වෙනස කළමනාකරණය – Change Management


වෙනසකට මිනිසුන් කැමති ද? ඒ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු දෙකක් තිබේ. එකක් අකමැති ය. අනෙක කැමති ය. මේ උත්තර එකිනෙකට පරස්පර වුව ද දෙකම ඇත්ත ය.

ආසයි බයයි යන්න තවත් දිය හැකි එක් පිළිතුරකි. ඒ දෙකම එකට තිබිය හැකි ද? තිබිය හැකි බවට හොදම උදාහරණය අපට දෙන්නේ මේ වෙනස ය.

ඔවුන් අකමැති හා බිය ඇයි?

වෙනස හැම විටම පාහේ අවිනිශ්චිතතාවය සමග බැදී ඇති නිසා ය. අප දැනටමත් දන්නා දේ නොව නොදන්නා දේ මුණ ගැසෙන නිසා ය. අප උගත් දෑ ප්‍රමාණවත් නොවිය හැකි නිසා ය. අපට ද වෙනස් වීමට වෙනස බල කරන නිසා ය.

ඔවුන් වෙනසට කැමති හා ආසා ඇයි?

වෙනස වෙනසක් ඇති කරන නිසා ය. නැවුම් බවක් ගෙනෙන නිසා ය. ඒකාකාරී බව නිසා අපටම එපා වී ඇති ජීවන ශෛලියෙන් අප ගලවා ගන්නා නිසා ය.

මුලදී වෙනසකට සැවොම පක්ෂ කර ගත නොහැකි ය. බිය, ආසාව ඉක්මවන බැවිනි. එහෙත් අභියෝග දැරීමට කැමති අය වෙනසකට පක්ෂ කර ගත හැකි ය. ඒ අතර තරුණයන් ද කාන්තාවන් ද ප්‍රධාන ය. වෙනසකට වඩාත් අකමැත්තේ වැඩිහිටි පිරිමි ය.

මෙයින් කිසිලෙසකින් වත් සෑම කාන්තාවක්ම සෑම තරුණයෙක්ම වෙනසකට පක්ෂ බවක් නොහැගවේ. ඒ ලෙසම සියලු වැඩිහිටි පිරිමි වෙනසකට විරුද්ධ බවක් නොහැගවේ. සමහර වයසක උදවිය තරුණයන්ට වඩා තරුණ ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීමට ඇති කැමැත්ත අත් නොහළ නිසා ය. සමහර තරුණයින් වයසක උදවියට වඩා වයස ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීම අත් හැර ඇති නිසා ය. ඒ නිසා වෙනසට පක්ෂ බලමුළු රැස්කිරිම කල්පනාවෙන් කළ යුතු ය.

බොහෝ අය වෙනසකට මුහුණ දෙන්නට සිදු වූ විට මුලින්ම කරන්නේ එය මග හැරීමට කටයුතු කිරීම ය. ඊළගට කරන්නේ එය වැඩක් නැති වැඩක් බව කියා පෑම ය. ඊටත් පසුව කරන්නේ එය විහිළුවකට ලක් කිරීම ය. ඒ මුල්වටයඋකටලී සමයයි.

ඊලගට කරන්නේ එය විනාශකාරී බව කියමින් විවේචනය එල්ල කිරීම ය. මේ දෙවන වටය  වාචික විරෝධයේ සමයයි.

එයිනුත් නොබා ඉදිරියට ඇදේ නම් ඊලගට කරන්නේ සැගවී කඩා කප්පල් කිරීමට තැත් කිරීම ය. එයත් අසාර්ථක වන්නේ නම් ඉදිරියට පැමිණ ප්‍රසිද්ධියේ විරෝධය පෑමට ඉදිරිපත් වේ. මේ තෙවැනි වටය භෞතික විරෝධයේ වටයයි.

අවසානයට ඒ සියලු මැද වෙනස ජයග්‍රහණය කෙරේ නම් එයින් පසු විරුද්ධ වූ අයම වෙනස වෙනුවෙන් පෙනී සිටින්නට වෙයි. ඒ ජයග්‍රහණ සමයේ වෙනසට පියවරුන් විශාල ගණනාවක් ඇති වේ. ජයග්‍රහණයේ ධජය ගෙනයන්නට දැන් පිරිවර ඕනෑ තරම් ය.

අවශ්‍ය වන්නේ තුන්වෙනි වටය ජය ගන්නා තෙක් ඉවසාගෙන ඉදිරියටම යෑම ය. ඒ සදහා බලමුළු එකතු කිරීම ය. වෙනස පරදින්නේ තුන්වෙනි වටය වෙනසේ නියමුවන්ට ඔරොත්තු නොදෙන විට ය. එසේ වූ කල සිවි වෙනි වටය දැක දැකත් ඔවුහු පසු බසිති. ධෛර්යය අවශ්‍ය එයින් මිදීමට ය.

වෙනසේ ස්වභාවය අනුව සහය අවශ්‍ය වන්නේ කාගෙන් ද යන්න වෙනස් වේ. සමහර විට අපට වඩා ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ සහය වෙනසට අවශ්‍ය විය හැකි ය. සමහර විට සගයින්ගේ සහය ප්‍රමාණවත් විය හැකි ය. සමහර විට තමන්ට වඩා පහළ පිරිසකගේ උදව් වුවමනා විය හැකි ය.

මෙහිදී තීරණාත්මක එක් සාධකයක් වන්නේ වෙනසින් වඩාත්ම බලපාන්නේ කාට ද යන කාරණයයි.

නිවැරදි බලවේගවල සහය ලැබෙන්නේ නම් ජයගත නොහැකි වෙනසක් නැත.

ආයතනවල ඉන්නා අමාරුකාරයෝ නොහොත් ට්‍රබල්මේකර්ස්ලා


නායකයන්ට හිසරදයක් ද සෙසු අයට අවිනිශ්චිතතාවයක් ද තමාට ආතතියක් ද ගෙනෙන කරදරකාරයින් නැතිනම් අමාරුකාරයින් ඕනෑම ආයතනයකට උරුම ය. ඒ අතරින් හැමෝම නැතත් බොහෝ අය ආයතනයට හිරිහැරයක් ලෙස මතුපිටින් පෙනුන ද තරමක් විමසිල්ලෙන් ඔවුන් දෙස බැලූ විට පෙනෙන්නේ ඔවුන් වෙස්වලාගත් ආශිර්වාදයන් බව ය. එහෙත් මතුපිටින් බලන බොහෝ නායකයින් ඒ බව දන්නේ නැත.

ආයතනයේ කාලයක් පවතින පුරුදු විමසුමට ලක් වන්නේ ඔවුන්ගේ මැදිහත්වීම නිසා ය. සමහර ක්‍රමවේද නැවත සකස් වන්නේ ඔවුන්ගේ වැඩ කටයුතු නිසා ය. ආයතනය සමහරවිට නිදා නොගෙන අවදිව සිටින්නේ ඔවුන් නිසා ය.

ඔවුන් ඉවසන්නේ නැත. කටපියා ඉන්නේ නැත. අහක බලාගෙන ඉන්නේ ද නැත.

ඒ පමණක් ද? ඔවුන් බිය ද නැත. රැකියාව නැති වෙතැයි ද මිනිසුන් අමනාප වෙතැයි ද බියක් ඔවුන්ට නැත. ඒ නිසාම ඔවුන් විවෘත ය.

මෙවැනි අමාරුකාරයින් බිහිවීමට විවිධ හේතු තිබිය හැකි ය. සමහර ඒවා ආයතනයේම වැරදි ය. කොතෙක් ඉවසා සිටින්නට හැදුවත් නිරන්තරයෙන් කොනිත්තූ නිසා බිහි වූ කැරලිකාරකම එහි ප්‍රතිඵලය විය හැකි ය.

සමහර ඒවා ඒ පුද්ගලයාගේ දුර්වලකම් ය. හැම විටම ඉදිරියෙන් සිටීමට ඇති නොසිදෙන ආසාව එවැනි එක් දුර්වලකමක් විය හැකි ය.

හේතුව කුමක් වුව ද ඔහු හෝ ඇය අනෙත් අයට වඩා ඉක්මණින් සෙලවෙන ඉක්මණින් කලකිරෙන ඉක්මණින් කිපෙන ඉක්මණින් ප්‍රතිචාර දක්වන්නන් වීම නිසා ම අප කලින් කී පරිදි ආයතනයේ බොහෝ දේ ගැන නැවත හිතන්නට සෙසු අයට සිදුවේ. ඔවුන් පෙළඹ වේ.

ඔවුන් හිසරදයක් ලෙස සළකන්නේ නම් ඔවුන් සැබෑ හිසරදයක් විය හැකි බව සැබෑ ය. ඔවුන් ලෙඩ ගැන අනතුරු අගවන රෝග ලක්ෂණයක් ලෙස ගන්නේ නම් එයින් ආයතනයේ සෞඛ්‍ය ඉක්මණින් යහපත් කර ගත හැකි ය.

නායකත්වයක දක්ෂතාවය මේ අමාරුකාරයින්ගෙන් උපරිම ප්‍රයෝජන ලැබීම ය. එහෙත් බොහෝ නායකයින් කරන්නේ ඉක්මණින් ඔවුන්ගෙන් ගැලවීමට උපා සෙවීම ය. ඔවුන් ආයතනයෙන් ඉවත් කරන්නේ කෙසේ ද ඔවුන් සෙසු අය ගණනටම මෙල්ල කර ගන්නේ කෙසේ ද යන්න බැලීම ය.

වෙස්වලාගත් ආශිර්වාදයක් විය හැකිව තිබූ දෙයක් මෙසේ අවසානයේ කරදරයක්ව අයින් කරනු ලැබීම හෝ නිශ්ක්‍රීය කරනු ලැබීම ආයතනයට විශාල පාඩුවකි. නායකයින්ට පෙනෙන මායිමෙන් එහා බැලීමට හැකි විය යුතු යැයි අප කලින් සටහනක කී කාරණය මෙයින් වඩාත් තහවුරු වේ.