කළමනාකරණයේ සිව්වැදෑරුම් කටයුතු


කළමනාකරණය පිළිබද බොහෝ ශාස්ත්‍රීය ග්‍රන්ථ ආරම්භ කරන්නේ මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතු හදුන්වා දෙමිනි.

  1. සැළසුම් කිරීම
  2. සංවිධානය
  3. නායකත්වය
  4. පසු විපරම

යමක් සාර්ථකව කිරීමට නම් එය බොහෝ සිතාමතා සැළසුම් කළ යුතු ය. ඒ කටයුත්තට සම්බන්ධවන සියලු පාර්ශව කරුවන්ගේ කෝණයෙන් එය දෙස බලා එයින් අපේක්ෂා කරන සියලු ඉලක්කයන් සහතික කරනු වස් සැළසුම් කළ යුතු ය. මේ සම්බන්ධයෙන් සංවිධානය තුළ කිනම් ශක්තීන් තිබේ ද මේ කටයුත්ත කිරීමේ දී සංවිධානයේ කිනම් දුර්වලතා මතුව ඊට එරෙහිව යා හැකි ද යන්න විමසා ඒ සැළසුම් සකස් කළ යුතු ය. තරගකරුවන්ගේ ප්‍රතික්‍රියා කෙබදු විය හැකි ද පරිසරයෙන් මතුව ආ හැකි වෙනත් තර්ජන කවරේද පරිසරය තුළින් ලබා ගත හැක්කේ කුමන තල්ලුවක් ද කුමන ආකාරයේ සහයක් ද යන්න ද විමසිය යුතු ය. කෙටි කාලීනව පමණක් නොව දිර්ඝකාලීනව ඇතිවිය හැකි ප්‍රතිවිපාක ද සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. ආයතනයේ මෙහෙවර සපුරාලිය හැකි වන ලෙසත් ආයතනයේ ඉදිරිදැක්ම සාක්ෂාත් කරගනු සදහාත් ඒ සැළසුම කෙසේ සකස් විය යුතු ද යන්න ද සෙවිය යුතු ය. ඉතා පළල් ලෙස බලන මනසක් ඊට අවශ්‍ය වේ.

සැළසුම අවසන් කළ පසු එය ක්‍රියාත්මක කළ යුත්තේ කෙසේ ද ඒ සදහා වගකීම් පැවරිය යුත්තේ කාට ද ඒ සදහා සම්පත් සැපයිය යුත්තේ කෙසේ ද යන ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු ඇතුළත් සංවිධානය ඊළග පියවර ය. මේ සදහා සංවිධානය තුළ ඇති විවිධ ආයතනයික ව්‍යුහයන් ගැන එක් එක් පුද්ගලයාගේ දක්ෂතා දුර්වලතා ගැන දැන සිටිය යුත්තේ ය. හැම දෙයක්ම හැකිතාක් සවිස්තරව පෙළ ගැස්විය යුතු නිසා සිදු කළ යුතු නිසා ගැඹුරින් විමසන මනසක් ඊට අවශ්‍ය ය.

සංවිධානය සූදානම් නම් ඊළගට ඇත්තේ එය මෙහෙයවීම ය. ඒ සදහා මිනිසුන් දිරිගැන්වීම ද ඔවුන්ට මග සළකුනු නිසි ලෙස සන්නිවේදනය කිරීම ද අවශ්‍ය ය. ඒ සදහා සංවේදි හදවතක් ද දක්ෂ නායකත්ව කුසලතා ද අවශ්‍ය ය. සමහර විට කළයුත්තේ කෙසේ දැයි ක්‍රියාවෙන් ආදර්ශයෙන් පෙන්වා දීම ද ඊට අයත් ය.

ඊට පසු එන්නේ වඩාත් අප්‍රසන්න එහෙත් මගහැරිය නොහැකි කාරණයට ය. එනම් සැළසුම් කළ පරිදි සංවිධානය කළ පරිදි මග පෙන්වන ලද පරිදි සියල්ල සිදුවේ දැයි බැලීම ය. එසේ නොවන්නේ නම් නැවතත් සැළසුම සංවිධානය හා මගපෙන්වීම ප්‍රතිසංවිධානය කළ යුත්තේ කෙසේ දැයි සොයා බැලීම ය. ඒ සදහා තොරතුරු එක් රැස්කිරීමත් සුපරීක්ෂණයත් අවශ්‍ය ය.  ඊට විචාරාත්මක මනසක් අවශ්‍ය ය.

කළමනාකරණය අපහසුව ඇත්තේ එකිනෙකට වෙනස් කරුණු රාශියක් එක් අයෙකුට කරන්නට සිදුවූ විට ය. අප හැමදෙනෙක් ම මේ සියල්ලට දක්ෂ නැත. ඒ නිසාම කළමනාකරුවෙකු තමන් දක්ෂ මෙයින් කවර ක්ෂේත්‍රයන් සම්බන්ධයෙන් ද යන වග විමසා තමන් එතරම් දක්ෂ නොවන ක්ෂෙත්‍ර සම්බන්ධයෙන් තමන් යටතේ ඉන්නා අනෙත් කළමනාකරුවන්ගේ පිහිට පැතිය යුතු ය.

බොහෝ ආයතනවල කළමනාකරුවන් නායකත්වය මෙසේ බෙදාහදා ගැනීම ගැන විශ්වාසය තියන්නේ නැත. ඒ නිසාම ඒ ආයතනවල මේ සිව් වැදෑරුම් කටයුතුවලින් එකක් හෝ දෙකක් මගහැරී ඇති බව පෙනෙයි. මේ සිව් කටයුත්තම සිදු නොකර ඵලදායී ලෙස ආයතනයක් ඉදිරියට ගෙන යනු බැරි ය.

Advertisements

ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ පහළ මට්ටමේ වැඩ


ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන්නේ එදිනෙදා ව්‍යාපාරික කටයුතුවලට අත පෙවීම නොවේ.

ඒ කටයුතු පහසුවෙන් කරගෙන යා හැකි වන ආකාරයට යාන්ත්‍රණ සහ ක්‍රමවේදයන් සකස් කර දීම ය.

එම යාන්ත්‍රණ හා ක්‍රමවේදයන් නිසි පරිදි වැඩ කරන, ඒවායින් නිසි පරිදි වැඩ ගත හැකි, ආයතනික සංස්කෘතියක් සකස් කර දීම ය. (ඊට ආයතනය අගය කරන්නේ කුමන ආකාරයේ හැසිරීම් රටාවන් ද කුමන ආකාරයේ දායකත්වයන් ද යන වග ප්‍රතිලාභ ලබා දීම හා අගැයීම හරහා ආයතනයේ පහළ කළමනාකරුවන්ට ද සේවකයන්ට ද සන්නිවේදනය කිරීම ද ඇතුළත් ය).

ඊට අමතරව තමන් නොමැතිව වුව ද ආයතනය ගෙන යා හැකි ආකාරයට ප්‍රතිපත්ති සම්පාදනය කිරීම ය.

එසේ ක්‍රමවේදයන් හා යාන්ත්‍රණ සකස් කිරීමෙන් ද ඒවා නිසි පරිදි ක්‍රියාත්මක කළ හැකි වටපිටාවක් සකස් කිරීමෙන් ද පසු ඔවුන් විසින් කළ යුතු එක ම දෙය නිසි පුද්ගලයින් අදාළ ස්ථානයන්ට පත් කර ඔවුන්ට තම වැඩ කටයුතු කර ගෙන යාමට අවශ්‍ය සම්පත් හා බලතල ලබා දීම ය.

එසේ කොට තමන් ඔවුන්ගේ මාවතින් අයින් වීම ය.

කලින් කලට සැළසුම් කළ ආකාරයට සියල්ල වේදැයි විමසා බලා වෙනස් කම් අවශ්‍ය නම් කිරීම ය.

එහෙත් බොහෝ ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් තමන්ගේ මෙම කාර්යභාරය අමතක කොට පහළ මට්ටමේ සුපරීක්ෂණ කටයුතුවලට ඇගිලි ගසමින් සියල්ල අවුල් කරති.

තමන් නැතිව කිසි දෙයක් සිදුවනු දැකීම ඔවුන්ට අපහසු ය.

මෙයින් සැබෑ ලෙස සිදුවන්නේ ආයතනයේ දිගු කාලීන පැවැත්මට තර්ජන පැමිණීම ය. ආයතනයට නායකයින් අහිමිව සුපරීක්ෂකයන් ලැබීම ය. එදාවේල සරිකරගැනීමෙන් එහාට ආයතනයට යාමට නොහැකි වීම ය.

ආයතන දිරාපත්ව ඒ වෙනුවට පුද්ගලයින් ඒ තැන් ගැනීම ය. ඒ පුද්ගලයින් ඉවත්ව ගිය දාට නාමික ආයතනය විසින් කරන ලද සියල්ල ද කඩා වැටීම ය.

කළමනාකරණයේදී ප්‍රමුඛතාවය දිය යුත්තේ ආයතනයේ පැවැත්මට ද වර්ධනයට ද?


ආයතනයක පැවැත්ම හා වර්ධනය යන දෙඅංශයම කළමනාකරුවෙකුගේ අවධානයට ලක්විය යුතු ය. පැවැත්ම සදහා කරන්නාවූ වැඩ වර්ධනයට හානිකර ලෙස බලපාන්නට ද වර්ධනය සදහා ප්‍රමුඛතාවය දීමේ දී ඒවා පැවැත්මට බල පාන්නට ද පුලුවන.

ආයතනයක පැවැත්ම සදහා හැකිතාක් අඩුවෙන් වැරදි සිදුවන පරිසරයක් නිර්මාණය කළ යුතු අතර වර්ධනය සදහා මිනිසුන්ට වැරදි කිරීමට අවසර තිබෙන තත්වයක් ඇති කළ යුතු ය. වැරදි කිරීමට අවසර ඇති තැනක පමණක් මිනිසුන් බය නැතිව තීරණ ගැනීමටත් අලුත් දෑ අත්හදා බැලීමටත් පෙළඹේ. පළමුවැන්න සදහා හැකිතාක් බලය මධ්‍යගත කර ගැනීමත් දෙවැන්න සදහා හැකිතාක් බලය විමධ්‍යගත කිරීමත් අවශ්‍ය ය.

ආයතනයක පැවැත්ම සදහා හැකිතාක් දුරට මිනිසුන් සිය සීමිත රැකියා වපසරිය තුළ කොටු කළ යුතු අතර ආයතනයක වර්ධනය සදහා මිනිසුන් සිය රැකියා වපසරියෙන් නිදහස් කොට ප්‍රමාණවත් පුහුණු හා සංවර්ධන අවස්ථා ලබා දිය යුතු ය.

ආයතනයක පැවැත්ම සදහා සම්ප්‍රදාය හා පැරණි වත් පිළිවෙත් ඉහලින් සැළකිය යුතු අතර ඒවා දැඩිව රකින විනයක් එහිදී ඉල්ලා සිටිනු ඇත. වර්ධනය සදහා නව සම්ප්‍රදායන් බිහිකිරීම පමණක් නොව පැරණි දෑ ප්‍රශ්න කිරීම ද ඇතුළත් ය. ඒ නිසා දැඩි විනය වෙනුවට නිදහස් ආරක සංස්කෘතියක් ආයතන තුල ඇති කිරීම වැදගත් ය. මේ එහැම පිටින් ප්‍රතිවිරුද්ධ අස්ථාන අතර තුලනයක් පවත්වාගෙන යෑම අභියෝගාත්මක ය.

ඒ නිසාම දෝ අප රට තුළ බහුලව දකින්නේ පැවැත්ම සදහා පමණක් සිය අවධානය යොමු කරන කළමනාකරුවන් ය. එදා වේල ටුවර්ස් යනුවෙන් හුරතලේට හදුන්වන එවැනි ආයතනවල සිදුවන්නේ පැවැත්ම වෙනුවෙන් වර්ධනය මරා දැමීමේ වැඩ පිළිවෙලකි. ඒ නිසාම ඒවා පටන් ගත් ආකාරයෙන්ම පවතී. වසර ගණනාවක් ගියත් බාහිර හැඩයේ පවා වෙනසක් ඒවා තුළින් ප්‍රදර්ශනය නොවේ.

ප්‍රමුඛතාව දීමේ දී මේ අංශ දෙකේ තුලනයක් ගැන සිහිනුවණ ඇති කළමනාකරුවන් කල්පනා කරති.