මෝඩකම සමහර විට නුවනක්කාරකමක් විය හැකි ය – අප ඊට දී ඇති නම වාසනාව ය


දක්ෂතාවය හා ආත්ම ධෛර්යය තිබේ නම් බොහෝ දේ අපට කළ හැකි ය.

ආරම්භ කළ යමක් සාර්ථක වෙන්නට ඔන්න මෙන්න කියා තිබියදී නතර කර දමන්නේ ආත්ම ධෛර්යය නොමැති කම නිසා ය.

සාර්ථක වෙන බව දන්නවා නම් නතර කරන කෙනෙක් නැත. ඒ නිසා ඉහත කියමන ප්‍රවේසමෙන් කියවිය යුතු ය.

යමක් දිගින් දිගට එකම නිශේධනීය ප්‍රතිඵල පෙන්වද්දීත් එය එලෙසම කර ගෙන යෑම නුවණක්කාර නැත. දක්ෂ මිනිසුන් එකම දේ ප්‍රතිඵලයක් නැතිව තිබෙද්දී ඔහේ දිගටම කරගෙන යන්නේ නැත.

වෙනත් විදිහකට කියනවා නම් ආත්ම ධෛර්යය ඇති මෝඩයා දිගින් දිගට වරදිද්දීත් උත්සහ දැරීම අත් හරින්නේ නැත.

එහෙත් වාසනාව මේ මෝඩයාට පිහිට වන්නට ඉඩ තිබේ. එය මැණික් නැතැයි අත්හැර දමන ලද පතලෙන් ඊළග අඩියේ මැණිකක් ලැබීම වැනි ය.

අනෙත් අතට ප්‍රතිඵල නොපෙන්වන නිසා එකම දේ කිරීම අත් හරින වෙනත් විකල්ප මාර්ග උරගා බලන තැනැත්තාට වෙනත් පහසු මගක් මුණ ගැසිය හැකි ය. එය දිගින් දිගට ඒ වැඩේම කර ගෙන යන්නාට මුණ නොගැසෙන විකල්පයකි. වාසනාව එනතෙක් බලා සිටියා නම් මුණ නොගැසෙන විකල්පයකි. එය දක්ෂකමෙන් ලබා ගත යුත්තකි.

වාසනාව සැළසුම් කළ හැක්කක් නොවේ. එය හුදු අහම්බයක් විය හැකි ය. ඒ ගැන විශ්වාසය තැබිම ඒ නිසා තරමක මෝඩ වැඩකි.

එහෙත් ඒ ගැන විශ්වාසය නැතිව ආත්ම ධෛර්ය ලගා කර ගැනීම පහසු නැත. සාර්ථකත්වය පෙනි පෙනී අත හැර ගිය බොහෝ දෙනෙකුට මේ විශ්වාසය තිබී නැත.

ආත්ම ධෛර්යය මිනිසුන්ට අවශ්‍ය ගුණයක් ලෙස දැක්වූවද එය රැක ගැනීමට කිසියම් මෝඩ කමක් තිබීම ද ඒ සදහා අවශ්‍ය ය.

මෙයින් පෙනෙන්නේ ලෝකය සරල නොවන බව ය. එහි සුන්දරත්වය රැදී ඇත්තේ ද මේ අවිනිශ්චිත විසදන්නට අපහසු සූත්‍රගත කරන්නට අමාරු සංකීර්ණත්වය තුළ ය.

සමහර අවස්ථාවලදී මෝඩ වීම හොද වන්නේ මේ අවිනිශ්චිභාවය නිසා ම ය. එයට අප දී ඇති නම වාසනාව ය.

Advertisements

Fundamental Errors and Technical Errors – තීරණාත්මක වැරදි හා තාක්ෂණික වැරදි


කිසියම් කෙනෙක් තීරණාත්මක නැතහොත් මූලික වැරැද්දක් කළ විට ඔහුට සළකන ආකාරයත් කෙනෙක් අතින් සිදුවූ තාක්ෂණික වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් ඔහු හා ගනුදෙනු කරන ආකාරයත් දෙකක් විය යුතු ය.

මේ වෙනස බොහෝ දෙනෙකුට තේරුම් ගන්නට බැරි ය. ඒ නිසාම ඔවුහු මේ වැරදි දෙවර්ගයම එක මල්ලේ ලා සළකති.

මගේ මිත්‍රයෙක් වරක් කුඩා මට්ටමේ ජල විදුලිබලාගාරයක් තැනීමට අවශ්‍ය තැන් වලින් අවසර ලබා ගත්තේ ය. ඔහු එය පටන් ගැනීමට සියල්ල ලක ලෑස්ති කර තිබියදී ඒ තැනම එවැනිම විදුලි බලාගාරයකට අවසර ඉල්ලා තවත් කෙනෙකුගේ අයැදුම් පතක් අධිකාරියට ලැබී තිබිණි.

ඒ දෙවැනි අයදුම්පත පරීක්ෂා කිරීමේදී පෙනී ගොස් තිබුනේ එම අයදුම්පතේ ඒ ස්ථානයේ ඛණ්ඩාංක හරියට යොදා තිබූ බවත් මගේ මිත්‍රයාගේ අයැදුම් පතේ තිබුණු ඛංණ්ඩාංක ඒ අනුව නිවැරදි නොවන බවත් ය.

ඒ අනුව බලධාරීන් තීරණය කළේ පළමු අයැදුම් පත ප්‍රතික්ෂේප කර දෙවැනි අයැදුම්පත සළකා බැලීමට ය.

මිත්‍රයාගේ අයැදුම්පතේ තිබුනේ තාක්ෂණික වැරැද්දකි. ඛණ්ඩාංක වැරදි වුවද ඔහු ස්ථානය නිසි ලෙස හදුන්වා තිබුනේ ය. ඒ කිසියම් වාරිමාර්ග ඉදිකිරීමක් නම් කරමිනි.

ඒ වනවිටත් මගේ මිත්‍රයා අවශ්‍ය සියලු අනෙකුත් බලපත්‍ර මේ වෙනුවෙන් ඉතා වෙහෙසව ලබා ගෙන තිබිණි. ඒ බලපත්‍ර නිකුත් කළ උදවියට පවා ඛණ්ඩාංක වල තිබූ එම වැරැද්ද අසුවී තිබුනේ නැත.

මේ වැරැද්ද හරියට තැපැල් පියුන් ලියුම් කවරයේ අංකය වැරදි වුව ද එහි නම සදහන් ඇති තැනැත්තාට බාර දීම ගැන චෝදනා පත්‍රයක් ලැබුවා හා සමාන ය. මේ තර්කනයට අනුව නම් බාර දිය යුතුව තිබුනේ නම කුමක් වුවත් අදාළ අංකයට ය. එසේත් නැතිනම් මෙය සමාන කළ හැක්කේ අංකය හා නම එකිනෙක නොගැලපෙන නිසා ලියුම නැවතත් ආ තැනැත්තාට යොමු කිරීමට හෝ එසේත් නැතිනම් විසිකර දැමීමට ය. තැපැල් පියුන්ට තිබෙන දැනුම උගත් මේ ඇත්තන්ට නැත්තේ ඇයි දැයි පැහැදිලි නැත.

මෙතැන ඇත්තේ තීරණාත්මක වැරදි හා තාක්ෂණික වැරදි එකම ගණයේ ලා සැලකීමේ අඩුව ය. එය සිදුවූයේ මේ දෙකේ වෙනස නොදන්නා නිසා ද නැතිනම් තමන්ගේ වාසියට එය හිතාමතාම එකම ගණයේ ලා තීන්දු කිරීමට ඕනෑ වූ නිසා ද යන්න දන්නේ දෙවියන් පමණකි.

උත්තරය දෙවැන්න විය හැකි වුව ද එය හිරිකිතයක් නැතිව කියා පෑමෙන් පෙන්වන්නේ තමන් මෝඩ නොවේ නම් අනෙකා මෝඩයෙකු ලෙස සැලකීමේ උද්දච්ඡ ස්වභාවය ය. මෝඩකම හා උද්දච්ඡකම යන ඒ දෙකින් එකක්වත් කළමනාකරුවෙකුට නම් තරම් නොවේ.

සැබෑ වෙනසක් සදහා ගනු ලබන තීරණ හැම විටම අමාරු ය


සමහර තීරණ, ගැනීමට හරිම පහසු ය. ඒ හැම දෙනෙකුගේම කැමැත්ත ලැබෙන තීරණ ය. සමහර තීරණ අමාරු ය. ඒ තීරණාත්මක ටික දෙනෙකු අමනාප වීමේ තීරණ ය.

බහුතරයක් අකමැති තීරණ ගන්නවාට වඩා අමාරු තීරණාත්මක ටික දෙනා අකමැති තීරණ ගැනීම ය.

ඕනෑම ආයතනයක අනවශ්‍ය ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන් ප්‍රමාණයෙන් 20% ට අඩු ය. එහෙත් ඔවුන් ඇති කරන ප්‍රශ්නවල බලපෑම මුලු ප්‍රශ්නවල බලපෑමෙන් 80% ඉක්මවයි. අප ඉහත කී තීරණාත්මක ටික දෙනා ප්‍රශ්නවලින් 80%ට වගකියන 20% දෙනා ය.

මේ අප සොයාගත්තක් නොවේ. පැරටෝ නම් විශ්ලේෂකයාගේ පර්යේෂණවල ප්‍රතිඵලයකි. මෙය කළමනාකරණයේ හදුන්වනුයේ පැරටෝ මූලධර්මය නමිනි.

ඒ මූලධර්මයටම අනුව ආයතනයක වැඩිම දායකත්වය (80%කට වඩා වැඩි දායකත්වය) ලැබෙන්නේ ද ආයතනයේ 20% ක පමණ පිරිසකගෙනි. මේ පිරිස අප සදහන් කළ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ගේ ප්‍රතිපක්ෂයයි.

කළමනාකරුවෙකු කළ යුත්තේ මේ වැඩිම දායකත්වය ලබන 20%ට වඩා හොදින් වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් තැනීම ය. එහෙත් ඒ සදහා වැඩ නොකර ප්‍රශ්න ඇති කරන 20% අමනාප කරගන්නා තීන්දු ගැනීමට වුව සිදුවිය හැකි ය.

ප්‍රශ්න අවම කරන්නට ගියොත් ඒ පරිසරය සෑදිය නොහැකි ය. ඒ නිසාම නායකයෙකු මේ මාවත් දෙකින් එකක් තෝරාගත යුතු ය.

  • කළ යුත්තේ ප්‍රශ්න අවම කිරීම ද?
  • නැතිනම් දායකත්වය උපරිම කළ හැකි පරිසරයක් සාදා එලඹෙන ප්‍රශ්නයන්ට මුහුණ දීම ද?

ප්‍රශ්න ගැන බියෙන් සැලෙන නායකයන් තෝරාගන්නේ ප්‍රශ්න අවම කරන පහසු මග ය. එහෙත් අවාසනාවකට ඒ මග වැටී ඇත්තේ නිර්මාණශීලි දායකත්වයේ ගෙල හිර කරන යාන්ත්‍රණයක් බිහිකිරීම හා පවත්වාගෙන යෑම හරහා ය.

සැබෑ වෙනසක් සදහා අභීත තීරණ ගැනීම කළ යුතු වුව ද එය අපහසු ය.

ඒ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ට මේ කාණ්ඩ දෙකටම අයිති නැති 60% උසි ගැන්වීමට කාල වේලාව හා උනන්දුව ඇති බැවිනි. ප්‍රතිඵල ඇති කරන දායකත්වය දෙන්නන්හට ඒවාට උත්තර දීමට කාලවේලාවක් හෝ උනන්දුවක් නැති වීම නිසා ද ප්‍රශ්නයක් විශාල කොට දක්වන්නට ඒ හරහා උදාසීන 60% උසිගන්වන්නට මේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට වැඩි ඉඩක් ලැබේ.

නායකයන් අභිත තීරණ ගැනීමේදී මේ ගැන ද සංවේදී විය යුතු ය. එයින් අදහස් කරන්නේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට දිනුම දී අකුලා ගත යුතු බව නොවේ. ඔවුන්ව නිසි ලෙස කළමනාකරණය කළ යුතු බව ය.

අඩුවශයෙන් උදාසීන 60% මත ඔවුන්ගේ බලපෑම අවම කිරීමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. ඔවුන් බහුතරයෙන් වෙන් කොට තනි කළ යුතු බව ය.