සම්මන්ත්‍රණයක් නොවන සම්මන්ත්‍රණ


images chickenපහු ගිය දිනක වැඩ මුළුවක් පැවැත්විණි. ආයතනයක සංයුක්ත සැළැස්මක් සැදීම නිමිති කොට ගෙන එය පැවැත්වුනේ ය.

පළමුවෙන් සාකච්ඡාව සඳහා ගනු ලැබුවේ මෙහෙවර ප්‍රකාශය නිර්මාණය කර ගැනීමේ කටයුත්ත ය.

ආරම්භයේදීම සභාවෙන් අභියෝගයක් පැමිණියේ ය. මුලින් ගත යුත්තේ ආයතනයේ දැක්ම බවත් මෙහෙවර ප්‍රකාශය සළකා බැලිය යුත්තේ ඒ මත පදනම්ව බවත් ඒ අභියෝගයේ සඳහන් විණි.

මේ ගැන මත වාද දෙකක් පවතින බවත් තමන් වඩාත් කැමති මෙහෙවර ප්‍රකාශය පදනම්ව ඉතිරිය ගොඩ නැගීම බවත් ඊට හේතුව මෙහෙවර ප්‍රකාශය ආයතනය කවරක්ද යන්න නිර්වචනය කොට දැක්වීම බවත් අප පවතින්නේ කුමක් නිසා ද යන්න පැහැදිලි කරගත් විට ඉතිරිය පහසු වන බවත් පහසුකම් සපයන්නා කියා සිටියේ ය.

අභියෝගය ඉදිරිපත් කළ තැනැත්තා පසුබාන්නට කැමති වූයේ නැත.

මත දෙකක් පැවති නමුත් එයින් වඩාත් නිවැරදි වන්නේ දැක්මෙන් ආරම්භ කිරීම බවට දැන් තහවුරු වී ඇති බවත් නැවතත් ප්‍රකාශ විය. වැඩි දෙනාගේ මතය වූයේ ද එයයි. ඒ නිසා පහසුකම් සපයන්නා පසු බෑවේ ය.

මගේ හැගීම නම් සම්මන්ත්‍රණයක දී වඩාත් වැදගත් වන්නේ සාකච්ඡාවකට ඉඩ තැබීම ය. වැඩි දෙනා විසින් තනි මතයක් යටපත් කිරීම නොවේ. සිදු වූයේ නම් එයයි. පහසුකම් සපයන්නා ජේෂ්ඨත්වයෙන් මෙන්ම වයසින් ද බාල වීම නිසා ඒ යටපත් කිරීම සඳහා බහුතර මතයට අමතරව යටපත් කළ තැනැත්තාගේ අධිකාරී බලය ද බලපෑවේ යයි මට සිතිණි.

මා වඩාත් කැමැත්තෙන් සිටියේ මේ මත දෙක සාකච්ඡා වනු දැකීමට ය.

අභියෝගය ඉදිරිපත් කළ තැනැත්තා විසින් එක්කෝ තම මතය නිවැරදි වන්නේ ඇයි දැයි පැහැදිලි කළ යුතු ව තිබුනි. නැතිනම් අනෙකාගේ මතය වැරදි ඇයි දැයි පැහැදිලි කරන්නට තිබිණි. අනෙකාට තම මතය නිවැරදි ඇයි ද යන්නට හේතු දක්වන ලෙස කියන්නට ද තිබිණි. ඒ කිසිවක් සිදු වූයේ නැත. සම්මන්ත්‍රණය තවදුරටත් සම්මන්ත්‍රණයක් වූයේ නැත.

මෙයින් වඩාත් නිවැරදි කුමක් දැයි දැන ගැනීමට තිබූ මගේ පවස ද සන්සිදුනේ නැත. එහෙයින් මම අන්තර්ජාලය පිරික්සීමි. ඇත්තටම තවමත් මත දෙකක් පවතී. එකක් අනික අභිබවා ජය ගෙන නැත.

මෙය මගේ පාඨකයන්හට යොමු කළ යුතු යැයි මා සිතුවේ ඒ නිසා ය.

මුල් වන්නේ මෙහෙවර ද දැක්ම ද?

ඊයේ අවසන් ගමන් ගිය නෙල්සන් මැන්ඩෙලා


Mandela-quote-braveryසරල අව්‍යාජ සිනහවකින් යුත් ඒ සුන්දර මිනිසා දකුණු අප්‍රිකාව වර්ණ භේදයෙන් ගලවා ගැනීමට වසර 27 ක් සිර බත් කෑවේ ය. තමන් හිර භාරයේ රදවා සිටි අයට සමාව දුන්නේ ය. තමන් හිර භාරයේ රඳවා සිටි සුදු පාලකයා වන ක්ලාර්ක් සමග එක්ව හිරේ රැඳී සිටිය දී ම සුදු කළු භේදයෙන් තොර රටකට පදනම දැමීමෙන් නොනැවතී ඔහු සමග එක්ව නොබෙල් සාම තාග්‍යය ද බෙදා ගැනීමට එක වේදිකාවකට, තම පිලේම අන්තවාදීන්ගේ විරෝධය මැද්දේ, ගොඩ වුනේ ය. සුදු කළු භේදය තමන්ගේ පැවැත්ම සඳහා භාවිතා කිරීමෙන් වැළකුණේ ය.වරදකාරිය වූ තම බිරිඳට දඩුවම් දිය යුතු බව විශ්වාස කළේ ය. ඒ අනුව කටයුතු කළේ ය. බලයේ රැදෙන්නට අවසර තිබියදී බලය අත් හැරියේ ය.

ඒ සියල්ල පරිත්‍යාගයන් ය.

වඩා වැදගත් දේ වෙනුවෙන් කරන ලද ‘කුඩා‘ පරිතාග්‍යයන් ය. ඒ ඔහුගේ කෝණයෙන් බැලූ විට ය. අපට නම් ඒවා ලොකු පරිතාග්‍යයන් ය. හිතන්නට වත් බැරි පරිතාග්‍යයන් ය.

කුඩා දෙයක් පවා පරිත්‍යාග කරන්නට අසමත් අප පුංචි මිනිසුන් වන විට ඔහු දැවැන්තයෙකු වන්නේ ඒ නිසා ය.

දෙන්නේ නැතිව ගන්නට බැරි ය. ඔහු වර්ණ භේද වාදය ජය ගත්තේ ය. ඒ සඳහා ජිවිතයේ හොදම කොටස දුන්නේ ය.

විශ්වාස කරන්නේ නැතිව දිගු කාලීන සම්බන්ධයක් ගොඩ නැගිය නොහැකි ය. ඔහු සුදු කළු සමගිය ඇති කර නව රටකට අඩිතාලම දැමී ය. ඒ සදහා හේ කල්ලන් ද ඒ පමණටම සුද්දන් ද දායක වනු ඇතැයි තරයේ විශ්වාස කළේ ය.

අනුන්ට සමාව දීමත් තමන් සම්බන්ධයෙන් දැඩි බවක් රදවා ගැනීමත් නොකර අනභිබවනය කළ නොහැකි බලවේගයක් තැනිය නොහැකි ය. ඔහු ඒ බලවේගය ගොඩ නැගුවේ ය. ඒ සදහා සුද්දන්ට සමාව දී තම බිරින්දෑට දඩුවම් දුන්නේ ය.

අතීතය තුළ එරෙන්නේ නැතිව අනාගතය දෙස බලන්නට ඔහුට තිබූ හැකියාව සාදු ගුණයෙන් තොරව ඇති කර ගැනීම අමාරු ය.

ඔහු සරල ය. සුන්දර ය. හාස්‍යයට ලැදි ය. මෛත්‍රීෙයන් යුක්ත ය.ඒ ලක්ෂණ වලින් තොරව දැවැන්ත යමක් ඇති කළ නොහැකි ය.

පාරේ ඇති කටවුට් වලට වඩා ප්‍රබල වන්නා වූ සුළගින් ගලවා ලිය නොහැකි තාර ගා විකෘති කළ නොහැකි ප්‍රතිරූපයක් මිනිස් හදවත් තුළ ගොඩ නගන්නට ඔහුට හැකි වන්නේ ඒ නිසා ය.

එක රටක මිනිසුන් නොව ලොව නන් දෙස මිනිසුන් ගේ හදවත් වලට කතා කිරීමට ඔහු ශක්තිය ලබන්නේ ඒ නිසා ය.

ඔහු වන්දනා මාන කරන අපට ඔහුගෙන් කාලක් අනුගමනය කරන්නට ශක්තිය ලැබේ නම්?

එසේ ලැබේවා යයි පතමු.

දියසේන කුමාරයා එනතුරු බලා සිටි අපට ඔහු මග හැරුනේ ය.


සවිමත් සතෙක් මෙන්ම හොදින් ඵල දරණ ගහක් හැදීමටත් ඊට සුදුසු පරිසරය තිබිය යුතු ය. එහෙව් පරිසරයක් නැති තැනක කොතරම් සාර්ථක බීජයක් වුවත් අවසානයේ ඇති කරනුයේ කැහැටු සතෙක් හෝ කේඩෑරි විය ගිය ගහක් පමණකි.

නායකයෙකු සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍යය වනුයේ එයයි.

හොද නායකයෙකු බිහිවිය හැක්කේ හොද අනුගාමිකයන් කීප පොලක්වත් ඉන්නා පරිසරයක ය. ඒ අනුගාමිකයන්ට නායකයාගේ පණිවුඩය හොදින් ග්‍රහණය කරගන්නටත් එය තමන්ගේම එකක් කර ගන්නටත් හැකියාවක් හා උණක් තිබිය යුතු ය.

බහුතර පිරිස රැස්වන්නේ නායකයා වටා නොවේ. නායකයාගේ ප්‍රබල අනුගාමිකයන් වටා ය. පහත වීඩියෝව ඊට කදිම උදාහරණයක් සපයයි.

http://www.youtube.com/watch?v=fgVWce4ToFw

ඉහත වීඩියෝ පටයේ දැක්වූ සරල නැටුමකට නම් නායකත්වය දීම තරමක් පහසු ය. එහෙත් නායකත්වය දැරිය යුත්තේ ඊට වඩා බරපතල මෙහෙවරක් වෙනුවෙන් නම් තත්වය තවත් සංකීර්ණ ය. විශේෂයෙන් මිනිසුන්ට ඒ මෙහෙවරට සහභාගී වීම වෙනුවෙන් විශාල බරපැනක් දරන්නට වෙයි නම් තත්වය තවත් අමාරු ය.

ඒ මෙහෙවර පවතින බලතුලනයට සමතුලිතතාවයට එරෙහිව යන්නක් නම් වැඩේ කිරිමෙල් ය.

බාහිරට පෙනෙන නායකයෙකු වීම ලෙහෙසි නැත. ඒ සදහා විවිධ කුසලතා රැසක් අවශ්‍ය වේ. සමහරවිට දේශපාලන සත්ත්වයෙක් වීම පමණක් නොව විශිෂ්ඨ රංගනයක යෙදීම ද අවශ්‍ය වේ. එහෙත් ශක්තිමත් අනුගාමිකයෙකු වීමට -නායකයා ශක්තිමත් කළ හැකි අනුගාමිකයෙක් වීමට- එවැනි කුසලතා හැම එකක්ම අවශ්‍ය නැත. මෙහෙවර වෙනුවෙන් කැප වීම ප්‍රදර්ශනය හා ඒ වෙනුවෙන් අභිතව පෙනී සිටීම පමණක් වුව සමහර විට සෑහේ.

නායකයෙකු වීමට තැත් කිරීම හොද දෙයකි. එහෙත් බැරි නම් ඊළගට කළ යුතු හොදම කාර්යය වන්නේ ඊට අවශ්‍ය පරිසරය තැනීමටවත් දායක වීම ය.

වෙනසක අවශ්‍යතාවය යම් පමණකට මෝරා ඇති විට ඒ වෙනස කළ හැකි නායකයෙකු බිහිවීමේ ඉඩ කඩ වැඩි ය. එය හරියට මාස දහයක් සම්පූර්ණ කළ මිනිස් කලලයක් එලියට එන්න තතනවා වැනි ය. එවැනි තත්වයක් මෝරා ඇති විටෙක කවරෙකුටත් ඒ උත්පත්තිය කල් දැමිය නොහැකි ය. එසේ කළොත් වෙන්නේ වින්නැහියකි. එහෙත් උත්පත්තිය පහසු කිරීමට වින්නඹු කම් කිරීමට සිදුවේ.

සමාජ තත්වයන් වෙනසකට මෝරා ඇත්නම් (එය ආයතනයකට ද අදාළ ය) නායකයෙකු බිහිවීම පහසු ය. හොද වින්නඹුවෙකු සිටී නම් එය වඩාත් කදිමට සිදුවනු ඇත්තේ ය. නැතිනම් සිදුවිය හැක්කේ වෙනස මල දරුවෙකු ලෙස උපත ලැබීම ය. එහි අවසානය ආයතනයේ (මවගේ) මරණය ද සනිටුහන් කරනු ඇත.

අපේ කතිකාව සම්බන්ධයෙන් නම් හොද වින්නඹුවකැයි කීවේ මුල් අනුගාමිකයන්ට ය. ඔවුන් අවශ්‍ය වන්නේ නායකයන් බිහිකිරීමට ය. නායකයෙක් බිහිකිරිමට වෑයම් කරන අය මුලින් කළ යුත්තේ හොද අනුගාමිකයන් තැනීමට උත්සුක වීම ය. නායකයෙකුට බිහිවිය හැකි වතාවරණය සකස් කිරීම ය. එහි වගකීම ඇත්තේ අපට ය.

රටට හෝ සමහර විට මා ඉන්නා ආයතනයට හෝ නායකත්වයක් දීමට මට බැරි වන්නට පුලුවන. එහෙත් ඒ සදහා අවශ්‍ය මිනිසුන් සූදානම් කිරීමට ඔවුන්ට යම් මග පෙන්වීමක් කිරීමට ඔවුන්ට තල්ලුවක් දීමට එයට අවශ්‍ය පරිසරය සැකසීම සදහා දායක වීමට මට ද හැකි ය.

මා එසේ නොකොට නායකයෙක් දෙයියෝ දෙන තෙක් බලා සිටියොත් වන්නේ මට දිගටම බලා සිටීමට ය. රටට පමණක් නොව රටේ බොහෝ ආයතනවලට ද සිදුව ඇත්තේ තමන්ගේ කොටස ඉටු නොකොට එසේ බලා ඉන්නා මිනිසුන්ගෙන් ඒවා සමන්විතව තිබීම ය.

අප පක්ෂපාත විය යුත්තේ කාට ද? නායකයාට ද? ආයතනයට ද? රටට ද?


ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් මේ ප්‍රශ්නය ඔබගෙන් ඇසුවොත් ඔබ දෙන පිළිතුර කුමක් ද?

සමහරුන්ට අනුව පක්ෂපාත විය යුත්තේ නායකයාට ය. ඔහුගේ අණට ය. මක් නිසා ද යත් අපේ පැවැත්ම ඇත්තේ ඔහු අත නිසා ය.

තවත් සමහරුන්ට අනුව පක්ෂපාත විය යුත්තේ ආයතනයට ය. ආයතනයේ ප්‍රතිපත්ති හා මෙහෙවරට ය. නායකයා තාවකාලික භාරකරුවෙක් පමණක් බව ද හෙට වෙනත් නායකයෙකු ඔහුගේ තැන ගත හැකි බව ද සළකා නොවෙනස් වන ආයතනයටම අප පක්ෂපාතී විය යුතු බව මේ කණ්ඩායමේ අදහස ය.

තුන්වෙනි පාර්ශවයකට අනුව අපේ සේවා ලාභීන්ට ය. ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාවන්ට ය. මක්නිසා ද යත් අප වැටුප් ලබන ආයතනයේ පැවැත්ම ඇත්තේ ඔවුන් මත නිසා ය.

සිව්වෙනි පාර්ශවයකට අනුව අපේ රටට ය. ජාතියට ය. මක්නිසා ද යත් රට නොරැකී ආයතනය හෝ නායකයා රැකීමෙන් වැඩක් නැති නිසා ය. රටක් ජාතියක් නැති කල ඉතිරිවන ආයතනයක් හෝ නායකයෙක් නැති නිසා ය.

පස් වෙනි පාර්ශවයකට අනුව තමන්ට ය. නැතිනම් තමන්ගේ හෘද සාක්ෂියට ය. එසේත් නැතිනම් තමන් අනුගමනය කරන කිසියම් දර්ශනයකට ය. ආගමකට ය. මතවාදයකට ය. හර පද්ධතියකට ය. ආචාර ධර්මයන්ට ය.

මෙය කියවන ඔබ මේ අන්තෝ ජටා බහි ජටාවෙන් ගැලවීමට ලස්සණ උපායක් සැළසුම් කරනු පෙනේ. ඔබ කියන්නට හදන්නේ මේ සියල්ලන්ට පක්ෂපාත විය යුතු බව නොවේ ද?

එසේ කළ හැකි නම් අගනේ ය. එහෙත් ප්‍රශ්නය මතු වන්නේ නායකයා ආයතනයේ වුවමනා වෙනුවෙන් පෙනී නොසිටින කල ය. පාරිභෝගික අපේක්ෂා ආයතනයේ වුවමනාවන් සමග ගැටුනු විට ද නායකයාගේ හෝ ආයතනයේ වුවමනා රටේ පොදු අභිවෘද්ධියට හරහට හිටින විට ද ඒ හා සමාන තත්වයක් ඇති වන්නේ ය.

ඒ සෑම විටම අපට උත්තර සොයා ගැනීමට අපහසු ප්‍රශ්නයක් ඉතිරි වන්නේ ය. සරල උත්තරයක් නැති ප්‍රශ්නයක් ඉතිරිවන්නේ ය.

ඒ ප්‍රශ්නයට උත්තරය කුමක් දැයි ඔබ සිතන්නේ ද?

ඔබේ උත්තරවලට විග්‍රහයක් ද සමග ඉදිරියේදී මුණ ගැසෙමු.

නායකත්වය යනු ….නිර්වචනයක්….


නායකත්වය සමහර දෙනෙකුට පැළදිය හැකි ආභරණයකි. තවත් අයට බලය ප්‍රදර්ශනයක කළ හැකි වේදිකාවකි. තවත් අයට වරප්‍රසාද ලබා ගත හැකි පහසු මගකි. තවත් සමහරුන්ට පරම්පරා ගණනාවකට හරි හම්බ කර දිය හැකි ධන නිධානයකි.

ඉහත අදහස් දරණ කවරෙකුගෙන් වුනත් නායකත්වය නැමැති පදවියට විය හැක්කේ අලාභයක් ම ය.

නායකත්වය යනු වැඩ කරන්නන්ට වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කළ හැකි අවස්ථාවක් ලෙස දැකීමට මා නම් වඩාත් කැමති ය. එයින් අනියමින් කියවෙන්නේ වැඩ නොකරන්නන් වැඩ කරන්නන් බවට පත් කිරීම ද එහිම අංගයක් වන බව ය. ඒ මිනිසුන් වැඩි දෙනෙක් වැඩ නොකර ඉන්නේ වැඩ කිරීම නිරස පරිසරයක ජීවත්වීම හේතු කොට ගෙන වීම නිසා ය.

මිනිසුන් කුඩා කළ සිට ගෙනෙන ආකල්ප දක්ෂ නායකයෙකුට පවා වෙනස් කළ නොහැකි අවස්ථා තිබෙන්නට පුලුවන. මිනිසුන් උත්පත්තියෙන් ගේනා අවාසනාවන්ත ජාන විශේෂයන් නිසා ද ඔවුන් උකටලී වන අවස්ථා ඇත. ඒවා වෙනස් කිරීමේ හැකියාව ද නායකයින්ගෙන් අපේක්ෂා නොකෙරේ. ඒ සදහා කළ හැකි එක ම දෙය වෛද්‍යවරයෙකුට යොමු කිරීම පමණ ය.

අවසානයට කී කවර හේතුවක් නිසා හෝ වැඩට පොළඹවා ගත නොහැකි මිනිසුන් සම්බන්ධයෙන් මැදිහත්වීම ද නායකයෙකුගෙන් අපේක්ෂිත කාරණයකි. එවන් අය සෙසු වැඩ කරන අයට කරදරයක් වන බැවිනි. ඔවුන් වෙනස් කිරීමට බැරිනම් ඉවත්වන තැනට කටයුතු සැළසීම මේ නිසා නායකත්වයෙන් අපේක්ෂා කෙරේ.

වැඩ කිරීමට මිනිසුන් මෙහෙයවීම වෙනුවට මිනිසුන්ට වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම ගැන නායකත්වය සම්බන්ධයෙන් කරන මේ කතිකාවේදී අවධාරණය කෙරේ.

ඕනෑම වැඩක් කර හරියන්නේ ද නැත. ඒ වැඩ මෙහෙවර හා බැදුණු වැඩ විය යුතු ය. ආයතනයේ දැක්ම සාක්ෂාත් කළ හැකි වැඩ විය යුතු ය.

(බණ කීම මෙන්ම ඇසීම ද හොද ය. එහෙත් ඒවා ආයතනයේ මෙහෙවර හා දැක්ම ශක්තිමත් නොකරන තාක් කල් නායකයා ඉඩ දිය යුතු විෂය ක්ෂෙත්‍රයක් ලෙස ගැනෙන්නේ නැත. සමහර අවස්ථාවක බණ ආයතනයේ මෙහෙවරට එරෙහිව යන්නට ද පුලුවන. ධීවර අමාත්‍යංශය ගැන මතක් කර ගැනීම මේ සම්බන්ධයෙන් තේරුම් ගැනීමට සෑහේ.)

ඒ නිසා දැන් අපට වඩා හොද නිර්වචනයක් නායකත්වය සදහා සොයා ගත හැකි ය.

ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් නායකත්වය යනු එම ආයතනයේ මෙහෙවර ඉටු කිරීම සදහා ද දැක්ම සාක්ෂාත් කරගනු සදහා ද ආයතනයේ කාර්ය මණ්ඩලයට කටයුතු කළ හැකි ආකාරයට ආයතනය සංවිධානය කර අවශ්‍ය පරිසරය ගොඩ නැගීම ය. මෙහෙවර ඉටු කිරීමට හැකි නිසා ආයතනයේ පැවැත්ම ද දැක්ම සාක්ෂාත් කිරීමට කටයුතු කිරීම නිසා ආයතනයේ වර්ධනය හා දියුණුව ද තහවුරු වේ.

එහෙව් නායකයන් ලබන ආයතන වාසනාවන්ත ය.

පරීක්ෂා නොකරන කෙනෙක් ද නැත. එහෙමට පරීක්ෂාවක් ද නැත. මේවා අපේ වැඩ ය! රට ලංකාව ය!


රජයේ දෙපාර්තමේන්තුවල වැඩ හරියට නොකෙරෙන නිසා ඒවා නිසි ලෙස කරන්නේ දැයි බැලීමට විවිධ පුද්ගලයින් හා කණ්ඩායම් මෙන්ම ඊටම වෙන්වූ ආයතන ද පත් කර තිබේ.

ඕනෑම දෙපාර්තමේන්තුවක් සතුව අභ්‍යන්තර විගණන අංශයක් තිබේ. ඊට අමතරව විගණකාධිපතිවරයාගේ දෙපාර්තමේන්තුවේ අධීක්ෂණයට ද එවැන්නක් ලක්වේ. අමාත්‍යංශය ද හදිසි වැටලීම් අංශයක් පවත්වාගෙන යන අතර ජනාධිපති කාර්යාලයේ විශේෂ විමර්ෂන ඒකකකයකින්ද වැඩ පරීක්ෂා කරනු ලැබේ. මීට අමතරව අල්ලස් හා දූෂණ කොමිසමේ පරීක්ෂාවන්ට ද ඔවුන් යටත් ය.

ඒ දෙපාර්තමේන්තුවේ විවිධ අංශ ප්‍රධානීන්ගේ අධීක්ෂණයට අමතරව වශයෙනි. ඊටත් අමතරව වරින්වර පරීක්ෂාවේ යෙදෙන අමාත්‍යංශයේ නිලධාරීන්ගේද අධීක්ෂණයට අමතර වශයෙනි.

මීට අමතරව ප්‍රාදේශීය වශයෙන් මේ වැඩ දිස්ත්‍රික් ලේකම් වරයාගේ අධීක්ෂණයට ද ප්‍රාදේශීය ලේකම් වරයාගේ අධීක්ෂණයට ද ලක්වේ. ඒවා දිස්ත්‍රික් සංවර්ධන සභාවේද දිස්ත්‍රික් සම්බන්ධීකරණ කමිටුවේ ද විමසුමට අමතර වශයෙනි.

ඒ පැත්තේ බලගතු ඇමතිවරුන් ද මන්ත්‍රීවරු ද සමහරවිට පළාත් සභා හා ප්‍රාදේශීය සභා මන්ත්‍රීවරු ද මේ අධීක්ෂණයට හවුල්වේ. ඒ විෂය බාර අමාත්‍යවරයාගේ හදිසි පරීක්ෂාවන්ට ද අමතර වශයෙනි.

මෙහෙම බැලුවහම පරීක්ෂා නොකරන කෙනෙක් නැති තරම් ය. එහෙත් වැඩ දිහා බැලුවහම නම් පෙනෙන්නේ එහෙමට පරීක්ෂා කරන කෙනෙක් ද නැති බව ය.

සමහර විට වැඩ කරනවාට වඩා වැඩි වෙලාවක් මේ පරීක්ෂකයන්ගේ ප්‍රශ්නවලට උත්තර දීමට වැය කරන අවස්ථා ද තිබෙන්නේ ය. ඒ වුනාට හරි ප්‍රශ්න කවුරුවත් අහන පාටක් ද නැත. වැඩ කරන්නට ටික දෙනෙකුත් සුපරීක්ෂණයට කප්පරක් සෙනගත් හිටියාම එය කළමනාකරණ මූලධර්මයන්ට ගැලපෙන්නේ නැත. එහෙත් වැඩේ වෙන්නේ නැතිනම් වැඩය කොහොම හරි කර ගත යුතු නිසා කළමනාකරණ මූලධර්ම ගැන එලවලා යන කෙනෙක් ද නැත.

ප්‍රශ්නයක් තිබුනේ ය. උත්තර ද ලැබුනේ ය. ප්‍රශ්නය එහෙමම ය. දැන් අමතර ප්‍රශ්න රාශියක් ද ඊට එකතු වී තිබේ. රට ලංකාව ය.

ප්‍රශ්නය ඇත්තේ බල්ලාගේ වැඩේ බූරුවා කිරීමේ ය.

පහලදී  සුපරීක්ෂණයට ලක් කළ යුත්තේ වැඩ ය. මැදදී සුපරීක්ෂණයට ලක් කළ යුත්තේ මිනිසුන්ව ය. ඉහල දී සුපරීක්ෂණයට ලක් කළ යුත්තේ වැඩ කරන ක්‍රම විදි ය.

අවාසනාවට ඉහල උදවිය කරන්නේත් වැඩ සුපරීක්ෂණය කිරීම ය. මැද කරන්නේත් ඒකම ය. ඒ නිසා ක්‍රම විදි සුපරීක්ෂණයට පමණක් නොව මිනිසුන් සුපරීක්ෂණයට ද මිනිසුන් නැත.

ඒක ඉතින් අපේ අවාසනාව ය.

කළමනාකරණ ප්‍රතිසංස්කරණ – බර වචනයක් වුනත් ආයතනයක් හෑල්ලු කිරීමට ඊට පුලුවන


ප්‍රතිසංස්කරණයන් කිරීම ආයතනයක පැවැත්මට ද වර්ධනයට ද එකසේ අවශ්‍ය ය. එහෙත් සෑම ප්‍රතිසංස්කරණයක් යහපතක් ගෙනෙන්නේ නැත. සමහර ප්‍රතිසංස්කරණ කොතරම් යහපත් අභිමාර්ථයෙන් කරන්නේ වුව ද අවසානයේ ඒවායින් අයහපතක් ඇති වන්නට පුලුවන.

යම් ආයතන ප්‍රධානියෙකු ආගම සිහිකර වැඩ ආරම්භ කිරීමේ වැඩ පිළිවෙලක් හදුන්වා දෙන්නට සිතන්නේ සැබැවින්ම යහපත් පරමාර්ථයෙන් විය හැකි ය. එහෙත් වෙනත් ආගම්වල සේවකයින් ද ආයතනයට පැමිණෙන වෙනත් ආගමික සේවා ලබන්නන් ද එයින් කොන්වන්නට ඉඩ තිබේ. මේ ආයතනය අහවල් ආගමේ ආයතනයක්ය යන හැගීම වෙනත් ආගම්වල අය ඉන් බැහැරව යාමට හේතුවක් වෙයි.

ආයතනය වඩාත් හොදින් සකසා ආයතනයට බාහිරින් වටිනා පෙනුමක් දීමේ අපේක්ෂාවෙන් එක් පුද්ගලයා සදහා වෙන්ව ඉදිකරන කළමනාකරණ කුටි නිසා මෙතෙක් එකට වැඩ කරගෙන ගිය අය වෙන්වෙන්නට ද ඒ නිසාම වෙනදා තිබූ කණ්ඩායම් හැගීම අඩු වන්නට ද පුලුවන.

එවැනි ප්‍රතිසංස්කරණයක් දකින විට එකක් කඩතොලු මකන්නට ගිය ඉදුරුවේ ආචාරියා අවසානයේ දහසක් කඩතොලු හැදූ කතාව ඉබේම සිහිපත් වෙයි.

හැම වෙනසක්ම බොහෝ මානයන් වෙනස් කරන බැවින් සිදුවන සාධනීය වෙනස මෙන් ම නිශේධනීය වෙනස ද ගැන සැළකිල්ලෙන් ද හැම මානයක්ම පිරික්සමින් ද ප්‍රතිසංස්කරණ සිදු කළ යුතු ය.

එපමණක් නොවේ. අදාළ ප්‍රතිසංස්කරණය ආයතනයේ මෙහෙවර (mission) ප්‍රකාශය කොතෙක් දුරට ශක්තිමත් කරන්නේ ද ආයතනයේ දැක්ම (vision) සාක්ෂාත් කරගැනීමට කොපමණ දුරට හේතු කාරක වන්නේ ද ආයතනයේ අගැයීම් පද්ධතියට (values) කොතෙක් අනුකූල වන්නේ ද ආයතයේ ප්‍රමුඛතාවලට (priorities) කොපමණ දුරට දිරියක් වන්නේ ද යන්න ගැන සැළකිල්ලෙන් ක්‍රියාත්මක කළ යුතු ය.

බොහෝ මහජනයා ගැවසෙන ආයතනයක පඩි පෙළක ඊතල ඇද යා යුතු දිසාව ලකුණු කිරීම ඵලදායී ය. එහෙත් නිර්මාණාත්මක වැඩ කටයුතු කරන කීප දෙනෙක් පමණක් ඉන්නා ආයතනයක එවැන්නක් හදුන්වාදීම අනවශ්‍ය බාධකයක් ආයතනය මත පැටවීමකි. ඒ නිසාම ප්‍රතිසංස්කරණ ප්‍රතිසංස්කරණ සදහා නොව  ආයතනයේ ඵලදායීබව නැංවීම සදහා සුදුසු ද යන්න සළකා බැලීමෙන් කළ යුතු ය. ඒ සදහා ආයතනික සන්දර්භය (context) විමසිය යුතු ය.

අවාසනාවකට බොහෝ ආයතන තුළ සිදුකරණ ප්‍රතිසංස්කරණ එවැනි දැක්මකින් නොකරන නිසාම ඒවා යහපත අපේක්ෂාවෙන් කරතත් අයහපත් මැදිහත්වීම් බවට අවසානයේ පත් වීම වැළැක්විය නොහැකි ය.