සියල්ල ගනුදෙනුවකට හිලව් කළ කල!


දානයේ ආනිසංශ ගැන දන් ලබන අය කතා කරන විට දැනෙන්නේ තරමක අපුලකි. එසේ වුව ද දානයේ ආනිසංශ කවරේදැයි අපට කතා කිරීමට සිදුව ඇත්තේ නොදී ගන්නට බැරි යැයි අප විසින්ම පසුගිය සටහනේ ලොකුවට කී බැවිනි.

නොදී ගන්නට බැරිවා සේම නොගෙන දීමට බැරි ය. ඒ නිසා ගන්නට බලාගෙන දිය යුතු ය. ආනිසංශ ගැන හොයන්නේත් කියන්නේත් ඒ නිසා ය.

බැලු බැල්මට එය ජුගුප්සා ජනක ය. දෙන්නේ ගන්න බලා ගෙන නම් එතැන ඇත්තේ සැබෑ දීමක් දැයි කෙනෙකුට ඇසිය හැකි ය.

දෙන අය ගන්න විදිහක් ද කල්පනා කළ යුත්තේ ගන්නේ නැතිව දිගින් දිගටම දෙන්නට බැරි නිසා ය. දානය පිළිබඳ ජනප්‍රිය මතයට එකග නොවෙන මුත් තිත්ත ඇත්ත එය ය.

ගන්න වැඩපිළිවෙළක් ඇතිව දෙනවාට අමතරව දෙන්නේ කාට ද යන්න ගැන ද විමසිලිමත් විය යුතු ය. නොදී මග හැරිය යුතු කීප දෙනෙක් සිටිති. ඒ හිගන්නන් මං කොල්ල කරුවන් හා හොරුන් ය. ඒ උන් ගැනීමම ජිවිතය කර ගෙන ඉන්නා නිසා ය.

දිගින් දිගට දීමෙන් දුප්පත් වන්නේ දෙන තැනැත්තා පමණක් නොවේ. ලැබෙන තැනැත්තා ද දුප්පත් වේ. ලැබෙන නිසා උත්පාදනයට ඔහු/ඇය උත්සුක නොවන බැවිනි. දීම නිසා සිදුවන්නේ ලබන තැනැත්තා පොහොසත් වීමක් නොව තව තවත් දුප්පත් වීමක් නම් දීම වහා නවතා දැමිය යුතු ය.

දෙන්නේ මාළුවෙක් ද මාළු ඇල්ලීමට බිලී පිත්තක් ද යන වග ද කල්පනාවට ලක් කළ යුතු ය. පළමුවැන්න තාවකාලික ය. එයින් සිදුවන්නේ දිගින් දිගටම දීමේ වැඩසටහනකට සෙට් වීමට ය. දෙවැන්න බඩගින්නට තිරසාර විසදුමක් වීමට හැකි ශාක්‍යතාවයකින් යුක්ත ය.

තිරසාර විසදුමක් යැයි නොකියා එවැනි විසදුමකට ශාක්‍යතාවයක් තිබේ යැයි කීවේ බිලිපිත්තක් දුන්නහම සමහර හිගන්නන් කරන්නේ එයින් මාළු බාගන්නේ නැතිව එය විකුණා දැමීම නිසා ය. එහෙම උන්ට බිලී පිත්තක්වත් දිය යුතු නැත.

මේ කියන කාරණා කෙනෙකු යොමු කරන්නේ හැම දෙයක්ම ගනුදෙනුවක් හැටියට ගෙන කිරීමට නම් එයින් ද ඔහුට / ඇයට අමාරුවේ වැටීමට සිදු වේ.

සමහර අවස්ථාවල ආපසු ලැබෙන්නේය යන්නට පූර්ණ සහතිකයක් නොමැතිව දිය යුතු වේ. ඒවාට අප කියන්නේ ආයෝජන කියා ය.

ආයෝජනවලින් කොටසක් නැවත පොලිය සමග ලැබෙන අතර තව කොටසක් අපට අහිමි වේ. ඒ නිසාම ඒ අවදානම ගන්නට අකමැති අය ආයෝජනයෙන් වැළකී ගනුදෙනුවලට පමණක් යොමු වේ. පළමු කොටස ව්‍යාපාරිකයන් වන විට දෙවැනි කොටස වැටුප් ශ්‍රමිකයන් බවට පත් වේ.

ආයොජන කරන්නේ ව්‍යාපාරවල පමණක් නොවේ. අප මිනිසුන් සම්බන්ධයෙන් ද ආයෝජනයන් කරමු. යහළුවෙකුට කරදරයක දී උදව් දෙන කෙනෙකු කරන්නේ ද ආයෝජනයකි. යහළුවා කිසි දිනෙක එයට ප්‍රතිඋපකාරයක් නොකරන්නට පුළුවන. ඒ අවදානම අප බාර ගත යුතු ය.

ආයෝජනය කරන ව්‍යාපාරිකයන් අපේ අගැයීමට පාත්‍ර විය යුත්තේ උන් ලැබීම ගැන පූර්ණ සහතිකයක් නැතිව අත් හැරීමට තරම් නිර්ලෝභී නිසා ය. මිනිසුන්ට යහළුවන්ට උදව් කරන්නන්ට ව්‍යාපාරිකයන් සමාන කිරීමට මා කැමැත්තේ මේ පොදුගුණය නිසා ය.

එයින් ප්‍රදර්ශනය කරන අත්හැරීම බොහෝ අයට කළ හැකි දෙයක් නොවේ. වැටුප් ශ්‍රමිකයන් අප අතර වැඩියෙන් ද ආයෝජකයන් අඩුවෙන් ද ඇත්තේ අප බොහෝ දෙනෙකුට අත හැරීමට බැරි බැවිනි.

ආයෝජනයන් අවදානම් බැවින් ආයෝජනය කළ යුත්තේ ඒ අවදානම දැන ගෙන ය. අත්හැරීමට හිත හදා ගෙන ය.

එතෙකුදු වුව ද දිගින් දිගට දානයේම නියැලීමෙන් අවදානම් ගැන වෙස්සන්තර කෙනෙකු වීමේ අවසානය දෙන්නට දෙයක් ඉතිරි නොවීම ය. එය තිරසාර ව්‍යාපාරයක් නොවේ. අවසානයේ සිදුවන්නේ අඹුව ද දරුවන් ද අත් හැරීමට ය. ජූජක බමුණෙකුට පාවා දීමට ය. බුදුවන්නට පෙරුම් පුරනා කෙනෙකු නොවේ නම් ඔබ ඒ මග නොගත යුතු ය.

ඒ නිසා දීම කළ යුත්තේ දැන ගෙන ය. දෙන්නන් වාලේ දීමත් නොදී සියල්ල රදවා ගැනීමත් දෙකම එකසේ අයහපත් ය. ගැනීම ගැන පමණක් නොව දීම ගැනත් නිසි අවබෝධයක් කළමනාකරුවෙකුට තිබීම ආයතනයේ ඉදිරියට මෙන්ම පැවැත්මට ද එකසේ වැදගත් ය.

Advertisements

සැබෑ වෙනසක් සදහා ගනු ලබන තීරණ හැම විටම අමාරු ය


සමහර තීරණ, ගැනීමට හරිම පහසු ය. ඒ හැම දෙනෙකුගේම කැමැත්ත ලැබෙන තීරණ ය. සමහර තීරණ අමාරු ය. ඒ තීරණාත්මක ටික දෙනෙකු අමනාප වීමේ තීරණ ය.

බහුතරයක් අකමැති තීරණ ගන්නවාට වඩා අමාරු තීරණාත්මක ටික දෙනා අකමැති තීරණ ගැනීම ය.

ඕනෑම ආයතනයක අනවශ්‍ය ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන් ප්‍රමාණයෙන් 20% ට අඩු ය. එහෙත් ඔවුන් ඇති කරන ප්‍රශ්නවල බලපෑම මුලු ප්‍රශ්නවල බලපෑමෙන් 80% ඉක්මවයි. අප ඉහත කී තීරණාත්මක ටික දෙනා ප්‍රශ්නවලින් 80%ට වගකියන 20% දෙනා ය.

මේ අප සොයාගත්තක් නොවේ. පැරටෝ නම් විශ්ලේෂකයාගේ පර්යේෂණවල ප්‍රතිඵලයකි. මෙය කළමනාකරණයේ හදුන්වනුයේ පැරටෝ මූලධර්මය නමිනි.

ඒ මූලධර්මයටම අනුව ආයතනයක වැඩිම දායකත්වය (80%කට වඩා වැඩි දායකත්වය) ලැබෙන්නේ ද ආයතනයේ 20% ක පමණ පිරිසකගෙනි. මේ පිරිස අප සදහන් කළ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ගේ ප්‍රතිපක්ෂයයි.

කළමනාකරුවෙකු කළ යුත්තේ මේ වැඩිම දායකත්වය ලබන 20%ට වඩා හොදින් වැඩ කළ හැකි පරිසරයක් තැනීම ය. එහෙත් ඒ සදහා වැඩ නොකර ප්‍රශ්න ඇති කරන 20% අමනාප කරගන්නා තීන්දු ගැනීමට වුව සිදුවිය හැකි ය.

ප්‍රශ්න අවම කරන්නට ගියොත් ඒ පරිසරය සෑදිය නොහැකි ය. ඒ නිසාම නායකයෙකු මේ මාවත් දෙකින් එකක් තෝරාගත යුතු ය.

  • කළ යුත්තේ ප්‍රශ්න අවම කිරීම ද?
  • නැතිනම් දායකත්වය උපරිම කළ හැකි පරිසරයක් සාදා එලඹෙන ප්‍රශ්නයන්ට මුහුණ දීම ද?

ප්‍රශ්න ගැන බියෙන් සැලෙන නායකයන් තෝරාගන්නේ ප්‍රශ්න අවම කරන පහසු මග ය. එහෙත් අවාසනාවකට ඒ මග වැටී ඇත්තේ නිර්මාණශීලි දායකත්වයේ ගෙල හිර කරන යාන්ත්‍රණයක් බිහිකිරීම හා පවත්වාගෙන යෑම හරහා ය.

සැබෑ වෙනසක් සදහා අභීත තීරණ ගැනීම කළ යුතු වුව ද එය අපහසු ය.

ඒ ප්‍රශ්න ඇති කරන්නන්ට මේ කාණ්ඩ දෙකටම අයිති නැති 60% උසි ගැන්වීමට කාල වේලාව හා උනන්දුව ඇති බැවිනි. ප්‍රතිඵල ඇති කරන දායකත්වය දෙන්නන්හට ඒවාට උත්තර දීමට කාලවේලාවක් හෝ උනන්දුවක් නැති වීම නිසා ද ප්‍රශ්නයක් විශාල කොට දක්වන්නට ඒ හරහා උදාසීන 60% උසිගන්වන්නට මේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට වැඩි ඉඩක් ලැබේ.

නායකයන් අභිත තීරණ ගැනීමේදී මේ ගැන ද සංවේදී විය යුතු ය. එයින් අදහස් කරන්නේ ප්‍රශ්න ඇතිකරන්නන්ට දිනුම දී අකුලා ගත යුතු බව නොවේ. ඔවුන්ව නිසි ලෙස කළමනාකරණය කළ යුතු බව ය.

අඩුවශයෙන් උදාසීන 60% මත ඔවුන්ගේ බලපෑම අවම කිරීමට කටයුතු කළ යුතු බව ය. ඔවුන් බහුතරයෙන් වෙන් කොට තනි කළ යුතු බව ය.

අතීත අවතාරවලින් මෙහෙයවන කළමනාකරුවන්


මියගිය පැරණි අතීතය අදට වඩා හොද යැයි සිතන කළමනාකරුවෝ ඒ අතීත ශ්‍රී විභූතිය නැවත සිය ආයතන තුළට ගෙන ඒම මගින් වඩා සාධනීය ප්‍රතිඵල අයත් කර ගත හැකි යයි සිතති. ඒ සදහා ඒ පැරණි ක්‍රියාමාර්ගම – ඉවත් කළ පැරණි පිළිවෙත්ම- නැවතත් පණ ගන්වනු සමහර ආයතනවල දී දැකිය හැකි ය.

උදාහරණයක් ලෙස මුද්දර හරහා රජයට ආදායම් එකතු කළ කාලයක් තිබිණි. එයින් ඇතිවන අකාර්යක්ෂමතාවය ද අපහසුව ද සළකා එය ඉවත්කරන්නට පසු කලෙක රජය තීරණය කළේ ය. එහෙත් ඒ අත්හැර දමන ලද පිළිවෙත නැවතත් ගෙනෙන ලද්දේ ය.

මේ යටතේ රු 5 ක මුද්දරයක් ඇලවූ ලියුමක් මට මහජන පුස්තකාලයෙන් ලැබිණි. එයින් කියා තිබුනේ මා විසින් බාර දෙන පොත්වලට ගෙවීම් කටයුතු එකලසක් කරනු පිණිස මහජන පුස්තකාලයට පැමිණ රු 5 ක මුද්දරයක් උඩ අත්සන තබා යා යුතු බව ය. ඒ ලියුම සදහා රු 5 මුද්දරයට අමතරව ලියුම් කවරයක් ඒ 4 කඩදාසියක් යොදා ගෙන තිබුන අතර ලියුම ටයිප් කර අදාළ ලේඛනවල සටහන් කිරීමට අමතර වෙහෙසක් කාලයක් ගෙන තිබුනේ ය. ලියුම් බෙදන කාර්යාලවලට වැඩි වැඩක් ද එයින් ලැබෙන්නට ඇත.

මේ සදහා මට ද පිරිවැයක් ඇත්තේ ය. මගේ රාජකාරියේ හැටියට මට මේ සදහා බස් රථයක යා නොහැකි ය. එහෙත් මට මුදලක් ලැබෙන නිසා මෝටර් රථයට මා වැය කළ පෙට්‍රල් ප්‍රමාණය සාධාරණ යයි මොහොතකට සිතුවත් ඒ සදහා රටට වියදම් කරන්නට වෙන විදේශ විනිමය හා පරිසරයට වෙන හානිය ගණන් බැලිය යුතු ය.

හැම ආයතනයක්ම සිතන්නේ අපට කළ යුතුව ඇත්තේ ඒ ආයතනයට සම්බන්ධ වැඩ පමණක්ය කියා ය. ඒ නිසා දරුවාගේ පාසලේ සිට සබදකම් පවත්වන හැම ආයතනයක්ම අපගෙන් බොහෝ රාජකාරි බලාපොරොත්තු වේ. මේ සියල්ලට නිවාඩු දමන්නට ගියොත් නිවාඩු ඉම්පෝට් කරන්නට සිදුවේ. ඒ නිසා දැන් මේ වැඩේට යායුත්තේ කාර්යාලයේ වෙලාවෙන් කොටසක් හොරා ගෙන ය. එවිට සිදුවන්නේ මා මුණ ගැසීමට එන බොහෝ දෙනෙකු රස්තියාදු වීම ය.

රු 5 ක් ආණ්ඩුවට ලබා ගැනීමට ගන්නා වෙහෙස මහන්සිය හා ඉන් ඇතිකරන නාස්තිය ගැන හිතන විට මේ පැරණි පිළිවෙත නැවත හදුන්වාදුන් අයගේ මොළය පරීක්ෂා කළ යුතු යැයි නොසිතේ ද? පසු කලෙක මේ මුද්දර වැඩ පිළිවෙලට නැවත සංශෝධනයක් ගෙනෙන ලද්දේ වුව ද එය මුලුමනින් ඉවත් කර නැත.

එක් කලෙක වලංගු වූ දෑ ඊළග වකවානුවේද ඒ ආකාරයටම වලංගු වේ යැයි සිතීම නිසා ආයතන අර්බුදයන්ට ගිය විට ඒ තේරුම් ගැනීමට සමහර විට පමා වූවා වැඩි වන්නට පුලුවන.

ඒ වනවිට මියගිය අවතාර ලෙස නැවත පනගන්වනු ලැබූ පිළිවෙත් හා ක්‍රියාමාර්ග ජීවත්වන මිනිසුන්ට වින කැට හමාර ය.

අතීතය යනු වෙනත් සන්දර්භයකි. වත්මන සන්දර්භය හමුවේ ඒ පැරණි පිළිවෙත්ම අනුගමනය කරන්නට යෑමෙන් අතීතයේ ලබාගත් ප්‍රතිඵලයම ලැබෙන්නේ අතිශය කලාතුරකිනි. එය පරිගණක හා අන්තර්ජාලවලින් සමන්විත ලෝකයට දිසාපාමොක් ඇදුරෙකු හදුන්වා දෙන්නට හදන උත්සහය සේ ය.

තීරණ ගැනීමේ ස්ථාන අරක් ගෙන සිටින කළමනාකරුවන් මේ බව වටහා ගන්නේ නම් රටේ පමණක් නොව ආයතනවල ද ඵලදායකත්වය බොහෝ සෙයින් වැඩි කළ හැක්කේ ය.

ප්‍රශ්නයකට උත්තර තමා දන්නා අතීතයෙන් සෙවීම පහසු ය. එහෙත් එයින් ලැබෙන උත්තරය උත්තරයක් නොවන්නට ඉඩ තිබේ. ඒ වෙනුවට අලුත් ප්‍රශ්න ගණනාවක් එයින් ඇති කරනු ඇත්තේ ය. කළමනාකරුවන්ට පරිකල්පන ශක්තියක් තිබිය යුතු යැයි කියන්නේ ඒ නිසා ය. බොහෝ විධිමත් අධ්‍යාපන ආයතන තමන් ගොඩනගන සිසුන්ගේ මනස තුළ එහෙව් එකක් හදන්නට කිසිදු උත්සහයක් ගන්නේ නැත. ඒ නිසාම පරිකල්පන ශක්තිය සහිත කළමනාකරුවන් විධිමත් අධ්‍යාපන සහතික ලාභීන් අතරින් සොයා ගැනීම අමාරු ය.