කම්මැලි කොල්ලනේ පොල්කටුව ගෙන හිගමනේ….Theory X, Y and Z


සමහර මිනිසුන් කම්මැලි ය. ඒ නිසා ඔවුන්ට යම් කාර්යයක් පැවරූ විට ඔවුන් ඉතා දැඩි සෝදිසියකට ලක් කළ යුතු ය. ඔවුන් අධීක්ෂණය කළ යුතු ය. සෙමින් වැඩ කරන මේ අයට එරෙහිව “කෙවිට“ භාවිතා කළ යුතු ය. මීහරක් රැලක් දක්කන ගොපල්ලෙකු මෙන් කළමනාකරු සෑම විටම ඔවුන්ට පිටුපසින් සිට ගෙන ඔවුන් නිසි දිසාවට නිසි අයුරින් වැඩ කිරීමට යොමුකළ යුතු ය.

මුලදී කළමනාකරුවන් මිනිසුන් දෙස බැලුවේ මේ ආකාරයට ය. කළමනාකරණය හදාරණ අය Theory X යනුවෙන් මේ කල්පිතය හදුන්වති.

මේ ගොඩට නොවැටෙන මිනිස්සු ද සිටිති. ඔවුන් කම්මැලි නැත. ඔවුන් අභියෝග බාර ගැනීමට කැමති ය. ඔවුන් වැඩ කිරීමට කැමති ය. විශේෂයෙන්ම අමාරු වැඩක් පැවරූ විට වැඩි උනන්දුවකින් ඔවුහු වැඩ කරති.

මේ බව පසු කලෙක තේරුම් ගිය පසු කළමනාකරණය අලුත් කල්පිතයක් හදුන්වා දුන්නේ ය. එය හැදින්වූයේ Theory Y කියා ය. එයින් කියවුනේ මිනිසුන් කම්මැලි නැති බවත් අභියෝගවලට ආසා කරන බවත් ඒ නිසා නිසි අභියෝග සකසන්නේ නම් හැම කෙනෙක්ම දිරි ගැන්විය හැකි බවත් ය.

එහෙත් කළමනාකරුවන්ට තේරුම් ගියේ එය නිවැරදි විය හැකි වුවත් සමහර විට පහසු නොවිය හැකි බව ය. ජීවිතය තුළ සකස් වුනු ආකල්ප පහසුවෙන් වෙනස් කළ නොහැකි බවත් සමහරු විවිධ හේතු මත කම්මැලි වන අතර ඔවුන් අවදි කිරීම පහසු නොවන බවත් ඒ අනුව දෙවැනි කල්පිතය සියල්ලන් සම්බන්ධයෙන් සත්‍යය නොවන බවත් අඩු වශයෙන් ප්‍රායෝගික නොවන බවත් ඔවුහු තේරුම් ගත්තෝය.

සමහර මිනිසුන් විශේෂ පෙළඹවීමක් නැතුව පවා අභියෝගයක් ලෙස සළකා වැඩකිරීමට කැමති බව සැබෑ වුව ද ඒ හැම වැඩ සම්බන්ධයෙන්ම නොවන බව ද ඉක්මණින්ම පෙනී ගියේ ය. සමහර වැඩවලට මේ මිනිසුන් ද අකමැති ය. ඒ අභියෝගයක් නැති ප්‍රාථමික කාටත් කළ හැකි වැඩ වලට ය. ඔවුන්ට අවශ්‍ය ඔවුන්ගේ ශාක්‍යතා වඩාත් හොදින් උරගා බැලෙන වැඩ ය. අනෙත් වැඩ කිරීමේ දී අප මුලින් කී මිනිසුන් මෙන්ම ඔවුන් ද අලස ය. කම්මැලි ය.

සමහර අභියෝගාත්මක වැඩ බාර ගන්නට කැමති ඒවා අලස බවින් තොරව උද්යෝගයෙන් කරන්නට ඉදිරිපත් වන මිනිසුන් ද එවැනි වැඩ පැවරී ඇති විටෙක පවා සමහර තත්වයන් යටතේ එසේ කිරීමට කැමති වන්නේ නැත.

තමන්ට ඉහළින් සිටින නිලධාරීයා නුරුස්නා කෙනෙක් නම් ද ආයතනයේ ප්‍රතිපත්ති හා නීතිරීති අයෝග්‍ය නම් ද ආයතනයේ පවතින වාතාවරණය නිදහස් නොවේ නම් ද එහි සංස්කෘතිය පීඩා කාරී නම් ද ඔවුන් වෙනත් වටපිටාවක වැඩ කරන ආකාරයෙන් එවැනි තත්තවයක දී වැඩ කරන්නේ නැත. එයින් අදහස් වන්නේ වැඩ අලස කරවන වාතාවරණයන් ද නායකත්වයන් ද ආයතන යාන්ත්‍රණයන් හා ප්‍රතිපත්තීන් ද තිබෙන බව ය.

කළමනාකරු මේ ත්‍රිත්වය ගැනම,  මිනිසුන් වැඩ හා ආයතන වටපිටාව, යන ත්‍රිත්වය ගැනම සැළකිලිමත් විය යුතු ය.

  1. මිනිසුන් සම්බන්ධයෙන් නම් තෝරාගැනීමේදී අලස නොවන මිනිසුන් තෝරාගැනීමට සැළකිලිමත් විය යුතු ය.
  2. වැඩ සම්බන්ධයෙන් නම් ප්‍රාථමික වැඩ යාන්ත්‍රීකරණය කිරීමටත් ඉතිරි වැඩ සදහා කිට්ටු අධීක්ෂණයක් පවත්වා ගැනීමටත් වැඩ ගැලපෙන ඊට ශාක්‍යතාවයන් ඇති අයට බාර දීමටත් ඒවා තුළ ඇති තරම් අභියෝග ගොඩ නැගීමටත් කටයුතු කළ යුතු ය.
  3. ආයතන වටපිටාව වැරදි කළ හැකි අත්හදා බැලීම් කළ හැකි සුහද එකක් බවට පත් කළ යුතු ය. වැඩ කරන මිනිසුන්ට ඊට සමානුපාතික ප්‍රතිලාභ පිරිනමන හා අගැයීම් කරන වටපිටාවක් ඇති කළ යුතු ය. ඒ සියල්ල සහතික කළ හැකි පරිදි ආයතන ප්‍රතිපත්ති හා යාන්තුණ සැකසිය යුතු ය.

එසේ කරන කළමනාකරුවෙකුට මිනිසුන් අලස යයි ආඩපාලි කියමින් ජීවත්වන්නට සිදුවන්නේ නැත. මෙවැනි වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමේ අවශ්‍යතාවය අවධාරණය කරමින් තුන්වෙනි කල්පිතයක් Theory Z නමින් ඉදිරියට එන්නේ ඒ අනුව ය.

ඉදිරිගාමී කළමනාකරුවන් අනුගමනය කරන්නේ මේ කල්පිතය යි.

 

Advertisements

වෙනස කළමනාකරණය – Change Management


වෙනසකට මිනිසුන් කැමති ද? ඒ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු දෙකක් තිබේ. එකක් අකමැති ය. අනෙක කැමති ය. මේ උත්තර එකිනෙකට පරස්පර වුව ද දෙකම ඇත්ත ය.

ආසයි බයයි යන්න තවත් දිය හැකි එක් පිළිතුරකි. ඒ දෙකම එකට තිබිය හැකි ද? තිබිය හැකි බවට හොදම උදාහරණය අපට දෙන්නේ මේ වෙනස ය.

ඔවුන් අකමැති හා බිය ඇයි?

වෙනස හැම විටම පාහේ අවිනිශ්චිතතාවය සමග බැදී ඇති නිසා ය. අප දැනටමත් දන්නා දේ නොව නොදන්නා දේ මුණ ගැසෙන නිසා ය. අප උගත් දෑ ප්‍රමාණවත් නොවිය හැකි නිසා ය. අපට ද වෙනස් වීමට වෙනස බල කරන නිසා ය.

ඔවුන් වෙනසට කැමති හා ආසා ඇයි?

වෙනස වෙනසක් ඇති කරන නිසා ය. නැවුම් බවක් ගෙනෙන නිසා ය. ඒකාකාරී බව නිසා අපටම එපා වී ඇති ජීවන ශෛලියෙන් අප ගලවා ගන්නා නිසා ය.

මුලදී වෙනසකට සැවොම පක්ෂ කර ගත නොහැකි ය. බිය, ආසාව ඉක්මවන බැවිනි. එහෙත් අභියෝග දැරීමට කැමති අය වෙනසකට පක්ෂ කර ගත හැකි ය. ඒ අතර තරුණයන් ද කාන්තාවන් ද ප්‍රධාන ය. වෙනසකට වඩාත් අකමැත්තේ වැඩිහිටි පිරිමි ය.

මෙයින් කිසිලෙසකින් වත් සෑම කාන්තාවක්ම සෑම තරුණයෙක්ම වෙනසකට පක්ෂ බවක් නොහැගවේ. ඒ ලෙසම සියලු වැඩිහිටි පිරිමි වෙනසකට විරුද්ධ බවක් නොහැගවේ. සමහර වයසක උදවිය තරුණයන්ට වඩා තරුණ ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීමට ඇති කැමැත්ත අත් නොහළ නිසා ය. සමහර තරුණයින් වයසක උදවියට වඩා වයස ය. ඒ ඔවුන් ඉගෙනීම අත් හැර ඇති නිසා ය. ඒ නිසා වෙනසට පක්ෂ බලමුළු රැස්කිරිම කල්පනාවෙන් කළ යුතු ය.

බොහෝ අය වෙනසකට මුහුණ දෙන්නට සිදු වූ විට මුලින්ම කරන්නේ එය මග හැරීමට කටයුතු කිරීම ය. ඊළගට කරන්නේ එය වැඩක් නැති වැඩක් බව කියා පෑම ය. ඊටත් පසුව කරන්නේ එය විහිළුවකට ලක් කිරීම ය. ඒ මුල්වටයඋකටලී සමයයි.

ඊලගට කරන්නේ එය විනාශකාරී බව කියමින් විවේචනය එල්ල කිරීම ය. මේ දෙවන වටය  වාචික විරෝධයේ සමයයි.

එයිනුත් නොබා ඉදිරියට ඇදේ නම් ඊලගට කරන්නේ සැගවී කඩා කප්පල් කිරීමට තැත් කිරීම ය. එයත් අසාර්ථක වන්නේ නම් ඉදිරියට පැමිණ ප්‍රසිද්ධියේ විරෝධය පෑමට ඉදිරිපත් වේ. මේ තෙවැනි වටය භෞතික විරෝධයේ වටයයි.

අවසානයට ඒ සියලු මැද වෙනස ජයග්‍රහණය කෙරේ නම් එයින් පසු විරුද්ධ වූ අයම වෙනස වෙනුවෙන් පෙනී සිටින්නට වෙයි. ඒ ජයග්‍රහණ සමයේ වෙනසට පියවරුන් විශාල ගණනාවක් ඇති වේ. ජයග්‍රහණයේ ධජය ගෙනයන්නට දැන් පිරිවර ඕනෑ තරම් ය.

අවශ්‍ය වන්නේ තුන්වෙනි වටය ජය ගන්නා තෙක් ඉවසාගෙන ඉදිරියටම යෑම ය. ඒ සදහා බලමුළු එකතු කිරීම ය. වෙනස පරදින්නේ තුන්වෙනි වටය වෙනසේ නියමුවන්ට ඔරොත්තු නොදෙන විට ය. එසේ වූ කල සිවි වෙනි වටය දැක දැකත් ඔවුහු පසු බසිති. ධෛර්යය අවශ්‍ය එයින් මිදීමට ය.

වෙනසේ ස්වභාවය අනුව සහය අවශ්‍ය වන්නේ කාගෙන් ද යන්න වෙනස් වේ. සමහර විට අපට වඩා ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ සහය වෙනසට අවශ්‍ය විය හැකි ය. සමහර විට සගයින්ගේ සහය ප්‍රමාණවත් විය හැකි ය. සමහර විට තමන්ට වඩා පහළ පිරිසකගේ උදව් වුවමනා විය හැකි ය.

මෙහිදී තීරණාත්මක එක් සාධකයක් වන්නේ වෙනසින් වඩාත්ම බලපාන්නේ කාට ද යන කාරණයයි.

නිවැරදි බලවේගවල සහය ලැබෙන්නේ නම් ජයගත නොහැකි වෙනසක් නැත.