ආගම! – කළමනාකරුගේ අස්ථානය?


ආගම, එය කවරක් හෝ වේවා, අපේ ජීවිතවලට ඇති කර ඇති බලපෑම අතිමහත් ය. ඒ නිසාම ආයතනයක කළමනාකාරිත්වයට එයින් වෙන්ව ජීවත්වීමට හෝ එය නැතැයි සිතා වැඩ කිරීමට හැකියාවක් නැත. විශේෂයෙන් අලුතින් ආගමික පුබුදුවක් දකින්නට ලැබෙන අප වැනි රටක එය තවත් අමාරු ය.

ඒ නිසාම ආගම සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරණයේ ස්ථාවරය කුමක් විය යුතු දැයි යන්න ගැන නිශ්චය අදහසක් කළමනාකරුවන් විසින් ඇති කර ගත යුතු ය. එවිට යම් ආගමික කටයුත්තක් සම්බන්ධයෙන් වන ඉල්ලීමක් ගැන කුමක් කළ යුතු දැයි දහ අතේ කල්පනා කරමින් ලතැවීමට සිදු නොවේ.

හැම ආගමකින්ම අපේක්ෂා කළේ යහපතක් බව ඇත්ත ය. එහෙත් ඒවා දේශනා කරන්නේ එකිනෙකට වෙනස් මාවත් ය. ඒ නිසා එකක් අල්ලා ගත් විට අනෙක්වා අත හරින්නට සිදු වේ. ආයතනයක් විසින් අල්ලා ගත යුත්තේ කුමන ආගම ද? කුමක් අල්ලා ගත්ත ද එවිට අනික්වා අත හැරෙන නිසාම ආයතනය අමාරුවේ වැටේ. හැම දෙනාටම මෙය වැටහෙන්නේ නැත.

ඒ නිසා ආයතන ප්‍රධානියා, විශේෂයෙන් ඔහු බහුතරයගේ ආගම වන බුද්ධාගම අදහන කෙනෙකු නම්, තමන්ගේ ආගම ආයතනය තුළ ඉදිරියට ගැනීමට කටයුතු කරන්නට පුළුවන. එහි වැරැද්දක් පවා ඔහු නොදකින්නට පුලුවන.

යම් ආයතනයක් බුද්ධාගමේ චර්යාවන්ට මෙසේ මුල් තැන දෙන විට බුද්ධාගමේ සංකේත පමණක් ප්‍රදර්ශනය කරන විට ඒ ආයතනයට එන වෙනත් ආගම් අදහන හෝ ආගම් නොඅදහන ගනුදෙනුකරුවන්ට එය තමන්ගේ ආයතනයක් ලෙස නොහැගේ. එහෙත් බෞද්ධයන්ට එයින් අමතර ඇතුළත් කමක් ඇති විය හැකි ය. රටේ වැඩි දෙනෙක් බෞද්ධයින් බැවින් අන් අයගේ හැගීම ගැන තැකීමක් නැතිවාට කමක් නැත යන්න බොහෝ කළමනාකරුවන්ගේ මතය වී තිබේ.

ප්‍රශ්නය වඩාත් ව්‍යාකූල වන්නේ වෙනත් ආගමිකයෙකු හෝ නිර්ආගමිකයෙකු ආයතනයේ ප්‍රධානියා වූ විට ය. ඔහුට හෝ ඇයට අකමැත්තෙන් පැරණි සම්ප්‍රදාය ගෙන යන්නට සිදු වේ.

ආගම සමහර මිනිසුන් භාවිතා කරන්නේ තමන්ගේ සමාජ බලය වර්ධනය කර ගැනීමට ය. ආයතන ඇතුළේ ද මෙය සිදු වේ. ආගම වඩාත් ඉස්මත්තට ගෙන එන්නට සමහර විට දගලන්නේම ආයතනයේ ඉන්නා අතිශය වංචාකාරයා වීමේ ඉඩකඩ බැහැර කළ නොහැකි ය.

ආගමික කටයුතුවලට ඉඩක් විවර කළ විට එයට සීමා පනවන්නට ද අපහසු වේ.

විශේෂයෙන් වෙනත් ආගමිකයෙකු ආයතන ප්‍රධානියා වූ විට ඔහු හෝ අැය පාලනය කිරීමේ උපක්‍රමයක් ලෙස ද බහුතරයට ආගම භාවිතා කළ හැකි ය.

සමහර ආගමික ඉගැන්වීම් ආයතනයේ කටයුතු සමග ගැටෙන අවස්ථා තිබිය හැකි ය. උදාහණයක් ලෙස ධීවර කර්මාන්තයේ නියැලෙන ආයතනයක මුඛ්‍ය කාර්යයම බුද්ධාගමේ ඉගැන්වීම් හා ගැටෙන බව අපි දනිමු.

මේ සියළු කාරණා නිසා ආගම හා ආයතන අතර දීගය ආයතනයට පමණක් නොව ආගමට ද යහපතක් සලසන්නේ නැත. ආගම ඇදහීම එක් එක් පුද්ගලයාගේ පෞද්ගලික කටයුත්තක් විනා ආයතනයේ කටයුත්තක් නොවන බවට ආයතනයේ අගැයීම් පද්ධතියට ඇතුළු කළ විට බොහෝ ප්‍රශ්න විසඳේ. උදෑසනින් ආරම්භ කර රාත්‍රියේ අවසන් කරන විටත් ආගම මෙනෙහි කිරීමට සැදී පැහැදී සිටින මාධ්‍ය සම්බාරයක් ඇති රටක ඒ ටික නැවත වතාවක් ආයතනයක් තුළ කිරීමෙන් අමතර අගයක් එකතු වන්නේ නැත. ඒ බව තෝරා බේරා ගතහොත් ආයතනයේ වැඩ කටයුතු අනවශ්‍ය ව්‍යාකූලත්වයක් සංකීර්ණත්වයක් නැතිව පහසුවෙන් කර ගෙන යා හැකි ය.

Advertisements

මෙලොවටත් එලොවටත් වැඩක් නැති -මෙලෝ රහක් නැති – කණ්ඩායම් බණ


අපි එකා වගේ ඉන්න ඕනෑ බෙදුනොත් ඉවරයි. එකට වැඩ කළොත් ජය ගන්න බැරි අභියෝගයක් නෑ. අපේ ආයතනයේ හැමෝම කණ්ඩායම් හැගීමෙන් වැඩ කරන්නට හිතට ගන්නට ඕන.

මෙහෙම බණ අසා ඔබටත් පුරුදු ද?

බණ අසන අය අවසානයේ සාදු කාර දෙනවා මිසක ඒවා පිළිපදින්නේ කළාතුරකින් බව දැන දැනත් බණ කියන රටක ආයතනයක කළමනාකරුවෙක් තම අනුගාමිකයන්ට මෙහෙම බණ කීම ගැන අපට ඔවුන්ට දොස් පැවරිය නොහැකි බව ඇත්ත ය.

එහෙත් ඔවුන් එයින් මිනිසුන් කණ්ඩායම් ලෙස වැඩ කරනු ඇතැයි අපේක්ෂා කරන්නේ නම් අපට ඔවුන් කෙරෙහි අනුකම්පා කිරීමට සිදු වේ.

කණ්ඩායම් ලෙස මිනිසුන් වැඩ කරන්නේ කණ්ඩායම් සංස්කෘතියක් ආයතනය තුළ තිබේ නම් ය. ඒ හරුපයෙන් කියන්නේ කුමක් ද?

ආයතනය තුළ සැමටම ආයතනයට දායක විය හැකි වටපිටාවක් තිබිය යුතු බව ය. සැමගේ දායකත්වය එකසේ අගැයිය යුතු බව ය. දායකත්වය වැඩට පමණක් නොව තීරණ ගැනීමේදී ද ලබා ගත යුතු බව ය. ඒ එසේ ලබා ගන්නා බව ලෝකයාට පෙන්වීමට නොව සැබෑ ලෙස ලබා ගත යුතු බව ය. දායක වන ප්‍රමාණයේ හැටියට මිසක වෙනත් නිර්ණායක මත ප්‍රතිලාභ නොලැබිය හැකි තත්වයක් ආයතනය තුළ තිබිය යුතු බව ය. තමන්ගේ වැඩ කොටස අවසන් කරන ප්‍රමාණයට පමණක් නොව කණ්ඩායමේ අභිවෘද්ධිය වෙනුවෙන් කරන වැඩ ද- අන් අයගේ වැඩ වලදී අත්වැල් සැපයීම ද- අගය කරන ඒවාට ද ප්‍රතිලාභ හිමිවන ක්‍රම වේදයන් ඒ තුළ සකසා තිබිය යුතු බව ය.

කණ්ඩායම තුළ වෙනස් මත දැරීමට ඒවා වෙනුවෙන් පෙනී සිටීමට ඉඩ තැබිය යුතු බව ය. ඒවා අතර සංවාදයන්ට මාවත් විවෘත කළ යුතු බව ය. ඒවා අතර තරගයක් ඇත්නම් වඩා දියුණු අදහසට ඉදිරියට ඒමට ඉඩ හසර ඇති කළ යුතු බව ය.

කණ්ඩායමේ පොදු අභිවෘද්ධියට බල නොපාන තාක් ඒ තුළ තමන්ගේම අනන්‍යතාවයක් දැරීමට ඇති අයිතියට ගරු කළ යුතු බව ය. එවැනි අනන්‍යතාවයන් ප්‍රදර්ශනයට ඉඩ හසර සැළසිය යුතු බව ය.

කණ්ඩායමක් ලෙස වැඩ කරන්නට කියන්නේ තමන්ගේ එකාට සෑහෙන්න සළකමින් නම්, තමන්ගේ එකාගේ වැරදි ෂේප් කරමින් නම්, තමන්ගේ අය හා අන් අය ලෙස කණ්ඩායම් සමාජිකයින්ට දෙවිදිහකට සළකමින් නම්, එතැන කණ්ඩායමක් ඇති වන්නේ නැත. එතැන ඇතිවන්නේ බෙදීමකි. එවන් ආයතනයක අපේ එකාලා වෙනමත් අන් අය වෙනමත් කණ්ඩායම් ගැහීම වලක්වන්නට සක්කරයාටවත් බැරි ය.

තනි තනිව කරන වැඩවලට පමණක් ප්‍රතිලාභ ලැබේ නම් එතැන ද කණ්ඩායම් හැගීමක් ඇති වීමේ ඉඩක් නැත. එතැන ඉඩ ඇත්තේ එකිනෙකා කපා ඉදිරියට යන තරගයකට පමණි.

එහෙම ආයතනවල නායකයින් දෙසන කණ්ඩායම් බණ මෙලෝ රහක් නැතිවනවා පමණක් නොව එවැනි ආයතනයන්හි සේවය කරන්නන්ගේ නොමද උපහාසයට ද ලක්වේ.

කණ්ඩායම් ගොඩ නැගීම ගැන බණ කීම පසෙක තබා ඒ වෙනුවෙන් ආයතනය තුළ ඇති කළ යුතු වෙනස් කම් සිදු කිරීමට කළමනාකරණය උනන්දු විය යුත්තේ එහෙයිනි.

එය ආයතනයකට ද රටකට ද එකසේ අදාළ ය. එවැනි වටපිටාවක් හදන ආයතන හා රටවල් දියුණුවෙන් දියුණුවට පත්වීම වළක්වන්නට කිසිවෙකුටත් බැරි ය.

(Tolerating differences) -වෙනස්කම් රිස්සීම


මට අරය රුස්සන්නෙ නැහැ. ඔබ වැඩ කරන ආයතනය තුළ දී මේ කතාව ඔබ විසින් අසා ඇතුවා නිසැක ය.

ආයතනයක් තුළ එකිනෙකා නුරුස්සන මිනිස්සු සිටීම සාමාන්‍ය දෙයකි. ඒ අප එකිනෙකා වෙනස් නිසා ය. වෙනස් කම් ස්වභාවික වුව ද නොරිස්සීම සාමාන්‍යයක් ලෙස පෙනුන ද එය ස්වභාවික නම් නැත. ඊට අමතරව එය ප්‍රශ්න ඇති කරයි.

කණ්ඩායමක් ලෙස වැඩ කිරීම එවැනි නොරිස්සීම් නිසා අපහසු වෙයි. ඊට අමතරව කාල පාලුවලට හේතුවන ගැටුම් ද ඇති වෙයි. කාර්යාල ජීවිතය ද එයින් අප්‍රසන්න වෙයි. මානසික පීඩනය හා ආතතිය වැඩි වීමෙන් මිනිසුන් රෝගී වෙයි.

ඒ නිසා ම නායකයෙකුගේ කාර්යභාරයට මේ නොරිස්සීම් රහිත පරිසරයක් ඇති කිරීම ද අයත් වෙයි.

ආතර් සී ක්ලාක් ගෙන් ශ්‍රී ලාංකිකයන්ගේ ඇදහිලි හා විශ්වාස සම්බන්ධයෙන් ඔහුගේ මතය කුමක් ද කියා  ඇසූ විට ඔහු දුන් පිළිතුර වූයේ තමන් ඒ ඇදහිලි හා විශ්වාසවලට එකග නොවෙතත් ඒවාට ගරු කරන බව ය.

අප අතර වෙනස් කම් සම්බන්ධයෙන් හැමට ඒ ප්‍රතිපත්තිය අනුගමනය කළ හැකි නම් ආයතන ජීවිතය සුන්දර වනු ඇත්තේ ය.

ප්‍රශ්නය ඇත්තේ අනෙකා රිස්සීම එසේ කරන ලෙස කියනවාට වඩා අමාරු වීම ය.

කෙනෙකු ස්වභාවයෙන්ම ශබ්ද නගා කතා කිරීමට පුරුදුව සිටී. ඊට අමතරව වැඩක් නිශ්ශබ්දව කිරීමට ද ඔහු හුරුව නැත. අප එය ඉවසිය යුතු ද?

එය ආයතනයේ වැඩවලට බාධාවක් වන්නේ නම් එය ඉවසිය යුතු නැත. එහෙත් අප ඔහුට ඒ බව පහදා දිය යුත්තේ ඔහුට නොරිදෙන ආකාරයට ය. ඔහු නොරිස්සනවා වෙනුවට ඔහුගේ එම චර්යාව ආයතනයේ වැඩවලට බාධාවක් බව පෙන්වා දිය හැකි ය. එවන් අවස්ථාවක විවේචනය වෙනුවට යොදා ගත යුත්තේ විචාරයයි.

විචාරයේදී අපි නොහොද පමණක් නොව කෙනෙකුගේ හොද ද ඇතුළත් සමතුලිත විග්‍රහයක යෙදෙන්නෙමු. විවේචනයේදී අප කරන්නේ නොහොද අත් කාචයකින් විශාල කර පෙන්වනවාක් මෙන් මතු කර පෙන්වීමකි.

විචාරය තුළ හැගිම් නැත. විවේචනය බොහෝවිට ආවේග සමග එකතු වේ. ප්‍රශ්නය ඇත්තේ එතැන ය.

නොරිස්සීමට ඉඩ පාදන්නේ විචාරයක ඉදිරිපත් කරන මැදිහත් කරුණු වල නොව විවේචනය හා අත්වැල් බැද ගන්නා ආවේගවල ය.

වඩාත්ම යහපත් දෙය නම් ආයතනයක් තුළ අප එකිනෙකා සමග ගනුදෙනු කළ යුත්තේ කෙසේ ද යන්න පිළිබද සම්මුතියකට එළඹීම ය. ආයතනික හර පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම ය. ඒ තුළ වෙනස්කම් පිළිගැනීමත් ඒවාට ගරුකිරීමත් ඇතුළත් කළ හැකි ය. විවේචනය වෙනුවට විචාරයේම යෙදිය යුතු බවට සම්මුතියක් ඇති කර ගත හැකි ය.

ඇබෑර්තු පිරවීම – ආයතනය ඇතුළින් ද පිටතින් ද?


ආයතනය ඇතුළේ ඉන්නේ දන්න යකා ය. දන්න යකා නොදන්නා දෙවියාට වඩා පරිස්සම් ය. පැරණී වුව ද ඒ ප්‍රකාශයේ යම් ඇත්තක් තිබේ.

ඊට අමතරව ආයතනයේ සංස්කෘතිය දන්නා නිසා ඇතුළතින් අබැර්තුව පුරවන්නේ නම් ආයතනය තුළ කෙළින්ම වැඩ ආරම්භ කිරීමේ හැකියාව ද ඔහු සතු ය.

ඒ නිසාම බොහෝ අය ආයතනය ඇතුළතින් කෙනෙකු ඉහළ පුටුවක ඇබෑර්තුවක් සදහා සළකා බැලීමට කැමති ය.

දැනටමත් ‘යස් සර්‘ කියා ගෙන ඉන්නා අය ඉන්නේ නම් තෝරා ගැනීම ගැන දෙපාරක් පසු බාන්නට ඕනැ ද නැත. එහෙම ‘යස් සෑර්‘ ලාගේ හිගයක් නැත්නම් ප්‍රශ්නය ගැන බොහෝ දෙනෙක් ඉන් එහාට සිතන්නේ නැත.

මගේ හැගීම නම් කළමනාකරුවෙකු ඉන් එහාට සිතිය යුතු බව ය.

(ඇතුළතින් බදවා ගත් විට සමහරුන් කරන්නේ තමන් පහළ මට්ටමේ දී කළ දෙයම වෙනත් පුටුවක අසුන් ගෙන කිරීමට උත්සහ කිරීම මිස අලුත් තනතුරේ තමන්ට හිමි වගකීම දැරීම නොවේ. ඉංජිනේරුවන් අධ්‍යක්ෂවරුන් ලෙස උසස්වීම් ලැබුව ද ඉංජිනේරුවකුගේ සීමාවෙන් එහාට සිතන්නට බැරිවූ අවස්ථා මා විසින් දැක තිබේ. එවන් විටක අවශ්‍ය වෙනස ඇති කිරීමට අමතර පුහුණුවක් පවා ලබා දෙන්නට සිදු වේ).

සමහර විට පිටතින් බදවා ගැනීම නිසා අලුත් මානයක් මෙන්ම දැක්මක් ද ආයතනයට එකතු වන්නට වුව ඉඩ තිබේ.

වෙන සංස්කෘතියකින් එන තැනැත්තෙකුට ආයතනය තුළ යම් අර්බුදයක් නිර්මාණය කිරීමේ හැකියාව ද තිබේ. ඒ ආයතනයේ ඇතැම් කටයුතු ප්‍රශ්න කිරීමෙනි. එවැනි අර්බුද තාවකාලික කැළඹීමක් ඇති කළේ වුව ද දැනට යටපත් කර ඇති දෑ උඩට ගැනීම නිසා කැළඹීම යහපත් එකක් වන්නට ද ඉඩ තිබේ. ඒ තුළ ආයතනයේ ඉන්නා අය පවා අලුතින් හිතන්නට පෙළඹෙන්නට පුලුවන.

එවැනි සාධනීය තත්වයක් බිහිවන්නේ ආයතනයේ නායකත්වයේ ස්වභාවය අනුව ය. නායකත්වය අලුත් අදහස්වලට කොතරම් ඉඩ සළසන්නේ ද අනුව ය.

එයින් අදහස් කරන්නේ නිවැරදි නායකත්වයක් යටතේ පිටතින් පැමිණෙන කෙනෙකුගෙන් වැඩි හා නව ආකාරයක දායකත්වයක් ලබා ගත හැකි බව ය.

එහෙත් නායකත්වයේ ඊට සූදානමක් නැත්නම් එය අර්බුදයකට පමණක් මග පාදනු ඇත්තේ ය. අවසන් ප්‍රතිඵලය නව සාමාජිකයා එක්කෝ ඉවත්වීම ය. නැතිනම් තවත් පැරණි සාමාජිකයෙකුගේ තත්වයට තමන් විසින්ම පහළ හෙලා ගැනීම ය. ඒ කොයිකෙනුත් අපේක්ෂක වෙනස සිදුවන්නේ නැත.

ඒ නිසා මෙයින් වඩාත් නිවැරදි වන්නේ කුමන උපායමාර්ගය ද යන්න නායකත්වය අනුව වෙනස් වෙයි. එමෙන්ම ආයතනයේ වර්ධන මට්ටම අනුව ද තවත් බොහෝ සාධක අනුව ද එය වෙනස් වනු ඇත. ඉදිරි සටහනකින් ඒවා ගැනත් කතා කරමු.

මේ සටහනින් කිසිලෙසකත් පත්වීම් සදහා බාහිරින් පමණක් සළකා බැලිය යුතුය යන්න අදහස් නොවේ. සමහර විට බාහිරින් පැමිණෙන්නේ කිසිදු තැනක වැඩි කලක් රැදිය නොහැකි හැම තැනම පැන පැන යන කෙනෙක් විය හැකි ය. ඇතුළතින්ම පත් කරන කෙනෙක් තරමට ආයතනය කෙරෙහි කැපවීමක් නැතිවීමේ ඉඩකඩ එවැන්නෙකු තුළ ඒ නිසාම තිබේ.

එය ද වෙනස් කළ හැක්කේ නායකයත්වයට ය. එහෙම පැන පැන යන කෙනෙක් පවා දක්ෂ නායකත්වයක් යටතේ දිගටම රැදෙන්නට ඉටා ගන්නට පුලුවන. කැප වීමකින් වැඩ කිරීමට පටන් ගැනීමට පුලුවන.

ප්‍රශ්නයට උත්තරය ඒ නිසා සරල නැත. ඍජු නැත. එය සාධක ගණනාවක් සළකා බැලීමෙන් කළ යුතු ය. මට කීමට අවශ්‍ය එයින් එක් උත්තරයක් ගෙන අනෙක නොසළකා නොහරින ලෙස ය. උත්තර දෙකක්ම ඇති බව සිහිපත් කරන ලෙස ය. ඇතුළතින් පමණක් නොව පිටින් ද බදවා ගැනීමේ ඉඩකඩ සොයන ලෙස ය.

නායකත්වය යනු ….නිර්වචනයක්….


නායකත්වය සමහර දෙනෙකුට පැළදිය හැකි ආභරණයකි. තවත් අයට බලය ප්‍රදර්ශනයක කළ හැකි වේදිකාවකි. තවත් අයට වරප්‍රසාද ලබා ගත හැකි පහසු මගකි. තවත් සමහරුන්ට පරම්පරා ගණනාවකට හරි හම්බ කර දිය හැකි ධන නිධානයකි.

ඉහත අදහස් දරණ කවරෙකුගෙන් වුනත් නායකත්වය නැමැති පදවියට විය හැක්කේ අලාභයක් ම ය.

නායකත්වය යනු වැඩ කරන්නන්ට වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කළ හැකි අවස්ථාවක් ලෙස දැකීමට මා නම් වඩාත් කැමති ය. එයින් අනියමින් කියවෙන්නේ වැඩ නොකරන්නන් වැඩ කරන්නන් බවට පත් කිරීම ද එහිම අංගයක් වන බව ය. ඒ මිනිසුන් වැඩි දෙනෙක් වැඩ නොකර ඉන්නේ වැඩ කිරීම නිරස පරිසරයක ජීවත්වීම හේතු කොට ගෙන වීම නිසා ය.

මිනිසුන් කුඩා කළ සිට ගෙනෙන ආකල්ප දක්ෂ නායකයෙකුට පවා වෙනස් කළ නොහැකි අවස්ථා තිබෙන්නට පුලුවන. මිනිසුන් උත්පත්තියෙන් ගේනා අවාසනාවන්ත ජාන විශේෂයන් නිසා ද ඔවුන් උකටලී වන අවස්ථා ඇත. ඒවා වෙනස් කිරීමේ හැකියාව ද නායකයින්ගෙන් අපේක්ෂා නොකෙරේ. ඒ සදහා කළ හැකි එක ම දෙය වෛද්‍යවරයෙකුට යොමු කිරීම පමණ ය.

අවසානයට කී කවර හේතුවක් නිසා හෝ වැඩට පොළඹවා ගත නොහැකි මිනිසුන් සම්බන්ධයෙන් මැදිහත්වීම ද නායකයෙකුගෙන් අපේක්ෂිත කාරණයකි. එවන් අය සෙසු වැඩ කරන අයට කරදරයක් වන බැවිනි. ඔවුන් වෙනස් කිරීමට බැරිනම් ඉවත්වන තැනට කටයුතු සැළසීම මේ නිසා නායකත්වයෙන් අපේක්ෂා කෙරේ.

වැඩ කිරීමට මිනිසුන් මෙහෙයවීම වෙනුවට මිනිසුන්ට වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම ගැන නායකත්වය සම්බන්ධයෙන් කරන මේ කතිකාවේදී අවධාරණය කෙරේ.

ඕනෑම වැඩක් කර හරියන්නේ ද නැත. ඒ වැඩ මෙහෙවර හා බැදුණු වැඩ විය යුතු ය. ආයතනයේ දැක්ම සාක්ෂාත් කළ හැකි වැඩ විය යුතු ය.

(බණ කීම මෙන්ම ඇසීම ද හොද ය. එහෙත් ඒවා ආයතනයේ මෙහෙවර හා දැක්ම ශක්තිමත් නොකරන තාක් කල් නායකයා ඉඩ දිය යුතු විෂය ක්ෂෙත්‍රයක් ලෙස ගැනෙන්නේ නැත. සමහර අවස්ථාවක බණ ආයතනයේ මෙහෙවරට එරෙහිව යන්නට ද පුලුවන. ධීවර අමාත්‍යංශය ගැන මතක් කර ගැනීම මේ සම්බන්ධයෙන් තේරුම් ගැනීමට සෑහේ.)

ඒ නිසා දැන් අපට වඩා හොද නිර්වචනයක් නායකත්වය සදහා සොයා ගත හැකි ය.

ආයතනයක් සම්බන්ධයෙන් නායකත්වය යනු එම ආයතනයේ මෙහෙවර ඉටු කිරීම සදහා ද දැක්ම සාක්ෂාත් කරගනු සදහා ද ආයතනයේ කාර්ය මණ්ඩලයට කටයුතු කළ හැකි ආකාරයට ආයතනය සංවිධානය කර අවශ්‍ය පරිසරය ගොඩ නැගීම ය. මෙහෙවර ඉටු කිරීමට හැකි නිසා ආයතනයේ පැවැත්ම ද දැක්ම සාක්ෂාත් කිරීමට කටයුතු කිරීම නිසා ආයතනයේ වර්ධනය හා දියුණුව ද තහවුරු වේ.

එහෙව් නායකයන් ලබන ආයතන වාසනාවන්ත ය.

ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ පහළ මට්ටමේ වැඩ


ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගෙන් අපේක්ෂා කරන්නේ එදිනෙදා ව්‍යාපාරික කටයුතුවලට අත පෙවීම නොවේ.

ඒ කටයුතු පහසුවෙන් කරගෙන යා හැකි වන ආකාරයට යාන්ත්‍රණ සහ ක්‍රමවේදයන් සකස් කර දීම ය.

එම යාන්ත්‍රණ හා ක්‍රමවේදයන් නිසි පරිදි වැඩ කරන, ඒවායින් නිසි පරිදි වැඩ ගත හැකි, ආයතනික සංස්කෘතියක් සකස් කර දීම ය. (ඊට ආයතනය අගය කරන්නේ කුමන ආකාරයේ හැසිරීම් රටාවන් ද කුමන ආකාරයේ දායකත්වයන් ද යන වග ප්‍රතිලාභ ලබා දීම හා අගැයීම හරහා ආයතනයේ පහළ කළමනාකරුවන්ට ද සේවකයන්ට ද සන්නිවේදනය කිරීම ද ඇතුළත් ය).

ඊට අමතරව තමන් නොමැතිව වුව ද ආයතනය ගෙන යා හැකි ආකාරයට ප්‍රතිපත්ති සම්පාදනය කිරීම ය.

එසේ ක්‍රමවේදයන් හා යාන්ත්‍රණ සකස් කිරීමෙන් ද ඒවා නිසි පරිදි ක්‍රියාත්මක කළ හැකි වටපිටාවක් සකස් කිරීමෙන් ද පසු ඔවුන් විසින් කළ යුතු එක ම දෙය නිසි පුද්ගලයින් අදාළ ස්ථානයන්ට පත් කර ඔවුන්ට තම වැඩ කටයුතු කර ගෙන යාමට අවශ්‍ය සම්පත් හා බලතල ලබා දීම ය.

එසේ කොට තමන් ඔවුන්ගේ මාවතින් අයින් වීම ය.

කලින් කලට සැළසුම් කළ ආකාරයට සියල්ල වේදැයි විමසා බලා වෙනස් කම් අවශ්‍ය නම් කිරීම ය.

එහෙත් බොහෝ ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් තමන්ගේ මෙම කාර්යභාරය අමතක කොට පහළ මට්ටමේ සුපරීක්ෂණ කටයුතුවලට ඇගිලි ගසමින් සියල්ල අවුල් කරති.

තමන් නැතිව කිසි දෙයක් සිදුවනු දැකීම ඔවුන්ට අපහසු ය.

මෙයින් සැබෑ ලෙස සිදුවන්නේ ආයතනයේ දිගු කාලීන පැවැත්මට තර්ජන පැමිණීම ය. ආයතනයට නායකයින් අහිමිව සුපරීක්ෂකයන් ලැබීම ය. එදාවේල සරිකරගැනීමෙන් එහාට ආයතනයට යාමට නොහැකි වීම ය.

ආයතන දිරාපත්ව ඒ වෙනුවට පුද්ගලයින් ඒ තැන් ගැනීම ය. ඒ පුද්ගලයින් ඉවත්ව ගිය දාට නාමික ආයතනය විසින් කරන ලද සියල්ල ද කඩා වැටීම ය.