දියසේන කුමාරයා එනතුරු බලා සිටි අපට ඔහු මග හැරුනේ ය.


සවිමත් සතෙක් මෙන්ම හොදින් ඵල දරණ ගහක් හැදීමටත් ඊට සුදුසු පරිසරය තිබිය යුතු ය. එහෙව් පරිසරයක් නැති තැනක කොතරම් සාර්ථක බීජයක් වුවත් අවසානයේ ඇති කරනුයේ කැහැටු සතෙක් හෝ කේඩෑරි විය ගිය ගහක් පමණකි.

නායකයෙකු සම්බන්ධයෙන් ද සත්‍යය වනුයේ එයයි.

හොද නායකයෙකු බිහිවිය හැක්කේ හොද අනුගාමිකයන් කීප පොලක්වත් ඉන්නා පරිසරයක ය. ඒ අනුගාමිකයන්ට නායකයාගේ පණිවුඩය හොදින් ග්‍රහණය කරගන්නටත් එය තමන්ගේම එකක් කර ගන්නටත් හැකියාවක් හා උණක් තිබිය යුතු ය.

බහුතර පිරිස රැස්වන්නේ නායකයා වටා නොවේ. නායකයාගේ ප්‍රබල අනුගාමිකයන් වටා ය. පහත වීඩියෝව ඊට කදිම උදාහරණයක් සපයයි.

http://www.youtube.com/watch?v=fgVWce4ToFw

ඉහත වීඩියෝ පටයේ දැක්වූ සරල නැටුමකට නම් නායකත්වය දීම තරමක් පහසු ය. එහෙත් නායකත්වය දැරිය යුත්තේ ඊට වඩා බරපතල මෙහෙවරක් වෙනුවෙන් නම් තත්වය තවත් සංකීර්ණ ය. විශේෂයෙන් මිනිසුන්ට ඒ මෙහෙවරට සහභාගී වීම වෙනුවෙන් විශාල බරපැනක් දරන්නට වෙයි නම් තත්වය තවත් අමාරු ය.

ඒ මෙහෙවර පවතින බලතුලනයට සමතුලිතතාවයට එරෙහිව යන්නක් නම් වැඩේ කිරිමෙල් ය.

බාහිරට පෙනෙන නායකයෙකු වීම ලෙහෙසි නැත. ඒ සදහා විවිධ කුසලතා රැසක් අවශ්‍ය වේ. සමහරවිට දේශපාලන සත්ත්වයෙක් වීම පමණක් නොව විශිෂ්ඨ රංගනයක යෙදීම ද අවශ්‍ය වේ. එහෙත් ශක්තිමත් අනුගාමිකයෙකු වීමට -නායකයා ශක්තිමත් කළ හැකි අනුගාමිකයෙක් වීමට- එවැනි කුසලතා හැම එකක්ම අවශ්‍ය නැත. මෙහෙවර වෙනුවෙන් කැප වීම ප්‍රදර්ශනය හා ඒ වෙනුවෙන් අභිතව පෙනී සිටීම පමණක් වුව සමහර විට සෑහේ.

නායකයෙකු වීමට තැත් කිරීම හොද දෙයකි. එහෙත් බැරි නම් ඊළගට කළ යුතු හොදම කාර්යය වන්නේ ඊට අවශ්‍ය පරිසරය තැනීමටවත් දායක වීම ය.

වෙනසක අවශ්‍යතාවය යම් පමණකට මෝරා ඇති විට ඒ වෙනස කළ හැකි නායකයෙකු බිහිවීමේ ඉඩ කඩ වැඩි ය. එය හරියට මාස දහයක් සම්පූර්ණ කළ මිනිස් කලලයක් එලියට එන්න තතනවා වැනි ය. එවැනි තත්වයක් මෝරා ඇති විටෙක කවරෙකුටත් ඒ උත්පත්තිය කල් දැමිය නොහැකි ය. එසේ කළොත් වෙන්නේ වින්නැහියකි. එහෙත් උත්පත්තිය පහසු කිරීමට වින්නඹු කම් කිරීමට සිදුවේ.

සමාජ තත්වයන් වෙනසකට මෝරා ඇත්නම් (එය ආයතනයකට ද අදාළ ය) නායකයෙකු බිහිවීම පහසු ය. හොද වින්නඹුවෙකු සිටී නම් එය වඩාත් කදිමට සිදුවනු ඇත්තේ ය. නැතිනම් සිදුවිය හැක්කේ වෙනස මල දරුවෙකු ලෙස උපත ලැබීම ය. එහි අවසානය ආයතනයේ (මවගේ) මරණය ද සනිටුහන් කරනු ඇත.

අපේ කතිකාව සම්බන්ධයෙන් නම් හොද වින්නඹුවකැයි කීවේ මුල් අනුගාමිකයන්ට ය. ඔවුන් අවශ්‍ය වන්නේ නායකයන් බිහිකිරීමට ය. නායකයෙක් බිහිකිරිමට වෑයම් කරන අය මුලින් කළ යුත්තේ හොද අනුගාමිකයන් තැනීමට උත්සුක වීම ය. නායකයෙකුට බිහිවිය හැකි වතාවරණය සකස් කිරීම ය. එහි වගකීම ඇත්තේ අපට ය.

රටට හෝ සමහර විට මා ඉන්නා ආයතනයට හෝ නායකත්වයක් දීමට මට බැරි වන්නට පුලුවන. එහෙත් ඒ සදහා අවශ්‍ය මිනිසුන් සූදානම් කිරීමට ඔවුන්ට යම් මග පෙන්වීමක් කිරීමට ඔවුන්ට තල්ලුවක් දීමට එයට අවශ්‍ය පරිසරය සැකසීම සදහා දායක වීමට මට ද හැකි ය.

මා එසේ නොකොට නායකයෙක් දෙයියෝ දෙන තෙක් බලා සිටියොත් වන්නේ මට දිගටම බලා සිටීමට ය. රටට පමණක් නොව රටේ බොහෝ ආයතනවලට ද සිදුව ඇත්තේ තමන්ගේ කොටස ඉටු නොකොට එසේ බලා ඉන්නා මිනිසුන්ගෙන් ඒවා සමන්විතව තිබීම ය.

Advertisements

ජන්මෙට වඩා ලොකු ‘පල’පුරුද්ද ද? නැතිනම් ඇත්තටම ලොකු ජන්මය ද?


experience

බොහෝ ආයතන රැකියා සදහා පලපුරුද්ද ඉල්ලා සිටියි. හේතුව පැහැදිලි ය. එවැනි අය පුහුණුවක් නැතිවම වැඩට දැමිය හැකි ය. වැරදි සිදුවනු ඇත්තේ අඩුවෙනි. එය ද ආයතනයට වාසි ය.

පලපුරුද්ද ඇති කෙනෙකුට අත්දැකීම් වැඩි ය. විවිධ අවස්ථාවන්ටවලට මුහුණ දී ඇති නිසා ඔවුන් තුළ සහජ බුද්ධිය මුවහත්ව තිබේ. ඒ අත්දැකීම් අනුසාරයෙන් ඔවුන්ට විසදුමකට ඒමට පහසුවක් ඇතිවෙයි.

පොත්වල ඇත්තේ දැනුමය. කරුණු සංඛ්‍යාලේඛනවලින් පිරුණු දැනුම ය. විභාගවලදී පරීක්ෂාවට ලක්වන්නේ මේ දැනුම ය. ඒ දැනුම රැකියාවකදී උදව්වට එන්නේ අල්ප වශයෙනි. ඒ නිසාම ඒ දැනුමට වැඩි වටිනාකමක් පළපුරුද්දට ලැබේ.

සමාන ආයතනයක වැඩ කර ඇත්නම් ඒ ආයතනයේ යහපුරුදුද සමහරවිට තාක්ෂණය ද ඒ සමග නව ආයතනයට ලැබේ. එය ද පළපුරුද්දට වටිනාකමක් එක් කරයි.

යම් ආයතනය කෙනෙක් කාලයක් වැඩ කර ඇත්නම් එයින්ම ඔහු ගැන යම් අදහසක් ඇති කර ගත හැකි ය. ඊට අමතර වශයෙන් ඒ ආයතනයෙන් ඔහු ගැන තොරතුරු කෙළින්ම හෝ වක්‍රව විමසා සිටිය හැකි ය. මේ තොරතුරුවල විශ්වාසනීයත්වය ප්‍රශ්නකාරී විය හැකි වුව ද මුකුත්ම දැන නොගන්නවාට වඩා තරමක් විකෘති වුව ද යම් දැනීමක් ලැබීම ප්‍රයෝජනවත් ලෙස සැළකේ.

ආයතනයක වැඩ කරන කෙනෙකුට විවිධ අභියෝගයන්ට මුහුණ දීමට සිදුවේ. ඒ හැම එකකින්ම කෙනෙක් වඩාත් ශක්තිමත් වේ. ඒ නිසාම ඔහුගේ ඔරොත්තු දීමේ හැකියාව දීර ගුණය තීව්‍ර වෙයි. එවැනි කෙනෙකු කුඩා කාරණාවලදී සැලෙන්නේ නැත. එක විදිහකට බැරි නම් තව විදිහකට උත්සහ කර බැලීමේ කලාව ඔහු /ඇය දැනටමත් ඉගෙන ගෙන තිබේ.

පළපුරුද්දේ මෙවැනි යහගුණ බොහෝ තිබුන ද එහි නිශේධනාත්මක පැත්තක් ද තිබේ.

ඔවුන් දැනටමත් හරි දේ පමණක් නොව පැරණි ආයතන ඇසුරෙන් වැරදි දේ ද ඉගෙන ගෙන තිබේ. ඔවුන්ගේ ආකල්ප ඒ ආයතන මගින් දැනටමත් සකස් කර තිබේ. ඒ ආකල්ප නිශේධනාත්මක විය හැකි ය. සකස් කළ හැක්කේ අමු මැටි පිඩකි. මේවා අමු මැටි නොවේ. දැනටමත් පදම් වී ඇති මැටි ය.

ඒ නිසාම සමහර ආයතන කැමති අලුත් අය බදවා ගැනීමට ය. මුල සිටම තම ආයතනයේ ආචාර ධර්මයන්ට අනුව හැඩ ගැසුනු සේවක මඩුල්ලක් ගොඩ නැගීම ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාව ය.

ඉතාම දැඩි පුහුණු ක්‍රමවේදයන්ට යටත්කොට ඔවුන් නැවත සකස් කිරීම එවැනි ආයතන තමන්ගේ වගකීමක් හැටියට බාර ගනී.

බොහෝ විට මෙසේ කරන්නේ දියුණු ආයතන ය. පුරෝගාමී ආයතන ය. අනුන්ගෙන් ඉගෙන ගැනීමට දෙයක් නැති තරමට පිරිපුන් ආයතන ය. පුහුණුව සදහා ආයෝජනය කළ හැකි ආර්ථික වශයෙන් ශක්තිමත් ආයතන ය.

ඔවුන් රැකියා සදහා පළපුරුද්ද ඉල්ලන්නේ නැත. විභාග සහතික මත ද එපමණටම රැදෙන්නේ නැත. එහෙත් රැකියා අපේක්ෂකයින් බුද්ධි පරීක්ෂණයන්ට පමණක් නොව ආකල්ප පරීක්ෂණයන්ට ද ලක් කිරීමට ඔවුහු කටයුතු කරති. එක් සම්මුඛ පරීක්ෂණයකින් නොනවතින ඔවුහු වට ගණනාවක මුණ ගැසීම්වලදී අපේක්ෂකයන් අගැයීමට ලක් කරති. ඔවුන් පරීක්ෂා කරන්නේ අපේක්ෂකයන්ගේ විභවයන් ය. ශාක්‍යතාවයන් ය. හැකියාවන් ය. ආකල්පයන් ය. දැක්ම ය.

ඔවුන්ට වැදගත් අපේක්ෂකයන්ගේ අතීතය නොව ඔවුන්ගේ අනාගතය ය. ඔවුහු එය සකස් කිරීමේ වගකීම ද ඒ සමගම බාර ගනිති. ඒ ශාක්‍යතාවය විමසීමෙන් පසු ය. ඒ නිසා ඔවුන්ට රැකියා අපේක්ෂකයන්ගේ පළපුරුද්ද අදාළ නොවන්නේ ය.

මෙයින් අපට පෙනී යන්නේ මේ ප්‍රවේශ දෙකම වාසි අවාසිවලින් යුක්ත බව ය. දෙවැන්න අනුගමනය කළ හැක්කේ ශක්තිමත් ආයතනයන්ට බව ය.

එක් විධික්‍රමයක් නැතිව දෙකම අනුගමනය කිරීමෙන් ආයතනයකට ලාභ ලැබිය හැකි බව ය. සමහර වෘත්තීන් සම්බන්ධයෙන් එකක් අනිකට වඩා ප්‍රයෝජනවත් විය හැකි බව ය.

එහෙත් අප අත්දැක ඇති දෙය නම් බොහෝ ආයතන තමන්ගේ පුරුදු බදවා ගැනීමේ ක්‍රමයට කොටුව මෙයින් එකක් පමණක් අනුගමනය කිරීමට යොමුව තිබීම ය.