ප්‍රතිඵලය යහපත් නම් ඒ සදහා ගන්නා මාර්ගය කුමක් වුවත් කමක් නැති ද?


අවසානය යහපත් නම් එය ලගා කර ගන්නේ කෙසේ ද යන්න ගැන කරදර විය යුතු නැතැයි බොහෝ දෙනා සිතති. බැලු බැල්මට අදහසට එකග විය හැකි ය. වඩා වැදගත් ප්‍රතිඵලය නිසා ය. අප සියල්ල කරන්නේ අවසානයේ ඒ සදහා නිසා ය.

කළමනාකරුවෙකුගේ මූලික වගකීම සිය ආයෝජකයාගේ ආයෝජනයට උපරිම ප්‍රතිලාභය අත්කර දීම ය. ඒ සදහා කුමක් කළ ද කමක් නැති ද?

ප්‍රශ්නය එසේ නිශ්චය ලෙස මතු කළ කල බොහෝ දෙනෙකු වෙනත් පිළිතුරක් දෙන්නට ඉඩ තිබේ.

කොහොමටත් බොහෝ දෙනෙක් බිස්නස් කාරයන්ට කැමති නැත. ඒ නිසාම ආයෝජකයන්ගේ ලාභය උපරිම කරනු වස් ඕනෑම දෙයක් කළ හැකිය යන්නට සහජ විරෝධයක් ඒ අයට ඇතිවන්නට පුලුවන.

එසේ කියන අයම වැරදි රජයක් පෙරලීම උදෙසා කරන්නාවූ විප්ලවයක් හිංසාවාදී වූවාට කමක් නැතැයි කියන්නට පවා පෙළඹෙන්නට පුලුවන.

එයින් පෙනී යන්නේ එකම ප්‍රශ්නයට සන්දර්භ දෙකක උත්තර දෙකක් පවතින බව ද? වැරදි රජයක් පෙරලීම හොද දෙයක් නිසා හිංසනය භාවිතා කිරීම වැරදි නැතැයි කියන අය ආයෝජකයාගේ ලාභය උපරිම කර ගැනීම සදහා ඕනෑම දෙයක් කළ නොහැකි යයි කියන්නේ කෙසේ ද?

ඒ එකක් පොදු යහපත පිණිස වන නිසාත් අනෙක පුද්ගලික වාසිය පිණිස වන නිසාත් යයි කෙනෙකුට තර්ක කරන්නට පිළිවන.

අප නම් කියන්නේ මේ දෙකම වැරදි බව ය.

ප්‍රතිඵලය තරමටම එය අයත් කරගන්නා මාර්ගය ද යහපත් විය යුතු ය. අයහපත් මගකින් ඉලක්කයක් ලගා කර ගත්තත් යහපත් අවසානයක් ඇති කළ නොහැකි ය.

ඒ සදහා එක් උදාහරණයක් ඉදිරිපත් කිරීමට කැමැත්තෙමි. අපට කණ්ඩායමක් ලෙස අයත් කරගන්නට ඉලක්කයක් තිබේ. කණ්ඩායමේ එක් අයෙක් අන් අය ගැන තැකීමක් නොකොට තමන්ගේ වෙහෙසින් ඒ ඉලක්කය ඉටු කරදීමට කටයුතු කරයි. ඉලක්කය ඔහුගේ තනි මැදිහත්වීමෙන්ම ඉටු කරගත් බව සැබෑය. එතෙකුදු ඉතිරි වන්නේ කණ්ඩායම් හැගීම මෝදු නොවු තනි පුද්ගලයෙක් ඉස්මතුව තනිව ලද ජයකි. එය කණ්ඩායමේ අභිවෘද්ධිය පිණිස නොවෙයි. ඊළග අභියෝගයට මුහුණ දීමට කණ්ඩායමට සිදුවූ විට මුදුනා වෙන්නට ගිය එකාටම කරගන්නට යැයි කියා සෙසු අය  කර අරින්නට පුලුවන. එහෙත් හැමට දායකත්වයට ඉඩක් තිබුනා නම් කණ්ඩායම් හැගීම මතු ව ඉදිරියේදී අභියෝගවලට ද මුහුණ දිය හැකි වනු පිණිස කණ්ඩායම ගොඩ නැගෙන්නට පුලුවන. ඉලක්කය මදක් පමා වුව ද දිගුකාලීනව කණ්ඩායමට ඉන් වඩා වටිනාකමක් ඇති වෙයි.

ඔබ මීට වෙනස් අස්ථානයක් දරන්නේ නම් ඒ සදහා ඔබ සතුව ඇති උදාහරණයක් දෙනු ඇතැයි අපි අපේක්ෂා කරමු. එවිට නිවැරදි කුමන අස්ථානය දැයි සොයනු පිණිස සංවාදයක් අරඹනු හැකි ය.

ඒ නිසා එවැනි සංවාදයකට විවෘත කරමින් සටහන අවසන් කරන්නෙමි.

සන්නිවේදනය – ජය ගත යුතු තවත් එක් පෙරමුණකි


කළමනාකරුවෙකුට සිය සංග්‍රාම භූමිය තුළ පෙරමුණු කීපයක සටන් වැදීමට සිදුවේ. සන්නිවේදනය ඉන් එකකි.

සමහරු සහෘදයන් සමග ඉතා හිතවත්ව සන්නිවේදනයේ යෙදෙන අතර ඒ නිසාම ඔවුන් අතර විශ්වාසයට ගත හැකි සගයෙක් ලෙස තමන්ව අලෙවිකර ගන්නට ඔවුන්ට හැකිවී තිබේ. එහෙත් සහෘදයන් හැරුණු විට සෙසු අය සමග සන්නිවේදනයේ දී ඔවුන් එතරම් තැකීමක් නොකරන්නට පුලුවන.

තවත් සමහරු තමන්ගේ පාරිභෝගිකයන් සම්බන්ධයෙන් ද මේ සුහදත්වය පළ කරන මුත් තමන්ගේ සැපයුම්කරුවන්ට ඒ හා සමානව නොසළකති.

තවත් අය සැපයුම්කරුවන් සමග පමණක් නොව ආයතනය හා ගනුදෙනු කරන සියලු පාර්ශවකරුවන් සමග හොද හිත පවත්වා ගැනීමට උත්සුක වන නමුත් සේවකයින් සම්බන්ධයෙන් එවැනි තැකීමක් නොකරති. ඒ සේවකයින් තමන් වැටුප් ගෙවන්නේය යන පදනම මත පිහිටා ය. සල්ලිවලට සේවක කාලය මිලට ගත හැකි මුත් ඔවුන්ගේ කැපවීම ගත නොහැකි යන්න මෙහිදී අමතක කෙරේ.

තවත් අය සේවකයින් ගැන ද බාහිර පාර්ශවකරුවන් තරමටම සොයා බලන නමුත් ආයතනය හා ඍජු සම්බන්ධයක් නැති මහජනයා සම්බන්ධයෙන් උකටලී ප්‍රතිපත්තියක් අනුගමනය කරති.

කළමනාකරුවෙකුට සිය සහෘදයන්ට හොදින් සළකා ඉතිරි පාර්ශවකරුවන්ට පසු පස හැරවිය නොහැකි ය. එසේ කොට ආයතනය පවත්වා ගැනීම එම ආයතනය ඒකාධීකාරයක් නොවේ නම් විශේෂයෙන් අපහසු ය.

ආයතනය වැටී තමන් එලියට විසිවුනු දාකට සහෘදයන් පවා තමන් ලග වෙනදා මෙන් ගැවසෙන්නේ නැති බව අවබෝධ කර ගත යුතු ය. ඒ නිසාම වත්මන් ලෝකයේ අපේ පෞද්ගලික හිතවතුන් තරමටම අපගේ ව්‍යාපාරික සගයින් ද හිතවතුන් ගණයේ ලා සැළකිය යුතු ය.

එහෙත් ඔහුට ඍජු සම්බන්ධයක් නැති මහජනයා සම්බන්ධයෙන් වත් කළමනාකරුවෙකුට වඩා ලිහිල් සළකා බැලීමක් කළ නොහැකි ද?

අපගේ අදහස නම් ඔවුන් සම්බන්ධයෙන් පවා ලිහිල් ප්‍රතිපත්තියක් අනුගමනය කිරීම දිගුකාලීනව ආයතනයට බල පෑ හැකි බව ය. අප එසේ කෙළින්ම සම්බන්ධ නැතැයි අහක දමන පුද්ගලයන් පසු කලෙක ආයතනයේ පාරිභෝගිකයෙකු සේවකයෙකු සැපයුම්කරුවෙකු එසේත් නැතිනම් ආයතනය ගැන තීන්දුවක් දෙන අධිකරණයක සමාජිකයෙකු හෝ වෙනත් එවන් තීරණාත්මක තැනක සිටින කෙනෙක් වීමේ ඉඩකඩක් තිබිය නොහැකිද? ආයතනයෙන් බැට කෑ කෙනෙක් නම් එවැනි විටක ආයතනය දෙස බලනු ඇත්තේ ප්‍රසාදයකින් නම් නොවේ.

ඒ නිසා ඍජු සම්බන්ධයක් දැනට නැති අය සම්බන්ධයෙන් පවා කාරුණික වීමට කළමනාකරුවෙකුට සිදුවේ.

මේ සියලු දෙනාට කාරුණික වෙන කළමනාකරුට තම හිතේෂීන් අඩු තැනක ලා සැළකිය හැකි ද? බිරිද ගැන බැලුවත් නැතත් ඇය තම බිරිද බැවින් ඊට කාරි නැතැයි සිතන කළමනාකරුවෝ සිටිති. දරුවන් සහෝදර සහෝදරියන් හා දෙමාපියන් සම්බන්ධයෙන් ද ඔවුන් එසේ සිතන්නට පුලුවන.

ප්‍රශ්නය නම් කලක් යන විට ගෙදර සම්බන්ධකම් නැවත ගොඩනැගිය නොහැකි ලෙස  ඉරිතලා තිබිය හැකි වීම ය. එහි විපාක කාර්යාලයට හා ව්‍යාපාරයට ද බලපෑම් කරමින් පැතිරි තිබෙන්නට හැකි වීම ය. කාර්යාලයෙන් සමුගත් දිනක අවසානයේ ලැගුම් ගන්නට සිදුවන්නේ ඔවුන්ගේ පිළිකන්නේ ය.

ඒ නිසාම සන්නිවේදනය ජය ගත යුතු පෙරමුණක් වෙනවා තරමට එහි සියලු අනු පෙරමුණු ද ජය ගැනීම ගැන කළමනාකරුවන්ගේ අවධානය යොමු විය යුතු ය. එකක් අත්හැර ඉතිරි සියල්ල ජයගත්ත ද ඉන් පලක් නොවනු ඇත. දක්ෂ සෙනෙවියෙකු කිසිදු පෙරමුණක් අතහැර දමන්නේ නැත. පහර බොහෝ විට එල්ලවන්නේ එවන් අතැර දමන පෙරමුණකින් බව ඔහු දන්නා නිසා ය.

කොහෙද යන්නෙ? වයසට


ප්‍රශ්නයක් හරියට නොනැගුවොත් අපි අමාරුවේ බව කියන්නට ඉහත උපහැරණය වුව ප්‍රමාණවත් ය. ඒත් එයින් මතුකරන හාස්‍යය නිසා එහි ගැඹුර යටපත් වේ.

කළමනාකරුවන් ප්‍රශ්නයකට උත්තර දීමට පෙර නිවැරදි ප්‍රශ්නය තෝරාගැනීමට වෙහෙස විය යුතු වන්නේ ඇයිදැයි පැහැදිලි කළ හැකි වඩාත් ගැලපෙන උදාහරණයක් ගෙන බලමු.

අපේ ආයතනයේ ආදායම් අඩු වෙමින් ඇතැයි සිතමු. ඒ සදහා විසදුම් සොයන අප විසින් අපෙන් ඇසිය යුතු ප්‍රශ්නය වන්නේ කුමක් ද?

අප ආයතනයට පාරිභෝගිකයන් හෝ සේවා ලාභීන් නොපැමිණෙන්නේ මන්ද යන්න ඊට දිය හැකි එක් විකල්පයකි. ඒ ප්‍රශ්නය වෙනුවට අපට ඇසිය හැකි තව ප්‍රශ්නයක් තිබේ. පාරිභෝගිකයින් හා අපේ සේවාලාභීන් වෙත අප නොයන්නේ මන්ද?

පළමු ප්‍රශ්නයට ලැබෙන පිළිතුර තුළ බොහෝවිට ඇත්තේ පාරිභෝගිකයින්ගේ දුර්වලකම් නොදන්නාකම් හා අඩුලුහුඩුකම් ය. මක්නිසාද යත් අපට හැගෙන පරිද්දෙන් අප ඉතා ඉහළ සේවාවක් පහසු මිලකට සපයන බැවිනි. අපට පාලනයක් නැති ඔවුන්ගේ අඩුලුහුඩුකම් ගැන කම්පා වීමෙන් අපේ ව්‍යාපාරික වුවමනාවන් ඉටු නොවේ.

දෙවැනි ප්‍රශ්නයට ලැබෙන පිළිතුර තුළ බොහෝවිට ඇත්තේ අප විසින් අතපසු කර ඇති වැඩවල ලයිස්තුවකි. ඒවා කරන්නට අප අපවම පොළඹවන්නේ නම් පාරිභෝගිකයන් හෝ සේවාලාභීන් වෙත යන්නට ඉන් අපට තල්ලුවක් ලැබේ. එය අපගේ පාලනයට අයිති වපසරිය තුළ තිබෙන නිසා ය.

ඒ නිසා කළමනාකරුවෙකු සෑමවිටම නිවැරදි ප්‍රශ්නය නැගිය යුතු ය. එකම ප්‍රශ්නය විවිධ ආකාරයෙන් මතු කළ යුතු ය. එක් එක් පාර්ශවයේ කෝණයෙන් මතු කළ යුතු ය. ඒ හරි ප්‍රශ්නය තෝරාගැනීම සදහා ය.

තව උදාහරණයක් ගෙන මෙය විමසන්නට බලමු.

පාසල සම්බන්ධයෙන් බොහෝ දෙනෙකු අසන එක් ප්‍රශ්නයක් වන්නේ පාසල් පොත් බෑගය මෙතරම් බර වැඩි ඇයි යන්න ය. මේ සම්බන්ධව අපට ඇසිය හැකි තවත් ප්‍රශ්නයක් තිබේ. ඒ අප දරුවන්ගේ ඔලුගෙඩිවලට දමන බර අවම කළ නොහැකි ද යන්න ය. පළමු ප්‍රශ්නයට උත්තර දෙවැනි ප්‍රශ්නයට අප දෙන උත්තරය තුළ ද තිබේ. දෙවැනි ප්‍රශ්නය පළමු ප්‍රශ්නයට වඩා විශාල පරාසයකට අප යොමු කරයි. පළමු ප්‍රශ්නය අල්ලාගන්නේ ඒ විසල් පැනයෙන් කොටසක් පමණ ය. එය කරේ ගෙන යන බරට සීමා වේ. එහෙත් දරුවන් බර ගෙනියන්නේ කරේ පමණක් නොවේ. ඔවුන්ගේ පුංචි ඔලුගෙඩිවල ද ඔවුහු ඒවා ගෙන යති. ඒ දෙකෙන්ම ඔවුන් නිදහස් කළොත් එය වඩාත් හොද ය.

ප්‍රශ්නයකට උත්තර දීමට පෙර නගා ඇත්තේ නිවැරදි ප්‍රශ්නයම දැයි සැක හැර දැන ගැනීම මේ නිසා කිහිප අතකින් වැදගත් ය. නිවැරදි ප්‍රශ්නය යෝජනා කිරිම වැරදි ප්‍රශ්නයකට පිළිතුරු දීම වෙනුවට යෝජිත ය.

අප පක්ෂපාත විය යුත්තේ කාට ද? නායකයාට ද? ආයතනයට ද? රටට ද?


ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් මේ ප්‍රශ්නය ඔබගෙන් ඇසුවොත් ඔබ දෙන පිළිතුර කුමක් ද?

සමහරුන්ට අනුව පක්ෂපාත විය යුත්තේ නායකයාට ය. ඔහුගේ අණට ය. මක් නිසා ද යත් අපේ පැවැත්ම ඇත්තේ ඔහු අත නිසා ය.

තවත් සමහරුන්ට අනුව පක්ෂපාත විය යුත්තේ ආයතනයට ය. ආයතනයේ ප්‍රතිපත්ති හා මෙහෙවරට ය. නායකයා තාවකාලික භාරකරුවෙක් පමණක් බව ද හෙට වෙනත් නායකයෙකු ඔහුගේ තැන ගත හැකි බව ද සළකා නොවෙනස් වන ආයතනයටම අප පක්ෂපාතී විය යුතු බව මේ කණ්ඩායමේ අදහස ය.

තුන්වෙනි පාර්ශවයකට අනුව අපේ සේවා ලාභීන්ට ය. ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාවන්ට ය. මක්නිසා ද යත් අප වැටුප් ලබන ආයතනයේ පැවැත්ම ඇත්තේ ඔවුන් මත නිසා ය.

සිව්වෙනි පාර්ශවයකට අනුව අපේ රටට ය. ජාතියට ය. මක්නිසා ද යත් රට නොරැකී ආයතනය හෝ නායකයා රැකීමෙන් වැඩක් නැති නිසා ය. රටක් ජාතියක් නැති කල ඉතිරිවන ආයතනයක් හෝ නායකයෙක් නැති නිසා ය.

පස් වෙනි පාර්ශවයකට අනුව තමන්ට ය. නැතිනම් තමන්ගේ හෘද සාක්ෂියට ය. එසේත් නැතිනම් තමන් අනුගමනය කරන කිසියම් දර්ශනයකට ය. ආගමකට ය. මතවාදයකට ය. හර පද්ධතියකට ය. ආචාර ධර්මයන්ට ය.

මෙය කියවන ඔබ මේ අන්තෝ ජටා බහි ජටාවෙන් ගැලවීමට ලස්සණ උපායක් සැළසුම් කරනු පෙනේ. ඔබ කියන්නට හදන්නේ මේ සියල්ලන්ට පක්ෂපාත විය යුතු බව නොවේ ද?

එසේ කළ හැකි නම් අගනේ ය. එහෙත් ප්‍රශ්නය මතු වන්නේ නායකයා ආයතනයේ වුවමනා වෙනුවෙන් පෙනී නොසිටින කල ය. පාරිභෝගික අපේක්ෂා ආයතනයේ වුවමනාවන් සමග ගැටුනු විට ද නායකයාගේ හෝ ආයතනයේ වුවමනා රටේ පොදු අභිවෘද්ධියට හරහට හිටින විට ද ඒ හා සමාන තත්වයක් ඇති වන්නේ ය.

ඒ සෑම විටම අපට උත්තර සොයා ගැනීමට අපහසු ප්‍රශ්නයක් ඉතිරි වන්නේ ය. සරල උත්තරයක් නැති ප්‍රශ්නයක් ඉතිරිවන්නේ ය.

ඒ ප්‍රශ්නයට උත්තරය කුමක් දැයි ඔබ සිතන්නේ ද?

ඔබේ උත්තරවලට විග්‍රහයක් ද සමග ඉදිරියේදී මුණ ගැසෙමු.

Fundamental Errors and Technical Errors – තීරණාත්මක වැරදි හා තාක්ෂණික වැරදි


කිසියම් කෙනෙක් තීරණාත්මක නැතහොත් මූලික වැරැද්දක් කළ විට ඔහුට සළකන ආකාරයත් කෙනෙක් අතින් සිදුවූ තාක්ෂණික වැරැද්දක් සම්බන්ධයෙන් ඔහු හා ගනුදෙනු කරන ආකාරයත් දෙකක් විය යුතු ය.

මේ වෙනස බොහෝ දෙනෙකුට තේරුම් ගන්නට බැරි ය. ඒ නිසාම ඔවුහු මේ වැරදි දෙවර්ගයම එක මල්ලේ ලා සළකති.

මගේ මිත්‍රයෙක් වරක් කුඩා මට්ටමේ ජල විදුලිබලාගාරයක් තැනීමට අවශ්‍ය තැන් වලින් අවසර ලබා ගත්තේ ය. ඔහු එය පටන් ගැනීමට සියල්ල ලක ලෑස්ති කර තිබියදී ඒ තැනම එවැනිම විදුලි බලාගාරයකට අවසර ඉල්ලා තවත් කෙනෙකුගේ අයැදුම් පතක් අධිකාරියට ලැබී තිබිණි.

ඒ දෙවැනි අයදුම්පත පරීක්ෂා කිරීමේදී පෙනී ගොස් තිබුනේ එම අයදුම්පතේ ඒ ස්ථානයේ ඛණ්ඩාංක හරියට යොදා තිබූ බවත් මගේ මිත්‍රයාගේ අයැදුම් පතේ තිබුණු ඛංණ්ඩාංක ඒ අනුව නිවැරදි නොවන බවත් ය.

ඒ අනුව බලධාරීන් තීරණය කළේ පළමු අයැදුම් පත ප්‍රතික්ෂේප කර දෙවැනි අයැදුම්පත සළකා බැලීමට ය.

මිත්‍රයාගේ අයැදුම්පතේ තිබුනේ තාක්ෂණික වැරැද්දකි. ඛණ්ඩාංක වැරදි වුවද ඔහු ස්ථානය නිසි ලෙස හදුන්වා තිබුනේ ය. ඒ කිසියම් වාරිමාර්ග ඉදිකිරීමක් නම් කරමිනි.

ඒ වනවිටත් මගේ මිත්‍රයා අවශ්‍ය සියලු අනෙකුත් බලපත්‍ර මේ වෙනුවෙන් ඉතා වෙහෙසව ලබා ගෙන තිබිණි. ඒ බලපත්‍ර නිකුත් කළ උදවියට පවා ඛණ්ඩාංක වල තිබූ එම වැරැද්ද අසුවී තිබුනේ නැත.

මේ වැරැද්ද හරියට තැපැල් පියුන් ලියුම් කවරයේ අංකය වැරදි වුව ද එහි නම සදහන් ඇති තැනැත්තාට බාර දීම ගැන චෝදනා පත්‍රයක් ලැබුවා හා සමාන ය. මේ තර්කනයට අනුව නම් බාර දිය යුතුව තිබුනේ නම කුමක් වුවත් අදාළ අංකයට ය. එසේත් නැතිනම් මෙය සමාන කළ හැක්කේ අංකය හා නම එකිනෙක නොගැලපෙන නිසා ලියුම නැවතත් ආ තැනැත්තාට යොමු කිරීමට හෝ එසේත් නැතිනම් විසිකර දැමීමට ය. තැපැල් පියුන්ට තිබෙන දැනුම උගත් මේ ඇත්තන්ට නැත්තේ ඇයි දැයි පැහැදිලි නැත.

මෙතැන ඇත්තේ තීරණාත්මක වැරදි හා තාක්ෂණික වැරදි එකම ගණයේ ලා සැලකීමේ අඩුව ය. එය සිදුවූයේ මේ දෙකේ වෙනස නොදන්නා නිසා ද නැතිනම් තමන්ගේ වාසියට එය හිතාමතාම එකම ගණයේ ලා තීන්දු කිරීමට ඕනෑ වූ නිසා ද යන්න දන්නේ දෙවියන් පමණකි.

උත්තරය දෙවැන්න විය හැකි වුව ද එය හිරිකිතයක් නැතිව කියා පෑමෙන් පෙන්වන්නේ තමන් මෝඩ නොවේ නම් අනෙකා මෝඩයෙකු ලෙස සැලකීමේ උද්දච්ඡ ස්වභාවය ය. මෝඩකම හා උද්දච්ඡකම යන ඒ දෙකින් එකක්වත් කළමනාකරුවෙකුට නම් තරම් නොවේ.

සංවාදය – ජය ගත යුතු සංග්‍රාමයක් (battle) නොව දිනිය යුතු යුද්ධයක් (war) ලෙස


අප කැමති සංවාදයකදී ජය ලැබීමට ය.

අපේ ජය අනෙකාගේ පරාජය ලෙස අර්ථ ගන්වා ඇති පසුබිමක ඒ අනුව අප කැමති අප හා සංවාදයේ යෙදෙන්නා පරදිනු දැකීමට ය.

අප සංවාද කළ යුත්තේ ඇත්ත නිරාවරණය කර ගැනීමේ අභිලාෂයෙනි. සමහර විටක ඇත්ත නිරාවරණය කර ගැනීමට ගොස් මිත්‍රත්වය නැතිවේ නම් එසේ නිරාවරණය කර ගන්නා ඇත්තෙන් පලක් නැති වීමට ඉඩ ඇත්තේ ය. ඒ නිසාම ඇත්ත නිරාකරණය කර ගැනීම වැදහත් වුවද ඒ වෙනුවෙන් දැරිය යුතු පිරිවැය ගැන ද සිතා බැලිය යුතු ය.

විශේෂයෙන් තමන්ගේ සබදතා ජාලය වැඩිදියුණු කර ගැනීම ගැන මිසක එය සීමා කර ගැනීමට කළමනාකරුවන් කටයුතු නොකළ යුතු ය. ඒ නිසාම ඇත්ත නිරාවරණය කර ගැනීමේ ප්‍රයත්නයේ දී සබදතාවයට හානි වේ නම් ඒ පිළිබදව දෙවරක් සිතිය යුතු ය.

ඒ නිසාම සමහර අවස්ථාවල සංවාදයක දී පසු බැසිම හොද ය. පරාජය පිළිගැනීමට සිදුවන්නේ නම් නොපමාව ගෞරවාන්විතව එය පිළිගැනීම හොද ය.

තමන් නිවැරදි නම් තමන් වැරදි යැයි පිළිගත යුතු ය යන්න මෙයින් කිසි ලෙසකින් වත් අදහස් නොවේ. එයින් අදහස් වන්නේ තමන් වැරදි නම් නොපමාව එය පිළිගැනීම වැදගත් බව ය.

අනෙත් අතට එයින් කියවෙන්නේ තම ස්ථාවරය නිවැරදි වුව ද එම ස්ථාවරය සනාථ කරනු සදහා කරන සංවාදයේදී සංවාදයේ යෙදෙන්නා සමග ඇති මිත්‍රත්වය පලුදු වේ නම් ඇත්ත නිරාවරණය කර ගැනිමේ කටයුත්ත තරමක් පමා කරන ලෙස ය. අනෙකාට පරාජයක් අත් නොවන සේ එය කරනු සදහා පමණක් පසුබසින ලෙස ය. ඔහුගේ අභිමානය පලුදු නොවන ලෙස ඇත්ත මතු කරගන්නට වෙනත් අයුරකින් උත්සහ කරන ලෙස ය.

අපට මිත්‍රත්වයත් රැකගෙන ඇත්තත් නිරාවරණය කර ගත හැකි නම් ඒ සදහා අවශ්‍ය හැම දෙයක් ම කළ යුතු ය.

වැදගත් වන්නේ සංග්‍රාමය දිනීම නොවේ. යුද්ධය දිනීම ය. වැදගත් වන්නේ මගේ මතය ජය ගනු ලැබීම නොවේ. එය මගේ ප්‍රතිවාදියා විසින් ඔහුගේ මතය ලෙස නැවත බෞතීස්ම කරනු දැකිම ය.

ප්‍රතිවාදියාත් මා සමග එක්ව ඒ වෙනුවෙන් ඉදිරියේදී සටන් කරනු දැකීමට ය.

එහෙත් මෙය හැම විටම කළ හැක්කක් නොවේ. බොරුවට නිදා ගෙන ඉන්නවුන් ඇහැරවන්නට බැරි ය. තම මතය වැරදි බව දැන දැනත් වෙනත් හේතූන් නිසා එහිම එල්ලීගෙන ඉන්නවුන් සම්බන්ධයෙන් ඉහත නිර්දේශ කිසිවක් වලංගු නොවේ.

අපේ මේ උත්සහය බොරුවට නිදාගෙන ඉන්නාවූන් ඇහැරවන්නට යෑමේ පලක් නැති මුත් ඇත්තට නින්ද ගොස් සිටින්නන් ඇහැරවිය යුත්තේ ඔවුන් කෝප නොගන්වා බව කියන්නට ය.

කළමනාකරණ උපදෙස් දෙන ගැමිවහර – පිරුළු හරහා කළමනාකරණයට පිවිසුමක්


ප්‍රස්ථා පිරුළු විමසන්නේ නම් ඒ හැම එකකම කළමනාකරණ පාඩමක් ඇති බව පෙනී යයි.

  • රන් බිජු ගන්න කිකිළිගෙ බඩ පැළුවා වගෙයි

සාධාරණ අයකිරීමක් කර සේවා සපයමින් දිගුකාලීනව පාරිභෝගිකයන් තමන් වෙත රදවා ගන්නවා වෙනුවට ඉතා නොවටිනා මිලක් ඉදිරිපක් කරමින් මුලින් මුණ ගැසෙන ගනුදෙනු කරුවන් තලා පෙලා වංචාකාරී ලෙස මුදල් උපයන අය කරන්නේ සෙමින් ක්‍රමයෙන් වර්ධනය කරගත යුතු ව්‍යාපාරයක් ඉක්මන් ලාභය අපේක්ෂාවෙන් මිනිසුන්ට එපා කරවීම ය.

  • ඇටිකෙහෙල් කාපු උගුඩුවා වගෙයි

යම් වැඩක් වැරදියට කිරීමෙන් හෝ නොකර සිටීමෙන් බරපතල අර්බුදයක් ඇති වුනු පසු කර කියා ගන්නට විදිහක් නැතිව ලතවෙන අවස්ථාවක් එයින් නිරූපනය වෙයි. ක්‍රියාවකට පෙර නිසි ලෙස යමක් සැළසුම් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය එයින් අවධාරණය කෙරේ. එසේ අවධාරණය කරන්නේ සැළසුම් නොකරන්නන් පත්වන කණගාටුදායක තත්වය දෙස සෝපහාසයෙන් බැලීමෙනි.

  • දීකිරට බලල්ලුත් සාක්කිලු

අවස්ථාවාදී මිනිසුන් උපහාසයට ලක් කළ ගැමියා කියන්නේ ඒ සාක්කිය අපක්ෂපාත නොවන බවත් ඒ නිසාම බැහැර කළ යුතු බවත් ය. කළමනාකරුවෙකුට තීරණ ගැනීම සදහා මිනිසුන් විමසීමේ දී මේ පිරුළ මතක තබා ගැනීම ඒ නිසා වැදගත් ය. වැදගත් විරුද්ධවීම හෝ පක්ෂවීම නොවේ. එසේ වීම පිටුපස ඇති තර්කයයි. කළමනාකරු සිය තීරණයන් ගැනීමේදී විමසිය යුත්තේ සාක්කිය පමණක් නොවේ. ඒ සාක්කියට තුඩුදුන් වටපිටාව ය. එය සාක්කිය ගැන තක්සේරුවක් ඇති කර ගැනීමට වැදගත් ය. තීරණ ගැනීමේ දී වැදගත් ය.

  • කපන්න බැරි අත ඉඹිනව වගෙයි

මේ ද මිනිසුන්ගේ ක්‍රියාකාරිත්වය පමණක් නොව ඒ පිටුපස ඇති හේතුව ද සොයා බැලීමේ වැදගත් කම කියන පිරුළකි. ඉඹීන බව එකකි. කපන්න බැරි නිසා ඉඹීම තවත් එකකි. ඒ වෙනස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරණයේ දී අත්‍යවශ්‍ය කරුණකි.

සටහන දික්වන නිසා සියල්ල විමසන්නට බැරිය. එහෙත් හැම පිරුළකින්ම උගන්වන පාඩම ගැන නිසි අවධානය යොදන්නේ නම් කළමනාකරණය සාර්ථකව කළ හැකි ඉගෙනුම් බොහෝමයක් මේ පිරුළු තුළින් ලබා ගත හැකි බව පමණක් ලියා සටහන අවසන් කරමි.