නොසැලී සිටීමේ ධීර ගුණය


අල්ලස් නොගන්නා කෙනෙකුට අල්ලස් ගත්තේ යැයි චෝදනා කිරීම ඔහු හෝ ඇය අස්ථාවර කළ හැකි සාර්ථක උපක්‍රමයකි. බොරු නොකියන කෙනෙකුට බොරු කාරයා යයි කීම ද වෙනත් ගැහැණියකගේ පහස නොපතන කෙනෙකුට ගැහැණු සොඩෙකැයි කීම ද එවැනිම උපක්‍රමයන් ය. නිලය අල්ලා ගහනවා යයි කියන්නේ මේ කාරණයට ම ය. වැඩි මනත් කරදරයක් නැතිව ප්‍රතිවාදියා මෙල්ල කිරීමේ හැකියාව නිලය අල්ලා ගැහූ විට ලැබේ.

එයින් අදහස් කරන්නේ ඔබ කවදාවත් නොකරන ක්‍රියාවක්ම කරනවා යැයි අභූත චෝදනාවක් ඔබ වෙත එල්ල කිරීමෙන් වෙන කිසිම චෝදනාවකටත් වඩා හොඳින් ඔබව අස්ථාවරව කළ හැකි බව ය.

එ නිසාම එවැනි දෙයක් ඔබ ඔබේ ප්‍රතිවාදියෙකුගෙන් එල්ල වෙතැයි අපේක්ෂාවෙන් සිටිය යුතු ය. ඔබව පාලනය කිරීම සඳහා ඔහු සතුව නැතැයි ඔබ සිතූ එහෙත් ඔහු සතුව තිබෙන ඒ අප්‍රමාණ ශක්තිය ඔබ වෙත එල්ල වීමට ඉඩ තිබේ.

ඔබ එවැන්නක් බලාපොරොත්තුව නොසිටිය හොත් ඔබට අත්වන්නේ දුර්භාග්‍යයකි. සිදු විය හැකි නරකම දෙය ඔබ අස්ථාවර වීම ය. කෝප වීම ය. මේ අභූත චෝදනාවෙන් ගැලවෙන්නට මං සෙවීම ය. ඔබ එසේ නොවන බව ඔප්පු කිරීමට කළ හැක්කේ කුමක් දැයි සෙවීම ය.

දැන් එළඹෙන්නේ ප්‍රතිවාදියාගේ මොහොත ය.ඒ ඔබ ඔප්පු කිරීමට ගන්නා ක්‍රියාමාර්ගය තුළ ප්‍රතිවාදියාට අවශ්‍ය දේ තිබෙන නිසා ය.

අහවල් තැනැත්තාට මාරුවක් නොදෙන්නේ ඔබ ඔහුගෙන් අල්ලසක් ලබා ගෙන ඇති නිසා යැයි ප්‍රතිවාදියා කියන විට ඔබට ඇති එක ගැලවීමක් නම් ඒ අහවල් තැනැත්තා මාරු කර එම චෝදනාවෙන් ගැලවීම ය. සමහරු චෝදනාව කෙතරම් නුරුස්සන්නේ දැයි කිව හොත් එයින් ගැලවීමට ප්‍රතිවාදියාගේ උගුලට ම පනින්නෝ ය.අහවල් තැනැත්තා මාරු කරන්නේ ය.

ඒ වෙනුවට ඔබ කළ යුත්තේ නොසැලී සිටීම ය. ඔබේ ක්‍රියාව විනිශ්චය කිරීම වෙන කෙනෙකුට පැවරීම ය. අපක්ෂපාත කෙනෙකුට පැවරීම ය. ඔබට ඉහළින් ඉන්නා කෙනෙකුට නැතිනම් මණ්ඩලයකට පැවරීම ය. මිනිසුන්ගේ විශ්වාසය දිනාගෙන සිටින වෙනත් කෙනෙකුට පැවරීම ය. ඔහුගේ /ඇයගේ හෝ මණ්ඩලයේ අදහස ලැබෙන තෙක් මුවින් නොබැන සිටීම ය. නොසැලී සිටීම ය.

බුදුන්ටත් ස්ත්‍රී දූෂණ චෝදනාවන් පැමිණි නිසා මෙවැනි චෝදනා අරුමයක් නොවේ. එක් අතකට චෝදනා පැමිණෙන්නේම ඔබ සැළකිය යුතු බලපෑමක් කර ඇති නිසා ය. පුංචි මිනිසුන් ගැන මිනිස්සු කරදර නොවෙති. ඔබ ගැන ඔවුන් කරදර වන්නේ ඔබ ලොකුවට වැඩී ඇති නිසා ය.

ලොකුවට වැඩෙන හැම කෙනෙක්ම නොසැලී සිටීමට ඉගෙන ගත යුත්තේ ය. එය නායකයෙකු සතු ධීර ගුණයකි.

ඒ සඳහා අවශ්‍ය එක් වැදගත් දෙයක් නම් දැනුම ය. ඔබ මෙල්ල කරන්නට ප්‍රතිවාදියෙකු විසින් කුමන උපක්‍රම භාවිතා කළ හැකි දැයි යන්න පිළිබඳ දැනුම එහි දී විශේෂ වන්නේ ය. ඔබ මැකියාවෙලිගේ ‘ද ප්‍රින්ස්‘ කියවිය යුතුව ඇත්තේ ඒ නිසා ය. හිට්ලර්ගේ, ස්ටාලින්ගේ හා මැරයන්ගේ චරිතාපදානයන් කිව යුතුව ඇත්තේ ඒ නිසා ය.

ඒ සඳහා අවශ්‍ය අනෙත් වැදගත් දෙය නම් අට ලෝ දහම (ලාභ-අලාභ, යස-අයස, නින්දා-ප්‍රසංසා, සැප-දුක) ඉදිරියේ කම්පා නොවී සිටීමට ඔබේ සිත පුරුදු පුහුණු කිරීම ය.

මේ කරුණු සම්පූර්ණ කිරීමට උනන්දු වීමට වෙහෙසීමට අකමැති අය නායකයන් නොවිය යුත්තේ ය.

Advertisements

කදු නගින්නන්ගෙන් කළමනාකරුවන්ට පාඩමක්


කදු නැගීම අමාරු ය. දිවි මකුළුවන් නිසා අල්ලා ගැනීම සම්බන්ධයෙන් ගහක් ගැන විශ්වාසය තැබිය නොහැකි ය. පහසුවෙන් ගැලවෙන නිසා පය තැබීමට ගලක් ගැන විශ්වාසය තැබිය නොහැකි ය. ඒ නිසා මේ සදහා ධෛර්ය හා නිර්භීතභාවය පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවේ. උපාය මාර්ගික දක්ෂතාවය ද ඊට අවශ්‍ය ය.

සමහර විට පය ගැසුවොත් බුරුල්වී ගැලවෙන බව දැන දැන ගල් මත අඩි තැබිය යුතු ය. ඒ ඊට වඩා ශක්තිමත් තැනකට පැන ගැනීමේ තාවකාලික අඩිතාලමක් ලෙස සළකා ගෙන ය.

තත්පර ගණනක් ඇතුළත ගල බුරුල්වී ලිස්සා යෑමට පෙර ඊළග ශක්තිමත් නවාතැන වෙත පැමිණිය යුතු ය. බුරුල් ගල අඩිය තැබිය හැකි පරිපූර්ණ නවාතැනක් නොවෙන බව දැන දැනම ඒ මත අඩිය තැබීම පහසු නැත. එහෙත් එය කළ යුතු ය.

මේ කතාව මා හා කීවේ මගේ ව්‍යාපාරික මිතුරෙකි. ඔහු සිය ව්‍යාපාරය ආරම්භ කරන්නට ප්‍රථමයෙන් භුගර්භ දෙපාර්තමේන්තුවට අනුයුක්ත වැඩ කළ අයෙකි. කදු නැගීමේ කාර්යයේදී ඔහු උගත් දෑ ඔහු සිය ව්‍යාපාරික උපායමාර්ග සකසා ගැනීම සදහා භාවිතා කරන්නේ ය.

කන්දක් කෙලින් නැගීම අමාරු ය. එහෙත් වටරවුමක් ගැසීමෙන් කදු මුදුනට ඊට ඉක්මණින් ලංවිය හැකි ය. කෙලින් කදු නැගීමට තනන්නෝ අගාධයන්ට වැටී නැසෙති. ක්‍රම ක්‍රමයෙන් වටයක් ගසා මුදුනට ලගා වෙන්නන් කල් වේලා ගත්ත ද අවසාන ඉලක්කයට ලං වන්නෝ ය. කදු නැගීමේ මේ අත්දැකීම ද අපට අගනා පාඩමක් කියා දෙයි. ඒ ඉවසිල්ලෙන් යා යුතු මග තෝරාගන්නා ලෙස ය. ඉලක්කයෙන් අන්ධ නොවන ලෙස ය.

කදු නැගීම සම්බන්ධයෙන් අත්දැකීම් ඇති අයට අපෙන් ආරාධනාවක් තිබේ. කදු නැගීමේ අනුගමනය කළ යුතු සුක්ෂම උපා අප සමග බෙදා ගන්නා ලෙස ය. එයින් කළමනාකරණ උපාය මාර්ග සකසා ගැනීමට මගක් විවෘත කර ගැනීම අපේ අරමුණ ය.

බොහෝ දෙනෙක් ඉගෙන ගන්නට හදන්නේ පොත් වලිනි. එහෙත් ජීවිතය අපට නොමිලේ පාඩම් උගන්වන බව ඒ අය අමතක කරති.

එහෙම කිව්වහම හිතෙන්නේ පොත් කුමකට ද කියා ය. එහෙම බැලුවහම මෙවැනි බ්ලොග් සටහන් වලින් ද වැඩක් නැත.

අනෙක් අතට ජීවිතයෙන් දෙන එහෙත් අපට මගහැරුණු පාඩම් පවා අපට මුණ ගස්වන්නේ පොත් ය. මෙවැනි ලේඛනය. එහෙම බැලුවහම පොතුත් ජීවිතයත් අතරින් එකක් තෝරා ගැනීමේ තේරුමක් නැත. කදු නගින්නන්ගෙන් තවත් උපා ලැබුනොත් ඒවා ගැන කියන්නට තවත් සටහනක් වෙන් කිරීමට අප කැමති ය.

කළමනාකරණ උපදෙස් දෙන ගැමිවහර – පිරුළු හරහා කළමනාකරණයට පිවිසුමක්


ප්‍රස්ථා පිරුළු විමසන්නේ නම් ඒ හැම එකකම කළමනාකරණ පාඩමක් ඇති බව පෙනී යයි.

  • රන් බිජු ගන්න කිකිළිගෙ බඩ පැළුවා වගෙයි

සාධාරණ අයකිරීමක් කර සේවා සපයමින් දිගුකාලීනව පාරිභෝගිකයන් තමන් වෙත රදවා ගන්නවා වෙනුවට ඉතා නොවටිනා මිලක් ඉදිරිපක් කරමින් මුලින් මුණ ගැසෙන ගනුදෙනු කරුවන් තලා පෙලා වංචාකාරී ලෙස මුදල් උපයන අය කරන්නේ සෙමින් ක්‍රමයෙන් වර්ධනය කරගත යුතු ව්‍යාපාරයක් ඉක්මන් ලාභය අපේක්ෂාවෙන් මිනිසුන්ට එපා කරවීම ය.

  • ඇටිකෙහෙල් කාපු උගුඩුවා වගෙයි

යම් වැඩක් වැරදියට කිරීමෙන් හෝ නොකර සිටීමෙන් බරපතල අර්බුදයක් ඇති වුනු පසු කර කියා ගන්නට විදිහක් නැතිව ලතවෙන අවස්ථාවක් එයින් නිරූපනය වෙයි. ක්‍රියාවකට පෙර නිසි ලෙස යමක් සැළසුම් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය එයින් අවධාරණය කෙරේ. එසේ අවධාරණය කරන්නේ සැළසුම් නොකරන්නන් පත්වන කණගාටුදායක තත්වය දෙස සෝපහාසයෙන් බැලීමෙනි.

  • දීකිරට බලල්ලුත් සාක්කිලු

අවස්ථාවාදී මිනිසුන් උපහාසයට ලක් කළ ගැමියා කියන්නේ ඒ සාක්කිය අපක්ෂපාත නොවන බවත් ඒ නිසාම බැහැර කළ යුතු බවත් ය. කළමනාකරුවෙකුට තීරණ ගැනීම සදහා මිනිසුන් විමසීමේ දී මේ පිරුළ මතක තබා ගැනීම ඒ නිසා වැදගත් ය. වැදගත් විරුද්ධවීම හෝ පක්ෂවීම නොවේ. එසේ වීම පිටුපස ඇති තර්කයයි. කළමනාකරු සිය තීරණයන් ගැනීමේදී විමසිය යුත්තේ සාක්කිය පමණක් නොවේ. ඒ සාක්කියට තුඩුදුන් වටපිටාව ය. එය සාක්කිය ගැන තක්සේරුවක් ඇති කර ගැනීමට වැදගත් ය. තීරණ ගැනීමේ දී වැදගත් ය.

  • කපන්න බැරි අත ඉඹිනව වගෙයි

මේ ද මිනිසුන්ගේ ක්‍රියාකාරිත්වය පමණක් නොව ඒ පිටුපස ඇති හේතුව ද සොයා බැලීමේ වැදගත් කම කියන පිරුළකි. ඉඹීන බව එකකි. කපන්න බැරි නිසා ඉඹීම තවත් එකකි. ඒ වෙනස තේරුම් ගැනීම කළමනාකරණයේ දී අත්‍යවශ්‍ය කරුණකි.

සටහන දික්වන නිසා සියල්ල විමසන්නට බැරිය. එහෙත් හැම පිරුළකින්ම උගන්වන පාඩම ගැන නිසි අවධානය යොදන්නේ නම් කළමනාකරණය සාර්ථකව කළ හැකි ඉගෙනුම් බොහෝමයක් මේ පිරුළු තුළින් ලබා ගත හැකි බව පමණක් ලියා සටහන අවසන් කරමි.

“අද” ඔබේ විය හැකිය. එහෙත් “හෙට” නියත වශයෙන්ම ඔවුන්ගේ ය!


ආයතන බොහෝමයක ඉලක්කය අද දවස ජය ගැනීම ය. හෙට ගැන ඔවුන් සොයන්නේ හෙට එළඹුන පසු ය.

එවැනි ආයතන තමන් කර ගෙන ආ දෙය ඒ ආකාරයෙන් දිගින් දිගට කිරීම පිළිබදව විනා අලුත් යමක් කිරීමට උත්සහ කරන්නේ නැත. අලුතින් ඉගෙන ගන්නේ ද නැත. අලුත් දෑ ගැන විමසන්නේ ද නැත.

ඒ නිසාම වැඩිවන ජිවන වියදම හා උද්ධමනය හමුවේ පරිභෝජනය අඩු කිරීම ගැනත් පිරිවැය කපා හැරීම ගැනත් අවධානය යොමු කිරීම ඔවුන්ගේ ප්‍රධාන කාර්යය වී තිබේ. ඒ නිසාම ආදායම ඉපදවීම සම්බන්ධයෙන් නව ආයෝජනයන් ඔවුන්ගෙන් සිදු නොවේ. අර්බුදයකට මුහුණ දීමට සිය සේනාංක ලක ලෑස්ති කිරීම සදහා ඔවුන් පුහුණු කිරීම අවශ්‍ය යැයි ඔවුන්ට හැගෙන්නේ නැත. ඒවා ගැන ඔවුන් සිතන්නේ අනවශ්‍ය අවදානම් නැතිනම් අර්ථ විරහිත ආයෝජනයන් ලෙස ය.

පරිසරයේ තර්ජනයන් ඉදිරියේ ආක්‍රමණශීලීව ඉදිරියට යනු වෙනුවට ඉබ්බෙකු මෙන් තවතවත් කටුව තුළට වැද සැගවීම ඔවුන්ගේ ස්වභාවය ය.

තමන්ගේ ආයතන රාමුවෙන් ඔබ්බට නොයන නිසාම වෙන ක්ෂෙත්‍රයන් හි කුමන වෙනස්කම් සිදුවනවා දැයි ඔවුන් දන්නේ ද නැත. ඒ නිසා ඒවායින් ඉගෙන ගැනීමක් ද ඔවුන්ට නැත. ආයතනය ඇතුළතින් ඉගෙන ගන්නවා මිසක එලියෙන් ඉගෙනීමක් ඔවුන්ගේ සිතකවත් නැත. තමන්ගේම පුහුණුකරුවන් යොදා තමන්ගේම පුහුණු අංශයකින් කරන සම්ප්‍රාදයික පුහුණුවෙන් එහාට ගොස් බාහිර පුහුණු කිරීමකට තම සේවකයන් යොමු කිරීමට ඔවුන් එක්කෝ අකමැති ය. නැතිනම් බිය ය. බලකොටු තනා ඒ තුළ තමන්ව සිරකර ගත් රජෙකුගේ ස්වභාවය ඔවුන් වෙතින් පළවෙයි.

ඉදිරිය කරා යන ආයතන පෙන්වන්නේ මෙහි පරස්පරයයි. ඔවුහු පරිසරය තර්ජනයන්ට මුහුණ දීමට එලියට එන අතර තර්ජනයන් ඉදිරියේ වඩාත් ආක්‍රමණශීලී වෙති. ඔවුහු අලුතින් ඉගෙන ගන්නා අතර බාහිරින් ඉගෙන ගැනීමට වැඩි කැමැත්තක් දක්වති. එයින් තමන් නොදුටු අලුත් මානයන් විවෘතවන බව ඔවුහු සිතති. මොටර් රථ විකුණන ආයතනයක් මෝස්තර හෝ කේක් ප්‍රදර්ශනයකින් අලුත් මානයන් තමන්ගේ මොටර් රථ විකිණීමේ උපායමාර්ගය සවිමත් කිරීම සදහා එක්කර ගන්නවාක් මෙනි.

ඔවුන් බය නැතිව වෙනත් ආයතන සමග වෙනත් ආයතනික රාමුවක් තුළ මිශ්‍ර වීමට කැමති ය.අලුත් වටපිටාවන්ට අලුත් මිනිසුන්ට මෙන්ම අලුත් අදහස්වලට ද කැමති ය.

ඔවුන් ආර්ථික අවපාතයක දී වියදම් කපා හැරීම ගැන සංවේදී වනවාට ද වඩා ඵලදායී ආයෝජනයන් ගැන සැළකිලිමත් වීමට කැමති ය. සිය සේවකයින් පුහුණුකිරීමට යන වියදම් කපා හැරීමට නොව වැඩි කිරීමට එවැනි විටක ඔවුහු පෙළඹෙන්නෝ ය.

ඒ ඔවුන්ගේ ඉලක්කය අද නොවන නිසා ය. ඔවුන් අනාගත දැක්මකින් යුත් නිසා ය. අද ඔබගේ විය හැකි ය. එහෙත් නියත වශයෙන්ම හෙට ඔවුන්ගේ ය.

මෙය වලංගු වනුයේ ආයතනවලට පමණක් නොවේ. තනි පුද්ගලයින්ට ද (පුද්ගලයින් හා ආයතන එකතුව හැදෙන) රටවලට ද මෙය එකසේ අදාළ ය.