පහළ අය ලවා ඉහළ අය අගැයීම- 360 අගැයීම – ලංකාවේ පුළුවන් ද?


මිනුමක් හෝ අඩු වශයෙන් වෙනත් ආකාරයක අගැයීමක් හෝ නැත්නම් යමක් පවතින්නේ නැතැයි කියමනක් තිබේ. උදාහරණයකින් කතා කරන්නේ නම් උෂ්ණත්වය මැනිය නොහැකි නම්, එයට යම් අයුරකින් අගයක් දිය නොහැකි නම්, උෂ්ණත්වය යනුවෙන් යමක් නොපවතින බව එයින් අදහස් කෙරේ.

කාර්යය සාධනය මනින්නේ නැත්නම් එය අගයන්නේ නැත්නම් කාර්යය සාධනයක් පවතින්නේ නැත. කාර්යය සාධනය මනින්නේ නැති, එයට අගයක් නැති, තැන්වල අකාර්යක්ෂමතාවය රජයන්නේ එහෙමට කාර්යය සාධනයක් එවැනි තැන්වල සිදු නොවන බැවිනි.

පෙබරවාරි 7 දා අප ආයතනයේ (දුරස්ථ ඉගෙනුම් මධ්‍යස්ථානයේ) පැවති වීඩියෝ සම්මන්ත්‍රණයක දී දකුණු කොරියාවේ හිටපු අධ්‍යාපන ඇමති මහාචාර්ය ලී කියා සිටියේ ගුරුවරුන්ගේ කාර්යය සාධනය අගයන්නට නව ක්‍රමයක් කොරියාව විසින් දැනට දශකයකට පෙර හඳුන්වා දුන් බවත් එයින් පසු කාර්යය සාධනයේ විශාල ප්‍රගතියක් දක්නට ලැබුණු බවත් ය. එයින් පෙනී යන්නේ ද කාර්යය සාධනය ඇතිවීමට නම් එය මැනිය යුතු බව ය. එයට අගයක් ලැබිය යුතු බව ය. අඩු වශයෙන් අගය කළ යුතු බව ය.

ගුරුවරුන්ගේ කාර්යය සාධනය මැනීමට කොරියාව විසින් හඳුන්වා දුන් එම ක්‍රමය අනුව කාර්යය සාධනය මැනීමට එම ගුරුවරයා උගන්වන සිසුහු, ඔවුන්ගේ දෙමාපියෝ හා අනිකුත් ගුරුවරු ද හවුල් වෙති.

ප්‍රශ්නයේ ඇත්තේ මැනීමේ නොව මිම්මේ ය. මෙයට ගුරුවරු කී දෙනෙකුගේ අනුමැතිය ලැබේ ද? ලංකාවේ එවැන්නක් පැවැත්වීමට පුළුවන් වෙයි ද? සාකච්ඡාවේ දී මතු වුණු මුල්ම ප්‍රශ්නය එයයි. ඒ අනුසාරයෙන් ප්‍රශ්න තුනක් දේශකයාට ඉදිරිපත් විය.

1. මේ සම්බන්ධයෙන් ගුරුවරුන්ගේ විරුද්ධත්වයක් ඇති වූයේ නැද්ද?
2. එසේ වී නම් විරුද්ධත්වයේ පදනම කුමක් විණි ද?
3. එය ජය ගත්තේ කෙසේ ද?

උත්තර මෙසේ ය.
1. ඒ සඳහා විශාල විරුද්ධත්වයක් ඇති විය
2. හයේ පන්තියේ කුඩා දරුවන්ට එවැනි අගැයීමක් කළ හැකි ද වැනි ප්‍රශ්න ඉදිරිපත් විය
3. කාර්යය සාධන අගැයීම ගුරුවරුන්ගේ වැටුප් හෝ උසස්වීම් නිර්ණය කිරීමේ දී සාධකයක් ලෙස නොගන්නා බවට සහතික වීමෙන් විරුද්ධත්වය මෙල්ල කර ගත හැකි විය

ඒ උත්තර තුන දුන් පසු හිටපු අධ්‍යාපන ඇමතිවරයා කීවේ හයේ පන්තියේ ළමුන්ගේ අගැයීම සහෝදර ගුරු මණ්ඩලේ අගැයීමට බොහෝ සෙයින් සමාන වූ අතර වැටුප් සමග සම්බන්ධ නොවුව ද ඒ අගැයීම ගුරුවරුන්ට සංවේදී වීමට විශාල පෙළඹවීමක් ඇති කළ බව ය.

පාසලේ දී පමණක් නොව සරසවියේ ද වැඩ පොළ හා කාර්යාල වල ද මේ ක්‍රමය අත්හදා බැලීමෙන් සාර්ථක ප්‍රතිඵල නෙලා ගත හැකි බව මා වැඩ කළ ආයතනවල එවැනි ක්‍රම අත්හදා බැලීම් වලින්ම මම දනිමි.

එය ඕනෑම රටක ඕනෑම ආයතනයක කළ හැකි ය. අවශ්‍ය වන්නේ අභියෝග ජය ගැනීමට අවශ්‍ය ධෛර්යය හා බිය නැතිකමත්, නායකයෙකු හැටියට අනිත් බොහෝ ආකාරයෙන් මිනිසුන් අතර පිළිගැනීමක් තිබීමත් පමණි.

Advertisements

කල්ලි කිහිපයක් තව කල්ලියකට එරෙහිව කල්ලි ගැසෙන කල්ලි වලින් පිරුණු ආයතන


බොහෝ ආයතනවල කල්ලි වැහි වැහැලා ය. පළාත් අනුව බිහි වූ කල්ලි ය. තමන් උගත් පාසල හෝ සරසවිය අනුව බිහි වූ කල්ලි ය. දේශපාලන මතවාද පදනම් වූ කල්ලි ය. ආගම් මත පදනම් වූ කල්ලි ය. ජාතිය මත පදනම් වූ කල්ලි ය.

සමහර කල්ලිවල පදනම ඉතාම ලිහිල් ය. එවැනි කල්ලි ගොඩ නැගෙන්නේ කෙසේ ද යන්න පවා අදහා ගන්නට බැරි ය. කල්ලි ගැසීමේ අර්ථය තනිව කර ගත නොහැකි බොහෝ දේ කරගැනීමට බලය පාවිච්චි කිරීමට අවශ්‍ය ශක්තිය ගොනු කර ගැනීම ය.

මේවා විධිමත් ආයතනය බෙදා දමයි. එක කල්ලියක සමාජිකයෙක් ඉදිරිපත් කළ අදහසක් එය කොතරම් නිවැරදි වුව ද අනෙක් කල්ලිවලට අරහං වෙයි.

කාර්ය සාධනය මැනෙන්නේ කරන වැඩ අනුව නොව තමන් අයිති කල්ලිය අනුව ය.

මාරු කිරීම්වලදි ද උසස්වීම් වලදී ද ශිෂ්‍යත්වයක් ප්‍රදානයෙදී ද පුහුණුවකට නම් කිරීමේ දී ද නිවැරදි කල්ලියක සිටීම වැදගත් අනුග්‍රහයක් වෙයි. ගොඩ දා ගන්නේ අපේ මිනිහා ය.

විනය  සම්බන්ධයෙන් කටයුතු වලදී ද අපේ මිනිහෙක් නම් (අපේ කල්ලියේ මිනිහෙක් නම්) ඔහුට බුරුලක් ලිහිලක් ලැබේ.

ගැටුමකදී ගන්නේ නිවැරදි පැත්ත නොවේ. අපේ කල්ලියේ පැත්ත ය.

“වැරදි“ කල්ලිවල සමාජිකයන් තමන්ට කරන අකටයුත්ත ඉවසා ගන්නට නොහැකි වූ තැන කැරලි ගසයි. තනිව ගසන කැරැල්ලකට වඩා ශක්තියක් එය ඇති නිසා ම එය ආයතනයට නව ගැටළු මතු කරයි.

කැරලි ගහන්නට වූ විට ඔවුන් මට්ටු කරන්නට ද වෙනත් කල්ලි ඉදිරිපත් වේ. කැරැල්ල යුද්ධයක් බවට පත්වෙයි.

බලය පදනම් කර ගත් කේවල් කිරීම තර්කය පදනම් කරගත් සත්‍යය වෙනුවට ආයතනය තුළ සන්නිවේදන ක්‍රමවේදය බවට පත්වෙයි.

විධිමත් සංවිධානයක පදනම මත කණ්ඩායමක් ගොඩ නැගීම සිහිනයක් වෙයි. කල්ලි අතර බෙදීම් මෙන්ම සහයෝගය ද ඇති වෙයි. කල්ලි කීපයක් තව කල්ලියකට එරෙහිව කල්ලි ගැසීම සාමාන්‍ය දෙයක් වෙයි.

මේ බිහිව ඇත්තේ ආයතනික දේශපාලනයට අපූරු තෝතැන්නකි. කල්ලි අතර බලය සදහා කරන අරගලය ආයතනය තුළ අනෙත් සියලු කාරණා මැඩ ඉදිරියට පැමිණෙයි.

විධිමත් ආයතනය අවුරුවමින් මේ කල්ලි වැඩෙයි. පිළිලයක් මෙන් වැඩෙයි. ආයතනයට ඉදිරියට යන්නට නොහැකි වෙන අතර එහි පැවැත්ම පවා අනතුරේ වැටේ.

නායකයාට කල්ලියකට අයත් නැත්නම් ඔහුට ඇති ප්‍රධානම අභියෝගය වනුයේ කල්ලි අතර සාම්‍යය ඇති කිරීමට ය. ඔහුගේ කාලයෙන් ශ්‍රමයෙන් වැඩි හරිය ගෙවෙන්නේ මේ ගැටුම් සමතයකට පත් කරනු පිණිස ය.

ඔහු කල්ලියක සමාජිකයෙක් නම් ඔහුට තම කල්ලිය වෙනුවෙන් කැප වීමට සිදුවේ. ඒ ආයතනය පවා පරදුවට තබමිනි.

නායකයෙකුගේ අභියෝගය වන්නේ කිසිම කල්ලියකට යටත් නොවී සිටීමට හැකිවීම තුළ ය. කල්ලි විසිරවීමට හැකි වීම තුළ ය. ආයතනය මත පදනම්ව කණ්ඩායම ගොඩ නැගීමට හැකි වීම තුළ ය.

එය පහසු කටයුත්තක් නම් නොවේ. නායකයන් අවශ්‍ය වනුයේ ද එවැනි අපහසු කටයුතු කිරීමට ය.

ආයතනයකට පමණක් නොව රටට ද මේ කාරණය අදාළ ය.

නිස්සන් නිසි තැන තබා රිසි සේ වැඩකරන්නට ඉඩ හසර හදා දෙන්න!


කියන්න නම් පහසු ය. අමාරු ක්‍රියාවේ යෙදවීම ය.

ආයතනයක තීරණාත්මක තනතුරු දැරීම සදහා සුදුස්සන් ආකර්ෂණය කරගැනීම, තෝරාගැනීම, ඔවුන් ඒ තැන්වල  රදවා ගැනීම හා ඔවුන්ගෙන් හැකි ඉහළම දායකත්වය ලබා ගැනීම කළමනාකරුවන් මුහුණ දෙන අතිශය වැදගත් ගැටළු බවට විවාදයක් නැත. ඒ ගැටළු ජයගත හැකි ආයතනවල සෙසු ප්‍රශ්න මතුවීමට ද ඇති ඉඩකඩ අඩු ය.

සාර්ථක ආයතනවලට සුදුසු දක්ෂ අය ආකර්ෂණය කර ගත හැක්කේ ය. ඔවුන්ට ආකර්ෂණය පහසු වුව ද තෝරාගැනීම අපහසු ය. ඒ අතිවිශාල විකල්ප ගණනාවක් ගැන සොයන්නට තිබෙන නිසා ය.

ආයතන සාර්ථක වීමට දක්ෂ අය අවශ්‍ය බව ද සුදුසු දක්ෂ අය ආකර්ෂණය කර ගත හැක්කේ සාර්ථක ආයතනවලට බව ද අපි සදහන් කළෙමු. ඒ නිසාම සෙසු ආයතනවලට ආකර්ෂණය අභියෝගයක් ලෙස පවතී. ඒ නිසාම තෝරාගැනීම කොහොමටත් ප්‍රශ්න කාරී වෙයි. කිකිළි-බිත්තරයේ ආකෘතිය ගන්නා මේ ප්‍රශ්නය ජය ගැනීම පහසු නැත.

ඒ නිසාම කුඩා තවමත් ස්ථාවර නැති ආයතනවලට විශාල ආකර්ෂණීය පැකේජයන් සපයා මිනිසුන් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට සිදුව තිබේ.

විශාල පිරිවැයක් දරමින් බදවා ගැනීම කරන නිසාම තෝරාගැනීමේ දී අතිශයින් ප්‍රවේශම් සහගත වීමට ද ඔවුන්ට සිදු වේ. අධ්‍යාපන සහතික ගැන නොව පෙර වැඩ කළ තැන්වල කාර්යය සාධනය කෙසේ වීදැයි සොයා බැලීමට ඒ නිසාම සිදුවේ. ඒ දක්ෂයින්ම තෝරාගැනීම සදහා ය.

ඒ කියන්නේ සුදුස්සෙකු වීමට දක්ෂයෙකු විය යුතු බව ය. මිනිසුන් සතුව විවිධ දක්ෂතා ඇති බැවින් මෙය තරමක ව්‍යාකූල ප්‍රකාශයකි. දක්ෂතාවය තනතුරේ වැඩකටයුතු කරගෙන යෑමට අවශ්‍ය අංශයන් සම්බන්ධයෙන් විය යුතු ය. ගායකයෙකු සොයන අප දක්ෂ කථිකයෙකුගෙන් ගායනය අපේක්ෂා කිරීම නොකට යුතු ය. අප බොහෝවිට කරන වැරැද්දක් නම් යම් ක්ෂේත්‍ර කීපයක පෙන්වන දක්ෂතාවය පදනම් කර ගෙන පොදුවේ දක්ෂයෙකු ලෙස මිනිසුන්ට ලේබල් ඇලවීම ය. එසේ කොට නටන්න දක්ෂයාගෙන් සිංදු කියන්නට ද අපේක්ෂා කිරීම ය.

තෝරාගැනීම කොතරම් හොදින් කළේ වුව ද රදවා ගැනීම සදහා ද අනවරත වෙහෙසක් දැරීමට ආයතනයට සිදුවේ. නව අත්හදා බැලීම් කිරිමට සුදුසු පරිසරයක් ඇති කිරීම, අවශ්‍ය පරිදි බලාත්මක කිරීම හා නිසි සම්පත් ලබා දීම ඒ අතර ප්‍රධාන ය. දක්ෂයන් සෙසු අයට වඩා ඉක්මණින් කළකිරීමට පත්විය හැකි බැවිනි.

ඒ සියල්ල තිබුන ද කැපවීම ඇති කළ නොහැකි නම් ඔවුන්ගෙන් ලැබෙන ප්‍රතිලාභයක් නැත. මේ නිසා ම ඔවුන් ඇදගැනීමට ඇති කළ ආකර්ෂණීය පැකේජය කාර්ය සාධනය හා බද්ධ කර තිබීම වැදගත් ය. වැඩියෙන් දායක වන තරමට වැඩියෙන් ඉපැයිය හැකි වාතාවරණයක් ඇති කිරීම එයින් අපේක්ෂිත ය. දක්ෂ මිනිසුන් නිකම් සිටිමට කැමති නැත. ඒ නිසාම වැඩියෙන් දායක වූ තරමට වැඩියෙන් ගෙවන පැකේජයක් පිළිගැනීමට ඔවුන් මැලිවන්නේ ද නැත.

බොහෝ ආයතනවල වැටුප් තලය සකස් කොට ඇත්තේ අධ්‍යාපන සුදුසුකම් අනුව මිසක රැකියාවට අවශ්‍ය දක්ෂතා හා හැකියා මත පදනම් ව නොවේ. එසේ සකස් කර ඇති ආයතනවල පවා වැටුප් හා ප්‍රතිලාභ කාර්යය සාධනයට නම් බද්ධ කොට නැත. ඒ නිසා ම එවැනි ආයතනවලට මේ කටයුත්ත පහසු නොවේ.

තවත් ආයතනවල  දක්ෂයින් සම්බන්ධයෙන් ඇත්තේ අසාත්මිකතාවයකි. ඔවුන්ගේ කුඩා හෝ හැසිරීමක් ආයතනයේ අධිකාරියට ප්‍රශ්නයක් විය හැකිය යන සැකය ඔවුන් සම්බන්ධයෙන් නරකට බලපාන්නට පුළුවන.

දක්ෂයින්ගේ හැසිරීම ප්‍රශ්නයක් වන්නේ ආයතනයේ අධිකාරයට පමණක් නොවේ. ඒ තැනැත්තාගේ සෙසු සගයන්ට ද ඔහු යටතේ වැඩකරන්නන්ට ද එය තර්ජනයක් වේ. නිදා සිටින අය අතර නැගිට ඇවිදින කෙනෙකු සිටීම නිදා සිටින්නන්ගේ කැමැත්තට හේතුවන්නේ නැත. ඒ කාරණා නිසා ද මේ කටයුත්ත පහසු නොවේ.

ගැටළුව පැහැදිලි කර ගෙන ඇති අය පවා ඊට උත්තර සොයා ගෙන ඇති අය පවා අසරණව ඇත්තේ මේ ප්‍රායෝගික ගැටළු අමතර වශයෙන් ඇති නිසා ය.

නායකත්වයක් අවශ්‍ය මේ අසුන්දර ගැටළු ජය ගැනීමට ය.

ඇබෑර්තු පිරවීම – ආයතනය ඇතුළින් ද පිටතින් ද?


ආයතනය ඇතුළේ ඉන්නේ දන්න යකා ය. දන්න යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා පරිස්සම් ය. පැරණී වුව ද ඒ ප්‍රකාශයේ යම් ඇත්තක් තිබේ.

ඊට අමතරව ආයතනයේ සංස්කෘතිය දන්නා නිසා ඇතුළතින් අබැර්තුව පුරවන්නේ නම් ආයතනය තුළ කෙළින්ම වැඩ ආරම්භ කිරීමේ හැකියාව ද ඔහු සතු ය.

ඒ නිසාම බොහෝ අය ආයතනය ඇතුළතින් කෙනෙකු ඉහළ පුටුවක ඇබෑර්තුවක් සදහා සළකා බැලීමට කැමති ය.

දැනටමත් ‘යස් සර්‘ කියා ගෙන ඉන්නා අය ඉන්නේ නම් තෝරා ගැනීම ගැන දෙපාරක් පසු බාන්නට ඕනැ ද නැත. එහෙම ‘යස් සෑර්‘ ලාගේ හිගයක් නැත්නම් ප්‍රශ්නය ගැන බොහෝ දෙනෙක් ඉන් එහාට සිතන්නේ නැත.

මගේ හැගීම නම් කළමනාකරුවෙකු ඉන් එහාට සිතිය යුතු බව ය.

(ඇතුළතින් බදවා ගත් විට සමහරුන් කරන්නේ තමන් පහළ මට්ටමේ දී කළ දෙයම වෙනත් පුටුවක අසුන් ගෙන කිරීමට උත්සහ කිරීම මිස අලුත් තනතුරේ තමන්ට හිමි වගකීම දැරීම නොවේ. ඉංජිනේරුවන් අධ්‍යක්ෂවරුන් ලෙස උසස්වීම් ලැබුව ද ඉංජිනේරුවකුගේ සීමාවෙන් එහාට සිතන්නට බැරිවූ අවස්ථා මා විසින් දැක තිබේ. එවන් විටක අවශ්‍ය වෙනස ඇති කිරීමට අමතර පුහුණුවක් පවා ලබා දෙන්නට සිදු වේ).

සමහර විට පිටතින් බදවා ගැනීම නිසා අලුත් මානයක් මෙන්ම දැක්මක් ද ආයතනයට එකතු වන්නට වුව ඉඩ තිබේ.

වෙන සංස්කෘතියකින් එන තැනැත්තෙකුට ආයතනය තුළ යම් අර්බුදයක් නිර්මාණය කිරීමේ හැකියාව ද තිබේ. ඒ ආයතනයේ ඇතැම් කටයුතු ප්‍රශ්න කිරීමෙනි. එවැනි අර්බුද තාවකාලික කැළඹීමක් ඇති කළේ වුව ද දැනට යටපත් කර ඇති දෑ උඩට ගැනීම නිසා කැළඹීම යහපත් එකක් වන්නට ද ඉඩ තිබේ. ඒ තුළ ආයතනයේ ඉන්නා අය පවා අලුතින් හිතන්නට පෙළඹෙන්නට පුලුවන.

එවැනි සාධනීය තත්වයක් බිහිවන්නේ ආයතනයේ නායකත්වයේ ස්වභාවය අනුව ය. නායකත්වය අලුත් අදහස්වලට කොතරම් ඉඩ සළසන්නේ ද අනුව ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ නිවැරදි නායකත්වයක් යටතේ පිටතින් පැමිණෙන කෙනෙකුගෙන් වැඩි හා නව ආකාරයක දායකත්වයක් ලබා ගත හැකි බව ය.

එහෙත් නායකත්වයේ ඊට සූදානමක් නැත්නම් එය අර්බුදයකට පමණක් මග පාදනු ඇත්තේ ය. අවසන් ප්‍රතිඵලය නව සාමාජිකයා එක්කෝ ඉවත්වීම ය. නැතිනම් තවත් පැරණි සාමාජිකයෙකුගේ තත්වයට තමන් විසින්ම පහළ හෙලා ගැනීම ය. ඒ කොයිකෙනුත් අපේක්ෂක වෙනස සිදුවන්නේ නැත.

ඒ නිසා මෙයින් වඩාත් නිවැරදි වන්නේ කුමන උපායමාර්ගය ද යන්න නායකත්වය අනුව වෙනස් වෙයි. එමෙන්ම ආයතනයේ වර්ධන මට්ටම අනුව ද තවත් බොහෝ සාධක අනුව ද එය වෙනස් වනු ඇත. ඉදිරි සටහනකින් ඒවා ගැනත් කතා කරමු.

මේ සටහනින් කිසිලෙසකත් පත්වීම් සදහා බාහිරින් පමණක් සළකා බැලිය යුතුය යන්න අදහස් නොවේ. සමහර විට බාහිරින් පැමිණෙන්නේ කිසිදු තැනක වැඩි කලක් රැදිය නොහැකි හැම තැනම පැන පැන යන කෙනෙක් විය හැකි ය. ඇතුළතින්ම පත් කරන කෙනෙක් තරමට ආයතනය කෙරෙහි කැපවීමක් නැතිවීමේ ඉඩකඩ එවැන්නෙකු තුළ ඒ නිසාම තිබේ.

එය ද වෙනස් කළ හැක්කේ නායකයත්වයට ය. එහෙම පැන පැන යන කෙනෙක් පවා දක්ෂ නායකත්වයක් යටතේ දිගටම රැදෙන්නට ඉටා ගන්නට පුලුවන. කැප වීමකින් වැඩ කිරීමට පටන් ගැනීමට පුලුවන.

ප්‍රශ්නයට උත්තරය ඒ නිසා සරල නැත. ඍජු නැත. එය සාධක ගණනාවක් සළකා බැලීමෙන් කළ යුතු ය. මට කීමට අවශ්‍ය එයින් එක් උත්තරයක් ගෙන අනෙක නොසළකා නොහරින ලෙස ය. උත්තර දෙකක්ම ඇති බව සිහිපත් කරන ලෙස ය. ඇතුළතින් පමණක් නොව පිටින් ද බදවා ගැනීමේ ඉඩකඩ සොයන ලෙස ය.