නැවත නොබැලුවොත් සිතු දේ නොම වේ නොසිතු දේම වේ


ස්ථානය යුනිටි ප්ලාසා ගොඩනැගිල්ල ය. එහි හය වෙනි මහලට අලුත් වැඩියා කිරීම සදහා කොම්පියුටරයක් ගෙන යෑම අපේක්ෂාවෙන් සෝපානයක් එන තෙක් බලා සිටින කෙනෙකි. සෝපානයට ඔහු ගොඩ වදින්නට ලෑස්ති වන විටම ඒ ඇතුළේ පහසුවට වාඩි ගත් සෝපානය බාර කාන්තාවගෙන් ඔහුට දැන්වීමක් ලැබුනේ එම සෝපාන මිනිසුන් ගෙන යෑමට මිසක බඩු ගෙන යෑමට තිබෙන එකක් නොවන බව ය. ඊළග සෝපානය එන තෙක් රැදී සිට එයින් යන ලෙස අමතර උපදෙස් ද ඇය විසින් ඒ තැනැත්තාට ලබා දෙන ලද්දේ ය.

මිනිසුන් පමණක් යන සෝපානය ඉඩ හසර ඇති එකකි. ඒ වෙලාවේ එහි යෑමට සිටියේ මා පමණකි. ඔහු රැගෙන යෑමට නොහැකි ඇයි දැයි මම ඇය විමසුවෙමි. බඩු ගෙන යන අයට වෙනම සෝපානයක් ඇති හෙයින් මෙහි ඔහුට යෑමට ඉඩදිය නොහැකි යැයි ඇය කියා සිටියා ය.

ඒ කතාව ඇත්ත ය. මම නිහඩ වීමි. ඒ මගේ මුවිනි. එහෙත් මනස තුළ දෙබස දිගටම කෙරිණි. මේ එහි දිග හැරුමයි.

එතැන සෝපාන තුනක් තිබේ. දෙකක් මිනිසුන් වෙනුවෙනි. එකක් බඩු ගෙන යෑමට ය. මේ බෙදීම තර්කාණුකූලය. එය ඇති කරන්නට ඇත්තේ මිනිසුන්ට පහසු වනු පිණිස ය.

තමන්ගේ අතින් පරිගණයක් දරා සිටින කෙනෙකු හරියට බෑග් එකක් කර දරා සිටින කෙනෙකු වැනි ය. විශේෂයෙන් මිනිසුන් අඩු වෙලාවක එවැන්නෙකු මිනිසුන් පමණක් යන සෝපානයේ ගෙන යෑම අපරාදයක් නොවේ.

නීතිය දමා ඇත්තේ මිනිසුන්ගේ පහසුව පිණිස ය. එහෙත් එය ක්‍රියාත්මක වන්නේ මිනිසුන්ට හිරිහැර පිණිස ය.

මෙහි වරද කාගේ ද?

එක්කෝ මේ බාරව සිටින ලදට ලතෙත් බවක් නැත්තේ ය. හදවතක් නැත්තේ ය. නැතිනම් ඉඩ ඇති සෝපානයකට ගොඩ වෙන්නට උත්සහ කළ අර තැනැත්තා වළකන්නේ නැත. මගේ උපකල්පනය නම් ඒ සෝපානයට මුලදී මිසක මැදදී එකතුවන ජනතාව අල්ප ය.

නැතිනම් ඇයට මොළයක් නැත්තේ ය. සමහර විට ඒ දෙකම නැතිවා වෙන්නට ද පුලුවන.

ඒ දෙකම තිබුන ද ඇගේ වැඩ අධීක්ෂකයාට ඒ දෙකම නැති නිසා ඇගේ හදවතත් මොළයත් ඇය විසින්ම අක්‍රීය කරන්නට තීරණය කළා වෙන්නට පුලුවන.

එහෙත් ඒ සියල්ලට වඩා මතුව පෙනෙන කාරණය නම් ජනයාගේ පහසුව වෙනුවෙන් යොදා ඇති මේ යාන්ත්‍රණය ජනයාට හිරිහැරයක් බවට පත්ව ඇති බව සොයන්නට කෙනෙක් නැති බව ය. ඒ බව කිසිවෙකුත් නොදන්නා බව ය.

යමක් ඇති කළ අරමුණම ඒ ඇති කළ දෙයින්ම පරාජය වීම කෙතරම් අභාග්‍යක් ද? එවැනි දේ ගැන සුපරීක්ෂාකාරී වීමට කළමනාකරුවන් වඩාත් අවධානය යොමු කළ යුතු ය.

නැවත නොබැලුවොත් සිතු දේ නොමවේ නොසිතු දේම වේ.

Advertisements

උපා දන්නා නායකයෝ අපායේ නොවැටෙති ද?


සමහර නායකයින් කැමති මිනිසුන් සමග මිත්‍රශීලීවීම හරහා ඔවුන් දිනාගෙන ඒ හරහා ආයතනයේ ඉදිරිමග සකසා ගැනීමට ය. ඔවුහු තම අනුගාමිකයන්ගේ හා හිතවතුන්ගේ පමණක් නොව සමහර විට විරුද්ධවාදීන්ගේ පවා උපන් දිනයකදී කේක් එකක් යවන්නට ද සුභපැතුමක් පිරිනමන්න ද මගුලට අවමගුලට දානයට සහභාගී වෙන්නට ද කාලය වැය කරන්නෝය. ඔවුහු තම අනුගාමිකයන්ගේ දරුවන් පවා හුරතල් කරන්නට ද ඔවුන්ගේ අම්මා තාත්තා සමග පවා සුහදශීලි වෙන්නට ද කටයුතු කරති. ඒ ඇතිකරගන්නා මිත්‍රත්වය හරහා තමන්ට ලැදි පිරිසක් බිහිකර ගන්නා අතර ඒ අය තම අරමුණ වෙනුවෙන් වැඩ කිරීමට ඒ හරහා කැප කරවා ගැනීමේ දක්ෂ ය.

දෙවැනි වර්ගයට අයත් නායකයෝ වඩාත් වැඩි අවධානය යොමු කරන්නේ රාජකාරියට ය. අද  කිරීමට ඇති කාර්යයන් ගැන ය. ඔවුන් ඒ කාර්යයන් කරන තුරු පසු විපරම් කිරීමේ නිරත වෙති. ඔවුන්ගේ මූලික ඉලක්කය වැඩ ය. මෙසේ වැඩ ගැන තමන් දක්වන අධික උනන්දුව නිසාම වැඩ කිසියම් මට්ටමක කර ගැනීමේලා ඔවුහු සමත් වෙති.

තුන්වෙනි වර්ගයට අයත් නායකයින් වඩාත් කැමති ආයතන ගොඩ නැගීමට ය. ආයතනික පද්ධති ක්‍රමවේද යාන්ත්‍රණ ආයතනික ව්‍යුහයන් හා ක්‍රියාවලි සකස් කිරිමට ය. ඒවා නිසි ලෙස සංවිධානය වී ඇත්නම් රාජකාරි බොහෝමයක් ඉටු කර ගත හැකි වෙතැයි ඔවුහු විශ්වාස කරති.

මේ එක් එක් නායකත්ව උපාය මාර්ගයේ ශක්තීන් මෙන්ම දුර්වලතා ද තිබේ. අප කැමති පාඨක ඔබ ඒවා ගැන ලියනු දැකීමට ය.

ලංකාව තුළ අප වඩාත් බහුලව දකින්නේ පළමු වර්ගයට අයත් නායකයින් ය. ඊළගට වඩාත් දකින්නේ දෙවැනි වර්ගයේ නායකයින් ය. වඩාත් දුර්ලභ තුන්වෙනි වර්ගයේ නායකයින් ය. අපේ දුර්භාග්‍යයන්ට එයත් හේතුවක් දැයි කල්පනා කර බැලීම වටින්නේ ය.

මේ ගැන වැඩිදුරටත් ඔබේ අදහස් ද සමගින් සාකච්ඡා කිරීමට අපි අපේක්ෂා කරමු.

කළමනාකරණයේ සිව්වැදෑරුම් කටයුතු


කළමනාකරණය පිළිබද බොහෝ ශාස්ත්‍රීය ග්‍රන්ථ ආරම්භ කරන්නේ මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතු හදුන්වා දෙමිනි.

  1. සැළසුම් කිරීම
  2. සංවිධානය
  3. නායකත්වය
  4. පසු විපරම

යමක් සාර්ථකව කිරීමට නම් එය බොහෝ සිතාමතා සැළසුම් කළ යුතු ය. ඒ කටයුත්තට සම්බන්ධවන සියලු පාර්ශව කරුවන්ගේ කෝණයෙන් එය දෙස බලා එයින් අපේක්ෂා කරන සියලු ඉලක්කයන් සහතික කරනු වස් සැළසුම් කළ යුතු ය. මේ සම්බන්ධයෙන් සංවිධානය තුළ කිනම් ශක්තීන් තිබේ ද මේ කටයුත්ත කිරීමේ දී සංවිධානයේ කිනම් දුර්වලතා මතුව ඊට එරෙහිව යා හැකි ද යන්න විමසා ඒ සැළසුම් සකස් කළ යුතු ය. තරගකරුවන්ගේ ප්‍රතික්‍රියා කෙබදු විය හැකි ද පරිසරයෙන් මතුව ආ හැකි වෙනත් තර්ජන කවරේද පරිසරය තුළින් ලබා ගත හැක්කේ කුමන තල්ලුවක් ද කුමන ආකාරයේ සහයක් ද යන්න ද විමසිය යුතු ය. කෙටි කාලීනව පමණක් නොව දිර්ඝකාලීනව ඇතිවිය හැකි ප්‍රතිවිපාක ද සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. ආයතනයේ මෙහෙවර සපුරාලිය හැකි වන ලෙසත් ආයතනයේ ඉදිරිදැක්ම සාක්ෂාත් කරගනු සදහාත් ඒ සැළසුම කෙසේ සකස් විය යුතු ද යන්න ද සෙවිය යුතු ය. ඉතා පළල් ලෙස බලන මනසක් ඊට අවශ්‍ය වේ.

සැළසුම අවසන් කළ පසු එය ක්‍රියාත්මක කළ යුත්තේ කෙසේ ද ඒ සදහා වගකීම් පැවරිය යුත්තේ කාට ද ඒ සදහා සම්පත් සැපයිය යුත්තේ කෙසේ ද යන ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු ඇතුළත් සංවිධානය ඊළග පියවර ය. මේ සදහා සංවිධානය තුළ ඇති විවිධ ආයතනයික ව්‍යුහයන් ගැන එක් එක් පුද්ගලයාගේ දක්ෂතා දුර්වලතා ගැන දැන සිටිය යුත්තේ ය. හැම දෙයක්ම හැකිතාක් සවිස්තරව පෙළ ගැස්විය යුතු නිසා සිදු කළ යුතු නිසා ගැඹුරින් විමසන මනසක් ඊට අවශ්‍ය ය.

සංවිධානය සූදානම් නම් ඊළගට ඇත්තේ එය මෙහෙයවීම ය. ඒ සදහා මිනිසුන් දිරිගැන්වීම ද ඔවුන්ට මග සළකුනු නිසි ලෙස සන්නිවේදනය කිරීම ද අවශ්‍ය ය. ඒ සදහා සංවේදි හදවතක් ද දක්ෂ නායකත්ව කුසලතා ද අවශ්‍ය ය. සමහර විට කළයුත්තේ කෙසේ දැයි ක්‍රියාවෙන් ආදර්ශයෙන් පෙන්වා දීම ද ඊට අයත් ය.

ඊට පසු එන්නේ වඩාත් අප්‍රසන්න එහෙත් මගහැරිය නොහැකි කාරණයට ය. එනම් සැළසුම් කළ පරිදි සංවිධානය කළ පරිදි මග පෙන්වන ලද පරිදි සියල්ල සිදුවේ දැයි බැලීම ය. එසේ නොවන්නේ නම් නැවතත් සැළසුම සංවිධානය හා මගපෙන්වීම ප්‍රතිසංවිධානය කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි සොයා බැලීම ය. ඒ සදහා තොරතුරු එක් රැස්කිරීමත් සුපරීක්ෂණයත් අවශ්‍ය ය.  ඊට විචාරාත්මක මනසක් අවශ්‍ය ය.

කළමනාකරණය අපහසුව ඇත්තේ එකිනෙකට වෙනස් කරුණු රාශියක් එක් අයෙකුට කරන්නට සිදුවූ විට ය. අප හැමදෙනෙක් ම මේ සියල්ලට දක්ෂ නැත. ඒ නිසාම කළමනාකරුවෙකු තමන් දක්ෂ මෙයින් කවර ක්ෂේත්‍රයන් සම්බන්ධයෙන් ද යන වග විමසා තමන් එතරම් දක්ෂ නොවන ක්ෂෙත්‍ර සම්බන්ධයෙන් තමන් යටතේ ඉන්නා අනෙත් කළමනාකරුවන්ගේ පිහිට පැතිය යුතු ය.

බොහෝ ආයතනවල කළමනාකරුවන් නායකත්වය මෙසේ බෙදාහදා ගැනීම ගැන විශ්වාසය තියන්නේ නැත. ඒ නිසාම ඒ ආයතනවල මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතුවලින් එකක් හෝ දෙකක් මගහැරී ඇති බව පෙනෙයි. මේ සිව් කටයුත්තම සිදු නොකර ඵලදායී ලෙස ආයතනයක් ඉදිරියට ගෙන යනු බැරි ය.

ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ පහළ මට්ටමේ වැඩ


ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන්නේ එදිනෙදා ව්‍යාපාරික කටයුතුවලට අත පෙවීම නොවේ.

ඒ කටයුතු පහසුවෙන් කරගෙන යා හැකි වන ආකාරයට යාන්ත්‍රණ සහ ක්‍රමවේදයන් සකස් කර දීම ය.

එම යාන්ත්‍රණ හා ක්‍රමවේදයන් නිසි පරිදි වැඩ කරන, ඒවායින් නිසි පරිදි වැඩ ගත හැකි, ආයතනික සංස්කෘතියක් සකස් කර දීම ය. (ඊට ආයතනය අගය කරන්නේ කුමන ආකාරයේ හැසිරීම් රටාවන් ද කුමන ආකාරයේ දායකත්වයන් ද යන වග ප්‍රතිලාභ ලබා දීම හා අගැයීම හරහා ආයතනයේ පහළ කළමනාකරුවන්ට ද සේවකයන්ට ද සන්නිවේදනය කිරීම ද ඇතුළත් ය).

ඊට අමතරව තමන් නොමැතිව වුව ද ආයතනය ගෙන යා හැකි ආකාරයට ප්‍රතිපත්ති සම්පාදනය කිරීම ය.

එසේ ක්‍රමවේදයන් හා යාන්ත්‍රණ සකස් කිරීමෙන් ද ඒවා නිසි පරිදි ක්‍රියාත්මක කළ හැකි වටපිටාවක් සකස් කිරීමෙන් ද පසු ඔවුන් විසින් කළ යුතු එක ම දෙය නිසි පුද්ගලයින් අදාළ ස්ථානයන්ට පත් කර ඔවුන්ට තම වැඩ කටයුතු කර ගෙන යාමට අවශ්‍ය සම්පත් හා බලතල ලබා දීම ය.

එසේ කොට තමන් ඔවුන්ගේ මාවතින් අයින් වීම ය.

කලින් කලට සැළසුම් කළ ආකාරයට සියල්ල වේදැයි විමසා බලා වෙනස් කම් අවශ්‍ය නම් කිරීම ය.

එහෙත් බොහෝ ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් තමන්ගේ මෙම කාර්යභාරය අමතක කොට පහළ මට්ටමේ සුපරීක්ෂණ කටයුතුවලට ඇගිලි ගසමින් සියල්ල අවුල් කරති.

තමන් නැතිව කිසි දෙයක් සිදුවනු දැකීම ඔවුන්ට අපහසු ය.

මෙයින් සැබෑ ලෙස සිදුවන්නේ ආයතනයේ දිගු කාලීන පැවැත්මට තර්ජන පැමිණීම ය. ආයතනයට නායකයින් අහිමිව සුපරීක්ෂකයන් ලැබීම ය. එදාවේල සරිකරගැනීමෙන් එහාට ආයතනයට යාමට නොහැකි වීම ය.

ආයතන දිරාපත්ව ඒ වෙනුවට පුද්ගලයින් ඒ තැන් ගැනීම ය. ඒ පුද්ගලයින් ඉවත්ව ගිය දාට නාමික ආයතනය විසින් කරන ලද සියල්ල ද කඩා වැටීම ය.