නොගොහින් එන්නට බැරි ය. නොදී ගන්නට බැරි ය.


බොහෝ දෙනාට බොහෝ දේ ගන්නට වුවමනා ය. එහෙත් ඔවුන් ළග නැත්තේ ඒ වෙනුවෙන් දෙන්නට යමක් ය.

හරියට සරත්චන්ද්‍ර ශූරින්ගේ මළවුන්ගේ අවුරුදු දා නවකතාවේ එන නොරිකෝ සන් දෙවොන්දරා සන්ට කීවා සේ “නොගොහින් එන්නට බැරිවා“ වගේ ය. නොදී ගන්නට බැරි ය.

අපට දෙන්නට හැක්කේ මොනවා ද? මුදල්, අදහස්, ශ්‍රමය, දැනුම, භාණ්ඩ හා සේවා ආදී වටිනාකමක් දිය හැකි බොහෝ දේ ඒ අතර තිබේ. ඊට අමතරව සෙනෙහස, කැපවීම, මිත්‍රත්වය වැනි දෑ ද තිබේ.

පළමු ගණය හැමටම නැත. එහෙත් දෙවැන්න අප කාහටත් තිබේ.

ඒ නිසා අප කිසිවෙක් දුප්පත් නැත.

එහෙත් වස්තුවෙන් පොහොසත් අය පවා සමහර විට හිතින් දුප්පත් ය. එවැනි අයට බොහෝ දේ ඇතත් දෙන්නට දෙයක් නැත. නොදී ගන්නට බැරි ය. ඒ නිසා ඒ වස්තුව ක්ෂය වෙනවා විතර ය.

සමහරු දෙනවාට වඩා වැඩියෙන් ගන්නට පිඹුරුපත් සකසති. එය තාවකාලිකව සාර්ථක විය හැකි ය. එහෙත් එවැන්නක් දිගින් දිගට පවත්වා ගෙන යෑ නොහැකි ය.

බැංකුවක තැන්පතු වගේ ය. දිගටම කරන්නේ ගැනීම නම් ඉක්මණින් ඒ තැන්පතු ඉවරවීමට නියමිත ය.

මිනිසුන්ට පමණක් නොවේ. ආයතනවලට රටකට මෙන්ම ආණ්ඩුවකට ද මේ කාරණය අදාළ ය. එපමණක් නොවේ. ජනතාවට ද අදාළ ය.

ආණ්ඩුවට නොදී ආණ්ඩුවෙන් ගන්නට බැරි ය. ආඩි හත් දෙනා කැඳ බොන්නට සිතුවේ හාල් නොදා ය. අවසානයේ සිදු වුනේ උණු වතුර බොන්නට ය.

කළමනාකරුවන් හැටියට අප විශේෂයෙන් මේ සරල සත්‍යය අවබෝධ කර ගත යුතු ය. මේ කළමනාකරණයේ හෝඩිය ය. එහෙත් බොහෝ දෙනෙකු නව දේ ඉගෙන ගත්ත ද හෝඩිය අමතක කරති. එය අපේ උගැන්මේ පදනම ය. පදනම නැතිව කළ හැකි දේ සීමිත ය.

දුප්පත් මිනිසුන් දුප්පත් මිල මුදලින් පමණක්ම නොවේ. ඔවුන් අන් ආකාරයන්ගෙන් ද දුප්පත් ය. ඔවුන් සමහර විට දුප්පතුන් හැටියටම ජීවිතය ගෙවන්නේ ඒ දෙවැනි කාරණාව නිසා ය. ඔවුන් හොයන්නේ නොදී ගන්න ය.

නොදී ගන්න හදන ආයතන ද සංවිධාන ද ඉක්මණින් ඒ දුප්පතුන්ගේ ගොඩට වැටීම වළකනු බැරි ය.

පහළ අය ලවා ඉහළ අය අගැයීම- 360 අගැයීම – ලංකාවේ පුළුවන් ද?


මිනුමක් හෝ අඩු වශයෙන් වෙනත් ආකාරයක අගැයීමක් හෝ නැත්නම් යමක් පවතින්නේ නැතැයි කියමනක් තිබේ. උදාහරණයකින් කතා කරන්නේ නම් උෂ්ණත්වය මැනිය නොහැකි නම්, එයට යම් අයුරකින් අගයක් දිය නොහැකි නම්, උෂ්ණත්වය යනුවෙන් යමක් නොපවතින බව එයින් අදහස් කෙරේ.

කාර්යය සාධනය මනින්නේ නැත්නම් එය අගයන්නේ නැත්නම් කාර්යය සාධනයක් පවතින්නේ නැත. කාර්යය සාධනය මනින්නේ නැති, එයට අගයක් නැති, තැන්වල අකාර්යක්ෂමතාවය රජයන්නේ එහෙමට කාර්යය සාධනයක් එවැනි තැන්වල සිදු නොවන බැවිනි.

පෙබරවාරි 7 දා අප ආයතනයේ (දුරස්ථ ඉගෙනුම් මධ්‍යස්ථානයේ) පැවති වීඩියෝ සම්මන්ත්‍රණයක දී දකුණු කොරියාවේ හිටපු අධ්‍යාපන ඇමති මහාචාර්ය ලී කියා සිටියේ ගුරුවරුන්ගේ කාර්යය සාධනය අගයන්නට නව ක්‍රමයක් කොරියාව විසින් දැනට දශකයකට පෙර හඳුන්වා දුන් බවත් එයින් පසු කාර්යය සාධනයේ විශාල ප්‍රගතියක් දක්නට ලැබුණු බවත් ය. එයින් පෙනී යන්නේ ද කාර්යය සාධනය ඇතිවීමට නම් එය මැනිය යුතු බව ය. එයට අගයක් ලැබිය යුතු බව ය. අඩු වශයෙන් අගය කළ යුතු බව ය.

ගුරුවරුන්ගේ කාර්යය සාධනය මැනීමට කොරියාව විසින් හඳුන්වා දුන් එම ක්‍රමය අනුව කාර්යය සාධනය මැනීමට එම ගුරුවරයා උගන්වන සිසුහු, ඔවුන්ගේ දෙමාපියෝ හා අනිකුත් ගුරුවරු ද හවුල් වෙති.

ප්‍රශ්නයේ ඇත්තේ මැනීමේ නොව මිම්මේ ය. මෙයට ගුරුවරු කී දෙනෙකුගේ අනුමැතිය ලැබේ ද? ලංකාවේ එවැන්නක් පැවැත්වීමට පුළුවන් වෙයි ද? සාකච්ඡාවේ දී මතු වුණු මුල්ම ප්‍රශ්නය එයයි. ඒ අනුසාරයෙන් ප්‍රශ්න තුනක් දේශකයාට ඉදිරිපත් විය.

1. මේ සම්බන්ධයෙන් ගුරුවරුන්ගේ විරුද්ධත්වයක් ඇති වූයේ නැද්ද?
2. එසේ වී නම් විරුද්ධත්වයේ පදනම කුමක් විණි ද?
3. එය ජය ගත්තේ කෙසේ ද?

උත්තර මෙසේ ය.
1. ඒ සඳහා විශාල විරුද්ධත්වයක් ඇති විය
2. හයේ පන්තියේ කුඩා දරුවන්ට එවැනි අගැයීමක් කළ හැකි ද වැනි ප්‍රශ්න ඉදිරිපත් විය
3. කාර්යය සාධන අගැයීම ගුරුවරුන්ගේ වැටුප් හෝ උසස්වීම් නිර්ණය කිරීමේ දී සාධකයක් ලෙස නොගන්නා බවට සහතික වීමෙන් විරුද්ධත්වය මෙල්ල කර ගත හැකි විය

ඒ උත්තර තුන දුන් පසු හිටපු අධ්‍යාපන ඇමතිවරයා කීවේ හයේ පන්තියේ ළමුන්ගේ අගැයීම සහෝදර ගුරු මණ්ඩලේ අගැයීමට බොහෝ සෙයින් සමාන වූ අතර වැටුප් සමග සම්බන්ධ නොවුව ද ඒ අගැයීම ගුරුවරුන්ට සංවේදී වීමට විශාල පෙළඹවීමක් ඇති කළ බව ය.

පාසලේ දී පමණක් නොව සරසවියේ ද වැඩ පොළ හා කාර්යාල වල ද මේ ක්‍රමය අත්හදා බැලීමෙන් සාර්ථක ප්‍රතිඵල නෙලා ගත හැකි බව මා වැඩ කළ ආයතනවල එවැනි ක්‍රම අත්හදා බැලීම් වලින්ම මම දනිමි.

එය ඕනෑම රටක ඕනෑම ආයතනයක කළ හැකි ය. අවශ්‍ය වන්නේ අභියෝග ජය ගැනීමට අවශ්‍ය ධෛර්යය හා බිය නැතිකමත්, නායකයෙකු හැටියට අනිත් බොහෝ ආකාරයෙන් මිනිසුන් අතර පිළිගැනීමක් තිබීමත් පමණි.

ශිල්පයෙන් කවර ඵල? සහතිකයමය එළ! මතු වටින්නට නම් එකතු කළ යුතු…..


අප උගන්නා ජාතියක් නොවේ. සහතික එකතු කරන ජාතියකි. උගත මනා ශිල්පය වෙනුවට එකතු කළා වූ සහතිකම මතු වටිනා බව සිතන ජාතියකි.

අධ්‍යාපන සහතිකයක වටිනාකම කොතෙක් ද? විශේෂයෙන් විභාග ප්‍රතිඵල සහිත සහතිකයක වටිනාකම කොතෙක් ද?

විභාගයක දී මැනෙන්නේ විෂය මූලිකව මැණිය හැකි දේ ය. ගණිතය හා විද්‍යාව හැරුණු විට අන් බොහෝ විෂයන්වල දි මැනෙන්නේ කරුණු හා සංඛ්‍යාෙල්ඛන දැනුම ය. විද්‍යාව ප්‍රශ්න පත්‍රයක් වුව කරුණු හා සංඛ්‍යාලේඛනවල දැනුම මූලික කරගෙන සකසන්නට පුලුවන.

නායකත්ව කුසලතා විභාගයක දී මැණිය නොහැකි ය. මැණිය නොහැකි නිසා ඒවා අවැදගත් වන්නේ ද? එවැනි මැණිය නොහැකි දෑ අමතක කර මැණිය හැකි දෑ පමණක් සළකා අපට මිනිසුන් ආයතනයට බදවා ගත හැකි ද?

කරුණු හා සංඛ්‍යාෙල්ඛන බොහෝමයක් කාලයත් සමග වෙනස් වේ. අන්තර්ජාලය වැනි මෙවලම් ඇති වත්මන ඒවා බුරුතු පිටින් දැන ගෙන සිටීමේ තේරුමක් ද නැත. දැනුම තිබෙන්නේ කොහේ දැයි දැන ගැනීමත් ඒවා සොයාගැනීමට ඇති හැකියාවත් තිබුනොත් ඒ හොදටම ප්‍රමාණවත් ය.

වඩාත් අවශ්‍ය වන්නේ ඒ දැනුම ප්‍රයෝජනයට ගැනීමට ඇති හැකියාවේ ය.

බොහෝ විභාගවල නොමැනෙන්නේත් එයම ය. ඒ විභාගයකින් එය මැනීමේ ඇති දුෂ්කරතාවය නිසා ය.

ප්‍රශ්නයකට උත්තර දහසක් ඇති විට එය ආදර්ශ උත්තර පත්‍රයකට ගොනු කිරීම අමාරු ය. එය කළ හැක්කේ වාචික පරීක්ෂණයකින් පමණ ය. උත්තර විවෘත බැවිනි. එක් උත්තරයක් අනෙත් උත්තරයට වඩා හාත්පසින්ම වෙනස් විය හැකි බැවිනි. එතෙකුදු ඒ උත්තර සියල්ල නිවැරදි විය හැකි බැවිනි. ඒ නිසා අහන්නට සිදුවන්නේ එක් උත්තරයක් ඇති ප්‍රශ්න පමණ ය. එවිට බොහෝ විට ඉතිරිවන්නේ කරුණු හා සංඛ්‍යා ය.

මේ අතිශයින් සීමා සහිත වූ මිණුම් ක්‍රමයක් උපයෝගී කරගෙන සහතික දෙන්නට සිදූ වූයේ තාක්ෂණය වෙනත් විකල්පයකට ඉඩක් නොතැබූ බැවිනි.

අලුත් තාක්ෂණික ලෝකය අපට මේ සදහා නව විකල්ප සපයා තිබේ. දියුණු විඩියෝ ක්‍රීඩා එවැනි එක් විකල්පයකි. දැනුම භාවිතා කර ඉදිරියට යා හැකි ද යන්න ඒවායින් මැණිය හැකි ව තිබේ. නායකත්වය දෘෂ්ඨියක් තිබේ ද නැත් ද යන්නත් ඒ හරහා අගැයීමට ලක් කළ හැකි ය. දැනුම ඉක්මණින් සොයා ගත හැකි ද යන්නත් අන්තර්ජාලය යොදා ගෙන මැණිය හැකි ය.

රැකියා අපේක්ෂකයා සයිබර් අවකාෂයේ කිනම් සළකුනක් තබා ඇත් ද යන්න ද එහි දී සැළකිල්ලට ගත හැකි ය. විශේෂයෙන් ඔහුගේ ආකල්ප පිළිබදව අගැයීමක් ද ඒ හරහා ලබා ගත හැකි වනු ඇත.

නැවතත් සහතික වෙනුවට උගත මනා ශිල්පයම වුවමනාවෙන දවස වැඩි ඈතක නැත.

සම්මත විභාග සහතික මත රැදෙන්නේ නැතිව රැකියාවට අවශ්‍ය සම්පූර්ණ කුසලතා පරාසය මැණිය හැකි ක්‍රම ආයතන විසින් ද සොයා ගත යුතුව තිබේ. එවිට සහතික පසු පස යෑම ඉක්මණින් නැවැත්විය හැකි ය. ඒ සදහා නව තාක්ෂණය ද උදව් කර ගත හැකි ය.

එවිට රැකියාවට සුදුස්සන් විභාග සමත් අය අතුරින් සොයා ගත නොහැකි යයි මැසිවිලි නගන්නට කළමනාකරුවන්ට සිදු නොවෙනු ඇත.

නිරුවතින් (පාප් තුමාගේ තොප්පිය පමණක් ඇතිව) පෙනී සිටි සරසවි සිසුවියගේ කතාව


කානගී මෙලන් ඇමරිකාවේ ඇති ප්‍රසිද්ධ සරසවිවලින් එකකි. මෑතකදී එහි පැවැත්වූ කලා උළෙලකදී එක් තරුණ සිසුවියක් පාප් තුමාගේ තොප්පියක් පැළද නිරුවතින් රග පෑ භූමිකාවක් එම සරසවියේ පමණක් නොව ඒ අවට ප්‍රජාවගේ ද තියුණු සංවාදයන්ට භාජනය වී තිබිණි.

ඇතිවෙමින් තිබුනු සංවේදීත්වය නිසාම සරසවි පාලනය විසින් මේ සිද්ධිය විමසා වැරැද්දක් සිදුවී ඇත් ද එසේ නම් ඒ සම්බන්ධයෙන් ගත යුතු පියවර කුමක් දැයි නිර්ණය කරනු පිණිස කමිටුවක් පත් කර තිබුනේ ය.

එහි නිගමනය වූයේ එම සිසුවිය සරසවියේ කිසිදු නීතියක් කඩා නොමැති බවත් එහෙත් රටේ නිතීයක් කඩා ඇති නිසා ඒ සම්බන්ධයෙන් රටේ නීතිය යටතේ ගන්නා යම් නීතිමය ක්‍රියාමාර්ගයක් වෙත් නම් ඒ සදහා සරසවියේ සහය ලබා දෙන බවත් ය.

ඒ ගැන සරසවි ප්‍රජාවට දන්වමින් එහි පාලනාධිකාරිය යවන ලද පණිවුඩයේ මෙසේ සදහන් වී තිබිණි.

කානගී මෙලන් සරසවිය තුළ නිදහසේ අදහස් ප්‍රකාශ කිරීමට ඇති අයිතිය සුරක්ෂිත කර ඇති නිසා පාප් තුමා හාස්‍යයට ලක් කිරීම වැරැද්දක් හැටියට පාලන අධිකාරිය නොසළකයි. එහෙත් රටේ නීතියට අනුව නිරුවතින් පෙනී සිටීම අවිනීත නිරාවරණය යටතේ දඩුවම් ලැබිය හැකි වරදකි. සරසවිය රටේ නීතියට ගරු කරන අතර ඊට යටත් ය. ඒ නිසා සිසුවියට විරුද්ධව රටේ නීතිය යටතේ ගනු ලබන ක්‍රියාමාර්ගයන්ට සහය පළ කරන සරසවිය ඊට අමතරව සිසුවියට එරෙහිව සරසවිය තුළ පරීක්ෂණයක් පැවැත්වීමට අපේක්ෂා නොකරයි. මෙය සරසවි ප්‍රජාවට අපේ ආචාර ධර්ම පද්ධතිය නැවත විමසුමකට ලක් කිරීමට ලද අවස්ථාවක් ලෙස ද පාලානාධීකාරය සළකයි. නිදහසේ අදහස් ප්‍රකාශකිරීමට අපට ඇති අනුලංඝනීය අයිතියට ගරු කරන අතරේ ඒ අයිතිය වඩාත් වගකීමකින් යුතුව පාවිච්චි කිරීම කෙරෙහි ද අපේ අවධානය යොමු විය යුතු බව මේ සිද්ධිය මගින් නැවතත් අවධාරණය කෙරේ.

“While I recognize that many found the students’ activities deeply offensive, the university upholds their right to create works of art and express their ideas,” he said. “But, public nudity is a violation of the law and subject to appropriate action.”

අප මේ කරුණ බ්ලොග් සටහනකට ගෙනාවේ ආයතනයක ඇති ආචාර ධර්මවල වැදගත් කම කියන්නට ය.

ඒවා අපට සංවේදී අවස්ථාවල දී කිසිදු බලවේගයකට යටත් නොවී නිවැරදි තීරණයන් ගැනීමට මග පාදා දෙන්නේ ය. ඉහත සිද්ධිය මගින් ඔප්පු කර ඇත්තේ එයයි.

ඒ නිසාම ආයතනයකට ආචාර ධර්ම පද්ධතියක් තිබීම වැදගත් ය. එය එහි නායකයාද බැදතබන බාහිර තර්ජනයක දී පවා නොසැලී සිටීමට උදව් දෙන එකකි.

ඇබෑර්තු පිරවීම – ආයතනය ඇතුළින් ද පිටතින් ද?


ආයතනය ඇතුළේ ඉන්නේ දන්න යකා ය. දන්න යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා පරිස්සම් ය. පැරණී වුව ද ඒ ප්‍රකාශයේ යම් ඇත්තක් තිබේ.

ඊට අමතරව ආයතනයේ සංස්කෘතිය දන්නා නිසා ඇතුළතින් අබැර්තුව පුරවන්නේ නම් ආයතනය තුළ කෙළින්ම වැඩ ආරම්භ කිරීමේ හැකියාව ද ඔහු සතු ය.

ඒ නිසාම බොහෝ අය ආයතනය ඇතුළතින් කෙනෙකු ඉහළ පුටුවක ඇබෑර්තුවක් සදහා සළකා බැලීමට කැමති ය.

දැනටමත් ‘යස් සර්‘ කියා ගෙන ඉන්නා අය ඉන්නේ නම් තෝරා ගැනීම ගැන දෙපාරක් පසු බාන්නට ඕනැ ද නැත. එහෙම ‘යස් සෑර්‘ ලාගේ හිගයක් නැත්නම් ප්‍රශ්නය ගැන බොහෝ දෙනෙක් ඉන් එහාට සිතන්නේ නැත.

මගේ හැගීම නම් කළමනාකරුවෙකු ඉන් එහාට සිතිය යුතු බව ය.

(ඇතුළතින් බදවා ගත් විට සමහරුන් කරන්නේ තමන් පහළ මට්ටමේ දී කළ දෙයම වෙනත් පුටුවක අසුන් ගෙන කිරීමට උත්සහ කිරීම මිස අලුත් තනතුරේ තමන්ට හිමි වගකීම දැරීම නොවේ. ඉංජිනේරුවන් අධ්‍යක්ෂවරුන් ලෙස උසස්වීම් ලැබුව ද ඉංජිනේරුවකුගේ සීමාවෙන් එහාට සිතන්නට බැරිවූ අවස්ථා මා විසින් දැක තිබේ. එවන් විටක අවශ්‍ය වෙනස ඇති කිරීමට අමතර පුහුණුවක් පවා ලබා දෙන්නට සිදු වේ).

සමහර විට පිටතින් බදවා ගැනීම නිසා අලුත් මානයක් මෙන්ම දැක්මක් ද ආයතනයට එකතු වන්නට වුව ඉඩ තිබේ.

වෙන සංස්කෘතියකින් එන තැනැත්තෙකුට ආයතනය තුළ යම් අර්බුදයක් නිර්මාණය කිරීමේ හැකියාව ද තිබේ. ඒ ආයතනයේ ඇතැම් කටයුතු ප්‍රශ්න කිරීමෙනි. එවැනි අර්බුද තාවකාලික කැළඹීමක් ඇති කළේ වුව ද දැනට යටපත් කර ඇති දෑ උඩට ගැනීම නිසා කැළඹීම යහපත් එකක් වන්නට ද ඉඩ තිබේ. ඒ තුළ ආයතනයේ ඉන්නා අය පවා අලුතින් හිතන්නට පෙළඹෙන්නට පුලුවන.

එවැනි සාධනීය තත්වයක් බිහිවන්නේ ආයතනයේ නායකත්වයේ ස්වභාවය අනුව ය. නායකත්වය අලුත් අදහස්වලට කොතරම් ඉඩ සළසන්නේ ද අනුව ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ නිවැරදි නායකත්වයක් යටතේ පිටතින් පැමිණෙන කෙනෙකුගෙන් වැඩි හා නව ආකාරයක දායකත්වයක් ලබා ගත හැකි බව ය.

එහෙත් නායකත්වයේ ඊට සූදානමක් නැත්නම් එය අර්බුදයකට පමණක් මග පාදනු ඇත්තේ ය. අවසන් ප්‍රතිඵලය නව සාමාජිකයා එක්කෝ ඉවත්වීම ය. නැතිනම් තවත් පැරණි සාමාජිකයෙකුගේ තත්වයට තමන් විසින්ම පහළ හෙලා ගැනීම ය. ඒ කොයිකෙනුත් අපේක්ෂක වෙනස සිදුවන්නේ නැත.

ඒ නිසා මෙයින් වඩාත් නිවැරදි වන්නේ කුමන උපායමාර්ගය ද යන්න නායකත්වය අනුව වෙනස් වෙයි. එමෙන්ම ආයතනයේ වර්ධන මට්ටම අනුව ද තවත් බොහෝ සාධක අනුව ද එය වෙනස් වනු ඇත. ඉදිරි සටහනකින් ඒවා ගැනත් කතා කරමු.

මේ සටහනින් කිසිලෙසකත් පත්වීම් සදහා බාහිරින් පමණක් සළකා බැලිය යුතුය යන්න අදහස් නොවේ. සමහර විට බාහිරින් පැමිණෙන්නේ කිසිදු තැනක වැඩි කලක් රැදිය නොහැකි හැම තැනම පැන පැන යන කෙනෙක් විය හැකි ය. ඇතුළතින්ම පත් කරන කෙනෙක් තරමට ආයතනය කෙරෙහි කැපවීමක් නැතිවීමේ ඉඩකඩ එවැන්නෙකු තුළ ඒ නිසාම තිබේ.

එය ද වෙනස් කළ හැක්කේ නායකයත්වයට ය. එහෙම පැන පැන යන කෙනෙක් පවා දක්ෂ නායකත්වයක් යටතේ දිගටම රැදෙන්නට ඉටා ගන්නට පුලුවන. කැප වීමකින් වැඩ කිරීමට පටන් ගැනීමට පුලුවන.

ප්‍රශ්නයට උත්තරය ඒ නිසා සරල නැත. ඍජු නැත. එය සාධක ගණනාවක් සළකා බැලීමෙන් කළ යුතු ය. මට කීමට අවශ්‍ය එයින් එක් උත්තරයක් ගෙන අනෙක නොසළකා නොහරින ලෙස ය. උත්තර දෙකක්ම ඇති බව සිහිපත් කරන ලෙස ය. ඇතුළතින් පමණක් නොව පිටින් ද බදවා ගැනීමේ ඉඩකඩ සොයන ලෙස ය.

කළමනාකරණ උපදෙස් දෙන ගැමිවහර – පිරුළු හරහා කළමනාකරණයට පිවිසුමක්


ප්‍රස්ථා පිරුළු විමසන්නේ නම් ඒ හැම එකකම කළමනාකරණ පාඩමක් ඇති බව පෙනී යයි.

  • රන් බිජු ගන්න කිකිළිගෙ බඩ පැළුවා වගෙයි

සාධාරණ අයකිරීමක් කර සේවා සපයමින් දිගුකාලීනව පාරිභෝගිකයන් තමන් වෙත රදවා ගන්නවා වෙනුවට ඉතා නොවටිනා මිලක් ඉදිරිපක් කරමින් මුලින් මුණ ගැසෙන ගනුදෙනු කරුවන් තලා පෙලා වංචාකාරී ලෙස මුදල් උපයන අය කරන්නේ සෙමින් ක්‍රමයෙන් වර්ධනය කරගත යුතු ව්‍යාපාරයක් ඉක්මන් ලාභය අපේක්ෂාවෙන් මිනිසුන්ට එපා කරවීම ය.

  • ඇටිකෙහෙල් කාපු උගුඩුවා වගෙයි

යම් වැඩක් වැරදියට කිරීමෙන් හෝ නොකර සිටීමෙන් බරපතල අර්බුදයක් ඇති වුනු පසු කර කියා ගන්නට විදිහක් නැතිව ලතවෙන අවස්ථාවක් එයින් නිරූපනය වෙයි. ක්‍රියාවකට පෙර නිසි ලෙස යමක් සැළසුම් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය එයින් අවධාරණය කෙරේ. එසේ අවධාරණය කරන්නේ සැළසුම් නොකරන්නන් පත්වන කණගාටුදායක තත්වය දෙස සෝපහාසයෙන් බැලීමෙනි.

  • දීකිරට බලල්ලුත් සාක්කිලු

අවස්ථාවාදී මිනිසුන් උපහාසයට ලක් කළ ගැමියා කියන්නේ ඒ සාක්කිය අපක්ෂපාත නොවන බවත් ඒ නිසාම බැහැර කළ යුතු බවත් ය. කළමනාකරුවෙකුට තීරණ ගැනීම සදහා මිනිසුන් විමසීමේ දී මේ පිරුළ මතක තබා ගැනීම ඒ නිසා වැදගත් ය. වැදගත් විරුද්ධවීම හෝ පක්ෂවීම නොවේ. එසේ වීම පිටුපස ඇති තර්කයයි. කළමනාකරු සිය තීරණයන් ගැනීමේදී විමසිය යුත්තේ සාක්කිය පමණක් නොවේ. ඒ සාක්කියට තුඩුදුන් වටපිටාව ය. එය සාක්කිය ගැන තක්සේරුවක් ඇති කර ගැනීමට වැදගත් ය. තීරණ ගැනීමේ දී වැදගත් ය.

  • කපන්න බැරි අත ඉඹිනව වගෙයි

මේ ද මිනිසුන්ගේ ක්‍රියාකාරිත්වය පමණක් නොව ඒ පිටුපස ඇති හේතුව ද සොයා බැලීමේ වැදගත් කම කියන පිරුළකි. ඉඹීන බව එකකි. කපන්න බැරි නිසා ඉඹීම තවත් එකකි. ඒ වෙනස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරණයේ දී අත්‍යවශ්‍ය කරුණකි.

සටහන දික්වන නිසා සියල්ල විමසන්නට බැරිය. එහෙත් හැම පිරුළකින්ම උගන්වන පාඩම ගැන නිසි අවධානය යොදන්නේ නම් කළමනාකරණය සාර්ථකව කළ හැකි ඉගෙනුම් බොහෝමයක් මේ පිරුළු තුළින් ලබා ගත හැකි බව පමණක් ලියා සටහන අවසන් කරමි.

මහදැනමුත්තාගේ පොත – කළමනාකරණය සිංහලෙන්


ආයතනයක සිදුවිය හැකි සෑම දෙයක් සම්බන්ධයෙන්ම නීතියක් හෝ රෙගුලාසියක් සැකසිය නොහැකි ය. එවිට සිදුවන්නේ මහදැනමුත්තාගේ පොත වැනි එකක් හැදීමට ය. පනාව වැටුනහම නැත්නම් සේවකයින් අවුලන එකක් නැත.

ආයතනයකට හර පද්ධතියක් තිබිය යුත්තේ ඒ නිසා ය.

(පොතේ නැතැයි කියා සේවකයින් පනාව අවුලා නොසිටි විට මහදැනමුත්තා ලීවේ පනාව වැටුනොත් මින්පසු අවුලිය යුතු  බව ය. අප කියන හර පද්ධතිය අනුව නම් එය ලිවිය යුතුව තිබුනේ ආයතනය සතු සම්පත් නාස්තියෙන් තොරව රැකගැනීමට හැකි සෑම උත්සහයක්ම දැරිය යුතු බව ය.)

ඒ හර පද්ධතියෙන් නායකයා ඇතුළු සියලු දෙනාම බැදෙන්නෝ ය.

කිසියම් නුහුරු නුපුරුදු අවස්ථාවක දී තීරණයන් ගැනීමට මග පෙන්වනු ලබන්නේ හර පද්ධතිය යි.

මගේ ආයතනයේ හර පද්ධතියට අතුළත් කර ඇති එක් වටිනාකමකින් කියවෙන්නේ ආයතනයට සේවය ලබා ගැනීම සදහා පමණක් නොව ඕනෑම ගනුදෙනුවක් සදහා එන කවර ආගමකට ජාතියකට කුලයකට අයත් කෙනෙකුට වුව ද අප ආයතනය තමන්ගේ දෙයක් ලෙස දැනෙන ලෙස අප කටයුතු කළ යුතු බව ය. හැම ගනුදෙනුකරුවෙකුට ම තමන්ගේ පසුබිම නොසළකා සේවය සළසා ගැනීමට ඇති අයිතියට අමතරව ආයතනය කිසිම ආගමකට ජාතියකට හෝ කුලයකට විශේෂයෙන් නොසළකන බව අපගේ ක්‍රියාපටිපාටිය තුළින්ම ප්‍රදර්ශනය විය යුතු බව ද එයින් අදහස් වෙයි.

මේ ආයතනයේ කිසියම් සේවක පිරිසක් විසින් බුදු පිළිමයක් තබා වැදුම් පිදුම් කිරීමේ අවස්ථාව ඉල්ලා සිටියේ එවැනි හර පද්ධතියකින් අප බැදී තිබෙන අතරතුර ය.

මට කිරීමට ඉතිරිව තිබුනේ ඉතා සුළු රාජකාරියකි. ආයතනය තුළ බුදුපිළිමයක් තබා වැදුම් පිදුම් කිරීම ඉහත හර පද්ධතියට අනුව සුදුසු ද යන්න යෝජනාව ගෙනා අයගෙන් විමසීම ය.

බුදුන් පිරිනිවන් පෑමට පෙර බුදුන් ඇවෑමෙන් ශාසනයේ නායකත්වය ගත යුත්තේ කවුද යන ප්‍රශ්නය බුදුන් ඉදිරියේ තැබුවේ ආනන්ද හිමියන් ය. එයට බුදුන්ගේ පිළිතුර වූයේ එය ධර්මය විසින් දැරිය යුතු බව ය.

මා එයින් කියන්නේ ආයතනයක හර පද්ධතිය නායකයා ද ඇතුළු හැමකෙනෙකු විසින්ම පෙනී සිටිය යුතු අනුගමනය කළ යුතු එකක් විය යුතු බව ය. එය නායකයාට ද වඩා වැඩි නායකයෙකු විය යුතු බව ය. එය වරින්වර වෙනස් කළ හැකි ය. එහෙත් ඒ අවස්ථාවාදී ලෙස නොවේ. හැම දෙනාගේ කැමැත්තෙන් ඒ සදහා කටයුතු යෙදී ඇති බව අවබෝධ කරගත් විට ය.

ආයතනයක හර පද්ධතිය රටක ව්‍යවස්ථාවක් බදු ය. එහෙත් අපේ රටේ මෙන් දෛනිකව ගෙනෙන සංශෝධනවලට එය යටත් නොවිය යුතු ය. කරන සංශෝධනයක් විනිවිදභාවයෙන් ද සැළකිය යුතු සංවාදයකින් ද පසුව කිරීමෙන් එහි ගෞරවය රැකිය යුතු ය.

එවන් හර පද්ධතියක් ආයතනයට සුවිශේෂි වටිනාකමක් ද දිසාවක් ද මගපෙන්වීමක් ද සපයනු ඇත්තේ ය.