ජන්මෙට වඩා ලොකු ‘පල’පුරුද්ද ද? නැතිනම් ඇත්තටම ලොකු ජන්මය ද?


experience

බොහෝ ආයතන රැකියා සදහා පලපුරුද්ද ඉල්ලා සිටියි. හේතුව පැහැදිලි ය. එවැනි අය පුහුණුවක් නැතිවම වැඩට දැමිය හැකි ය. වැරදි සිදුවනු ඇත්තේ අඩුවෙනි. එය ද ආයතනයට වාසි ය.

පලපුරුද්ද ඇති කෙනෙකුට අත්දැකීම් වැඩි ය. විවිධ අවස්ථාවන්ටවලට මුහුණ දී ඇති නිසා ඔවුන් තුළ සහජ බුද්ධිය මුවහත්ව තිබේ. ඒ අත්දැකීම් අනුසාරයෙන් ඔවුන්ට විසදුමකට ඒමට පහසුවක් ඇතිවෙයි.

පොත්වල ඇත්තේ දැනුමය. කරුණු සංඛ්‍යාලේඛනවලින් පිරුණු දැනුම ය. විභාගවලදී පරීක්ෂාවට ලක්වන්නේ මේ දැනුම ය. ඒ දැනුම රැකියාවකදී උදව්වට එන්නේ අල්ප වශයෙනි. ඒ නිසාම ඒ දැනුමට වැඩි වටිනාකමක් පළපුරුද්දට ලැබේ.

සමාන ආයතනයක වැඩ කර ඇත්නම් ඒ ආයතනයේ යහපුරුදුද සමහරවිට තාක්ෂණය ද ඒ සමග නව ආයතනයට ලැබේ. එය ද පළපුරුද්දට වටිනාකමක් එක් කරයි.

යම් ආයතනය කෙනෙක් කාලයක් වැඩ කර ඇත්නම් එයින්ම ඔහු ගැන යම් අදහසක් ඇති කර ගත හැකි ය. ඊට අමතර වශයෙන් ඒ ආයතනයෙන් ඔහු ගැන තොරතුරු කෙළින්ම හෝ වක්‍රව විමසා සිටිය හැකි ය. මේ තොරතුරුවල විශ්වාසනීයත්වය ප්‍රශ්නකාරී විය හැකි වුව ද මුකුත්ම දැන නොගන්නවාට වඩා තරමක් විකෘති වුව ද යම් දැනීමක් ලැබීම ප්‍රයෝජනවත් ලෙස සැළකේ.

ආයතනයක වැඩ කරන කෙනෙකුට විවිධ අභියෝගයන්ට මුහුණ දීමට සිදුවේ. ඒ හැම එකකින්ම කෙනෙක් වඩාත් ශක්තිමත් වේ. ඒ නිසාම ඔහුගේ ඔරොත්තු දීමේ හැකියාව දීර ගුණය තීව්‍ර වෙයි. එවැනි කෙනෙකු කුඩා කාරණාවලදී සැලෙන්නේ නැත. එක විදිහකට බැරි නම් තව විදිහකට උත්සහ කර බැලීමේ කලාව ඔහු /ඇය දැනටමත් ඉගෙන ගෙන තිබේ.

පළපුරුද්දේ මෙවැනි යහගුණ බොහෝ තිබුන ද එහි නිශේධනාත්මක පැත්තක් ද තිබේ.

ඔවුන් දැනටමත් හරි දේ පමණක් නොව පැරණි ආයතන ඇසුරෙන් වැරදි දේ ද ඉගෙන ගෙන තිබේ. ඔවුන්ගේ ආකල්ප ඒ ආයතන මගින් දැනටමත් සකස් කර තිබේ. ඒ ආකල්ප නිශේධනාත්මක විය හැකි ය. සකස් කළ හැක්කේ අමු මැටි පිඩකි. මේවා අමු මැටි නොවේ. දැනටමත් පදම් වී ඇති මැටි ය.

ඒ නිසාම සමහර ආයතන කැමති අලුත් අය බදවා ගැනීමට ය. මුල සිටම තම ආයතනයේ ආචාර ධර්මයන්ට අනුව හැඩ ගැසුනු සේවක මඩුල්ලක් ගොඩ නැගීම ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාව ය.

ඉතාම දැඩි පුහුණු ක්‍රමවේදයන්ට යටත්කොට ඔවුන් නැවත සකස් කිරීම එවැනි ආයතන තමන්ගේ වගකීමක් හැටියට බාර ගනී.

බොහෝ විට මෙසේ කරන්නේ දියුණු ආයතන ය. පුරෝගාමී ආයතන ය. අනුන්ගෙන් ඉගෙන ගැනීමට දෙයක් නැති තරමට පිරිපුන් ආයතන ය. පුහුණුව සදහා ආයෝජනය කළ හැකි ආර්ථික වශයෙන් ශක්තිමත් ආයතන ය.

ඔවුන් රැකියා සදහා පළපුරුද්ද ඉල්ලන්නේ නැත. විභාග සහතික මත ද එපමණටම රැදෙන්නේ නැත. එහෙත් රැකියා අපේක්ෂකයින් බුද්ධි පරීක්ෂණයන්ට පමණක් නොව ආකල්ප පරීක්ෂණයන්ට ද ලක් කිරීමට ඔවුහු කටයුතු කරති. එක් සම්මුඛ පරීක්ෂණයකින් නොනවතින ඔවුහු වට ගණනාවක මුණ ගැසීම්වලදී අපේක්ෂකයන් අගැයීමට ලක් කරති. ඔවුන් පරීක්ෂා කරන්නේ අපේක්ෂකයන්ගේ විභවයන් ය. ශාක්‍යතාවයන් ය. හැකියාවන් ය. ආකල්පයන් ය. දැක්ම ය.

ඔවුන්ට වැදගත් අපේක්ෂකයන්ගේ අතීතය නොව ඔවුන්ගේ අනාගතය ය. ඔවුහු එය සකස් කිරීමේ වගකීම ද ඒ සමගම බාර ගනිති. ඒ ශාක්‍යතාවය විමසීමෙන් පසු ය. ඒ නිසා ඔවුන්ට රැකියා අපේක්ෂකයන්ගේ පළපුරුද්ද අදාළ නොවන්නේ ය.

මෙයින් අපට පෙනී යන්නේ මේ ප්‍රවේශ දෙකම වාසි අවාසිවලින් යුක්ත බව ය. දෙවැන්න අනුගමනය කළ හැක්කේ ශක්තිමත් ආයතනයන්ට බව ය.

එක් විධික්‍රමයක් නැතිව දෙකම අනුගමනය කිරීමෙන් ආයතනයකට ලාභ ලැබිය හැකි බව ය. සමහර වෘත්තීන් සම්බන්ධයෙන් එකක් අනිකට වඩා ප්‍රයෝජනවත් විය හැකි බව ය.

එහෙත් අප අත්දැක ඇති දෙය නම් බොහෝ ආයතන තමන්ගේ පුරුදු බදවා ගැනීමේ ක්‍රමයට කොටුව මෙයින් එකක් පමණක් අනුගමනය කිරීමට යොමුව තිබීම ය.

නිස්සන් නිසි තැන තබා රිසි සේ වැඩකරන්නට ඉඩ හසර හදා දෙන්න!


කියන්න නම් පහසු ය. අමාරු ක්‍රියාවේ යෙදවීම ය.

ආයතනයක තීරණාත්මක තනතුරු දැරීම සදහා සුදුස්සන් ආකර්ෂණය කරගැනීම, තෝරාගැනීම, ඔවුන් ඒ තැන්වල  රදවා ගැනීම හා ඔවුන්ගෙන් හැකි ඉහළම දායකත්වය ලබා ගැනීම කළමනාකරුවන් මුහුණ දෙන අතිශය වැදගත් ගැටළු බවට විවාදයක් නැත. ඒ ගැටළු ජයගත හැකි ආයතනවල සෙසු ප්‍රශ්න මතුවීමට ද ඇති ඉඩකඩ අඩු ය.

සාර්ථක ආයතනවලට සුදුසු දක්ෂ අය ආකර්ෂණය කර ගත හැක්කේ ය. ඔවුන්ට ආකර්ෂණය පහසු වුව ද තෝරාගැනීම අපහසු ය. ඒ අතිවිශාල විකල්ප ගණනාවක් ගැන සොයන්නට තිබෙන නිසා ය.

ආයතන සාර්ථක වීමට දක්ෂ අය අවශ්‍ය බව ද සුදුසු දක්ෂ අය ආකර්ෂණය කර ගත හැක්කේ සාර්ථක ආයතනවලට බව ද අපි සදහන් කළෙමු. ඒ නිසාම සෙසු ආයතනවලට ආකර්ෂණය අභියෝගයක් ලෙස පවතී. ඒ නිසාම තෝරාගැනීම කොහොමටත් ප්‍රශ්න කාරී වෙයි. කිකිළි-බිත්තරයේ ආකෘතිය ගන්නා මේ ප්‍රශ්නය ජය ගැනීම පහසු නැත.

ඒ නිසාම කුඩා තවමත් ස්ථාවර නැති ආයතනවලට විශාල ආකර්ෂණීය පැකේජයන් සපයා මිනිසුන් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට සිදුව තිබේ.

විශාල පිරිවැයක් දරමින් බදවා ගැනීම කරන නිසාම තෝරාගැනීමේ දී අතිශයින් ප්‍රවේශම් සහගත වීමට ද ඔවුන්ට සිදු වේ. අධ්‍යාපන සහතික ගැන නොව පෙර වැඩ කළ තැන්වල කාර්යය සාධනය කෙසේ වීදැයි සොයා බැලීමට ඒ නිසාම සිදුවේ. ඒ දක්ෂයින්ම තෝරාගැනීම සදහා ය.

ඒ කියන්නේ සුදුස්සෙකු වීමට දක්ෂයෙකු විය යුතු බව ය. මිනිසුන් සතුව විවිධ දක්ෂතා ඇති බැවින් මෙය තරමක ව්‍යාකූල ප්‍රකාශයකි. දක්ෂතාවය තනතුරේ වැඩකටයුතු කරගෙන යෑමට අවශ්‍ය අංශයන් සම්බන්ධයෙන් විය යුතු ය. ගායකයෙකු සොයන අප දක්ෂ කථිකයෙකුගෙන් ගායනය අපේක්ෂා කිරීම නොකට යුතු ය. අප බොහෝවිට කරන වැරැද්දක් නම් යම් ක්ෂේත්‍ර කීපයක පෙන්වන දක්ෂතාවය පදනම් කර ගෙන පොදුවේ දක්ෂයෙකු ලෙස මිනිසුන්ට ලේබල් ඇලවීම ය. එසේ කොට නටන්න දක්ෂයාගෙන් සිංදු කියන්නට ද අපේක්ෂා කිරීම ය.

තෝරාගැනීම කොතරම් හොදින් කළේ වුව ද රදවා ගැනීම සදහා ද අනවරත වෙහෙසක් දැරීමට ආයතනයට සිදුවේ. නව අත්හදා බැලීම් කිරිමට සුදුසු පරිසරයක් ඇති කිරීම, අවශ්‍ය පරිදි බලාත්මක කිරීම හා නිසි සම්පත් ලබා දීම ඒ අතර ප්‍රධාන ය. දක්ෂයන් සෙසු අයට වඩා ඉක්මණින් කළකිරීමට පත්විය හැකි බැවිනි.

ඒ සියල්ල තිබුන ද කැපවීම ඇති කළ නොහැකි නම් ඔවුන්ගෙන් ලැබෙන ප්‍රතිලාභයක් නැත. මේ නිසා ම ඔවුන් ඇදගැනීමට ඇති කළ ආකර්ෂණීය පැකේජය කාර්ය සාධනය හා බද්ධ කර තිබීම වැදගත් ය. වැඩියෙන් දායක වන තරමට වැඩියෙන් ඉපැයිය හැකි වාතාවරණයක් ඇති කිරීම එයින් අපේක්ෂිත ය. දක්ෂ මිනිසුන් නිකම් සිටිමට කැමති නැත. ඒ නිසාම වැඩියෙන් දායක වූ තරමට වැඩියෙන් ගෙවන පැකේජයක් පිළිගැනීමට ඔවුන් මැලිවන්නේ ද නැත.

බොහෝ ආයතනවල වැටුප් තලය සකස් කොට ඇත්තේ අධ්‍යාපන සුදුසුකම් අනුව මිසක රැකියාවට අවශ්‍ය දක්ෂතා හා හැකියා මත පදනම් ව නොවේ. එසේ සකස් කර ඇති ආයතනවල පවා වැටුප් හා ප්‍රතිලාභ කාර්යය සාධනයට නම් බද්ධ කොට නැත. ඒ නිසා ම එවැනි ආයතනවලට මේ කටයුත්ත පහසු නොවේ.

තවත් ආයතනවල  දක්ෂයින් සම්බන්ධයෙන් ඇත්තේ අසාත්මිකතාවයකි. ඔවුන්ගේ කුඩා හෝ හැසිරීමක් ආයතනයේ අධිකාරියට ප්‍රශ්නයක් විය හැකිය යන සැකය ඔවුන් සම්බන්ධයෙන් නරකට බලපාන්නට පුළුවන.

දක්ෂයින්ගේ හැසිරීම ප්‍රශ්නයක් වන්නේ ආයතනයේ අධිකාරයට පමණක් නොවේ. ඒ තැනැත්තාගේ සෙසු සගයන්ට ද ඔහු යටතේ වැඩකරන්නන්ට ද එය තර්ජනයක් වේ. නිදා සිටින අය අතර නැගිට ඇවිදින කෙනෙකු සිටීම නිදා සිටින්නන්ගේ කැමැත්තට හේතුවන්නේ නැත. ඒ කාරණා නිසා ද මේ කටයුත්ත පහසු නොවේ.

ගැටළුව පැහැදිලි කර ගෙන ඇති අය පවා ඊට උත්තර සොයා ගෙන ඇති අය පවා අසරණව ඇත්තේ මේ ප්‍රායෝගික ගැටළු අමතර වශයෙන් ඇති නිසා ය.

නායකත්වයක් අවශ්‍ය මේ අසුන්දර ගැටළු ජය ගැනීමට ය.

Fundamental Errors and Technical Errors – තීරණාත්මක වැරදි හා තාක්ෂණික වැරදි


කිසියම් කෙනෙක් තීරණාත්මක නැතහොත් මූලික වැරැද්දක් කළ විට ඔහුට සළකන ආකාරයත් කෙනෙක් අතින් සිදුවූ තාක්ෂණික වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් ඔහු හා ගනුදෙනු කරන ආකාරයත් දෙකක් විය යුතු ය.

මේ වෙනස බොහෝ දෙනෙකුට තේරුම් ගන්නට බැරි ය. ඒ නිසාම ඔවුහු මේ වැරදි දෙවර්ගයම එක මල්ලේ ලා සළකති.

මගේ මිත්‍රයෙක් වරක් කුඩා මට්ටමේ ජල විදුලිබලාගාරයක් තැනීමට අවශ්‍ය තැන් වලින් අවසර ලබා ගත්තේ ය. ඔහු එය පටන් ගැනීමට සියල්ල ලක ලෑස්ති කර තිබියදී ඒ තැනම එවැනිම විදුලි බලාගාරයකට අවසර ඉල්ලා තවත් කෙනෙකුගේ අයැදුම් පතක් අධිකාරියට ලැබී තිබිණි.

ඒ දෙවැනි අයදුම්පත පරීක්ෂා කිරීමේදී පෙනී ගොස් තිබුනේ එම අයදුම්පතේ ඒ ස්ථානයේ ඛණ්ඩාංක හරියට යොදා තිබූ බවත් මගේ මිත්‍රයාගේ අයැදුම් පතේ තිබුණු ඛංණ්ඩාංක ඒ අනුව නිවැරදි නොවන බවත් ය.

ඒ අනුව බලධාරීන් තීරණය කළේ පළමු අයැදුම් පත ප්‍රතික්ෂේප කර දෙවැනි අයැදුම්පත සළකා බැලීමට ය.

මිත්‍රයාගේ අයැදුම්පතේ තිබුනේ තාක්ෂණික වැරැද්දකි. ඛණ්ඩාංක වැරදි වුවද ඔහු ස්ථානය නිසි ලෙස හදුන්වා තිබුනේ ය. ඒ කිසියම් වාරිමාර්ග ඉදිකිරීමක් නම් කරමිනි.

ඒ වනවිටත් මගේ මිත්‍රයා අවශ්‍ය සියලු අනෙකුත් බලපත්‍ර මේ වෙනුවෙන් ඉතා වෙහෙසව ලබා ගෙන තිබිණි. ඒ බලපත්‍ර නිකුත් කළ උදවියට පවා ඛණ්ඩාංක වල තිබූ එම වැරැද්ද අසුවී තිබුනේ නැත.

මේ වැරැද්ද හරියට තැපැල් පියුන් ලියුම් කවරයේ අංකය වැරදි වුව ද එහි නම සදහන් ඇති තැනැත්තාට බාර දීම ගැන චෝදනා පත්‍රයක් ලැබුවා හා සමාන ය. මේ තර්කනයට අනුව නම් බාර දිය යුතුව තිබුනේ නම කුමක් වුවත් අදාළ අංකයට ය. එසේත් නැතිනම් මෙය සමාන කළ හැක්කේ අංකය හා නම එකිනෙක නොගැලපෙන නිසා ලියුම නැවතත් ආ තැනැත්තාට යොමු කිරීමට හෝ එසේත් නැතිනම් විසිකර දැමීමට ය. තැපැල් පියුන්ට තිබෙන දැනුම උගත් මේ ඇත්තන්ට නැත්තේ ඇයි දැයි පැහැදිලි නැත.

මෙතැන ඇත්තේ තීරණාත්මක වැරදි හා තාක්ෂණික වැරදි එකම ගණයේ ලා සැලකීමේ අඩුව ය. එය සිදුවූයේ මේ දෙකේ වෙනස නොදන්නා නිසා ද නැතිනම් තමන්ගේ වාසියට එය හිතාමතාම එකම ගණයේ ලා තීන්දු කිරීමට ඕනෑ වූ නිසා ද යන්න දන්නේ දෙවියන් පමණකි.

උත්තරය දෙවැන්න විය හැකි වුව ද එය හිරිකිතයක් නැතිව කියා පෑමෙන් පෙන්වන්නේ තමන් මෝඩ නොවේ නම් අනෙකා මෝඩයෙකු ලෙස සැලකීමේ උද්දච්ඡ ස්වභාවය ය. මෝඩකම හා උද්දච්ඡකම යන ඒ දෙකින් එකක්වත් කළමනාකරුවෙකුට නම් තරම් නොවේ.

ඇබෑර්තු පිරවීම – ආයතනය ඇතුළින් ද පිටතින් ද?


ආයතනය ඇතුළේ ඉන්නේ දන්න යකා ය. දන්න යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා පරිස්සම් ය. පැරණී වුව ද ඒ ප්‍රකාශයේ යම් ඇත්තක් තිබේ.

ඊට අමතරව ආයතනයේ සංස්කෘතිය දන්නා නිසා ඇතුළතින් අබැර්තුව පුරවන්නේ නම් ආයතනය තුළ කෙළින්ම වැඩ ආරම්භ කිරීමේ හැකියාව ද ඔහු සතු ය.

ඒ නිසාම බොහෝ අය ආයතනය ඇතුළතින් කෙනෙකු ඉහළ පුටුවක ඇබෑර්තුවක් සදහා සළකා බැලීමට කැමති ය.

දැනටමත් ‘යස් සර්‘ කියා ගෙන ඉන්නා අය ඉන්නේ නම් තෝරා ගැනීම ගැන දෙපාරක් පසු බාන්නට ඕනැ ද නැත. එහෙම ‘යස් සෑර්‘ ලාගේ හිගයක් නැත්නම් ප්‍රශ්නය ගැන බොහෝ දෙනෙක් ඉන් එහාට සිතන්නේ නැත.

මගේ හැගීම නම් කළමනාකරුවෙකු ඉන් එහාට සිතිය යුතු බව ය.

(ඇතුළතින් බදවා ගත් විට සමහරුන් කරන්නේ තමන් පහළ මට්ටමේ දී කළ දෙයම වෙනත් පුටුවක අසුන් ගෙන කිරීමට උත්සහ කිරීම මිස අලුත් තනතුරේ තමන්ට හිමි වගකීම දැරීම නොවේ. ඉංජිනේරුවන් අධ්‍යක්ෂවරුන් ලෙස උසස්වීම් ලැබුව ද ඉංජිනේරුවකුගේ සීමාවෙන් එහාට සිතන්නට බැරිවූ අවස්ථා මා විසින් දැක තිබේ. එවන් විටක අවශ්‍ය වෙනස ඇති කිරීමට අමතර පුහුණුවක් පවා ලබා දෙන්නට සිදු වේ).

සමහර විට පිටතින් බදවා ගැනීම නිසා අලුත් මානයක් මෙන්ම දැක්මක් ද ආයතනයට එකතු වන්නට වුව ඉඩ තිබේ.

වෙන සංස්කෘතියකින් එන තැනැත්තෙකුට ආයතනය තුළ යම් අර්බුදයක් නිර්මාණය කිරීමේ හැකියාව ද තිබේ. ඒ ආයතනයේ ඇතැම් කටයුතු ප්‍රශ්න කිරීමෙනි. එවැනි අර්බුද තාවකාලික කැළඹීමක් ඇති කළේ වුව ද දැනට යටපත් කර ඇති දෑ උඩට ගැනීම නිසා කැළඹීම යහපත් එකක් වන්නට ද ඉඩ තිබේ. ඒ තුළ ආයතනයේ ඉන්නා අය පවා අලුතින් හිතන්නට පෙළඹෙන්නට පුලුවන.

එවැනි සාධනීය තත්වයක් බිහිවන්නේ ආයතනයේ නායකත්වයේ ස්වභාවය අනුව ය. නායකත්වය අලුත් අදහස්වලට කොතරම් ඉඩ සළසන්නේ ද අනුව ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ නිවැරදි නායකත්වයක් යටතේ පිටතින් පැමිණෙන කෙනෙකුගෙන් වැඩි හා නව ආකාරයක දායකත්වයක් ලබා ගත හැකි බව ය.

එහෙත් නායකත්වයේ ඊට සූදානමක් නැත්නම් එය අර්බුදයකට පමණක් මග පාදනු ඇත්තේ ය. අවසන් ප්‍රතිඵලය නව සාමාජිකයා එක්කෝ ඉවත්වීම ය. නැතිනම් තවත් පැරණි සාමාජිකයෙකුගේ තත්වයට තමන් විසින්ම පහළ හෙලා ගැනීම ය. ඒ කොයිකෙනුත් අපේක්ෂක වෙනස සිදුවන්නේ නැත.

ඒ නිසා මෙයින් වඩාත් නිවැරදි වන්නේ කුමන උපායමාර්ගය ද යන්න නායකත්වය අනුව වෙනස් වෙයි. එමෙන්ම ආයතනයේ වර්ධන මට්ටම අනුව ද තවත් බොහෝ සාධක අනුව ද එය වෙනස් වනු ඇත. ඉදිරි සටහනකින් ඒවා ගැනත් කතා කරමු.

මේ සටහනින් කිසිලෙසකත් පත්වීම් සදහා බාහිරින් පමණක් සළකා බැලිය යුතුය යන්න අදහස් නොවේ. සමහර විට බාහිරින් පැමිණෙන්නේ කිසිදු තැනක වැඩි කලක් රැදිය නොහැකි හැම තැනම පැන පැන යන කෙනෙක් විය හැකි ය. ඇතුළතින්ම පත් කරන කෙනෙක් තරමට ආයතනය කෙරෙහි කැපවීමක් නැතිවීමේ ඉඩකඩ එවැන්නෙකු තුළ ඒ නිසාම තිබේ.

එය ද වෙනස් කළ හැක්කේ නායකයත්වයට ය. එහෙම පැන පැන යන කෙනෙක් පවා දක්ෂ නායකත්වයක් යටතේ දිගටම රැදෙන්නට ඉටා ගන්නට පුලුවන. කැප වීමකින් වැඩ කිරීමට පටන් ගැනීමට පුලුවන.

ප්‍රශ්නයට උත්තරය ඒ නිසා සරල නැත. ඍජු නැත. එය සාධක ගණනාවක් සළකා බැලීමෙන් කළ යුතු ය. මට කීමට අවශ්‍ය එයින් එක් උත්තරයක් ගෙන අනෙක නොසළකා නොහරින ලෙස ය. උත්තර දෙකක්ම ඇති බව සිහිපත් කරන ලෙස ය. ඇතුළතින් පමණක් නොව පිටින් ද බදවා ගැනීමේ ඉඩකඩ සොයන ලෙස ය.

බඳවා ගැනීම බඳින තරම් පරිස්සමින්….


බඳවා ගත යුත්තේ පළල් ලෝක දැක්මක් ඇති උදවිය ය. පටු පසුගාමී මිනිසුන් නොවේ. එයින් අදහස් කරන්නේ කිසියම් කදවුරකට බැඳී එහි මතවාදය දේව භාෂිතය සේ අදහන මිනිසුන්ගෙන් ආරක්ෂා විය යුතු බව ය. ඔවුන් වෙනස් කළ නොහේ. ඔවුන්ගේ මතවාදය යම්තමින් හෝ අර්බුදයකට පත් කරවන දෙයකට ඔවුහු කන් නොදෙති. ඒ නිසා ම කිසිවක් අලුතින් ඉගෙනීම ඔවුහු ප්‍රතික්ෂේප කරති. බඳවා ගත යුත්තේ විවෘත මිනිසුන් ය. යමක් දෙස එකකට වැඩි කෝණයන්ගෙන් බැලිය හැකි මිනිසුන් ය. තමන්ගේම මතයක් ඇතත් එය අන්ධව නොඅදහන මිනිසුන් ය. එවැනි මිනිසුන් ඉගෙනීමට විවෘත ය. නව අදහස්වලට විවෘත ය. සෙසු අයගේ අදහස්වලට ද ඒවාට එකග නොවෙන විට පවා ගරු කරන්නෝ ය. එවන් අය සමග වැඩ පහසු ය. කණ්ඩායම් හැදීම පහසු ය.

බඳවා ගත යුත්තේ දක්ෂ මිනිසුන් ය. යමක් ඉක්මණින් තේරුම් ගත හැකි මිනිසුන් ය. යමක් දෙස විචාරයෙන් බැලිය හැකි මිනිසුන් ය. බුද්ධිමත් මිනිසුන් ය. එහෙත් බුද්ධිය මැණිම සම්බන්ධයෙන් අධ්‍යාපන සහතික යොදා ගත යුත්තේ පරිස්සමිනි. ගණිතය තර්ක ශාස්ත්‍රය යන විෂයයන් සම්බන්ධයෙන් දක්ෂතා ඇති කෙනෙකු මේ හැකියාව, විශේෂයෙන් න්‍යායික දක්ෂතාවය සම්බන්ධයෙන්, එක්තරා දුරකට පෙන්වයි. සෙසු විෂයන් පිළිබඳ ප්‍රතිඵල සම්බන්ධයෙන් නම් එය එසේම යැයි කිව නොහැකි ය. IQ පරීක්ෂණය මේ සදහා භාවිතා කෙරෙන ප්‍රචලිත ක්‍රමයකි. මීට අමතරව රචනා හා comprehension යන දෙඅංශයෙන් දක්වන දක්ෂතාවයන් ගැන ද අවධානය යොමු කෙරේ. මිනිසුන් කර ඇති වැඩ දෙස බැලීම න්‍යායික නොවන වෙනත්දක්ෂතා අඳුනාගත හැකි වඩා හොද ක්‍රමයකි.

බඳවා ගත යුත්තේ ගැලපෙන ආචාර ධර්ම පද්ධතියක් සහිත මිනිසුන් ය. ආයතනයේ වටිනාකම් හා හර පද්ධතිය සමග පෑහෙන මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ ස්වයංව අභිප්‍රේරණය වන මිනිසුන් ය. බාහිර අභිප්‍රේරණයක් නැතිවත් ඉගෙනීමට, නව දේ කිරීමට, අභියෝග බාර ගැනීමට, අවදානම් දැරීමට, සොයා බැලීමට, විවිධ අත්දැකීම් ලැබීමට කැමති මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ සුභවාදී මිනිසුන්ව ය. සතුටින් සිටින මිනිසුන් ය. සිනාසිය හැකි මිනිසුන් ය. සෙසු අය ද හිනැස්සිය හැකි මිනිසුන් ය. තමන්ටම හිනහවිය හැකි මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ ධෛර්යයවන්ත මිනිසුන් ය. පහසුවෙන් යමක් අත් නොහරින මිනිසුන් ය. නොහැකිලෙන මිනිසුන් ය. බාධක මැද්දේ ඉදිරියට යෑම සතුටක් කර ගත් මිනිසුන් ය.

(මොරටු සරසවියේ ඉංජිනේරු ශිල්පය හැදෑරූ මා දන්නා තරුණයෙකුට ඇමරිකාවේ කානර්ගීමෙලන් යන සුප්‍රසිද්ධ සරසවියෙන් ෆුල්බ්‍රයිට් ශිෂ්‍යත්වයක් පිරිනැමුවේ ඔහුට සිය අවසන් වසරේ ප්‍රතිඵල ලැබෙන්නත් කලින් ය. එයට එක් හේතුවක් වූයේ ඔහු විසින් වසර දෙකක් තිස්සේ ඔබ්සර්වර් පත්තරයේ ටෙක්නො පිටුව ලියා තිබීම ය. වසර දෙකක් තිස්සේ සතියකට එක බැගින් තාක්ෂණය ගැන පිටුවක් ලිවීම තුළ ඔහු තමන් ඉහත ගුණාංග සහිත බව පෙන්වා තිබුනේ ය. ඔහුට ප්‍රතිඵල ලැබුනු විට දැනගන්නට ලැබුනේ දෙවැනි පන්තියේ සාමාර්ථයක් පමණක් හිමිව තිබූ බව ය. එහෙත් එය හෝ ශිෂ්‍යත්වය දිනා ගැනීමට අවශ්‍යව නොතිබුනේ ය.)

අන් අයගේ උදව් නැතිව වුව ඉදිරියට යා හැකි එහෙත් අවශ්‍ය තැනක අන් අයගේ උදව් ලබා ගැනීමට පසුබට නොවන මිනිසුන් ය. එසේ උදව්ලබා ගෙන ඇති මිනිසුන් ය. එසේ උදව් ලබා ගත හැකි මිනිසුන් ය.

බඳවා ගත යුත්තේ වෙනත් මිනිසුන්ට සංවේදී මිනිසුන් ය. සමහරු සංවේදී මුදල්වලට ය. තව සමහරු භෞතික දේ වලට ය. තවත් සමහරුන්ගේ සංවේදී කම ලේ නෑයින්ගෙන් හිතුවතුන්ගෙන් මිතුරන්ගෙන් අවසන් වේ. එවැනි මිනිසුන් පාරිභෝගික සත්කාරයට යොමු කිරීම අපහසු ය. එවැනි මිනිසුන්ට කණ්ඩායමක වැඩ කිරීම අමාරු ය. එසේ වුවද පමණට වඩා සංවේදී මිනිසුන් ද ආයතනයකට දරා ගැනීමට අපහසුවන අවස්ථා තිබේ. විශේෂයෙන් සමහර තනතුරු සදහා මෙය වඩාත්ම බලපාන්නේ ය. ඕනෑවට වඩා මිනිසුන්ට සංවේදී කළමනාකරුවෙකු මිනිසුන්ට දඩුවම් දිය යුතු අවස්ථාවකදී පවා එසේ නොකර පැකිලිය හැකි ය.

මේ ගුණාංග යම් කෙනෙකු සිය වෘත්තීය ජීවිතයේ කිසියම් ආකාරයකින් යම් කාර්යයක් නිම කිරීම ඔස්සේ ප්‍රකට කර තිබේ නම් එවැන්නෙක් බඳවා ගැනීම ගැන බොහෝ දුරට සිතන්නට ඇවැසි නොවේ.

එහෙත් කිසියම් කෙනෙකු එවැන්නක් යම් වැඩකින් ප්‍රකට කර නැත්නම් එවැන්නෙකු ගැන බොහෝ සෙයින් විමසිලිමත් විය යුතුව තිබේ. ඔවුන්ට කිසියම් කාර්යයක් පවරා ඔවුන් එය කරන්නේ කෙසේදැයි විමසිලිමත් වීමෙන් එවැනි අය ගැන තීන්දු ගැනීම ඉතිරිව ඇති එක් විකල්පයකි. වෙනත් රටවල නම් assessment centers හරහා මෙවැනි විමසීම් සිදු කෙරේ (මා වැඩකරන දුරස්ථ ඉගෙනුම් මධ්‍යස්ථානය එවැනි මධ්‍යස්ථානයක් ලෙස කටයුතු ආරම්භ කර ඇත). ලංකාවේ තවත් එවැනි ආයතන තිබේ නම් ඒවා ගැන තොරතුරු පල කිරීමට මේ බ්ලොග් අඩවිය විවෘත ය. බොරු කාරයන් පසුපසට කර සැබෑ වැඩ කාරයන් මතු කර ගැනීමට ආයතනවලට හැකි වන දාක රටම දියුණු වනු ඇත්තේ ය.

කසාද බැදිම වගේම බදවා ගැනීමත් පරිස්සමෙන්


“ලංකාවේ කසාද බැදිල්ලයි ආයතනයකට බැදිල්ලයි දෙකම එකයි. ඒ නිසා බදවා ගැනීම පරිස්සමෙන්“. මේ විමසිය යුතු කතාවකි.

ආයතනයකට කෙනෙක් බදවා ගත් පසු ඔහු හෝ ඇය ඉවත් කිරීම අපහසු ය. නීතියෙන් නැතත් ඉදිරිපත් වන සමාජමය හේතු නිසා එය අපහසු ය. හරියට කසාද බැන්දහම වගේ ය. බදින එකට වඩා අමාරු දුක්විදින්නට වුනොත් එය ලිහන එක ය. ආයතනයකදී නම් අස්කරන එක ය. ඒ නිසාම බැදීම වගේම බදවා ගැනීම ද පරිස්සමෙන් කළ යුතු ය.

අපේ බදවා ගැනීම්වල දී ඉස්සරහට එන්නේ සහතික ය. ඒ අතරින් අධ්‍යාපන සහතික විශේෂ ය. ප්‍රශ්නය ඇත්තේ සහතික තිබුනාට වැඩ බැරි වීම ය.

ඊලගට එන්නේ චරිත සහතික ය. බොහෝ විට එය ලියන්නේ ද අයිතිකාරයාම ය. කියවා බැලුවහම සෝවාන් නොවී ඇත්තේ පුදුමයකට ය. චරිතය ඒ තරම් හොද ය. ඒ වුනාට කෙරුවාව ඒ අහළකවත් නැත.

තෙවනුව සම්මුඛ පරීක්ෂණයේ දී දකින්නට ලැබෙන චර්යාව ය. වැඩ බැරි අයට කතාව පුලුවන් ය. කතාව බැරි අයට වැඩ පුලුවන් ද කියා දැන ගැනීමේ ක්‍රමයක් නැත. වඩාත් විස්මයජනක එහිදී දෙන පොරොන්දු ය. ඒවා බැලුවහම නොගෙන ඉන්නට බැරි ය. හොදම ගරිල්ලා මාකටින් දැක ගත හැක්කේ තමන්ගේ කථිකත්වය මනාව ප්‍රදර්ශනය කරන මේ සම්මුඛ පරීක්ෂණයේදී ය.

එහෙත් සියල්ල අවසන් වන්නේ නොසිතූ ලෙසට ය. ඒ මුලදී දකින දෙවගන පසු කලෙක රකුසියක් වනු පෙන්වන හීනයකිනි. ඒ මුලදී දකින සාන්තුවරයා අවි දරන දාමරිකයෙකු බවට පෙරලෙන සිහිනයකිනි. මේ නිසා බදවා ගැනීම මානව සම්පත් කළමනාකරුට නපුරු සිහිනයක් බව නොකිව මනා ය.

මෙයින් මිදිය හැකි එක් මගක් වනුයේ අතීත පැටිකිරිය විමසීම ය. අම්මා මුත්තා ගැන නොව පරණ ආයතනවල වැඩ කළ හැටි ගැන විමසීම ය. ඒ ද අපහසු වැඩකි.

එක් ආයතනයක වැඩ කළ නොහැකි වූ කෙනෙකු වෙනත් ආයතනයක හොදින් වැඩ කළ හැකි බැවිනි. ඒ මුල් ආයතනයේ වැඩ කරන වටපිටාවක් නොතිබීමත් දෙවැනි ආයතනයේ එවැන්නක් තිබීමත් නිසා ය. ඒ නිසා මේ ක්‍රමය හරහා හොද වැඩ කාරයින් අසු නොවන්නට පුලුවන. එක් කළමනාකරුවෙකු නරක යැයි බැහැර කරන්නෙක් වෙනත් කළමනාකරුවෙකු අගනා වස්තුවක් සේ ද සැළකිය හැකි බැවිනි.

නිර්දේශය දීමේ දී එය බොහෝවිට අවංක එකක් නොවීමේ ඉඩ ඊට අමතර වශයෙන් තිබේ. සමහරු තමන් යටතේ වැඩ කරන කෙනෙකුගේ නරක කියන්නේ නැත. ඒ අනුකම්පාවට ය. තවත් අය හොද කියන්නේ නැත. ඒ ඉරිසියාවට ය. මිතුරෙකු නම් කියන්නේ එකකි. හතුරෙකු නම් කියන්නේ එකකි. ඒ නිසා මේ විමසීමෙන් ද ලොකු ඵලක් නොලැබේ.

බදින කොට නම් කේන්දරය වත් බලන්නට පුලුවන. මෙහිදී එය නොබලන්නේ ඇයිදැයි කුකුසකි. කේන්දරේ බලලාත් කසාදයන් අර්බුදයන්ට යන නිසා එයින් වැඩක් නැතැයි සිතා ඒ අදහස මානව සම්පත් කළමනාකරුවන් විසින් අත්හැරියා වන්නට පුලුවන.

මෙසේ අසරණ වන මානව සම්පත් කළමනාකරුට කාගේ සරණ ද? ඔබට මේ ගැන අදහසක් තිබේ නම් ලියන්නට මේ ආරාධනාවකි. ඔබ නොලිව්වත් මගේ උත්තරයක් සමග ඊළග සතියේ ඔබ මුණ ගැසෙන්නට අපේක්ෂා කරමි.

මිනිසුන් අසමාන ය. අසමාන අයට සමානව සැළකීමේ තේරුමක් නැත.


සරත් කැමති තනතුරෙන් ඉහළ යන්නට ය. ඒ සදහා ඔහුට වෙන පළාතකට මාරුවක් ගන්නට සිදු වුව ද ඒ නිසා ගෙදරින් ඉවත්ව කල් ගෙවන්නට වුව ද ඔහුගේ අමනාපයක් අකමැත්තක් නැත. නිහල් කැමති හවස ගෙදර යන තනතුරකට ය. තනතුරේ මට්ටම ඉහළ වුව ද ලැබෙන ලාභය වැඩි වුව ද වෙනත් පළාතකට යාමට ඔහු කැමති නැත. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද? ඒ දෙන්නාගේ කෝණයෙන් බැලුවත් එසේ කිරීම හරි ද?

සරත්ට තනියම බොහෝ දේ කළ හැකි ය. එහෙත් කණ්ඩායමක් සමග වැඩ කිරීමට බැරි ය. නිහල්ට තනිව කළ හැකි දේ සීමාසහිත වුව ද කණ්ඩායමක සමූහිකත්වය පවත්වාගෙන යෑම සදහා ඔහුට ලබා දිය හැකි දායකත්වය ඉහළ ය. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද?

සරත් වඩාත් දක්ෂ කරගෙන ආ දෙය වඩාත් හොදින් කිරීමට ය. නිහල් වඩාත් කැමති අලුත් දේ අලුත් ආකාරයකට කිරීමට ය. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද?

සරත් හා නිහල් එකම අධ්‍යාපන සුදුසුකම් තිබුනේ වුව ද එකම කාලයක පළපුරුද්දකට හිමිකම් කීව ද මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකිය යුතු ද?

මේ දෙන්නාට සැළකීමේ දී ආයතනයේ උපාය මාර්ගයන්ට හා වැඩ පිළිවෙල ක්‍රියාත්මක කිරීමට වඩාත්ම දායක වන්නේ කවුද යන්න සැළකිල්ළට ගත යුතුව තිබේ ද?

ඔවුන්ට ප්‍රතිලාභ ලබාදීමේ හා ඔවුන් අනුයුක්ත කිරීමේ දී ඔවුන්ගේ මේ වෙනස් කම් සැළකිල්ලට ගත යුතුව තිබේ ද?

සමහර කළමනාකරුවන් කල්පනා කරන්නේ සමාන අධ්‍යාපන සුදුසුකම් හා පළපුරුද්ද තිබේ නම් දෙන්නාට දෙවිදිහකට සැළකීම වැරදි බව ය. දෙන්නාම එක මට්ටමකට ගෙන ඒමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. දෙන්නාම එක ආකාරයකට වැඩ කළ යුතු බව ය.

එහෙම අය කල්පනා කරන්නේ අප වැඩ කරන්නේ සමාන ඒකක සමග බව ය. අඩුවශයෙන් ඔවුන් සමාන ඒකක ලෙස හැසිරිය යුතු බව ය. එසේ විශ්වාස කිරීමෙන් ආයතනයට හෝ ඒ ඒ පුද්ගලයාට අත්වන සෙතක් තිබේ ද?

මානව සම්පත් කළමනාකරණය අපහසු විෂයක්ව ඇත්තේ මෙසේ සමාන පිරිවිතර තිබෙන පරිගණක දෙකක් මෙන් සමාන සුදුසුකම් හා පළපුරුද්දක් තිබෙන මිනිසුන් දෙන්නෙක් නොහැසිරෙන නිසා ය.

එතෙකුදු බොහෝ දෙනෙකුට මේ අසමනතාවය අමතක කර කටයුතු කිරීමට සිදුව තිබේ. හේතුව නම් අසමානතා විවිධ මාන ඔස්සේ මැණිය යුතු නිසා ය. උදාහරණයක් ලෙස පැරණි දේ වඩාත් හොදින් කිරීමේ සරත්ගේ දක්ෂතාවය හා නව දේ පිළිබද නිහල්ගේ නැඹුරුව අප කෙසේ නම් එකම දිසාවකට මණිමු ද?

දිසා ගණනාවක් ඔස්සේ මෙසේ මනින්නට වූ විට එක දිසාවක් ඔස්සේ මණිනවා මෙන් එහි සම්ප්‍රයුක්තය සෙවීම අපහසු ය. ඒ පිළිබදව සැමට එකග විය හැකි මිම්මක් සකස් කර ගත නොහැකි නිසා ය.

ඒ නිසා කළ යුතු අමාරු වැඩය මගහැර මිනිසුන් නොගැලපෙන පහසු වැඩයම තෝරා ගනිති. එකම මිණුම් දණ්ඩක් භාවිතා කර සරත් හා නිහල් මණිති. ඒ මිණුම් දණ්ඩ බොහෝ විට මණින තැනැත්තා කැමති එක ය. ඔහු වඩාත් දක්ෂ එක ය. එය වඩාත් ගැලපෙන එක වීමට බැරි ය. මක්නිසා ද යත් බහුමාණයන් සහිත යමක එක් මානයක් මැනීමෙන් පලක් නැති නිසා ය.