප ඉදිරියේ එවිට දිස් වන්නේ ය.

එසේ අවධානය යොමු කරන්නෙකුට වටපිටාව නොපෙනෙයි. මුළු පින්තූරය ඔහු නොදකියි. පරිසරයේ වෙනස්කම් ආයතනයට බලපාන්නේ කෙසේ ද යන්න ඔහුගේ විෂය පථයට අසු නොවේ.

ආයතනයේ සමහර කරුණුවල උල්පත සමහර විට අවට පරිසරයේ ක්‍රියාකාරකමක් විය හැකි ය. එවැනි හේතු ඵල සම්බන්ධතා ඔහුගෙන් මග හැරෙයි.

අතිශයින් අවැදගත් කුඩා දේ ඔහුට ලොකුවට පෙනෙන අතර වැදගත් විශාල දේ ඔහුගෙන් මග හැරෙයි. තමන් ලග අලියෙක් සිටගෙන සිටිනා බව නොදකින ඔහුට අලියාගේ ඇගේ වසා සිටින කැරපොත්තා නම් වුවමනාවටත් වඩා ලොකුවට පෙනෙයි.

සිංගප්පූරුවේ සමනළයෙකු තටු ගසන විට කැලි‍ෆෝනියාවේ සුළි කුණාටුවක් ඇති වෙන තරමට අප එකිනෙකා හා සම්බන්ධ ය. වොෂින්ටනයට කිවිසුම් යන විට අපට සහළවා උණ හැදෙන තරමට අප සම්බන්ධ ය.

මේ ලොකු පින්තූරය දැකීමට හුරු වන කෙනෙකුට කල් ඇතිව සූදානම් වීමේ ඉඩකඩ ලැබෙයි.

ඊයේ සිදුවන දෙයින් හෙට සිදුවන දෙය පුරෝකථනය කිරීමට අපහසු යුගයක අපි ජීවත් වන්නෙමු. හෙට සිදුවන්නේ කුමක් ද යන්න පුරෝකථනය කළ හැක්කේ මේ ලොකු පින්තූරය ගැන අවබෝධයෙන් ඉන්නාට පමණකි.

තාක්ෂණික ලෝකයේ සිදුවන දේ අන් සියලු ක්ෂේත්‍රයන්හි සිදුවන දේට වඩා ආයතනයකට බලපානු ඇත්තේ ය. එය රටකටත් පොදු ය.

එක් පැත්තකින් දේශපාලන සමාජ ආර්ථික තලයේ සිදුවන දේ ගැන විමසිල්ලෙන් සිටිය යුතු ය. අනිත් පැත්තෙන් ලොව සිදුවන තාක්ෂණික පෙරලි ගැන සැළකිල්ලෙන් සිටිය යුතු ය.

නව නිශ්පාදන නව ශෛලීන් නව ජීවන රටා තැන තැන මතුවන්නේ හදිසියේ හතු පිපෙන්නා ආකාරයට ය. ඒ හැම වෙනසකට සාපේක්ෂව මිනිසුන්ගේ හැසිරීමේ සිතීමේ හා ජීවත්වීමේ හැටි ස්වභාවය වෙනස් වනු ඇත්තේ ය. මේ හැම එකක් ගැන ම සංවේදි විය යුතු ය.

එහෙත් මේ පින්තූරය දැක තමන් අසරණ බව සිතා බිය වී මුළු වැදීමට අවශ්‍ය නොවේ. එහෙත් අප වෙනස් විය යුතු බව අලුතින් සිතිය යුතු බව තේරුම් ගෙන ඊට සූදානම් වීම අවශ්‍ය ය.

අප ඉදිරියේ දිස්විය යුත්තේ උකුස්සකුගේ ඇසින් පහළ ලෝකය බලන කළමනාකරුවෙකුගේ රුවයි. උකුස්සකු මෙන් පරිසරය සිසාරා පියාඹන කළමනාකරුවෙකුගේ රුවයි.

කළමනාකරණයේ සිව්වැදෑරුම් කටයුතු


කළමනාකරණය පිළිබද බොහෝ ශාස්ත්‍රීය ග්‍රන්ථ ආරම්භ කරන්නේ මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතු හදුන්වා දෙමිනි.

  1. සැළසුම් කිරීම
  2. සංවිධානය
  3. නායකත්වය
  4. පසු විපරම

යමක් සාර්ථකව කිරීමට නම් එය බොහෝ සිතාමතා සැළසුම් කළ යුතු ය. ඒ කටයුත්තට සම්බන්ධවන සියලු පාර්ශව කරුවන්ගේ කෝණයෙන් එය දෙස බලා එයින් අපේක්ෂා කරන සියලු ඉලක්කයන් සහතික කරනු වස් සැළසුම් කළ යුතු ය. මේ සම්බන්ධයෙන් සංවිධානය තුළ කිනම් ශක්තීන් තිබේ ද මේ කටයුත්ත කිරීමේ දී සංවිධානයේ කිනම් දුර්වලතා මතුව ඊට එරෙහිව යා හැකි ද යන්න විමසා ඒ සැළසුම් සකස් කළ යුතු ය. තරගකරුවන්ගේ ප්‍රතික්‍රියා කෙබදු විය හැකි ද පරිසරයෙන් මතුව ආ හැකි වෙනත් තර්ජන කවරේද පරිසරය තුළින් ලබා ගත හැක්කේ කුමන තල්ලුවක් ද කුමන ආකාරයේ සහයක් ද යන්න ද විමසිය යුතු ය. කෙටි කාලීනව පමණක් නොව දිර්ඝකාලීනව ඇතිවිය හැකි ප්‍රතිවිපාක ද සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. ආයතනයේ මෙහෙවර සපුරාලිය හැකි වන ලෙසත් ආයතනයේ ඉදිරිදැක්ම සාක්ෂාත් කරගනු සදහාත් ඒ සැළසුම කෙසේ සකස් විය යුතු ද යන්න ද සෙවිය යුතු ය. ඉතා පළල් ලෙස බලන මනසක් ඊට අවශ්‍ය වේ.

සැළසුම අවසන් කළ පසු එය ක්‍රියාත්මක කළ යුත්තේ කෙසේ ද ඒ සදහා වගකීම් පැවරිය යුත්තේ කාට ද ඒ සදහා සම්පත් සැපයිය යුත්තේ කෙසේ ද යන ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු ඇතුළත් සංවිධානය ඊළග පියවර ය. මේ සදහා සංවිධානය තුළ ඇති විවිධ ආයතනයික ව්‍යුහයන් ගැන එක් එක් පුද්ගලයාගේ දක්ෂතා දුර්වලතා ගැන දැන සිටිය යුත්තේ ය. හැම දෙයක්ම හැකිතාක් සවිස්තරව පෙළ ගැස්විය යුතු නිසා සිදු කළ යුතු නිසා ගැඹුරින් විමසන මනසක් ඊට අවශ්‍ය ය.

සංවිධානය සූදානම් නම් ඊළගට ඇත්තේ එය මෙහෙයවීම ය. ඒ සදහා මිනිසුන් දිරිගැන්වීම ද ඔවුන්ට මග සළකුනු නිසි ලෙස සන්නිවේදනය කිරීම ද අවශ්‍ය ය. ඒ සදහා සංවේදි හදවතක් ද දක්ෂ නායකත්ව කුසලතා ද අවශ්‍ය ය. සමහර විට කළයුත්තේ කෙසේ දැයි ක්‍රියාවෙන් ආදර්ශයෙන් පෙන්වා දීම ද ඊට අයත් ය.

ඊට පසු එන්නේ වඩාත් අප්‍රසන්න එහෙත් මගහැරිය නොහැකි කාරණයට ය. එනම් සැළසුම් කළ පරිදි සංවිධානය කළ පරිදි මග පෙන්වන ලද පරිදි සියල්ල සිදුවේ දැයි බැලීම ය. එසේ නොවන්නේ නම් නැවතත් සැළසුම සංවිධානය හා මගපෙන්වීම ප්‍රතිසංවිධානය කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි සොයා බැලීම ය. ඒ සදහා තොරතුරු එක් රැස්කිරීමත් සුපරීක්ෂණයත් අවශ්‍ය ය.  ඊට විචාරාත්මක මනසක් අවශ්‍ය ය.

කළමනාකරණය අපහසුව ඇත්තේ එකිනෙකට වෙනස් කරුණු රාශියක් එක් අයෙකුට කරන්නට සිදුවූ විට ය. අප හැමදෙනෙක් ම මේ සියල්ලට දක්ෂ නැත. ඒ නිසාම කළමනාකරුවෙකු තමන් දක්ෂ මෙයින් කවර ක්ෂේත්‍රයන් සම්බන්ධයෙන් ද යන වග විමසා තමන් එතරම් දක්ෂ නොවන ක්ෂෙත්‍ර සම්බන්ධයෙන් තමන් යටතේ ඉන්නා අනෙත් කළමනාකරුවන්ගේ පිහිට පැතිය යුතු ය.

බොහෝ ආයතනවල කළමනාකරුවන් නායකත්වය මෙසේ බෙදාහදා ගැනීම ගැන විශ්වාසය තියන්නේ නැත. ඒ නිසාම ඒ ආයතනවල මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතුවලින් එකක් හෝ දෙකක් මගහැරී ඇති බව පෙනෙයි. මේ සිව් කටයුත්තම සිදු නොකර ඵලදායී ලෙස ආයතනයක් ඉදිරියට ගෙන යනු බැරි ය.