ප්‍රශ්නය අප වීජ ගණිතය ඉගෙන තිබීම ය


වීජ ගණිතයේ ස්වායත්ත විචල්‍ය කියා එකකුත් පරායත්ත විචල්‍ය කියා එකකුත් තිබෙයි. ස්වායත්ත විචල්‍යය වෙනස් වුනාම පරායත්ත විචල්‍යය ද වෙනස් වෙයි.

වීජ ගණිතයේ වගේ ඉතාම සරල රේඛීය සම්බන්ධයක් විදිහට අපේ ජිවිතයත් තිබේ නම් සියල්ල පහසු ය. අපේ අවාසනාවට ජීවිතය වීජගණිතය තරම් සරල නැත.

මා වෙනස් වන විට මගේ බිරිද වෙනස් වෙයි. එහෙත් වීජ ගණිතයේ මෙන් එය එතැනින් අවසන් වෙන්නේ නැත. ඇය වෙනස් වුනහම මා නිකම් සිටින්නේ නැත. නැවත මම ද වෙනස් වෙමි. එවිට බිරිද නැවතත් වෙනස් වෙයි. මෙය චක්‍රාකාර ය. කෙළවරක් නැති ය.

ආයතනයක කළමනාකරණය හා වෘත්තීය සමිති අතර ගනුදෙනුව ද ඊට සමාන ය. කළමනාකරණය වෙනස් වුනහම වෘත්තීය සමිතිය වෙනස් වෙයි. ඊට අනුව කළමනාකරණය නැවත වෙනස් වෙයි. වෙනස වෙනසකට ද එය තවත් වෙනසකට ද බල පායි. ටික කලක් යන විට ආරම්භය සිදු වුනේ කෙසේ දැයි අමතකව ගොස් ය. වෙනස නොනැවතී වෙනස් වෙමින් ඉදිරියට යයි. අවසානයේ කුඩා ප්‍රශ්නයක් දළු ලා ගිය සටනකට පරිවර්ථනය වී අවසන් වීමට ද පුළුවන. (ආරම්භය සාධනීය වූයේ නම් කාලයත් සමග අලුත් ආකාරයේ සහයෝගීතාවයකට ද එය පරිවර්ථනය වන්නට පුළුවන).

මේ ගමන අගාධයකට දෙපාර්ශවයම තල්ලු කරන්නේ නම් එය කණගාටුදායක ය. එහෙත් බලාපොරොත්තු අත් හැර ගත යුතු නැත. එය වෙනස් කළ හැකි නිසා ය. ඒ අනෙකාගේ වෙනසට ප්‍රතිචාරයක් ලෙස වෙනස් වන්නේ නැතිව එහෙම පිටින්ම වෙනස් වීමෙනි. අනෙකා අපේක්ෂා නොකළ ආකාරයට වෙනස් වීමෙනි. අතීතය එහැම පිටින්ම අමතක කොට නිදහස්ව අනාගතය දෙස බැලීමෙනි. ඉරි ඇද බලි කුරුටු ඇද කිලිටව ගිය කොළය ඉවත දමා හිස් සුදු කොළයක් අතට ගැනීමෙනි.

දන්න ඉංග්‍රීසියෙන් කියන්නේ නම් reactive වීම නවතා proactive වීමෙනි.

අවාසනාවට proactive කියන වචනයට සිංහල වචනයක් මධුර ශබ්ද කෝෂයේ නැත. එයින් එහි වැදගත් කම අඩු නොවේ.

අතීතයෙන් බැහැරව අලුතින් හිතන්නට ඉගෙන ගන්නා මිනිස්සු තමන් කර දා ඉන්නා උරචක්‍රමාලාවෙන් නිදහස් වෙති. මේ තුළ පැරණි කරුණු මත පදනම් වූ තර්කයට තැනක් නැත. තැන ඇත්තේ අලුතින් ඇති කර ගත යුතු විශ්වාසයට ය. ඒ සදහා අවශ්‍ය නිර්මාණශීලී මනසකි. තර්කයට කොටු කර ගත නොහැකි නිර්මාණශීලි මනසකි.

මේ සටහන ලියන්නට මා යොමු කළේ උතුරු පළාත් ප්‍රධාන ඇමතිවරයාගේ දිවුරුම් දින කතාව කි. ඒ නිසාම එහි යොමුව පහත දැක්වේ.

දේශපාලන කදවුරු පැත්තක තබා ඒ දෙස අප ඉහත දැක්වූ තර්කනය ඔස්සේ බැලුවොත් ඉගෙනීමට බොහෝ දේ ඇතැයි මම සිතමි.

https://www.colombotelegraph.com/index.php/i-took-oaths-a-little-while-ago/

ප්‍රධාන ඇමතිවරයාගේ මේ කතාව පිළිබදව නොව ඒ මත පදනම්ව අප ගොඩ නැගූ සංවාදාත්මක මූලධර්මය සංවාදයට බදුන් වෙතැයි සිතමු.

එක් පැත්තකින් නොසිතූ ප්‍රතිචාරයක් ලැබී තිබේ. අනිත් පැත්ත එය පාවිච්චියට ගත්තොත් අලුත් මාවතක් රටට විවෘත වනු ඇත්තේ ය. ඒ අරගලයේ මාවත නොව සංහිදියාවේ මාවත ය.

Advertisements

වෙනස කළමනාකරණය – Change Management


වෙනසකට මිනිසුන් කැමති ද? ඒ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු දෙකක් තිබේ. එකක් අකමැති ය. අනෙක කැමති ය. මේ උත්තර එකිනෙකට පරස්පර වුව ද දෙකම ඇත්ත ය.

ආසයි බයයි යන්න තවත් දිය හැකි එක් පිළිතුරකි. ඒ දෙකම එකට තිබිය හැකි ද? තිබිය හැකි බවට හොදම උදාහරණය අපට දෙන්නේ මේ වෙනස ය.

ඔවුන් අකමැති හා බිය ඇයි?

වෙනස හැම විටම පාහේ අවිනිශ්චිතතාවය සමග බැදී ඇති නිසා ය. අප දැනටමත් දන්නා දේ නොව නොදන්නා දේ මුණ ගැසෙන නිසා ය. අප උගත් දෑ ප්‍රමාණවත් නොවිය හැකි නිසා ය. අපට ද වෙනස් වීමට වෙනස බල කරන නිසා ය.

ඔවුන් වෙනසට කැමති හා ආසා ඇයි?

වෙනස වෙනසක් ඇති කරන නිසා ය. නැවුම් බවක් ගෙනෙන නිසා ය. ඒකාකාරී බව නිසා අපටම එපා වී ඇති ජීවන ශෛලියෙන් අප ගලවා ගන්නා නිසා ය.

මුලදී වෙනසකට සැවොම පක්ෂ කර ගත නොහැකි ය. බිය, ආසාව ඉක්මවන බැවිනි. එහෙත් අභියෝග දැරීමට කැමති අය වෙනසකට පක්ෂ කර ගත හැකි ය. ඒ අතර තරුණයන් ද කාන්තාවන් ද ප්‍රධාන ය. වෙනසකට වඩාත් අකමැත්තේ වැඩිහිටි පිරිමි ය.

මෙයින් කිසිලෙසකින් වත් සෑම කාන්තාවක්ම සෑම තරුණයෙක්ම වෙනසකට පක්ෂ බවක් නොහැගවේ. ඒ ලෙසම සියලු වැඩිහිටි පිරිමි වෙනසකට විරුද්ධ බවක් නොහැගවේ. සමහර වයසක උදවිය තරුණයන්ට වඩා තරුණ ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීමට ඇති කැමැත්ත අත් නොහළ නිසා ය. සමහර තරුණයින් වයසක උදවියට වඩා වයස ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීම අත් හැර ඇති නිසා ය. ඒ නිසා වෙනසට පක්ෂ බලමුළු රැස්කිරිම කල්පනාවෙන් කළ යුතු ය.

බොහෝ අය වෙනසකට මුහුණ දෙන්නට සිදු වූ විට මුලින්ම කරන්නේ එය මග හැරීමට කටයුතු කිරීම ය. ඊළගට කරන්නේ එය වැඩක් නැති වැඩක් බව කියා පෑම ය. ඊටත් පසුව කරන්නේ එය විහිළුවකට ලක් කිරීම ය. ඒ මුල්වටයඋකටලී සමයයි.

ඊලගට කරන්නේ එය විනාශකාරී බව කියමින් විවේචනය එල්ල කිරීම ය. මේ දෙවන වටය  වාචික විරෝධයේ සමයයි.

එයිනුත් නොබා ඉදිරියට ඇදේ නම් ඊලගට කරන්නේ සැගවී කඩා කප්පල් කිරීමට තැත් කිරීම ය. එයත් අසාර්ථක වන්නේ නම් ඉදිරියට පැමිණ ප්‍රසිද්ධියේ විරෝධය පෑමට ඉදිරිපත් වේ. මේ තෙවැනි වටය භෞතික විරෝධයේ වටයයි.

අවසානයට ඒ සියලු මැද වෙනස ජයග්‍රහණය කෙරේ නම් එයින් පසු විරුද්ධ වූ අයම වෙනස වෙනුවෙන් පෙනී සිටින්නට වෙයි. ඒ ජයග්‍රහණ සමයේ වෙනසට පියවරුන් විශාල ගණනාවක් ඇති වේ. ජයග්‍රහණයේ ධජය ගෙනයන්නට දැන් පිරිවර ඕනෑ තරම් ය.

අවශ්‍ය වන්නේ තුන්වෙනි වටය ජය ගන්නා තෙක් ඉවසාගෙන ඉදිරියටම යෑම ය. ඒ සදහා බලමුළු එකතු කිරීම ය. වෙනස පරදින්නේ තුන්වෙනි වටය වෙනසේ නියමුවන්ට ඔරොත්තු නොදෙන විට ය. එසේ වූ කල සිවි වෙනි වටය දැක දැකත් ඔවුහු පසු බසිති. ධෛර්යය අවශ්‍ය එයින් මිදීමට ය.

වෙනසේ ස්වභාවය අනුව සහය අවශ්‍ය වන්නේ කාගෙන් ද යන්න වෙනස් වේ. සමහර විට අපට වඩා ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ සහය වෙනසට අවශ්‍ය විය හැකි ය. සමහර විට සගයින්ගේ සහය ප්‍රමාණවත් විය හැකි ය. සමහර විට තමන්ට වඩා පහළ පිරිසකගේ උදව් වුවමනා විය හැකි ය.

මෙහිදී තීරණාත්මක එක් සාධකයක් වන්නේ වෙනසින් වඩාත්ම බලපාන්නේ කාට ද යන කාරණයයි.

නිවැරදි බලවේගවල සහය ලැබෙන්නේ නම් ජයගත නොහැකි වෙනසක් නැත.

අතීත අවතාරවලින් මෙහෙයවන කළමනාකරුවන්


මියගිය පැරණි අතීතය අදට වඩා හොද යැයි සිතන කළමනාකරුවෝ ඒ අතීත ශ්‍රී විභූතිය නැවත සිය ආයතන තුළට ගෙන ඒම මගින් වඩා සාධනීය ප්‍රතිඵල අයත් කර ගත හැකි යයි සිතති. ඒ සදහා ඒ පැරණි ක්‍රියාමාර්ගම – ඉවත් කළ පැරණි පිළිවෙත්ම- නැවතත් පණ ගන්වනු සමහර ආයතනවල දී දැකිය හැකි ය.

උදාහරණයක් ලෙස මුද්දර හරහා රජයට ආදායම් එකතු කළ කාලයක් තිබිණි. එයින් ඇතිවන අකාර්යක්ෂමතාවය ද අපහසුව ද සළකා එය ඉවත්කරන්නට පසු කලෙක රජය තීරණය කළේ ය. එහෙත් ඒ අත්හැර දමන ලද පිළිවෙත නැවතත් ගෙනෙන ලද්දේ ය.

මේ යටතේ රු 5 ක මුද්දරයක් ඇලවූ ලියුමක් මට මහජන පුස්තකාලයෙන් ලැබිණි. එයින් කියා තිබුනේ මා විසින් බාර දෙන පොත්වලට ගෙවීම් කටයුතු එකලසක් කරනු පිණිස මහජන පුස්තකාලයට පැමිණ රු 5 ක මුද්දරයක් උඩ අත්සන තබා යා යුතු බව ය. ඒ ලියුම සදහා රු 5 මුද්දරයට අමතරව ලියුම් කවරයක් ඒ 4 කඩදාසියක් යොදා ගෙන තිබුන අතර ලියුම ටයිප් කර අදාළ ලේඛනවල සටහන් කිරීමට අමතර වෙහෙසක් කාලයක් ගෙන තිබුනේ ය. ලියුම් බෙදන කාර්යාලවලට වැඩි වැඩක් ද එයින් ලැබෙන්නට ඇත.

මේ සදහා මට ද පිරිවැයක් ඇත්තේ ය. මගේ රාජකාරියේ හැටියට මට මේ සදහා බස් රථයක යා නොහැකි ය. එහෙත් මට මුදලක් ලැබෙන නිසා මෝටර් රථයට මා වැය කළ පෙට්‍රල් ප්‍රමාණය සාධාරණ යයි මොහොතකට සිතුවත් ඒ සදහා රටට වියදම් කරන්නට වෙන විදේශ විනිමය හා පරිසරයට වෙන හානිය ගණන් බැලිය යුතු ය.

හැම ආයතනයක්ම සිතන්නේ අපට කළ යුතුව ඇත්තේ ඒ ආයතනයට සම්බන්ධ වැඩ පමණක්ය කියා ය. ඒ නිසා දරුවාගේ පාසලේ සිට සබදකම් පවත්වන හැම ආයතනයක්ම අපගෙන් බොහෝ රාජකාරි බලාපොරොත්තු වේ. මේ සියල්ලට නිවාඩු දමන්නට ගියොත් නිවාඩු ඉම්පෝට් කරන්නට සිදුවේ. ඒ නිසා දැන් මේ වැඩේට යායුත්තේ කාර්යාලයේ වෙලාවෙන් කොටසක් හොරා ගෙන ය. එවිට සිදුවන්නේ මා මුණ ගැසීමට එන බොහෝ දෙනෙකු රස්තියාදු වීම ය.

රු 5 ක් ආණ්ඩුවට ලබා ගැනීමට ගන්නා වෙහෙස මහන්සිය හා ඉන් ඇතිකරන නාස්තිය ගැන හිතන විට මේ පැරණි පිළිවෙත නැවත හදුන්වාදුන් අයගේ මොළය පරීක්ෂා කළ යුතු යැයි නොසිතේ ද? පසු කලෙක මේ මුද්දර වැඩ පිළිවෙලට නැවත සංශෝධනයක් ගෙනෙන ලද්දේ වුව ද එය මුලුමනින් ඉවත් කර නැත.

එක් කලෙක වලංගු වූ දෑ ඊළග වකවානුවේද ඒ ආකාරයටම වලංගු වේ යැයි සිතීම නිසා ආයතන අර්බුදයන්ට ගිය විට ඒ තේරුම් ගැනීමට සමහර විට පමා වූවා වැඩි වන්නට පුලුවන.

ඒ වනවිට මියගිය අවතාර ලෙස නැවත පනගන්වනු ලැබූ පිළිවෙත් හා ක්‍රියාමාර්ග ජීවත්වන මිනිසුන්ට වින කැට හමාර ය.

අතීතය යනු වෙනත් සන්දර්භයකි. වත්මන සන්දර්භය හමුවේ ඒ පැරණි පිළිවෙත්ම අනුගමනය කරන්නට යෑමෙන් අතීතයේ ලබාගත් ප්‍රතිඵලයම ලැබෙන්නේ අතිශය කලාතුරකිනි. එය පරිගණක හා අන්තර්ජාලවලින් සමන්විත ලෝකයට දිසාපාමොක් ඇදුරෙකු හදුන්වා දෙන්නට හදන උත්සහය සේ ය.

තීරණ ගැනීමේ ස්ථාන අරක් ගෙන සිටින කළමනාකරුවන් මේ බව වටහා ගන්නේ නම් රටේ පමණක් නොව ආයතනවල ද ඵලදායකත්වය බොහෝ සෙයින් වැඩි කළ හැක්කේ ය.

ප්‍රශ්නයකට උත්තර තමා දන්නා අතීතයෙන් සෙවීම පහසු ය. එහෙත් එයින් ලැබෙන උත්තරය උත්තරයක් නොවන්නට ඉඩ තිබේ. ඒ වෙනුවට අලුත් ප්‍රශ්න ගණනාවක් එයින් ඇති කරනු ඇත්තේ ය. කළමනාකරුවන්ට පරිකල්පන ශක්තියක් තිබිය යුතු යැයි කියන්නේ ඒ නිසා ය. බොහෝ විධිමත් අධ්‍යාපන ආයතන තමන් ගොඩනගන සිසුන්ගේ මනස තුළ එහෙව් එකක් හදන්නට කිසිදු උත්සහයක් ගන්නේ නැත. ඒ නිසාම පරිකල්පන ශක්තිය සහිත කළමනාකරුවන් විධිමත් අධ්‍යාපන සහතික ලාභීන් අතරින් සොයා ගැනීම අමාරු ය.