තනතුරක ගෞරවය රැකීමේ වගකීම ඇත්තේ කාට ද?


ආයතනයේ ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියාට සෙසු අයගේ ගෞරවය හිමි නොවන්නේ නම් ඊට වග කිව යුත්තේ කවුද? එම තනතුර දරන්නා ද නැතිනම් ආයතනයේ සෙසු අය ද?

බොහෝ දෙනෙකු කියනු ඇත්තේ එහි වගකීම දැරිය යුත්තේ තනතුර දරන්නා බව ය.

කෙසේ වුව ද ඒ උත්තරය දෙන අය පවා අන් අයට ද ඊට වගකීමක් ඇතැයි හිත යටින් වත් විශ්වාස කරති. එයට හේතුව අප කුඩා කල සිටම අපේ දෙමාපියන්ට, වැඩිහිටියන්ට, ගුරුවරුන්ට ගෞරව කිරීමට පුරුදුව ඇති බැවිනි. එසේ නොකරන්නෙකු හොඳ හැදියාවක් ඇත්තෙකු යැයි බොහෝ දෙනෙක් නොසිතති.

එය තවත් විස්තර කළොත් එයින් අදහස් කරන්නේ හොඳටෝම බී රෑ හතර ගාතෙන් ගෙදර විත් සියල්ලන්ට බැණ අඩ ගහන මිනිහෙකු වුව ද ඔහු තාත්තා නිසා ඔහුගේ දරුවන්ගේ ගෞරවය ඔහුට ලැබිය යුතු බව ය. ගෞරවය පුද්ගලයාට නොව තනතුරකට ගැට ගැසිය යුතු බව ය. ඒ නිසාම දෙමාපියන්ට පමණක් නොව ගුරුවරුන්ට ද භික්ෂුන් ඇතුළු ආගමික පූජකයන්ට ද සමාජ බලයක් ලැබී තිබේ.

ඒ බලය ලංකාවේ ආයතන තුළ කළමනාකරුවන්ට ද එලෙසම ලැබේ. එම බලයට අභියෝග නොකර පිළිගැනීම හැදියාවේ ලක්ෂණයක් ලෙස සම්මත වී තිබේ.

හැම දෙනෙක්ම මේ සංස්කෘතික දායාදය හිස් මුදුණින් පිළිගන්නට සූදානම් නැත. එවැනි කෙනෙක් මේ සමාජ බලයට අභියෝග කරන්නට ඉඩ තිබේ. එවිට ප්‍රතිචාරය සමහර විට මුලින්ම එන්නේ අභියෝග කළ තනතුර දරන්නාගෙන් ද නොවේ. සමාජයෙනි.

ඒ සමාජ බලය ද ඇතිව තනතුර දරන්නා සිය ගෞරවය නැවත පිහිටුවා ගැනීමට තනතුරේ බලය ද යොදා කටයුතු කරන්නට ඉදිරිපත් වේ. එසේ නොකරන කෙනෙකු දුර්වල පෞර්ෂත්වයක් ඇති කෙනෙකු ලෙස සමාජය සලකනු ඇති නිසාම එසේ කිරීමට ඔහුට සමාජ පීඩනයක් ද එල්ල වේ.

පදමට වෙරි වී පිස්සු කෙළිනා තාත්තා දරුවෙකුගෙන් එන අභියෝගයට දරුවාට අමානුශික පහර දීමකින් පිළිතුරු දුන්නාට පවා සමාජයෙන් විරෝධයක් නොනැගේ. බීම අනුමත නොකරන අය පවා ඒ උත්තරය ඉදිරියේ තාත්තාගේ පැත්ත ගැනීමට නොපැකිළේ.

තනතුරේ ගෞරවය ආරක්ෂා කිරීමේ වගකීම කළමනාකරුවාත් දැරිය යුත්තේ එලෙස ද?

තනතුරේ ගෞරවය ආරක්ෂා කිරීමට ඇති අනෙත් විකල්පය නම් තනතුරට ඔබින ලෙස තනතුර දරන්නා හැසිරීම ය. භික්ෂුවක් නම් භික්ෂුවකට ඔබින විදිහට හැසිරීම ය. එහෙත් ඒ අමාරු කාර්යය කරනු වෙනුවට බොහෝ දෙනා කරනුයේ තනතුරේ බලය යොදා ගෙන ගෞරවය බලෙන් ස්ථාපනය කර ගැනීමට තැත් කිරීම ය.

ආයතනයේ බහුතරය ද කෙක්කෙන් හෝ කොක්කෙන් මේ ගෞරවය ස්ථාපනය කර ගැනීම වැරැද්දක් ලෙස දකින්නේ නැත. ඔවුන් වැරැද්දක් ලෙස දකින්නේ එසේ නොකර සිටීම ගැන ය. එයට ද හේතුවක් තිබේ. ප්‍රධානියාට ගරු සරුවක් නැති තැන සෙසු අයට ද එය ඉබේම අහිමි වෙන බැවිනි.

මේ නිසාම ලංකාවේ ආයතනයක තනතුරට ගෞරවය බද්ධ කොට තිබේ යැයි කිව හැකි ය. ගරු කටයුතු තනතුරු තිබෙන අතර ගරු කටයුතු පුද්ගලයෝ එපමණට නැත. එහෙත් තනතුරේ අනුහසින් ඔවුන් ගරු කොට සැලකේ.

මෙය ඔලුවෙන් සිටවිය යුතු කාලය දැන් පැමිණ තිබේ. තනතුරු කිසිවක් ගරු හෝ නිගරු නැති බවටත් ඕනෑම තනතුරක කටයුතු නිසි ලෙස කරන්නාට තනතුර නොසළකා ගෞරවය හිමි වන බවටත් අප වග බලා ගත යුතු ය. ඒ අර්ථයෙන් තනතුරේ ගෞරවය රැකීමේ වගකීම තනතුර දරන්නාට පමණක් හිමි වේ. ඒ තනතුරේ බලය භාවිතා කොට නොවේ. තමන්ගේ කුසලතා හා කැපවීම භාවිතා කොට ගෙන ය.

එවන් වෙනසක් ඇති වුව හොත් නම් ලංකාව ආශ්චර්යක් කිරීම අපහසු වන එකක් නැත.

සමහර දේ දැඩිව අල්ලා ගන්නට තැත් කරන තරමට ලිස්සා යෑමට වැඩි ඉඩක් ඇත්තේ ය


තෙත සබන් කැබැල්ලක් දැඩිව ඇල්ලූ විට සිදුවන්නේ එය අතින් ලිස්සා යෑම ය. ලිස්සන මතුපිටක යන වාහනයක් නවත්වන්නට තිරිංග යොදන කෙනෙකුට සිදුවන්නේ වාහනය පාලනය කර ගැනීම තවදුරටත් අසීරුවීම ය.

දරුවෙකුට දැඩී සීමා පනවා හදන පියෙකුට සිදුවන්නේ ඔහු ගෙදරින් පැන යනු දැකීමට ය. බිරින්දෑට අඩම්තේට්ට්ම් කර පාලනය කරන සැමියෙකුට සිදුවන්නේ තමන්ගේ පාලනයෙන් එහෙම පිටින්ම මිදී යන බිරින්දෑ කෙනෙකු දැක ගැනීමට ය.

පොල් මිල ඉහළ ගිය විට බොහෝ ආණ්ඩු කරනුයේ පොල් අපනයනයට තහංචි පැමිණවීම ය. ඒ හරහා පොල් මිල පහල බැස්සීමට කටයුතු කිරීම ය. එයින් සිදුවන්නේ පොල් වැවිලි කරුවන් අධෛර්යමත් වී පොල් ඉඩම් කට්ටි කඩා විකිණීමට කටයුතු කිරීම ය. පොල් ඉඩමට කරන ආයෝජන නවතා දැමීම ය. වෙනත් භෝගයක් වවන්නට තීරණය කිරීම ය. තාවකාලිකව මිල ඉහළ ගිය පොල් සදාකාලයට මිල ඉහළ යන්නේ එවැනි ක්‍රියා නිසා ය. කළ යුතුව තිබුනේ පොල් වවන්නන්ට තව තවත් උදව් කිරීම වුව කළේ ඔවුන්ට ලද අවස්ථාව ද අවුරා දැමීම ය. පොල් මිල පහල  දැමීමට කළ වැඩම පොල් මිල ඉහල යාමට තුඩු දෙන්නේ එසේ ය.

සිතු දේ නොම වෙන නොසිතු දෙයම වන මේ කලබැගෑනිය ඇති කරගන්නේ අපට ඇති දැඩි වුවමනාව විසින්ම ය.

දැඩිව අල්ලා ගන්නේ ආදරය නිසා ය. සතුට රැක ගනු සදහා ය. එහිදී අහිමි වී යන්නේත් අප දැඩිව අල්ලා ගන්නට හදන දෙය ය. නැතිවන්නේ ම සතුට ය. ඉහල යන්නේ ම පහල දමන්නට දැගලූ පොල් මිලම ය.

අපට ස්වභාවික නියාමයන්ට එරෙහිව යා නොහැකි ය. අපට කළ හැක්කේ ඒවා පරිස්සමින් පාවිච්චියට ගැනීම පමණකි. යමකට ඇති දැඩි ඇලීම නිසාම මේ සත්‍යය අපට මග හැරෙයි. එවිට අප ඇල්ම කරන දෑම අපෙන් ගිලිහී යයි.

මිනිසුන් ස්වභාවයෙන්ම ආර්ථමාර්ථකාමී ය. අපට එය වෙනස් කළ නොහැකි ය. ඔවුන්ට දොස් කීමෙන් පලක් නොවේ. අපට කළ හැක්කේ ඒ සත්‍යය තේරුම්ගෙන ඒ මත පිහිටා මිනිසුන් සංවිධානය කිරීම ය. ආර්ථමාර්ථය වටා සංවිධානය කිරීම ය.

එහිදී ඔවුන්ගේ පටු ආර්ථමාර්ථකාමය (narrow self-interest) වෙනුවට හැකි නම් ඔවුන්ගේ බුද්ධිමත් ආර්ථමාර්ථකාමිත්වයට (enlightened self-interest) ආමන්ත්‍රණය කිරීම ය.

පොල් අපනයනයට තහංචි දැමීම නොව එයින් ලැබෙන මුදල් පොල් ඉඩමේ වැඩි දුර වර්ධනය වෙනුවෙන් යොදවන්නට ඔවුන් පෙළඹවීම ය. අද නැතත් හෙට පොල් මිල අඩුවනු ඇත්තේ එසේ ය. දරුවාට තහංචි දමනවා වෙනුවට ඔහුට සමාජය ගැන දැනුවත් වීමට ඉඩ සලස්වා දීම ය. ඔහු බලාත්මක කිරීම ය. බිරිදට අඩම්තේට්ටම් කිරීම පැත්තකට දා ආදරය කිරීමට ඉදිරිපත් වීම ය. ඇය තුළ තමන් ගැන සෙනෙහසක් ඇති කරලීමට පියවර ගැනීම ය.

වුවමනාව තිබුනාට මදි ය. දැනුම ද අවශ්‍ය යැයි කියන්නේ ඒ නිසා ය. බොහෝ කළමනාකරුවන් තම වුවමනාවන් ඉටු කරගන්නට වලි කන මුත් එසේ කර ගත හැක්කේ කෙසේදැයි දන්නේ නැත. මිනිසුන් කළමනාකරණයට common sense ඉක්මවන දැනුමක් වුවමනා ය.

කළමනාකරුවන් සමාජවිද්‍යාව ද මනෝ විද්‍යාව ද ඉගෙන ගත යුත්තේ මේ නිසා ය. සමාජය හා මනස වැඩ කරන හැටි දැනගත් විට ඒ නියාමයන්ට විරුද්ධව නොයා ඒවා තමන්ට අවශ්‍ය දේ ලබා ගැනීමට භාවිතා කළ හැක්කේ ය.

කල්ලි කිහිපයක් තව කල්ලියකට එරෙහිව කල්ලි ගැසෙන කල්ලි වලින් පිරුණු ආයතන


බොහෝ ආයතනවල කල්ලි වැහි වැහැලා ය. පළාත් අනුව බිහි වූ කල්ලි ය. තමන් උගත් පාසල හෝ සරසවිය අනුව බිහි වූ කල්ලි ය. දේශපාලන මතවාද පදනම් වූ කල්ලි ය. ආගම් මත පදනම් වූ කල්ලි ය. ජාතිය මත පදනම් වූ කල්ලි ය.

සමහර කල්ලිවල පදනම ඉතාම ලිහිල් ය. එවැනි කල්ලි ගොඩ නැගෙන්නේ කෙසේ ද යන්න පවා අදහා ගන්නට බැරි ය. කල්ලි ගැසීමේ අර්ථය තනිව කර ගත නොහැකි බොහෝ දේ කරගැනීමට බලය පාවිච්චි කිරීමට අවශ්‍ය ශක්තිය ගොනු කර ගැනීම ය.

මේවා විධිමත් ආයතනය බෙදා දමයි. එක කල්ලියක සමාජිකයෙක් ඉදිරිපත් කළ අදහසක් එය කොතරම් නිවැරදි වුව ද අනෙක් කල්ලිවලට අරහං වෙයි.

කාර්ය සාධනය මැනෙන්නේ කරන වැඩ අනුව නොව තමන් අයිති කල්ලිය අනුව ය.

මාරු කිරීම්වලදි ද උසස්වීම් වලදී ද ශිෂ්‍යත්වයක් ප්‍රදානයෙදී ද පුහුණුවකට නම් කිරීමේ දී ද නිවැරදි කල්ලියක සිටීම වැදගත් අනුග්‍රහයක් වෙයි. ගොඩ දා ගන්නේ අපේ මිනිහා ය.

විනය  සම්බන්ධයෙන් කටයුතු වලදී ද අපේ මිනිහෙක් නම් (අපේ කල්ලියේ මිනිහෙක් නම්) ඔහුට බුරුලක් ලිහිලක් ලැබේ.

ගැටුමකදී ගන්නේ නිවැරදි පැත්ත නොවේ. අපේ කල්ලියේ පැත්ත ය.

“වැරදි“ කල්ලිවල සමාජිකයන් තමන්ට කරන අකටයුත්ත ඉවසා ගන්නට නොහැකි වූ තැන කැරලි ගසයි. තනිව ගසන කැරැල්ලකට වඩා ශක්තියක් එය ඇති නිසා ම එය ආයතනයට නව ගැටළු මතු කරයි.

කැරලි ගහන්නට වූ විට ඔවුන් මට්ටු කරන්නට ද වෙනත් කල්ලි ඉදිරිපත් වේ. කැරැල්ල යුද්ධයක් බවට පත්වෙයි.

බලය පදනම් කර ගත් කේවල් කිරීම තර්කය පදනම් කරගත් සත්‍යය වෙනුවට ආයතනය තුළ සන්නිවේදන ක්‍රමවේදය බවට පත්වෙයි.

විධිමත් සංවිධානයක පදනම මත කණ්ඩායමක් ගොඩ නැගීම සිහිනයක් වෙයි. කල්ලි අතර බෙදීම් මෙන්ම සහයෝගය ද ඇති වෙයි. කල්ලි කීපයක් තව කල්ලියකට එරෙහිව කල්ලි ගැසීම සාමාන්‍ය දෙයක් වෙයි.

මේ බිහිව ඇත්තේ ආයතනික දේශපාලනයට අපූරු තෝතැන්නකි. කල්ලි අතර බලය සදහා කරන අරගලය ආයතනය තුළ අනෙත් සියලු කාරණා මැඩ ඉදිරියට පැමිණෙයි.

විධිමත් ආයතනය අවුරුවමින් මේ කල්ලි වැඩෙයි. පිළිලයක් මෙන් වැඩෙයි. ආයතනයට ඉදිරියට යන්නට නොහැකි වෙන අතර එහි පැවැත්ම පවා අනතුරේ වැටේ.

නායකයාට කල්ලියකට අයත් නැත්නම් ඔහුට ඇති ප්‍රධානම අභියෝගය වනුයේ කල්ලි අතර සාම්‍යය ඇති කිරීමට ය. ඔහුගේ කාලයෙන් ශ්‍රමයෙන් වැඩි හරිය ගෙවෙන්නේ මේ ගැටුම් සමතයකට පත් කරනු පිණිස ය.

ඔහු කල්ලියක සමාජිකයෙක් නම් ඔහුට තම කල්ලිය වෙනුවෙන් කැප වීමට සිදුවේ. ඒ ආයතනය පවා පරදුවට තබමිනි.

නායකයෙකුගේ අභියෝගය වන්නේ කිසිම කල්ලියකට යටත් නොවී සිටීමට හැකිවීම තුළ ය. කල්ලි විසිරවීමට හැකි වීම තුළ ය. ආයතනය මත පදනම්ව කණ්ඩායම ගොඩ නැගීමට හැකි වීම තුළ ය.

එය පහසු කටයුත්තක් නම් නොවේ. නායකයන් අවශ්‍ය වනුයේ ද එවැනි අපහසු කටයුතු කිරීමට ය.

ආයතනයකට පමණක් නොව රටට ද මේ කාරණය අදාළ ය.

හිර ගෙදර ජරමරේ


හිරගෙදර ජරමරේ කුඩු කාරයින්ගේ බලපුළුවන්කාරකමේ පිළිබිඹුවක් ලෙස සළකා ඉවත දැමිය හැකි ද? එහෙම නැත්නම් මේ කාලයේ සිදුවන්නේ අබුද්දස්ස කාලේ සිදුවන දේවල් යයි කියමින් එය කාලයේ යුගයේ ගිනුමට බැර කර අපට අපේ පුරුදු කටයුතු කරගෙන යෑ හැකි ද?

බැලූ බැල්මට කළමනාකරණයට අදාළ නැතැයි පෙනුනත් ගැඹුරින් විමසීමේදී පෙනෙන්නේ මෙතැන සැබැවින්ම තිබී ඇත්තේ කළමනාකරණ ගැටළුවක් බව ය.

එක් පැත්තකින් ඉතාම නවීන ආයුධවලින් සන්නද්ධ පුහුණුව ලත් නිලධාරීන් ය. අනිත් පැත්තේ නිරායුධ කරන ලද තමන් විසින්ම ලබා ගන්නා ලද සීමාසහිත පුහුණුවකින් හෙබි හිරකරුවන් ය. කීප දෙනෙක් හමුදාවෙන් පැන ගිය අය යැයි කියන මුත් බහුතරය එසේ නොවේ. ඉදින් එවැනි පැහැදිලි බලය සහිත හා බලය රහිත කණ්ඩායම් අතර ගනුදෙනුවක් මෙසේ අවසන් විය හැක්කේ බලය සහිත කණ්ඩායමේ වැරැද්දක් හේතුවෙන් නොවේ ද?

බලය සහිත කණ්ඩායම අතින් මෙතැනදී සිදුවන අඩුපාඩුවක් සම්බන්ධයෙන් මුඛ්‍ය වගකීම පැවරෙන්නේ ඒ කණ්ඩායමේ කළමනාකරණය වෙත ය. තවමත් සිද්ධිය සම්බන්ධයෙන් සම්පූර්ණ විස්තර අනාවරණය වී නැත. විශේෂයෙන් සිරකරුවන් අතට ආයුධ පත්වූයේ කෙසේ ද යන්න තවමත් උත්තර නැති ප්‍රශ්නයකි. ඒ නිසා වැරදි කරුවන් සෙවීමට අපහසු ය.

අප සෙවිය යුත්තේ වැරදිකරුවන් කවුද කියා පමණක් නොවේ. මෙසේ වරදක් සිදුවන්නට හේතූ වූ කළමනාකරණ ක්‍රමවේදයේ අඩුපාඩු කවරේද කියා ය.

බොහෝ රාජ්‍ය ආයතනවල  (සමහර පුද්ගලික ආයතන තුළ පවා) ප්‍රශ්නවලට එක් ප්‍රධාන හේතුවක් වන්නේ සුදුස්සන් අදාළ තනතුරුවලට පත් නොකිරීම ය. දෙවැනි ප්‍රධාන හේතුව එසේ පත් කළ පසු ඔවුන්ට සිය කටයුතු බාහිර ඇගිලි ගැසීම්වලින් තොරව කරගෙන යෑමට නිදහස නොදීම ය. තෙවැන්න ඔවුන් යටතේ සිටින නිලධාරීන් නිසි පාලනයකට පත් කිරීමට අවශ්‍ය බලතල නොදීම ය. සිව්වැන්න ඔවුන් යටතේ සිටින සේවකයෙන් නිලධාරියෙකු වැරැද්දක් කළ විට ඔවුන් ඊට දඩුවම් කිරීමට සූදානම්වන කල එම වැරදි කරුවන් රැක ගැනීමට බලාධිකාරය විසින්ම ඉදිරිපත්ව කටයුතු කිරිම ය. පස්වැන්න මේ හේතුන් නිසාම සුපරීක්ෂණය අකර්ණම්‍ය වී තිබිම ය.

කටුගෙයි හොරකම හා හිරගෙදර කැරැල්ල එකවල්ලේම පොල් ය. තව බොහෝ ආයතනවල ඇති අර්බුදයන් පිරික්සීමේදී ද පෙන්නුම් කරනු ඇත්තේ මෙය යි. මේ ව්‍යාධියට ගොඩ වෙදකම් වලින් විසදුම් සෙවිය නොහැකි ය.

නිසි විසදුම් නොලැබේ නම් කටුගෙය නැවතත් හොරු බිදිනු ඇත්තේ ය. හිරගෙදර නැවතත් කැරලි ඇතිවනු ඇත්තේ ය. තව බොහෝ “ගෙවල්“ මේ පෝලිමට එක්වනු ඇත්තේ ය.

මේ සිද්ධීන් දෙස කළමනාකරණ ඇසකින් බැලිය යුත්තේ ඒ නිසා ය.

නායකයින්ගේ දෙකේ කොළේ වැඩ


සමහර නායකයන් හිතන්නේ තමන්ගේ කාලය තරමට තමන් යටතේ ඉන්නා අයගේ කාලය නොවටිනා බව ය. ඒ නිසාම සෙසු මිනිසුන්ගේ කාලය පිළිබදව තමන් කිසිදු තැකීමක් නොකරන බව සමහර නායකයෝ ප්‍රදර්ශනය කර පෙන්වති‍. ඉතා ඉක්මණින් අවසන් කළ හැකි ගනුදෙනු පවා එසේ අවසන් නොකර හැකිතාක් පමා කර අවසන් කරනු එවන් විටෙක දකින්නට පුලුවන.

ඔවුන් රස්තියාදු කළ තරමට නායකයාට වැඩි වටිනාකමක් ලැබෙන බව සිතා කටයුතු කිරීම එයට එක් හේතුවකි.

තමන් නායකයා බව පෙන්වීමේ එක් ක්‍රමයක් ලෙස ද මෙය භාවිතා කරනු පෙනේ. නායකයා කරන්නේ කුමක් ද එය ඉවසිය යුතු ය යන නියමය මෙහිදී ක්‍රියාත්මක වනු දකින්නට පුලුවන. සමහර විට ඉතා අමන ආකාරයට වැඩ කරමින් එය ඉවසා වදාරනු දැක සතුටක් විදීමට ද සමහර නායකයින් කැමති ය. එකත් පස්ව සිට මුවින් නොබැන මේ අමනකම් නරඹමින් ඉවසනු දැක සතුටු වන නායකයින් මට හමුව තිබේ. යටහත් පහත් භාවය මැනවින්ම ප්‍රදර්ශනය කර පෙන්වන්නේ සීමාවකින් තොරව ක්‍රියාත්මක වන මේ අමනකම ඉවසීම හරහා ය.

සමහර නායකයින් හමුවන්නට යන අයට දැක ගන්නට ලැබෙන්නේ මිනිසුන් පිරිවරාගෙන ඉන්නා එහෙත් ඒ කිසිවෙකුගේ වැඩකට අවධානය යොමු නොකරන ඔවුන් ප්‍රේක්ෂකයන් ලෙස සළකමින් සිය පම්පෝරිය ගසන විට කරබා ගෙන අසා සිටිනා අනුගාමිකයින් දැක ප්‍රීතියෙන් පිනා යමින් සිටින නායකයෙකි. ඔබ එසේ ගිය කෙනෙක් නම් ඔබට ද සිදුවන ඇත්තේ මේ ප්‍රේක්ෂකාගාරයේ අසුනක් ගෙන මේ නාටකය නැරඹීමට ය.

ටික වෙලාවකින් පෙනෙනු ඇත්තේ අනුගාමිකයින්ගේ කාලය ගැන පමණක් නොව තමන්ගේ කාලය ගැන පවා නායකයාට වගේ වගක් නැති බව ය.

ඔබ මේ ඉදිරියෙන් ඉන්නා නායකයා හොදින් විමසුවොත් ඔබට පෙනෙනු ඇත්තේ අතිශය අනාරක්ෂිත භාවයෙන් පෙළෙනා හීනමානයෙන් පෙළෙනා අතිශය දුර්වල චරිතයකි. පුම්බන්නට පුම්බන්නට පුස්සම ප්‍රදර්ශනය වන චරිතයකි. ධුරයේ බර දරා ගත නොහැකිව සසලව සිටිනා දුර්වල මනුස්ස ප්‍රාණියෙකි.

ප්‍රශ්නය නම් ඔහුගේ ප්‍රශ්නය ඔහු අප පිට පටවමින් සිටීම ය. ඔහු විශ්වාසය ගොඩ නගා ගන්නේ අපට පාන මේ රැගුමෙන් වීම ය. එය ඉවසා හිදින්නට හිදින්නට ඔහු තවත් හරිබරි ගැසී සිය රැගුමේ යෙදෙනු ඇත.

නායකයෙකු නිසා ඔබ මේ තත්වයට පත්වෙයි නම් කළ හැකි හොදම දෙය අංග චලනයෙන් මේ කෝලම අනුමත නොකරන බව දක්වා සිටීම ය. ඈනුම් ඇරීම ය. වෙනතක් බැලීම ය. එය තම රැගුම අවසන් කරන්නට එවැනි නායකයා යොමු කරන්නට ඉඩ තිබේ.

එහෙත් ගැටලුව ඇත්තේ ඔහු ඔබව සතුරෙකු ලෙස ඉන්පසු සළකනු ලැබීමට ඉඩ කඩක් මතුවීම ය. ඔබ වෙනත් ආකාරයක බල මූලාශ්‍රයක් සහිත නම් මිසක මේ උපාය හරියන්නේ නැත.

ඒ නිසාම තනතුරෙන් ඔබට ලැබී ඇති බලයට වැඩි වටිනාකමක් එකතු කළ හැකි වෙනත් බල මූලාශ්‍රයන්ගේ පිහිට ඔබට ලබා ගැනීමට සිදුවේ. එසේ නැතිව ඈනුම් ඇරීමට යෑම ගුණ දායක වෙන එකක් නැත.

නස්රුදීන් කළමනාකරුවන්ට ඉගැන්වූ තීරණ ගැනීමේ පාඩම


නස්රුදීන් යතුර නැති කර ගත්තේ ය. ඔහු යතුර හොයමින් සිටිනා තැනට පැමිණි කෙනෙකු ඔහුගෙන් ඇසුවේ යතුර නැතිවුනේ කොතනදී ද කියා ය. අන්න අතන. හොයමින් සිටින තැන නොව වෙනත් තැනක් නස්රුදීන් පෙන්වා සිටියේය. එතැන වැටුන නම් මෙතැන හොයන්නෙ. එතැන කලුවරයි නෙ. කලුවරේ මුකුත්ම හොයන්න පුලුවන් ද?

කළමනාකරුවන් ප්‍රශ්නවලට උත්තර සොයන්නේ ද නස්රුදීන් හොයන විදිහට ය. නස්රුදීන් සිනාසුනේ ඔවුන්ට ය. නස්රුදීන් තම හැසිරීමෙන් පෙන්වා සිටියේ යමක් නොකළ යුත්තේ කෙසේ ද කියා ය.

සමහර ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ඉහළ කළමනාකරණයේ ය. එහෙත් එය වෙනස් කරන්නට බැරි ය. ඒ නිසා අප කළ යුත්තේ පහළ හැදීම ය. ඒ සදහා පහළ මිනිසුන්ට බණ කීම ය. එලිය තියෙන තැනක යතුර සෙවීම ය.

තවත් ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ බාහිර මැදිහත්වීම් වල ය. එයට එරෙහි වන්නට බැරි ය. එය ඉවසා ගෙන සේවකයින්ට ගුරුහරුකම් දීම ඒ නිසා කළ යුත්තේ ය. බලවත් පාර්ශවයන්ට එරෙහි වනවාට වඩා පුංචි මිනිසාට අවවාද දීම පහසු ය.

තව ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ තමන්ම පත් කළ මිනිසුන් නිසා ය. ඒ පත්වීම් කරන ලද්දේ බලපෑම්වලට නතුවීම නිසා ය. උන් අස් කරන්නට බැරි ය. ඒ නුදුටුවාක් ලෙස සිට කළ යුත්තේ ඵලදායීතාවය ගැන දේශණ සංවිධාන කිරීම ය. සමහර අය රැකියාවෙන් අස්කර දමනවාට වඩා දේශණයක් සංවිධානය කිරීම පහසු ය.

වෙනත් ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ අනවශ්‍ය ලෙස සංකීරණය කරන ලද පද්ධති (systems) තුළ ය. ඒවා වෙනස් කිරීම අමාරු ය. ලෙහෙසි වැඩය නම් සේවකයින්ගේ මේසය මත ලස්සන මල් පෝච්චියක් තැබීමට කටයුතු කිරීම ය.

මේ ලයිස්තුවට තව බොහෝ දේ එක් කළ හැකි ය. මා කැමති ඒ කාර්යය පාඨක ඔබට ඉතිරි කිරීමට ය.

කළමනාකරණය සිංහලෙන් – බුරන බල්ලෝ හපා කන්නේ නැත.


කළමනාකරණය සිංහලෙන් කියා ඉහලින් ලියා ඇති බ්ලොග් අඩවියකට මෙවැනි ලිපියක් ඇතුළත් කළේ ඇයි දැයි කෙනෙකුට හිතෙන්නට පුලුවන. මගේ අදහස බල්ලන් ගැන කතා කිරීම නොවේ.

මට අවශ්‍ය ආයතනයක නායකයෙකු සතු වන බලය ඔහු විසින් කෙසේ යොදාගත යුතු දැයි කියන්නට ය. ඒ ගැන සංවාදයක් ඇති කරන්න ය.

සමහර නායකයෝ තමන්ට ඇති බලය ප්‍රදර්ශනය කිරීමට අතිමහත් කෑදර බවක් දක්වති. පොළොවෙන් අගල් දෙකක් ඉහළින් යන තමන්ගේ පහළ සේවකයින් ලවා වන්දනා මාන කර ගැනීමට කැමති මේ අය තැනක් නොතැනක් නොබලා තම සේවකයින්ට අවමන් කෙරෙති. ඒ කරන ලද වැරැද්දකට ය. සමහර විට එය හිතාමතා නොකරන ලද අත් වැරැද්දක් වන්නට ද ඉඩ තිබේ.

මෙවැනි ආයතනයක සේවකයින් සමහර විට ඉන්නේ අතිශය ආතතියකිනි. මේ ආතතිය ඔරොත්තු නොදෙන අය වෙන තැන්වලට මාරු හදා ගනිති. පරිසරය අප්‍රසන්න වූවාට මෙසේ බලය ප්‍රදර්ශනය කරන නායකයින් බොහෝ දෙනෙක් බලය පාවිච්චි කරන්නේ නැත. බිරුවාට හපා කන්නේ නැත. ඒ නිසා රෙස්පොට් දැක දැක මෙවැනි පුස්පාට් ඉවසමින් ඉන්නා අයට මෙය සුරපුරයක් වන්නට ද ඉඩ තිබේ. ඒ බලු බැනුම් ඇහැව්වාට ඉන් එහාට ගන්නා පියවරක් නැති නිසා ය.

මීට ප්‍රතිපක්ෂව අප දකින තවත් නායකයත්වයක් තිබේ. ඔහු නැත්නම් ඇය නිහතමානී ය. බලය ප්‍රදර්ශනය කරන්නේ නැත. තමන් යටතේ ඉන්නා අය තමන් ඉදිරියේ නිවට නියාලු වෙනවා දකින්නට ඔවුන් කැමති ද නැත. ඔවුන් තම සේවකයෙකුගේ හිතාමතා කරන වැරැද්දක් මිස අන් වැරැද්දක් විවේචනය කරන්නේ නැත. ඒවා පෙන්වා දෙනවා පමණකි. හිතාමතා කරන ලද වැරැද්දක් වුව පළමුවටයේ පෞද්ගලිකව දෙන අවවාදයකට සීමාවෙයි. දෙවැනි වටයේ එය පුද්ගලික ලිපිගොනුව හරහා එන ලිඛිත අවවාදයක් පමණකි. ඊළගට එන්නේ චෝදනා පත්‍රයකි. නීත්‍යානුකූලව කටයුතු කිරීමේ මාවතට මෙසේ සාවධානව පිවිසෙන මේ නායකයා සමහර විට හිතාමතා වැරදි කරන පුද්ගලයා ආයතනයෙන් ඉවත් කරන තුරු තම කටයුත්තේ නිරත වන මුත් එකද වෙලාවක හෝ උස් හඩින් කතා නොකරන්නට පුලුවන. මේ බල්ලා බුරන්නේ නැතිව කෙළින්ම හපන කෙනෙකි.

පළමු නායකයා බලය ප්‍රදර්ශනය කළ අතර ඒ නිසාම බලය පාවිච්චි කිරීමට අපොහොසත් විය. දෙවැන්නා බලය ප්‍රදර්ශනය නොකළ අතර බලය පාවිච්චි කිරීමට පැකිළුනේ ද නැත. බලය ප්‍රදර්ශනය කරන්නාට පාවිච්චි කරන්නට බලයක් ඉතිරි නොවේ. එය ප්‍රදර්ශනය තුළම ක්ෂයව යන්නේ ය.

බලය ප්‍රදර්ශනය කරමු ද? බලය පාවිච්චි කරමු ද? නායකයෙකුට හැටියට මේ විකල්ප දෙකෙන් එකක් අපට තෝරාගත හැකි ය.

පළමු ආයතනයෙන් නික්ම යන්නේ හොද නිර්මාණශීලි අභිමානවත් මිනිසුන් ය. ඉතිරි වන්නේ බැනුම් දරා ගෙන ජීවත්විය හැකි හොරුන් ය.

දෙවැනි ආයතන රටාව තුළ යහපත් මිනිසුන්ට වැඩ කිරීමට උචිත පරිසරයක් සෑදෙන අතර හැමගේ අභිමානයට ගරු කෙරේ. එහෙත් හිතාමතා වැරදි කරන අයට එහිදී සමාවක් නැත. ඒ නිසාම දෙවැනි ආයතනයෙන් නික්ම යන්නේ හොරුන් ය. ඉතිරි වන්නේ නිවැරදිව කැපවී වැඩ කිරීමට කැමති මිනිසුන් ය.

පළමු ආයතනය තුළ එළියට ප්‍රදර්ශනය වන පාලනයක් ඇතැයි පෙනෙතත් දෙවැන්න තුළ එසේ පාලනයක් ක්‍රියාත්මක වෙතැයි පෙනෙන්නේ නැත. මිනිසුන් පාලනයක් නැතිවම වැඩ කරන බවක් නායකයෙකු නොමැතිව වැඩ කරන බවක් අපට පෙනේ. එහෙත්සැබෑ පාලනය ඇත්තේ එහි ය.

පාලනය ඇතැයි අප හිතන තැන පාලකයා නැති විට ඇතිවන තත්වය අතිශයින් අරාජික ය. ඒ පාලනය පුද්ගල කේන්ද්‍රීය වන අතර බෙහෙවින් උච්චාඅවචානයන්ට බදුන් වෙයි. පාලකයා ලග පාත හිටින විට එක හැසිරීමකුත් නැතිවිට තව හැසිරීමකුත් ප්‍රදර්ශනය වෙයි.

පිටට පෙනෙන වෙස් මුහුණකින් මිනිහෙකු මැනීම අර්ථ විරහිත ය. ඒ තරමටම පිටට පෙනෙන පාලනයකින් සැබෑ පාලනය මිනිය නොහැකි ය.