නිස්සන් නිසි තැන තබා රිසි සේ වැඩකරන්නට ඉඩ හසර හදා දෙන්න!


කියන්න නම් පහසු ය. අමාරු ක්‍රියාවේ යෙදවීම ය.

ආයතනයක තීරණාත්මක තනතුරු දැරීම සදහා සුදුස්සන් ආකර්ෂණය කරගැනීම, තෝරාගැනීම, ඔවුන් ඒ තැන්වල  රදවා ගැනීම හා ඔවුන්ගෙන් හැකි ඉහළම දායකත්වය ලබා ගැනීම කළමනාකරුවන් මුහුණ දෙන අතිශය වැදගත් ගැටළු බවට විවාදයක් නැත. ඒ ගැටළු ජයගත හැකි ආයතනවල සෙසු ප්‍රශ්න මතුවීමට ද ඇති ඉඩකඩ අඩු ය.

සාර්ථක ආයතනවලට සුදුසු දක්ෂ අය ආකර්ෂණය කර ගත හැක්කේ ය. ඔවුන්ට ආකර්ෂණය පහසු වුව ද තෝරාගැනීම අපහසු ය. ඒ අතිවිශාල විකල්ප ගණනාවක් ගැන සොයන්නට තිබෙන නිසා ය.

ආයතන සාර්ථක වීමට දක්ෂ අය අවශ්‍ය බව ද සුදුසු දක්ෂ අය ආකර්ෂණය කර ගත හැක්කේ සාර්ථක ආයතනවලට බව ද අපි සදහන් කළෙමු. ඒ නිසාම සෙසු ආයතනවලට ආකර්ෂණය අභියෝගයක් ලෙස පවතී. ඒ නිසාම තෝරාගැනීම කොහොමටත් ප්‍රශ්න කාරී වෙයි. කිකිළි-බිත්තරයේ ආකෘතිය ගන්නා මේ ප්‍රශ්නය ජය ගැනීම පහසු නැත.

ඒ නිසාම කුඩා තවමත් ස්ථාවර නැති ආයතනවලට විශාල ආකර්ෂණීය පැකේජයන් සපයා මිනිසුන් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට සිදුව තිබේ.

විශාල පිරිවැයක් දරමින් බදවා ගැනීම කරන නිසාම තෝරාගැනීමේ දී අතිශයින් ප්‍රවේශම් සහගත වීමට ද ඔවුන්ට සිදු වේ. අධ්‍යාපන සහතික ගැන නොව පෙර වැඩ කළ තැන්වල කාර්යය සාධනය කෙසේ වීදැයි සොයා බැලීමට ඒ නිසාම සිදුවේ. ඒ දක්ෂයින්ම තෝරාගැනීම සදහා ය.

ඒ කියන්නේ සුදුස්සෙකු වීමට දක්ෂයෙකු විය යුතු බව ය. මිනිසුන් සතුව විවිධ දක්ෂතා ඇති බැවින් මෙය තරමක ව්‍යාකූල ප්‍රකාශයකි. දක්ෂතාවය තනතුරේ වැඩකටයුතු කරගෙන යෑමට අවශ්‍ය අංශයන් සම්බන්ධයෙන් විය යුතු ය. ගායකයෙකු සොයන අප දක්ෂ කථිකයෙකුගෙන් ගායනය අපේක්ෂා කිරීම නොකට යුතු ය. අප බොහෝවිට කරන වැරැද්දක් නම් යම් ක්ෂේත්‍ර කීපයක පෙන්වන දක්ෂතාවය පදනම් කර ගෙන පොදුවේ දක්ෂයෙකු ලෙස මිනිසුන්ට ලේබල් ඇලවීම ය. එසේ කොට නටන්න දක්ෂයාගෙන් සිංදු කියන්නට ද අපේක්ෂා කිරීම ය.

තෝරාගැනීම කොතරම් හොදින් කළේ වුව ද රදවා ගැනීම සදහා ද අනවරත වෙහෙසක් දැරීමට ආයතනයට සිදුවේ. නව අත්හදා බැලීම් කිරිමට සුදුසු පරිසරයක් ඇති කිරීම, අවශ්‍ය පරිදි බලාත්මක කිරීම හා නිසි සම්පත් ලබා දීම ඒ අතර ප්‍රධාන ය. දක්ෂයන් සෙසු අයට වඩා ඉක්මණින් කළකිරීමට පත්විය හැකි බැවිනි.

ඒ සියල්ල තිබුන ද කැපවීම ඇති කළ නොහැකි නම් ඔවුන්ගෙන් ලැබෙන ප්‍රතිලාභයක් නැත. මේ නිසා ම ඔවුන් ඇදගැනීමට ඇති කළ ආකර්ෂණීය පැකේජය කාර්ය සාධනය හා බද්ධ කර තිබීම වැදගත් ය. වැඩියෙන් දායක වන තරමට වැඩියෙන් ඉපැයිය හැකි වාතාවරණයක් ඇති කිරීම එයින් අපේක්ෂිත ය. දක්ෂ මිනිසුන් නිකම් සිටිමට කැමති නැත. ඒ නිසාම වැඩියෙන් දායක වූ තරමට වැඩියෙන් ගෙවන පැකේජයක් පිළිගැනීමට ඔවුන් මැලිවන්නේ ද නැත.

බොහෝ ආයතනවල වැටුප් තලය සකස් කොට ඇත්තේ අධ්‍යාපන සුදුසුකම් අනුව මිසක රැකියාවට අවශ්‍ය දක්ෂතා හා හැකියා මත පදනම් ව නොවේ. එසේ සකස් කර ඇති ආයතනවල පවා වැටුප් හා ප්‍රතිලාභ කාර්යය සාධනයට නම් බද්ධ කොට නැත. ඒ නිසා ම එවැනි ආයතනවලට මේ කටයුත්ත පහසු නොවේ.

තවත් ආයතනවල  දක්ෂයින් සම්බන්ධයෙන් ඇත්තේ අසාත්මිකතාවයකි. ඔවුන්ගේ කුඩා හෝ හැසිරීමක් ආයතනයේ අධිකාරියට ප්‍රශ්නයක් විය හැකිය යන සැකය ඔවුන් සම්බන්ධයෙන් නරකට බලපාන්නට පුළුවන.

දක්ෂයින්ගේ හැසිරීම ප්‍රශ්නයක් වන්නේ ආයතනයේ අධිකාරයට පමණක් නොවේ. ඒ තැනැත්තාගේ සෙසු සගයන්ට ද ඔහු යටතේ වැඩකරන්නන්ට ද එය තර්ජනයක් වේ. නිදා සිටින අය අතර නැගිට ඇවිදින කෙනෙකු සිටීම නිදා සිටින්නන්ගේ කැමැත්තට හේතුවන්නේ නැත. ඒ කාරණා නිසා ද මේ කටයුත්ත පහසු නොවේ.

ගැටළුව පැහැදිලි කර ගෙන ඇති අය පවා ඊට උත්තර සොයා ගෙන ඇති අය පවා අසරණව ඇත්තේ මේ ප්‍රායෝගික ගැටළු අමතර වශයෙන් ඇති නිසා ය.

නායකත්වයක් අවශ්‍ය මේ අසුන්දර ගැටළු ජය ගැනීමට ය.

Advertisements

කළමනාකරණ උපදෙස් දෙන ගැමිවහර – පිරුළු හරහා කළමනාකරණයට පිවිසුමක්


ප්‍රස්ථා පිරුළු විමසන්නේ නම් ඒ හැම එකකම කළමනාකරණ පාඩමක් ඇති බව පෙනී යයි.

  • රන් බිජු ගන්න කිකිළිගෙ බඩ පැළුවා වගෙයි

සාධාරණ අයකිරීමක් කර සේවා සපයමින් දිගුකාලීනව පාරිභෝගිකයන් තමන් වෙත රදවා ගන්නවා වෙනුවට ඉතා නොවටිනා මිලක් ඉදිරිපක් කරමින් මුලින් මුණ ගැසෙන ගනුදෙනු කරුවන් තලා පෙලා වංචාකාරී ලෙස මුදල් උපයන අය කරන්නේ සෙමින් ක්‍රමයෙන් වර්ධනය කරගත යුතු ව්‍යාපාරයක් ඉක්මන් ලාභය අපේක්ෂාවෙන් මිනිසුන්ට එපා කරවීම ය.

  • ඇටිකෙහෙල් කාපු උගුඩුවා වගෙයි

යම් වැඩක් වැරදියට කිරීමෙන් හෝ නොකර සිටීමෙන් බරපතල අර්බුදයක් ඇති වුනු පසු කර කියා ගන්නට විදිහක් නැතිව ලතවෙන අවස්ථාවක් එයින් නිරූපනය වෙයි. ක්‍රියාවකට පෙර නිසි ලෙස යමක් සැළසුම් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය එයින් අවධාරණය කෙරේ. එසේ අවධාරණය කරන්නේ සැළසුම් නොකරන්නන් පත්වන කණගාටුදායක තත්වය දෙස සෝපහාසයෙන් බැලීමෙනි.

  • දීකිරට බලල්ලුත් සාක්කිලු

අවස්ථාවාදී මිනිසුන් උපහාසයට ලක් කළ ගැමියා කියන්නේ ඒ සාක්කිය අපක්ෂපාත නොවන බවත් ඒ නිසාම බැහැර කළ යුතු බවත් ය. කළමනාකරුවෙකුට තීරණ ගැනීම සදහා මිනිසුන් විමසීමේ දී මේ පිරුළ මතක තබා ගැනීම ඒ නිසා වැදගත් ය. වැදගත් විරුද්ධවීම හෝ පක්ෂවීම නොවේ. එසේ වීම පිටුපස ඇති තර්කයයි. කළමනාකරු සිය තීරණයන් ගැනීමේදී විමසිය යුත්තේ සාක්කිය පමණක් නොවේ. ඒ සාක්කියට තුඩුදුන් වටපිටාව ය. එය සාක්කිය ගැන තක්සේරුවක් ඇති කර ගැනීමට වැදගත් ය. තීරණ ගැනීමේ දී වැදගත් ය.

  • කපන්න බැරි අත ඉඹිනව වගෙයි

මේ ද මිනිසුන්ගේ ක්‍රියාකාරිත්වය පමණක් නොව ඒ පිටුපස ඇති හේතුව ද සොයා බැලීමේ වැදගත් කම කියන පිරුළකි. ඉඹීන බව එකකි. කපන්න බැරි නිසා ඉඹීම තවත් එකකි. ඒ වෙනස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරණයේ දී අත්‍යවශ්‍ය කරුණකි.

සටහන දික්වන නිසා සියල්ල විමසන්නට බැරිය. එහෙත් හැම පිරුළකින්ම උගන්වන පාඩම ගැන නිසි අවධානය යොදන්නේ නම් කළමනාකරණය සාර්ථකව කළ හැකි ඉගෙනුම් බොහෝමයක් මේ පිරුළු තුළින් ලබා ගත හැකි බව පමණක් ලියා සටහන අවසන් කරමි.

සැබෑ වෙනසක් සදහා ගනු ලබන තීරණ හැම විටම අමාරු ය


සමහර තීරණ, ගැනීමට හරිම පහසු ය. ඒ හැම දෙනෙකුගේම කැමැත්ත ලැබෙන තීරණ ය. සමහර තීරණ අමාරු ය. ඒ තීරණාත්මක ටික දෙනෙකු අමනාප වීමේ තීරණ ය.

බහුතරයක් අකමැති තීරණ ගන්නවාට වඩා අමාරු තීරණාත්මක ටික දෙනා අකමැති තීරණ ගැනීම ය.

ඕනෑම ආයතනයක අනවශ්‍ය ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන් ප්‍රමාණයෙන් 20% ට අඩු ය. එහෙත් ඔවුන් ඇති කරන ප්‍රශ්නවල බලපෑම මුලු ප්‍රශ්නවල බලපෑමෙන් 80% ඉක්මවයි. අප ඉහත කී තීරණාත්මක ටික දෙනා ප්‍රශ්නවලින් 80%ට වගකියන 20% දෙනා ය.

මේ අප සොයාගත්තක් නොවේ. පැරටෝ නම් විශ්ලේෂකයාගේ පර්යේෂණවල ප්‍රතිඵලයකි. මෙය කළමනාකරණයේ හදුන්වනුයේ පැරටෝ මූලධර්මය නමිනි.

ඒ මූලධර්මයටම අනුව ආයතනයක වැඩිම දායකත්වය (80%කට වඩා වැඩි දායකත්වය) ලැබෙන්නේ ද ආයතනයේ 20% ක පමණ පිරිසකගෙනි. මේ පිරිස අප සදහන් කළ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ගේ ප්‍රතිපක්ෂයයි.

කළමනාකරුවෙකු කළ යුත්තේ මේ වැඩිම දායකත්වය ලබන 20%ට වඩා හොදින් වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් තැනීම ය. එහෙත් ඒ සදහා වැඩ නොකර ප්‍රශ්න ඇති කරන 20% අමනාප කරගන්නා තීන්දු ගැනීමට වුව සිදුවිය හැකි ය.

ප්‍රශ්න අවම කරන්නට ගියොත් ඒ පරිසරය සෑදිය නොහැකි ය. ඒ නිසාම නායකයෙකු මේ මාවත් දෙකින් එකක් තෝරාගත යුතු ය.

  • කළ යුත්තේ ප්‍රශ්න අවම කිරීම ද?
  • නැතිනම් දායකත්වය උපරිම කළ හැකි පරිසරයක් සාදා එලඹෙන ප්‍රශ්නයන්ට මුහුණ දීම ද?

ප්‍රශ්න ගැන බියෙන් සැලෙන නායකයන් තෝරාගන්නේ ප්‍රශ්න අවම කරන පහසු මග ය. එහෙත් අවාසනාවකට ඒ මග වැටී ඇත්තේ නිර්මාණශීලි දායකත්වයේ ගෙල හිර කරන යාන්ත්‍රණයක් බිහිකිරීම හා පවත්වාගෙන යෑම හරහා ය.

සැබෑ වෙනසක් සදහා අභීත තීරණ ගැනීම කළ යුතු වුව ද එය අපහසු ය.

ඒ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ට මේ කාණ්ඩ දෙකටම අයිති නැති 60% උසි ගැන්වීමට කාල වේලාව හා උනන්දුව ඇති බැවිනි. ප්‍රතිඵල ඇති කරන දායකත්වය දෙන්නන්හට ඒවාට උත්තර දීමට කාලවේලාවක් හෝ උනන්දුවක් නැති වීම නිසා ද ප්‍රශ්නයක් විශාල කොට දක්වන්නට ඒ හරහා උදාසීන 60% උසිගන්වන්නට මේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට වැඩි ඉඩක් ලැබේ.

නායකයන් අභිත තීරණ ගැනීමේදී මේ ගැන ද සංවේදී විය යුතු ය. එයින් අදහස් කරන්නේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට දිනුම දී අකුලා ගත යුතු බව නොවේ. ඔවුන්ව නිසි ලෙස කළමනාකරණය කළ යුතු බව ය.

අඩුවශයෙන් උදාසීන 60% මත ඔවුන්ගේ බලපෑම අවම කිරීමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. ඔවුන් බහුතරයෙන් වෙන් කොට තනි කළ යුතු බව ය.

කළමනාකරුවෙකු මතු කළ යුත්තේ කණ්ඩායම ද පුද්ගලයා ද


සමහරුන්ට අනුව පුද්ගලයා ඉස්මතුවීමට ඉඩ නොදී කණ්ඩායම මතු කළ යුතු ය. හේතුව හැටියට දක්වන්නේ එසේ කිරීමෙන් කණ්ඩායමකින් ලැබෙන අධිශක්තියේ (synergy) වාසිය ගත හැකිය යන්න ය.

දර කැබැල්ලක් පහසුවෙන් කැඩිය හැකි වුව ද දර මිටියක් කැඩිය නොහැකිය යන්න අප උගත්තේ කුඩා කාලයේ දී ය. ඒ කතාවට අනුව දර කැබැල්ලකට නැති වටිනාකමක් දර මිටියකට ඇත්තේ ය. එවැනි පසුබිමක දර කැබැල්ලකට මතු වීමට දීමෙන් දර මිටියක් අතහැර දැමීමේ තේරුමක් නැත. අප කලින් සදහන් කළ මිතුරන්ගේ තර්කයේ පදනම ඇත්තේ ඒ උගැන්ම තුළ ය.

එහෙත් අපගේ මිතුරන් මග හරින කාරණය නම් තනි දර කැබලි දුර්වල  නම් ඒවා එක් කර බදින දර මිටියකට වුව ලොකු ශක්තියක් ඇති නොවන බව ය. සමහර විට දර මිටියේ ඇති එක් ශක්තිමත් දර කැබැල්ලකට වෙනත් කිසි දර කැබැල්ලකින් නොලැබෙන ශක්තියක් ලබා දිය හැකි බව ය.

මිනිසුන් සමාන නැති වටපිටාවක ශක්තිමත් හැකියාවන් ඇති අය ඉස්මතු කර ගැනීමට කළමනාකරුට හැකි විය යුතු ය. ඒ තුළින් ඔවුන්ගේ වැඩි හයිය වැඩිමනත් ලෙස භාවිතයට ගැනීම සදහා ය. අඩු වශයෙන් කණ්ඩායමක් හැදීමේ දී එවැනි අය විශේෂයෙන් තෝරා ඊට ඇතුළු කළ යුතු ය. එවැනි අයගේ වර්ධනයට රැකුල් දිය යුතු ය. සාමාන්‍ය සාමාජිකයින්ට ද ඔවුන් අනුගමනය කරමින් දියුණුවන්නට දිරි දෙනු පිණිස විශේෂ කුසලතා ඇති අය මතු කළ යුතු ය.

කණ්ඩායමක් තුළ ඔවුන් සගවා තබන්නේ නැතිව ඒ තුළ ඔවුන්ට ඉස්මතු වන්නට ඉඩ හසර ඇති කළ යුතු ය.

එසේ වුව ද ඔවුන් රෑස්ස ගස් වැනි බව ද මතක තබා ගත යුතු ය. රෑස්ස ගස් යට පුංචි ගස්වලට ඉඩක් නැත්තේ ය. ඒ නිසා ම ඒ ගැන ද අවබෝධයෙන් කළමනාකරණය කටයුතු කළ යුතු ය.

සමහර ඇති හැකි අය සෙසු අයව මායිම් කරන්නේ නැත.

එහෙත් සැබෑ ශක්තිවන්තයෝ එසේ නොවෙති. තමන් අභිමානයෙන් පෙළෙන නිසා ම අන් අය තර්ජනයක් ලෙස සළකන්නේනැති නිසාම ඔවුහු සෙස්සන්ට ද නිසි ගෞරවය පුද කරති. තමන්ගේ ආයතන තුළ සිටින ශක්තිමත් අය එවැනි අභිමානයෙන් යුත් නිහතමානී අය බවට පත් කර ගැනීමේ වගකීම ද නායකයා සතු ය.

ඒ සදහා නායකත්වය විසින් කණ්ඩායම වෙනුවෙන් දායක වීමට හැමට ඉඩකඩ දිමේ වැදගත් කම ගැන ශක්තිවන්තයින් දැනුවත් කළ යුතු ය. මුලදී වැඩි ඉඩක් අලුත් සාමාජිකයින්ට හා නැගී ගෙන එන සාමාජිකයින්ට පිරිනැමිමට ශක්තිමත් අයව පෙළඹවිය යුතු ය.

තනි පුද්ගලයින්ට අනවශ්‍ය වැදගත් කමක් අත් කර නොදී කණ්ඩායම මතු කර ගැනීම ඒ මගින් කළමනාකරණයට හැකි වෙයි.

සැබෑ අභිමානයෙන් පෙළෙන නිහතමානී ඇති හැකි අය සෙසු අය ද දිරිගන්වමින් ඔවුන්ට ද අවස්ථාව දෙමින් වඩා ප්‍රගතිගාමී ආයතනයක් ගොඩ නැගීමට කටයුතු කරනු ඇත්තේ ය. එවැනි ප්‍රයත්නයන් විශේෂයෙන් අගය කරමින් ඒ සදහා ඔවුන් තවදුරටත් මෙහෙයවීම ද කළමනාකරණයේ යුතුකම හා වගකීම ය.

කළ යුතුව තිබෙන්නේ කණ්ඩායම හෝ පුද්ගලයා යන දෙකින් එකක් තෝරාගැනීම නොව කණ්ඩායම හා පුද්ගලයින් නිසි ලෙස ඒකාග්‍ර කොට ඒ ඒකක දෙකටම හොදින් වැඩ කළ හැකි, ඒ ඒකක දෙකේම ගෞරවය ආරක්ෂා වන, තත්වයන් නිර්මාණය කිරීම ය.

නස්රුදීන් කළමනාකරුවන්ට ඉගැන්වූ තීරණ ගැනීමේ පාඩම


නස්රුදීන් යතුර නැති කර ගත්තේ ය. ඔහු යතුර හොයමින් සිටිනා තැනට පැමිණි කෙනෙකු ඔහුගෙන් ඇසුවේ යතුර නැතිවුනේ කොතනදී ද කියා ය. අන්න අතන. හොයමින් සිටින තැන නොව වෙනත් තැනක් නස්රුදීන් පෙන්වා සිටියේය. එතැන වැටුන නම් මෙතැන හොයන්නෙ. එතැන කලුවරයි නෙ. කලුවරේ මුකුත්ම හොයන්න පුලුවන් ද?

කළමනාකරුවන් ප්‍රශ්නවලට උත්තර සොයන්නේ ද නස්රුදීන් හොයන විදිහට ය. නස්රුදීන් සිනාසුනේ ඔවුන්ට ය. නස්රුදීන් තම හැසිරීමෙන් පෙන්වා සිටියේ යමක් නොකළ යුත්තේ කෙසේ ද කියා ය.

සමහර ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ ඉහළ කළමනාකරණයේ ය. එහෙත් එය වෙනස් කරන්නට බැරි ය. ඒ නිසා අප කළ යුත්තේ පහළ හැදීම ය. ඒ සදහා පහළ මිනිසුන්ට බණ කීම ය. එලිය තියෙන තැනක යතුර සෙවීම ය.

තවත් ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ බාහිර මැදිහත්වීම් වල ය. එයට එරෙහි වන්නට බැරි ය. එය ඉවසා ගෙන සේවකයින්ට ගුරුහරුකම් දීම ඒ නිසා කළ යුත්තේ ය. බලවත් පාර්ශවයන්ට එරෙහි වනවාට වඩා පුංචි මිනිසාට අවවාද දීම පහසු ය.

තව ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ තමන්ම පත් කළ මිනිසුන් නිසා ය. ඒ පත්වීම් කරන ලද්දේ බලපෑම්වලට නතුවීම නිසා ය. උන් අස් කරන්නට බැරි ය. ඒ නුදුටුවාක් ලෙස සිට කළ යුත්තේ ඵලදායීතාවය ගැන දේශණ සංවිධාන කිරීම ය. සමහර අය රැකියාවෙන් අස්කර දමනවාට වඩා දේශණයක් සංවිධානය කිරීම පහසු ය.

වෙනත් ආයතනයක ප්‍රශ්නය ඇත්තේ අනවශ්‍ය ලෙස සංකීරණය කරන ලද පද්ධති (systems) තුළ ය. ඒවා වෙනස් කිරීම අමාරු ය. ලෙහෙසි වැඩය නම් සේවකයින්ගේ මේසය මත ලස්සන මල් පෝච්චියක් තැබීමට කටයුතු කිරීම ය.

මේ ලයිස්තුවට තව බොහෝ දේ එක් කළ හැකි ය. මා කැමති ඒ කාර්යය පාඨක ඔබට ඉතිරි කිරීමට ය.

ව්‍යාපාරිකයෙකු බැලිය යුතු පස් මහ බැලුම්


පස්මහ බැලුම් බැලිය යුත්තේ බුදුවන ආත්ම භවයේදි උපදින්නට පෙර බෝධිසත්ත්වයෙකු විසින් පමණක් නොවේ.

තමන්ගේ ව්‍යාපාරයක් ආරම්භ කරන ව්‍යාපාරිකයෙකු විසින් ද බැලිය යුතු පස් මහ බැලුම් තිබේ. මේ ව්‍යාපාරය ආරම්භ කිරීමට මේ සුදුසු කාලය ද සුදුසු දේශය ද යන්න ඒවා අතර ප්‍රධාන ය.

යුද්ධයක් පවතින වකවානුවක සමහර ව්‍යාපාර ආරම්භ කිරීම සුදුසු ය. එවැනි වටපිටාවක අතිශයින් සාර්ථක වන ව්‍යාපාර තිබේ. මිනී පෙට්ටි සාප්පුවක් එවැන්නකට දිය හැකි ඉතාම අකාරුණික උදාහරණයකි. යුද්ධයක් පවතින විට සමහරක් ඒවා ආරම්භයට නුසුදුසු ය. සංචාරක කර්මාන්තයට අදාළ ව්‍යාපාරවලට එවැනි කලක මුහුණ දීමට සිදුවනු ඇත්තේ ලත් තැනම මිය යාමට ය.

ලංකාව වැනි තවමත් ඉතා සෙමින් දියුණු වෙමින් පවතින එහෙත් දියුණු නැති රටක සමහර ව්‍යාපාර ආරම්භ කිරීම ඉතාම සුදුසු ය. දිය හැකි එක් උදාහරණයක් නම් මිනිසුන් රට පටවන රැකියා ඒජන්සි ය. සමහර ඒවාට තවම කල් වැඩි ය. අති නවීන විශාල පොත් සාප්පුවක් තවමත් ආයෝජනයට අවශ්‍ය ප්‍රතිලාභය ලබා දීමේ සමත් නොවෙන ඉඩ වැඩි ය.

කාලය හා දේශය සුදුසු නම් ඊළගට අවධානය යොමුවිය යුත්තේ ඉදිරියේදී මේ තත්වයන් කවරාකාරයෙන් වෙනස් විය හැකි ද යන්න ය. හුලං හමනු ඇත්තේ කොයි අතට ද යන්නට ය. වත්මන පමණක් පදනම් කරගෙන වෙනස් වන ලෝකයක ව්‍යාපාරික තීරණ ගත නොහැකි ය. ව්‍යාපාරයේ උපකල්පිත ආයු කාලය තුළ සිදුවිය හැකි වෙනස්කම් කවරේද යන වග සැළකිල්ලට ගත යුතු ය. ඉදිරියේ ඇතිවිය හැකි තරග කරුවන් මෙන් ම තාක්ෂණයේ වෙනස්කම් ද සමාජ ආර්ථික වටපිටාවේ ඇතිවිය හැකි විචලනයන් ද ඊට අයත් ය.

ඒ සියල්ල වාසිදායක නම් ඊළගට සැළකිය යුතු වන්නේ ඒ සදහා හවුල් කර ගන්නේ කවුරුන් ද යන්න ය. ඒ පුද්ගලයින් විශ්වාසවන්ත විය යුතු අතර නිශ්චිත ව්‍යාපාරය පිළිබද ඇල්මක් ඇතිවූවන් විය යුතු ය. කණ්ඩායම් වැඩ කිරීමට කැමති එයින් තෘප්තියක් ලබන අය විය යුතු ය. ස්වාර්ථය ඕනෑම කෙනෙකු ලග තිබිය හැකි වුව ද එය ව්‍යාපාරයකට හවුල්වීමේ දී ඉතා වැදගත් සංඝටකයක් වුව ද “පටු ස්වාර්ථය“ (narrow self interest) වෙනුවට ඈත බලන “නුවණැති ස්වාර්ථකාමීත්වය“ (enlightened self interest) ඔවුන් තුළින් පල විය යුතු ය. ඊට අමතරව තමන්ට ඇති අඩුපාඩු ඔවුන් සමග සන්ධානයෙන් ඉක්මවිය හැකි විය යුතු ය.

පස්වෙනි සාධකය වන්නේ එය කුමන ස්ථානයක ස්ථානගත කළ යුතු ද යන්න ය. ඉලක්ක ගනුදෙනුකරුවන්ට ආසන්න ඔවුන්ට ලගා විය හැකි තැනක් වීම වැදගත් ය. ආර්ථික මර්මස්ථානයක් ආසන්නයේ වීමෙන් ප්‍රවාහන වියදම් ද කාලය ද ඉතිරිකර ගත හැකි ය. තමන්ගේ ව්‍යාපාරික ප්‍රස්තූතය හා ගැලපෙන වටපිටාවක් වීම ද අත්‍යවශ්‍ය ය. කුණු ගොඩක් ආසන්නයේ හෝටලයක් ඉදිකළ නොහැකි නිසා ය.

විශේෂඥයින් (Specialists) හා ප්‍රාඥයින් (Generalists)


විශේෂඥයින්ට පෙනෙන්නේ තමන්ගේ විශේෂඥතාවය තුළ තමන් දකින ගැඹුර ය. ලිදක මෙන් පතුළට යනකම් පෙනෙතත් වටපිටාව ඔහුට මග හැරෙයි.

ප්‍රාඥයා ගැඹුර ගැන නොසොයයි. ඒ නිසා ඔහුට වඩා විශාල පරාසයක් පෙනෙයි. ඔහු කදු මුදුනක සිට අවට සිසාරා බලන කෙනෙකු වැනි ය. ප්‍රාඥයෙකු කිසියම් නිෂ්චිත විෂය ක්ෂෙත්‍රයකට කොටු නොවී සිටීම එයට හේතුව ය.

ආයතනයකට මේ දෙවර්ගයේම මිනිසුන් අවශ්‍ය ය. ප්‍රාඥයින් අවශ්‍ය ප්‍රශ්නයක පළල දැකීමට එහි විවිධ පැතිකඩ අල්ලා ගැනීමට ය. විශේෂඥයින් අවශ්‍ය කිසියම් තෝරාගත් පැති කඩක ගැඹුර අවබෝධ කරගැනීමට ය.

ආයතන ප්‍රධානියෙකු වීමට නම් පටු විෂය ක්ෂේත්‍රයක විශේෂඥයෙකු ලෙස කොටු නොවී සිටීමේ සමතෙක් විය යුතු ය. ඒ නිසා ආයතනයක ප්‍රධානියෙකු වීමට වැඩි සුදුසුකම් ලබන්නේ ප්‍රාඥයෙකි. එක් විෂය ක්ෂේත්‍රයකට කොටු නොවුනු කෙනෙකි.

සමහර තැන්වල විශේෂඥයා හදුන්වා ඇත්තේ මිටියක් අතින් ගත් කෙනෙකු හැටියට ය. එවැන්නෙක් හොයන්නේ ඇණම ය. ඔහුගේ ශක්තිය මිටිය වන අතර දුර්වලකම ද මිටියම වෙයි. දුර්වල කම මිටිය අතැතිව සිටිනා නිසා වෙන ආයුධ ඔහුට විෂය නොවන නිසා ය.

ප්‍රාඥයෙකු සතුව විශේෂී ආයුධ නැත. ඒ නිසාම වඩාත් සුදුසු ආයුධය තෝරා බේරා ගැනීමට ඔහුට හැකි ය.

විශේෂඥයෙකු ආයතනයක් බාර ගන්නේ නම් තමන්ගේ පටු විෂය ක්ෂේත්‍රයෙන් ඔබ්බට බලන්නටත් අන් ක්ෂේත්‍රවල විශේෂඥ මතයන්ට සවන් දීමටත් කටයුතු කළ යුතු ය. නැත්නම් සිදුවන්නේ ආයතනයට ඔහු සැබෑ ඇණයක් වීම ය.