මේ ඇහුන ද?


මැණිකේ, රත්තරනේ, පැටියෝ කියා සමහර සීයලා ආච්චිලාව හුරතල් කරන්නේ ආච්චිලාගේ නම අමතක වුනහම බවට කතාවක් තිබේ. එහෙම හුරතල් වෙන්නට ඇති ලජ්ජාව නිසා දෝ සමහර සීයලා ආච්චිලාට “මේ ඇහුන ද“ කියා ආමන්ත්‍රණය කරති.

“මේ ඇහුනා ද“ යන්න මෙසේ ආමන්ත්‍රණයක් වුනාට එය සන්නිවේදනයේදී නම් නැගිය යුතු වැදගත්ම ප්‍රශ්නයකි. මේ ප්‍රශ්නයට උත්තර සොයා නොගෙන සන්නිවේදකයෙකු තම පණිවුඩය ගැන සෑහීමකට පත් නොවිය යුතු ය.

ඇහුන්කන් දීම සන්නිවේදනයේ අමාරුම කොටස ය. කණට වැටෙන බොහෝ දේ ඇහෙන්නේ නැත. ඇහෙන සමහර දේ හිතට යන්නේ නැත. හිතට යන සමහර දේ එහි රැඳෙන්නේ නැත. ඒ නිසාම ප්‍රතිචාරයක් නොලැබුනොත් අප කී දෙය කීවේ ද යන සැකය ඉතිරි වේ. ඒ සැකය ඇති වනුයේ සැකය ඇති විය යුතු තැනම ය. එවැනි සැකයක් නැති අය පණිවුඩය කියා තමන් එය කිවුවේ යැයි හිතා ගෙන සිටිති. එහෙත් අහපු කෙනෙක් නැතැයි තේරුම් යන විට කෝච්චිය ගිහිල්ලා ය. ඒ අර්ථයෙන් ඇහුම් කන් දුන්නේ දැයි සොයා බලන එක වටීන්නේ ය.

පණිවුඩය ගියේ තුන්වෙනි පාර්ශවයක් හරහා නම් තාක්ෂණය භාවිතයෙන් නම් ඒ ගැන විපරම් කිරීම වඩාත් වැදගත් ය. වඩාත් වැදගත් යැයි කිව්වේ එහෙම නැතත් හගිස්සවා ගන්න එක අවශ්‍ය නිසා ය. සන්නිවේදනයේම වදන් වැල භාවිතා කරතොත් එයින් කියවෙන්නේ ප්‍රතිචාරයක වැදගත් කමයි.

ප්‍රතිචාරය නිසි ලෙස සමාලෝචනය කිරීමෙන් පණිවුඩය ගිය බව පමණක් නොව එය සන්නිවේදකයා අපේක්ෂා කළ ප්‍රතිඵල ළගා කර ගත් බව ද සහතික කර ගත හැකි ය. එසේ නොවේ නම් පණිවුඩය වඩාත් දියුණු කර පැහැදිලි කර සංස්කරණය කර යැවිය යුතු ය.

සමහර අසන්නෝ නිසි ලෙස ඇහුම් කන් දීමට සමත් නොවෙති. ඒ පණිවුඩය ලැබෙන අතර වාරයේ අවධානය වෙනත් යමකට යොමු කරන නිසා ය. පණිවුඩය අවසන් වන තෙක් ඉවසන්නේ නැතිව මුල් පියවර කීපයකින් ඒ ගැන නිගමනයකට බැස ඒ නිගමනය ගැන පමණක් සිතන නිසා ය. එයට උත්තර දිය යුත්තේ දැයි සිතමින් ඉතිරි කොටසට ඇහුම් කන් දීම මග හරින නිසා ය.

එවැනි අය සම්බන්ධයෙන් හොඳම ක්‍රමය වන්නේ ප්‍රශ්නයක් ලෙස සන්නිවේදනය ඉදිරිපත් කිරීම ය.

පණිවුඩයක් අප අමු අමුවේ යවන්නේ නැත. එය ලුණු ඇඹුල් දමා රස කර ඉදිරිපත් කෙරෙන්නේ ය. එය නිරුවතින් ඉදිරිපත් කරන්නේ නැත. ඉදිරිපත් කරන්නේ සළු පිළි අන්දලා ය. නිකම්ම දෙන්නේ නැත. දෙන්නේ ලස්සණ දවටනයක ඔතා ය. ඒ නිසාම පණිවුඩය මේ දවටනයෙන් සළුපිළි වලින් වෙන්කර අඳුනාගැනීමට ග්‍රාහකයා සමත් විය යුතු ය. බොහෝ දෙනෙක් මේ දවටනය ලිහා පණිවුඩය කුමක් දැයි තේරුම් ගනු වෙනුවට දවටනයට – සංකේත ගත කරන ලද පණිවුඩයේ බාහිර ස්වරූපයට – ප්‍රතිචාර දක්වති. ඒ නිසා ද පණිවුඩය ඔවුන්ගෙන් ගිලිහෙයි. මග හැරෙයි.

මේ දෙවර්ගයේම අය ඇහුම් කන් දීමේ අදක්ෂ ය. ඇහුම් කන් දීමේ දක්ෂ අය පවා වුවමනාවෙන්ම ඇහුම් කන් දීම මග හරින අවස්ථා ද අපට දැක ගත හැකි ය. ඔවුහු වුවමනාවෙන්ම කියන්නාගේ ඇස් මග හරිති. වෙන වැඩක් කරන නියාව හගවති. ලිපි ගොනුවක් දුරකථනයක් අතට ගනිති. අතරමග නිශ්ශබ්දතාවයේ දී සගයෙකුට යමක් කියති. හූ මිටි නොතියති. හදිසියේ ඕනෑ නැති කමක් පළකරමින් අදාළ නොවන ප්‍රතිචාරයක් කරති. ඔරලෝසුවට නෙත් යොමු කරති. වාඩිවී සිටියේ නම් නැගිට යෑමට තැත් කරති. මේ හැම එකකින්ම පළ කරන්නේ ඇහුම් කන් දීමට තමන්ගේ සූදානමක් නැති බව යි. ඔවුන්ගේ අදහස කරන සන්නිවේදනයට කෙසේ හෝ බාධා ඇති කිරීම ය.

මේ ඉගි තේරුම් ගැනීමට සන්නිවේදකයා වග බලා ගත යුතු ය. සමහර විට මේ හොර ගල් ඇහිඳීමේ අරමුණම සන්නිවේදකයා කුපිත කරවීම විය හැකි ය. ඒ සෙල්ලම මග හැරිය යුතු ය.

එවැනි අවස්ථාවක ද හොඳම ක්‍රමය වන්නේ ප්‍රශ්නයක ආකාරයෙන් පණිවුඩය ඉදිරිපත් කිරීම ය. එවිට ප්‍රතිචාරයක් දීම මග හැරීම අමාරු ය. සොක්‍රටීස් කියා ඇත්තේ ඉගැන්වීමේ හොඳම ක්‍රමය ප්‍රශ්න ඇසීම බව ය.

මේ ඇහුන ද කියන ප්‍රශ්නයට පමණක් නොව ඇහුනේ කුමක් ද යන ප්‍රශ්නයට ද නිසි පිළිතුරු නැතිව සන්නිවේදනයක් අවසන් නොකළ යුතු ය. ඒ ඇහුම් කන් දීම සන්නිවේදනයේ අංක එකේ ප්‍රශ්නය නිසා ය.

Advertisements

ප්‍රශ්න ප්‍රශ්නයක් කර නොගැනීමේ කලාව


සමහරු ප්‍රශ්නවලට බිය ය. ප්‍රශ්නයක් ඇති වූ වහාම ඔවුන්ට විසඳුමක් ඕනෑ වෙයි. එසේ විසඳුමක් නැති කළ ඔවුන් ඊළගට සොයන්නේ එතැනින් පැන යාමට ය. ඒ අයට ඊළගට එන ප්‍රශ්නයට තම මනස යොමු කළ හැක්කේ මුල් ප්‍රශ්නය විසඳා අවසන් වූ විට ය. එසේ නැතිව එන එළඹෙන ඊළග මොහොතේ ප්‍රශ්නයක් ආවොත් ඔවුන් වැටෙන්නේ ලොකු අමාරුවක ය.

එවැනි චරිත ලක්ෂණ ඇති අයට කළමනාකරුවන් වීමට බැරි ය. ඊට ප්‍රතිපක්ෂව දක්ෂ කළමනාකරුවෝ හැම ප්‍රශ්නයක්ම අලුත් අවස්ථාවක් ලෙස ගනිති. ඔවුහු ප්‍රශ්න මගහරිනු වෙනුවට ප්‍රශ්න සොයා යන්නෝ ය.

නව ප්‍රශ්නයකට සිත යොමු කිරීමට එක් ප්‍රශ්නයක් අවසන් වන තුරු ඉන්නට ඔවුනට ඕනෑ නැත. ඊට ඔවුන්ගේ කැමැත්තක් ද නැත. නොවිසඳුනු ප්‍රශ්න සමග ජීවත්වන්නට ඔවුන්ට හැකි ය.

එයින් අදහස් වන්නේ ප්‍රශ්න විසඳීමට ඔවුන් කල් ගන්නා බව වත් ප්‍රශ්න විසඳීම ඔවුන් කාලයට බාර දෙන බව වත් නොවේ.

ප්‍රශ්න සමගාමීව විසඳන්නට ඔවුන්ට ගැටළුවක් නැති බව ය. ප්‍රශ්න ඔවුන්ට ප්‍රශ්න නොවන බව ය. වඩාත් නිවැරදිව කියන්නේ නම් ඔවුන් ප්‍රශ්න ප්‍රශ්නයක් කර ගන්නේ නැති බව ය.

ප්‍රශ්නයක් ඔවුන්ට හිරිහැරයක් නොව අභියෝගයකි. ප්‍රශ්නයක් ඉක්මණින් අවසන් කිරීමට නොව දක්ෂ ලෙස ජය ගැනීම ඔවුන්ගේ අභිප්‍රාය වෙයි. ඒ සඳහා මුහුණ දීමට ඔවුන් ලක ලෑස්ති වෙන අතර ඒ තුළ ඔවුන්ගේ උද්යෝගය ද වඩ වඩා ප්‍රකට වේ.

ප්‍රශ්නයක් ඉදිරියේ කැළඹෙන සෙසු අයට පරස්පරව ප්‍රශ්නයක් ඉදිරියේ විකසිත වන ඔවුන්ගේ ආත්මය බලා සිටින අන් අය තුළ ද සතුටක් හා ප්‍රසාදයක් ඇති කරයි.

එවන් අය සමග ජීවත් වීම පහසුවකි. විනෝදයකි. සැහැල්ලුවකි. එවැනි නායකයින් වටා අනුගාමිකයන් එකතු වන්නේ නිරායාසයෙනි.

ඔබ දක්ෂ කළමනාකරුවෙකු වීමට කැමති නම් ප්‍රශ්න ප්‍රශ්නයක් කර ගන්නේ නැතිව ජීවත්වීමේ කලාව ඔබ හොඳින් ප්‍රගුණ කළ යුතු ය.

ආයතනවල ඉන්නා අමාරුකාරයෝ නොහොත් ට්‍රබල්මේකර්ස්ලා


නායකයන්ට හිසරදයක් ද සෙසු අයට අවිනිශ්චිතතාවයක් ද තමාට ආතතියක් ද ගෙනෙන කරදරකාරයින් නැතිනම් අමාරුකාරයින් ඕනෑම ආයතනයකට උරුම ය. ඒ අතරින් හැමෝම නැතත් බොහෝ අය ආයතනයට හිරිහැරයක් ලෙස මතුපිටින් පෙනුන ද තරමක් විමසිල්ලෙන් ඔවුන් දෙස බැලූ විට පෙනෙන්නේ ඔවුන් වෙස්වලාගත් ආශිර්වාදයන් බව ය. එහෙත් මතුපිටින් බලන බොහෝ නායකයින් ඒ බව දන්නේ නැත.

ආයතනයේ කාලයක් පවතින පුරුදු විමසුමට ලක් වන්නේ ඔවුන්ගේ මැදිහත්වීම නිසා ය. සමහර ක්‍රමවේද නැවත සකස් වන්නේ ඔවුන්ගේ වැඩ කටයුතු නිසා ය. ආයතනය සමහරවිට නිදා නොගෙන අවදිව සිටින්නේ ඔවුන් නිසා ය.

ඔවුන් ඉවසන්නේ නැත. කටපියා ඉන්නේ නැත. අහක බලාගෙන ඉන්නේ ද නැත.

ඒ පමණක් ද? ඔවුන් බිය ද නැත. රැකියාව නැති වෙතැයි ද මිනිසුන් අමනාප වෙතැයි ද බියක් ඔවුන්ට නැත. ඒ නිසාම ඔවුන් විවෘත ය.

මෙවැනි අමාරුකාරයින් බිහිවීමට විවිධ හේතු තිබිය හැකි ය. සමහර ඒවා ආයතනයේම වැරදි ය. කොතෙක් ඉවසා සිටින්නට හැදුවත් නිරන්තරයෙන් කොනිත්තූ නිසා බිහි වූ කැරලිකාරකම එහි ප්‍රතිඵලය විය හැකි ය.

සමහර ඒවා ඒ පුද්ගලයාගේ දුර්වලකම් ය. හැම විටම ඉදිරියෙන් සිටීමට ඇති නොසිදෙන ආසාව එවැනි එක් දුර්වලකමක් විය හැකි ය.

හේතුව කුමක් වුව ද ඔහු හෝ ඇය අනෙත් අයට වඩා ඉක්මණින් සෙලවෙන ඉක්මණින් කලකිරෙන ඉක්මණින් කිපෙන ඉක්මණින් ප්‍රතිචාර දක්වන්නන් වීම නිසා ම අප කලින් කී පරිදි ආයතනයේ බොහෝ දේ ගැන නැවත හිතන්නට සෙසු අයට සිදුවේ. ඔවුන් පෙළඹ වේ.

ඔවුන් හිසරදයක් ලෙස සළකන්නේ නම් ඔවුන් සැබෑ හිසරදයක් විය හැකි බව සැබෑ ය. ඔවුන් ලෙඩ ගැන අනතුරු අගවන රෝග ලක්ෂණයක් ලෙස ගන්නේ නම් එයින් ආයතනයේ සෞඛ්‍ය ඉක්මණින් යහපත් කර ගත හැකි ය.

නායකත්වයක දක්ෂතාවය මේ අමාරුකාරයින්ගෙන් උපරිම ප්‍රයෝජන ලැබීම ය. එහෙත් බොහෝ නායකයින් කරන්නේ ඉක්මණින් ඔවුන්ගෙන් ගැලවීමට උපා සෙවීම ය. ඔවුන් ආයතනයෙන් ඉවත් කරන්නේ කෙසේ ද ඔවුන් සෙසු අය ගණනටම මෙල්ල කර ගන්නේ කෙසේ ද යන්න බැලීම ය.

වෙස්වලාගත් ආශිර්වාදයක් විය හැකිව තිබූ දෙයක් මෙසේ අවසානයේ කරදරයක්ව අයින් කරනු ලැබීම හෝ නිශ්ක්‍රීය කරනු ලැබීම ආයතනයට විශාල පාඩුවකි. නායකයින්ට පෙනෙන මායිමෙන් එහා බැලීමට හැකි විය යුතු යැයි අප කලින් සටහනක කී කාරණය මෙයින් වඩාත් තහවුරු වේ.

අප පක්ෂපාත විය යුත්තේ කාට ද? නායකයාට ද? ආයතනයට ද? රටට ද?


ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් මේ ප්‍රශ්නය ඔබගෙන් ඇසුවොත් ඔබ දෙන පිළිතුර කුමක් ද?

සමහරුන්ට අනුව පක්ෂපාත විය යුත්තේ නායකයාට ය. ඔහුගේ අණට ය. මක් නිසා ද යත් අපේ පැවැත්ම ඇත්තේ ඔහු අත නිසා ය.

තවත් සමහරුන්ට අනුව පක්ෂපාත විය යුත්තේ ආයතනයට ය. ආයතනයේ ප්‍රතිපත්ති හා මෙහෙවරට ය. නායකයා තාවකාලික භාරකරුවෙක් පමණක් බව ද හෙට වෙනත් නායකයෙකු ඔහුගේ තැන ගත හැකි බව ද සළකා නොවෙනස් වන ආයතනයටම අප පක්ෂපාතී විය යුතු බව මේ කණ්ඩායමේ අදහස ය.

තුන්වෙනි පාර්ශවයකට අනුව අපේ සේවා ලාභීන්ට ය. ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාවන්ට ය. මක්නිසා ද යත් අප වැටුප් ලබන ආයතනයේ පැවැත්ම ඇත්තේ ඔවුන් මත නිසා ය.

සිව්වෙනි පාර්ශවයකට අනුව අපේ රටට ය. ජාතියට ය. මක්නිසා ද යත් රට නොරැකී ආයතනය හෝ නායකයා රැකීමෙන් වැඩක් නැති නිසා ය. රටක් ජාතියක් නැති කල ඉතිරිවන ආයතනයක් හෝ නායකයෙක් නැති නිසා ය.

පස් වෙනි පාර්ශවයකට අනුව තමන්ට ය. නැතිනම් තමන්ගේ හෘද සාක්ෂියට ය. එසේත් නැතිනම් තමන් අනුගමනය කරන කිසියම් දර්ශනයකට ය. ආගමකට ය. මතවාදයකට ය. හර පද්ධතියකට ය. ආචාර ධර්මයන්ට ය.

මෙය කියවන ඔබ මේ අන්තෝ ජටා බහි ජටාවෙන් ගැලවීමට ලස්සණ උපායක් සැළසුම් කරනු පෙනේ. ඔබ කියන්නට හදන්නේ මේ සියල්ලන්ට පක්ෂපාත විය යුතු බව නොවේ ද?

එසේ කළ හැකි නම් අගනේ ය. එහෙත් ප්‍රශ්නය මතු වන්නේ නායකයා ආයතනයේ වුවමනා වෙනුවෙන් පෙනී නොසිටින කල ය. පාරිභෝගික අපේක්ෂා ආයතනයේ වුවමනාවන් සමග ගැටුනු විට ද නායකයාගේ හෝ ආයතනයේ වුවමනා රටේ පොදු අභිවෘද්ධියට හරහට හිටින විට ද ඒ හා සමාන තත්වයක් ඇති වන්නේ ය.

ඒ සෑම විටම අපට උත්තර සොයා ගැනීමට අපහසු ප්‍රශ්නයක් ඉතිරි වන්නේ ය. සරල උත්තරයක් නැති ප්‍රශ්නයක් ඉතිරිවන්නේ ය.

ඒ ප්‍රශ්නයට උත්තරය කුමක් දැයි ඔබ සිතන්නේ ද?

ඔබේ උත්තරවලට විග්‍රහයක් ද සමග ඉදිරියේදී මුණ ගැසෙමු.