ජන්මෙට වඩා ලොකු ‘පල’පුරුද්ද ද? නැතිනම් ඇත්තටම ලොකු ජන්මය ද?


experience

බොහෝ ආයතන රැකියා සදහා පලපුරුද්ද ඉල්ලා සිටියි. හේතුව පැහැදිලි ය. එවැනි අය පුහුණුවක් නැතිවම වැඩට දැමිය හැකි ය. වැරදි සිදුවනු ඇත්තේ අඩුවෙනි. එය ද ආයතනයට වාසි ය.

පලපුරුද්ද ඇති කෙනෙකුට අත්දැකීම් වැඩි ය. විවිධ අවස්ථාවන්ටවලට මුහුණ දී ඇති නිසා ඔවුන් තුළ සහජ බුද්ධිය මුවහත්ව තිබේ. ඒ අත්දැකීම් අනුසාරයෙන් ඔවුන්ට විසදුමකට ඒමට පහසුවක් ඇතිවෙයි.

පොත්වල ඇත්තේ දැනුමය. කරුණු සංඛ්‍යාලේඛනවලින් පිරුණු දැනුම ය. විභාගවලදී පරීක්ෂාවට ලක්වන්නේ මේ දැනුම ය. ඒ දැනුම රැකියාවකදී උදව්වට එන්නේ අල්ප වශයෙනි. ඒ නිසාම ඒ දැනුමට වැඩි වටිනාකමක් පළපුරුද්දට ලැබේ.

සමාන ආයතනයක වැඩ කර ඇත්නම් ඒ ආයතනයේ යහපුරුදුද සමහරවිට තාක්ෂණය ද ඒ සමග නව ආයතනයට ලැබේ. එය ද පළපුරුද්දට වටිනාකමක් එක් කරයි.

යම් ආයතනය කෙනෙක් කාලයක් වැඩ කර ඇත්නම් එයින්ම ඔහු ගැන යම් අදහසක් ඇති කර ගත හැකි ය. ඊට අමතර වශයෙන් ඒ ආයතනයෙන් ඔහු ගැන තොරතුරු කෙළින්ම හෝ වක්‍රව විමසා සිටිය හැකි ය. මේ තොරතුරුවල විශ්වාසනීයත්වය ප්‍රශ්නකාරී විය හැකි වුව ද මුකුත්ම දැන නොගන්නවාට වඩා තරමක් විකෘති වුව ද යම් දැනීමක් ලැබීම ප්‍රයෝජනවත් ලෙස සැළකේ.

ආයතනයක වැඩ කරන කෙනෙකුට විවිධ අභියෝගයන්ට මුහුණ දීමට සිදුවේ. ඒ හැම එකකින්ම කෙනෙක් වඩාත් ශක්තිමත් වේ. ඒ නිසාම ඔහුගේ ඔරොත්තු දීමේ හැකියාව දීර ගුණය තීව්‍ර වෙයි. එවැනි කෙනෙකු කුඩා කාරණාවලදී සැලෙන්නේ නැත. එක විදිහකට බැරි නම් තව විදිහකට උත්සහ කර බැලීමේ කලාව ඔහු /ඇය දැනටමත් ඉගෙන ගෙන තිබේ.

පළපුරුද්දේ මෙවැනි යහගුණ බොහෝ තිබුන ද එහි නිශේධනාත්මක පැත්තක් ද තිබේ.

ඔවුන් දැනටමත් හරි දේ පමණක් නොව පැරණි ආයතන ඇසුරෙන් වැරදි දේ ද ඉගෙන ගෙන තිබේ. ඔවුන්ගේ ආකල්ප ඒ ආයතන මගින් දැනටමත් සකස් කර තිබේ. ඒ ආකල්ප නිශේධනාත්මක විය හැකි ය. සකස් කළ හැක්කේ අමු මැටි පිඩකි. මේවා අමු මැටි නොවේ. දැනටමත් පදම් වී ඇති මැටි ය.

ඒ නිසාම සමහර ආයතන කැමති අලුත් අය බදවා ගැනීමට ය. මුල සිටම තම ආයතනයේ ආචාර ධර්මයන්ට අනුව හැඩ ගැසුනු සේවක මඩුල්ලක් ගොඩ නැගීම ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාව ය.

ඉතාම දැඩි පුහුණු ක්‍රමවේදයන්ට යටත්කොට ඔවුන් නැවත සකස් කිරීම එවැනි ආයතන තමන්ගේ වගකීමක් හැටියට බාර ගනී.

බොහෝ විට මෙසේ කරන්නේ දියුණු ආයතන ය. පුරෝගාමී ආයතන ය. අනුන්ගෙන් ඉගෙන ගැනීමට දෙයක් නැති තරමට පිරිපුන් ආයතන ය. පුහුණුව සදහා ආයෝජනය කළ හැකි ආර්ථික වශයෙන් ශක්තිමත් ආයතන ය.

ඔවුන් රැකියා සදහා පළපුරුද්ද ඉල්ලන්නේ නැත. විභාග සහතික මත ද එපමණටම රැදෙන්නේ නැත. එහෙත් රැකියා අපේක්ෂකයින් බුද්ධි පරීක්ෂණයන්ට පමණක් නොව ආකල්ප පරීක්ෂණයන්ට ද ලක් කිරීමට ඔවුහු කටයුතු කරති. එක් සම්මුඛ පරීක්ෂණයකින් නොනවතින ඔවුහු වට ගණනාවක මුණ ගැසීම්වලදී අපේක්ෂකයන් අගැයීමට ලක් කරති. ඔවුන් පරීක්ෂා කරන්නේ අපේක්ෂකයන්ගේ විභවයන් ය. ශාක්‍යතාවයන් ය. හැකියාවන් ය. ආකල්පයන් ය. දැක්ම ය.

ඔවුන්ට වැදගත් අපේක්ෂකයන්ගේ අතීතය නොව ඔවුන්ගේ අනාගතය ය. ඔවුහු එය සකස් කිරීමේ වගකීම ද ඒ සමගම බාර ගනිති. ඒ ශාක්‍යතාවය විමසීමෙන් පසු ය. ඒ නිසා ඔවුන්ට රැකියා අපේක්ෂකයන්ගේ පළපුරුද්ද අදාළ නොවන්නේ ය.

මෙයින් අපට පෙනී යන්නේ මේ ප්‍රවේශ දෙකම වාසි අවාසිවලින් යුක්ත බව ය. දෙවැන්න අනුගමනය කළ හැක්කේ ශක්තිමත් ආයතනයන්ට බව ය.

එක් විධික්‍රමයක් නැතිව දෙකම අනුගමනය කිරීමෙන් ආයතනයකට ලාභ ලැබිය හැකි බව ය. සමහර වෘත්තීන් සම්බන්ධයෙන් එකක් අනිකට වඩා ප්‍රයෝජනවත් විය හැකි බව ය.

එහෙත් අප අත්දැක ඇති දෙය නම් බොහෝ ආයතන තමන්ගේ පුරුදු බදවා ගැනීමේ ක්‍රමයට කොටුව මෙයින් එකක් පමණක් අනුගමනය කිරීමට යොමුව තිබීම ය.

Advertisements

මිනිසුන් අසමාන ය. අසමාන අයට සමානව සැළකීමේ තේරුමක් නැත.


සරත් කැමති තනතුරෙන් ඉහළ යන්නට ය. ඒ සදහා ඔහුට වෙන පළාතකට මාරුවක් ගන්නට සිදු වුව ද ඒ නිසා ගෙදරින් ඉවත්ව කල් ගෙවන්නට වුව ද ඔහුගේ අමනාපයක් අකමැත්තක් නැත. නිහල් කැමති හවස ගෙදර යන තනතුරකට ය. තනතුරේ මට්ටම ඉහළ වුව ද ලැබෙන ලාභය වැඩි වුව ද වෙනත් පළාතකට යාමට ඔහු කැමති නැත. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද? ඒ දෙන්නාගේ කෝණයෙන් බැලුවත් එසේ කිරීම හරි ද?

සරත්ට තනියම බොහෝ දේ කළ හැකි ය. එහෙත් කණ්ඩායමක් සමග වැඩ කිරීමට බැරි ය. නිහල්ට තනිව කළ හැකි දේ සීමාසහිත වුව ද කණ්ඩායමක සමූහිකත්වය පවත්වාගෙන යෑම සදහා ඔහුට ලබා දිය හැකි දායකත්වය ඉහළ ය. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද?

සරත් වඩාත් දක්ෂ කරගෙන ආ දෙය වඩාත් හොදින් කිරීමට ය. නිහල් වඩාත් කැමති අලුත් දේ අලුත් ආකාරයකට කිරීමට ය. මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකීම හරි ද?

සරත් හා නිහල් එකම අධ්‍යාපන සුදුසුකම් තිබුනේ වුව ද එකම කාලයක පළපුරුද්දකට හිමිකම් කීව ද මේ දෙන්නාට එක විදිහකට සැළකිය යුතු ද?

මේ දෙන්නාට සැළකීමේ දී ආයතනයේ උපාය මාර්ගයන්ට හා වැඩ පිළිවෙල ක්‍රියාත්මක කිරීමට වඩාත්ම දායක වන්නේ කවුද යන්න සැළකිල්ළට ගත යුතුව තිබේ ද?

ඔවුන්ට ප්‍රතිලාභ ලබාදීමේ හා ඔවුන් අනුයුක්ත කිරීමේ දී ඔවුන්ගේ මේ වෙනස් කම් සැළකිල්ලට ගත යුතුව තිබේ ද?

සමහර කළමනාකරුවන් කල්පනා කරන්නේ සමාන අධ්‍යාපන සුදුසුකම් හා පළපුරුද්ද තිබේ නම් දෙන්නාට දෙවිදිහකට සැළකීම වැරදි බව ය. දෙන්නාම එක මට්ටමකට ගෙන ඒමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. දෙන්නාම එක ආකාරයකට වැඩ කළ යුතු බව ය.

එහෙම අය කල්පනා කරන්නේ අප වැඩ කරන්නේ සමාන ඒකක සමග බව ය. අඩුවශයෙන් ඔවුන් සමාන ඒකක ලෙස හැසිරිය යුතු බව ය. එසේ විශ්වාස කිරීමෙන් ආයතනයට හෝ ඒ ඒ පුද්ගලයාට අත්වන සෙතක් තිබේ ද?

මානව සම්පත් කළමනාකරණය අපහසු විෂයක්ව ඇත්තේ මෙසේ සමාන පිරිවිතර තිබෙන පරිගණක දෙකක් මෙන් සමාන සුදුසුකම් හා පළපුරුද්දක් තිබෙන මිනිසුන් දෙන්නෙක් නොහැසිරෙන නිසා ය.

එතෙකුදු බොහෝ දෙනෙකුට මේ අසමනතාවය අමතක කර කටයුතු කිරීමට සිදුව තිබේ. හේතුව නම් අසමානතා විවිධ මාන ඔස්සේ මැණිය යුතු නිසා ය. උදාහරණයක් ලෙස පැරණි දේ වඩාත් හොදින් කිරීමේ සරත්ගේ දක්ෂතාවය හා නව දේ පිළිබද නිහල්ගේ නැඹුරුව අප කෙසේ නම් එකම දිසාවකට මණිමු ද?

දිසා ගණනාවක් ඔස්සේ මෙසේ මනින්නට වූ විට එක දිසාවක් ඔස්සේ මණිනවා මෙන් එහි සම්ප්‍රයුක්තය සෙවීම අපහසු ය. ඒ පිළිබදව සැමට එකග විය හැකි මිම්මක් සකස් කර ගත නොහැකි නිසා ය.

ඒ නිසා කළ යුතු අමාරු වැඩය මගහැර මිනිසුන් නොගැලපෙන පහසු වැඩයම තෝරා ගනිති. එකම මිණුම් දණ්ඩක් භාවිතා කර සරත් හා නිහල් මණිති. ඒ මිණුම් දණ්ඩ බොහෝ විට මණින තැනැත්තා කැමති එක ය. ඔහු වඩාත් දක්ෂ එක ය. එය වඩාත් ගැලපෙන එක වීමට බැරි ය. මක්නිසා ද යත් බහුමාණයන් සහිත යමක එක් මානයක් මැනීමෙන් පලක් නැති නිසා ය.