මාළුවෙක් වෙනුවට බිලී පිත්තක් දීම


අවුරුදු ඉවරය. ඉස්සරහට එන්නේ වෙසක් ය. වෙසක් යනු දැන් නම් දන් සැල් ය. දන් දෙන්නට මෙහෙව් ජාතියක් වෙන මොන දීපංකරේවත් නැත. ඒ දානය ගැන කළමනාකරුවෙකුගේ අස්ථානය විය යුත්තේ කුමක් දැයි මේ ලිපියෙන් විමසා ඇත්තේ ය.

ඔබ දාන පතියෙක් විය හැකි ය. එහෙත් ඔබේ දානයෙන් ඵලක් වන්නේ එය කල්පනාවෙන් දුන්නෝතින් ය. එසේ නොකළොත් එය ලබන්නාගේ පරිහානියට හේතුවක් වන්නට වුව ඉඩ තිබේ. මේ ලිපියේ අරමුණ දානය ගැනත් එහි ආනිසංශ ගැනත් හරියට දන්දෙන හැටිවත් කියා සිටීම නොවේ. කළමනාකරුවන් ඒ දෙස බැලිය යුත්තේ කෙසේ දැයි දක්වා සිටීමට ය.

හිගන්නන්ට මුදල් දෙන අය තමන් හිගාකෑමට ප්‍රචලිත කිරීමට අනුග්‍රහයක් සපයන්නේය යන්න කිසිදා හිතන්නට නැත. එහෙත් ඔවුන් කරන්නේ එය යි. හිගා කෑම ලෙහෙසි පහසු නැත. අව්වේ සිටිය යුතු ය. හිට ගෙන සිටිය යුතු ය. සල්ලි දෙන්නේ යයි හිතෙන කෙනෙකු වෙත ගොස් දුක් මුහුණක් හදා ගෙන දුක හිතෙන යමක් කිව යුතු ය. මේ සියල්ල  ලෙහෙසි පහසු නැත. රැකියාවකට වඩා අමාරු ය. එහෙත් මිනිසුන් මෙහි යෙදෙන්නේ රැකියාවකින් ලබන මුදලකට වඩා වැඩි මුදලක් ඒ හරහා උපයා ගත හැකි නිසා ය. අප මුදල් නොදෙන්නේ නම් ඔවුන්ට රැකියාවක් සොයා ගන්නට සිදුවන්නේ ය. අප නිකමුන් හදන්නේ සල්ලිත් වියදම් කරලා බව බොහෝ දෙනෙකුට තේරෙන්නේ නැත. මහන්සියෙන් වැඩ කරන මිනිහෙකුට ටිකක් වැඩියෙන් දෙන්නට කම්මැලි කරන මිනිසුන් මෙසේ නිකමුන්ට ලෝස් නැතිව බෙදන විට නිකමුන් බෝ වීම පිළිබද වගකීම ද ඔවුන් දැරිය යුතු නොවන්නේ ද?

ආයතනයක සතුව සම්පත් තිබේ. ඒවා නිසි ලෙස දීම නායකයෙකුගේ එක් කාර්යයකි. නායකයෙකු හැටියට යමක් දෙන්නට තීරණ ගැනීමේ දී ඔබ දෙන්නේ මොනවා ද ඒවා දෙන්නේ කෙසේ ද ඒවා දෙන්නේ කාට ද යන්න පිළිබදව නිවැරදි අස්ථානයක ඔබ සිටිය යුතු ය.

ආණ්ඩුවක් ගොවියාට අඩු මිලට පොහොර දෙනවා වෙනුවට වඩාත් ඵලදායී අස්වැන්නක් ගත හැකි බීජ (දෙන්නේ කුමක් ද) පසුව ගෙවීමේ පදනම යටතේ (දෙන්නේ කෙසේ ද) මුදල් හදල් අහේනිය ඇති ගොවීන්ට (දෙන්නේ කාට ද) වෙළද පොලේ මිලට වුව ලබා දෙන්නට සිතන්නේ නම් ඇති විය හැකි ප්‍රතිඵලය මීට වඩා හාත් පසින්ම වෙනස් ද ඵලදායී ද විය හැකි ය. එසේ කරන්නේ මුදල් නොමැති නිසා ඔවුන්ට වඩා අඩු ශක්තියක් ඇති බිජ යොදන්නට වන නිසා ය.

එසේ කළේ වී නම් පොහොර බොහෝමයක් අපතේ ගොස් වැව්වලට එකතු වන්නේ නැත. වැඩි අස්වැන්නක් ලබා ගත හැකි වීම නිසා කොහොමටත් අදාළ පොහොර ණය වී හෝ ගැනීමට ගොවියා උත්සුක වනු ඇත. අස්වැන්න ලැබීමෙන් පසු ණය ගෙවා දමා අභිමානවත් මිනිසෙකු ලෙස ජීවත්වීමේ ඉඩකඩ ඔහුට ඇති වේ. ඔහු තුළ යැපුම් මානසිකත්වයක් ඇති වීමේ සහ වඩ වඩාත් ආණ්ඩුවේ මැදිහත් විම සෙවීමේ ගති ස්වභාවය ඇති නොවේ.

අවශ්‍ය වන්නේ මාළුවෙකු දීම නොවේ. මාළුවන් ඇල්ලිය හැකි බිලි පිති සැපයීම ය. ඒ සමග මාළු අල්ලන සාස්තරය ද පුලුවන් නම් කියා දීම ය.

ඔබේ සේවකයන් සම්බන්ධයෙන් ද අවශ්‍ය වන්නේ ඔවුන්ගේ වැටුප් නිකරුණේ ඉහළ දැමීම නොවේ. එය එකවරක් දෙකක් මිස දිගින් දිගට කළ නොහැකි ය. වැඩි වැටුප් ලබා ගත හැකි ලෙස වැඩ සංවිධානය කරගැනීමට ඔවුන්ට ඉඩ සැළැස්වුවහොත් ඔවුන් ඒ සදහා මැදිහත් වනු ඇත්තේ ය. ඒ මගින් මිනිසුන් වැඩියෙන් උපයන අතරේ ඔවුන්ගේ කාර්යය සාධනය ද ඔවුන් ඉහළට නංවනු ඇත්තේ ය. එය දිගින් දිගට පවත්වාගෙන යා හැකි එකකි.

ආයතනයත් දිනා සේවකයනුත් දිනිය හැක්කේ එමගිනි.

Advertisements

නායකයින්ගේ දෙකේ කොළේ වැඩ


සමහර නායකයන් හිතන්නේ තමන්ගේ කාලය තරමට තමන් යටතේ ඉන්නා අයගේ කාලය නොවටිනා බව ය. ඒ නිසාම සෙසු මිනිසුන්ගේ කාලය පිළිබදව තමන් කිසිදු තැකීමක් නොකරන බව සමහර නායකයෝ ප්‍රදර්ශනය කර පෙන්වති‍. ඉතා ඉක්මණින් අවසන් කළ හැකි ගනුදෙනු පවා එසේ අවසන් නොකර හැකිතාක් පමා කර අවසන් කරනු එවන් විටෙක දකින්නට පුලුවන.

ඔවුන් රස්තියාදු කළ තරමට නායකයාට වැඩි වටිනාකමක් ලැබෙන බව සිතා කටයුතු කිරීම එයට එක් හේතුවකි.

තමන් නායකයා බව පෙන්වීමේ එක් ක්‍රමයක් ලෙස ද මෙය භාවිතා කරනු පෙනේ. නායකයා කරන්නේ කුමක් ද එය ඉවසිය යුතු ය යන නියමය මෙහිදී ක්‍රියාත්මක වනු දකින්නට පුලුවන. සමහර විට ඉතා අමන ආකාරයට වැඩ කරමින් එය ඉවසා වදාරනු දැක සතුටක් විදීමට ද සමහර නායකයින් කැමති ය. එකත් පස්ව සිට මුවින් නොබැන මේ අමනකම් නරඹමින් ඉවසනු දැක සතුටු වන නායකයින් මට හමුව තිබේ. යටහත් පහත් භාවය මැනවින්ම ප්‍රදර්ශනය කර පෙන්වන්නේ සීමාවකින් තොරව ක්‍රියාත්මක වන මේ අමනකම ඉවසීම හරහා ය.

සමහර නායකයින් හමුවන්නට යන අයට දැක ගන්නට ලැබෙන්නේ මිනිසුන් පිරිවරාගෙන ඉන්නා එහෙත් ඒ කිසිවෙකුගේ වැඩකට අවධානය යොමු නොකරන ඔවුන් ප්‍රේක්ෂකයන් ලෙස සළකමින් සිය පම්පෝරිය ගසන විට කරබා ගෙන අසා සිටිනා අනුගාමිකයින් දැක ප්‍රීතියෙන් පිනා යමින් සිටින නායකයෙකි. ඔබ එසේ ගිය කෙනෙක් නම් ඔබට ද සිදුවන ඇත්තේ මේ ප්‍රේක්ෂකාගාරයේ අසුනක් ගෙන මේ නාටකය නැරඹීමට ය.

ටික වෙලාවකින් පෙනෙනු ඇත්තේ අනුගාමිකයින්ගේ කාලය ගැන පමණක් නොව තමන්ගේ කාලය ගැන පවා නායකයාට වගේ වගක් නැති බව ය.

ඔබ මේ ඉදිරියෙන් ඉන්නා නායකයා හොදින් විමසුවොත් ඔබට පෙනෙනු ඇත්තේ අතිශය අනාරක්ෂිත භාවයෙන් පෙළෙනා හීනමානයෙන් පෙළෙනා අතිශය දුර්වල චරිතයකි. පුම්බන්නට පුම්බන්නට පුස්සම ප්‍රදර්ශනය වන චරිතයකි. ධුරයේ බර දරා ගත නොහැකිව සසලව සිටිනා දුර්වල මනුස්ස ප්‍රාණියෙකි.

ප්‍රශ්නය නම් ඔහුගේ ප්‍රශ්නය ඔහු අප පිට පටවමින් සිටීම ය. ඔහු විශ්වාසය ගොඩ නගා ගන්නේ අපට පාන මේ රැගුමෙන් වීම ය. එය ඉවසා හිදින්නට හිදින්නට ඔහු තවත් හරිබරි ගැසී සිය රැගුමේ යෙදෙනු ඇත.

නායකයෙකු නිසා ඔබ මේ තත්වයට පත්වෙයි නම් කළ හැකි හොදම දෙය අංග චලනයෙන් මේ කෝලම අනුමත නොකරන බව දක්වා සිටීම ය. ඈනුම් ඇරීම ය. වෙනතක් බැලීම ය. එය තම රැගුම අවසන් කරන්නට එවැනි නායකයා යොමු කරන්නට ඉඩ තිබේ.

එහෙත් ගැටලුව ඇත්තේ ඔහු ඔබව සතුරෙකු ලෙස ඉන්පසු සළකනු ලැබීමට ඉඩ කඩක් මතුවීම ය. ඔබ වෙනත් ආකාරයක බල මූලාශ්‍රයක් සහිත නම් මිසක මේ උපාය හරියන්නේ නැත.

ඒ නිසාම තනතුරෙන් ඔබට ලැබී ඇති බලයට වැඩි වටිනාකමක් එකතු කළ හැකි වෙනත් බල මූලාශ්‍රයන්ගේ පිහිට ඔබට ලබා ගැනීමට සිදුවේ. එසේ නැතිව ඈනුම් ඇරීමට යෑම ගුණ දායක වෙන එකක් නැත.

තාවකාලික පසු බැසීම් (Retreat in battle) හා පරාජය (Defeat in war) අතර වෙනස


මේ ජයග්‍රාහකයාගේ සමයයි. මිනිසුන් හඹා යන්නේම ජයග්‍රහණයන්ම ය. එය නරක නැත. නරක පැරදුනහම සිදුවන අපේක්ෂා භංගත්වයට යටත් වීම ය.

යමක් පරාජයක් ද තාවකාලික පසුබැසීමක් ද යන්න තීරණය කරන්නේ ඒ සිද්දිය විසින් නොවේ. ඒ සිද්දියට යටත්වන පුද්ගලයා විසිනි.

යමෙකු පරාජයක් ලෙස හගින දෙයක් තව කෙනෙකුට දැනෙන්නේ තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස ය.

යම් සිද්දියකින් ජය අත් නොවුව ද එයින් යමක් ඉගෙන ගන්නාට එය තාවකාලික පසුබෑමක් වේ. එයින් ඉගෙන නොගන්නාට නම් එය සැබැවින්ම පරාජයකි.

ඒ නිසා නොදිනූ විට තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස යමෙකුට එය ගත හැක්කේ ඒ හරහා ඉගෙන ගනිතොත් ය. නැත්නම් ඔහු එය තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස බාර ගත්තේ වුව ද ඔහු පැරදිලා ඉවර ය.

දිනන්නට නොහැකි වූ යමකින් ඉගෙන නොගන්නා හා එය පරාජයක් ලෙස දැක කළකිරෙන්නා හට ජීවිතය වද කදවුරක් වන අතර වැරදීමකින් ඉගෙන ගන්නාට ඒ වැරදීම අගනා පාසැලක් වන්නේ ය.

ඒ නිසාම අවසානයේ නොදිනූ යමක් පරාජයක් ද තාවකාලික පසුබැසීමක් ද යන්න තීරණය කරනු ඇත්තේ අපේ ආකල්පයන් හා එවැන්නක් කෙරෙහි අප දක්වන ප්‍රතිචාරය අනුව ය.

වැරදීම් තුළින් ඉගෙනිමු. වැරදීමක් පරාජයක් ලෙස නොව තාවකාලික පසුබැසීමක් ලෙස සළකන්නට පුරුදු වෙමු. ඊළග වතාවේ ජය අපට අත්වෙනු ඇතැයි විශ්වාස සහගත වෙමු. ඒ වෙනුවෙන් කැප වෙමු. වැඩ කරමු.

එයින් අදහස් කරන්නේ ජයග්‍රාහයකයාට ඉගෙන ගන්නට දෙයක් නැති බව ද? සත්තකින්ම නැත. ජය තහවුරු කර ගැනීමට නම් දිගින් දිගට ඉගෙන ගත යුත්තේ ය. නැතිනම් ජය අතිශය තාවකාලික සංසිද්ධියක් පමණක් වනු ඇත්තේ ය.

ජයෙන් උද්දාමයට පත්ව ඉගෙනීම අත් හැරි සරසවි ගිය බොහෝ දෙනෙකු ජීවිතයෙන් පරදිද්දී සරසවියට වරම් නොලැබූ මිනිසුන් ඔවුන් පසු කර බොහෝ ඉදිරියට යෑමේ හේතුව ඇත්තේ මෙහි ය. ජය සමරමින් දිගින් දිගට දිවි ගෙවීමට උත්සහ කරන අයට මෙයින් ඉගෙන ගත හැකි පාඩම් බොහෝ ය.

ඉගෙනීම අත්හරින්නාගේ ජය ද තාවකාලික බව ඒ අතුරින් වඩාත් වැදගත්ම පාඩම ය.

කළමනාකරුවෙකු මතු කළ යුත්තේ කණ්ඩායම ද පුද්ගලයා ද


සමහරුන්ට අනුව පුද්ගලයා ඉස්මතුවීමට ඉඩ නොදී කණ්ඩායම මතු කළ යුතු ය. හේතුව හැටියට දක්වන්නේ එසේ කිරීමෙන් කණ්ඩායමකින් ලැබෙන අධිශක්තියේ (synergy) වාසිය ගත හැකිය යන්න ය.

දර කැබැල්ලක් පහසුවෙන් කැඩිය හැකි වුව ද දර මිටියක් කැඩිය නොහැකිය යන්න අප උගත්තේ කුඩා කාලයේ දී ය. ඒ කතාවට අනුව දර කැබැල්ලකට නැති වටිනාකමක් දර මිටියකට ඇත්තේ ය. එවැනි පසුබිමක දර කැබැල්ලකට මතු වීමට දීමෙන් දර මිටියක් අතහැර දැමීමේ තේරුමක් නැත. අප කලින් සදහන් කළ මිතුරන්ගේ තර්කයේ පදනම ඇත්තේ ඒ උගැන්ම තුළ ය.

එහෙත් අපගේ මිතුරන් මග හරින කාරණය නම් තනි දර කැබලි දුර්වල  නම් ඒවා එක් කර බදින දර මිටියකට වුව ලොකු ශක්තියක් ඇති නොවන බව ය. සමහර විට දර මිටියේ ඇති එක් ශක්තිමත් දර කැබැල්ලකට වෙනත් කිසි දර කැබැල්ලකින් නොලැබෙන ශක්තියක් ලබා දිය හැකි බව ය.

මිනිසුන් සමාන නැති වටපිටාවක ශක්තිමත් හැකියාවන් ඇති අය ඉස්මතු කර ගැනීමට කළමනාකරුට හැකි විය යුතු ය. ඒ තුළින් ඔවුන්ගේ වැඩි හයිය වැඩිමනත් ලෙස භාවිතයට ගැනීම සදහා ය. අඩු වශයෙන් කණ්ඩායමක් හැදීමේ දී එවැනි අය විශේෂයෙන් තෝරා ඊට ඇතුළු කළ යුතු ය. එවැනි අයගේ වර්ධනයට රැකුල් දිය යුතු ය. සාමාන්‍ය සාමාජිකයින්ට ද ඔවුන් අනුගමනය කරමින් දියුණුවන්නට දිරි දෙනු පිණිස විශේෂ කුසලතා ඇති අය මතු කළ යුතු ය.

කණ්ඩායමක් තුළ ඔවුන් සගවා තබන්නේ නැතිව ඒ තුළ ඔවුන්ට ඉස්මතු වන්නට ඉඩ හසර ඇති කළ යුතු ය.

එසේ වුව ද ඔවුන් රෑස්ස ගස් වැනි බව ද මතක තබා ගත යුතු ය. රෑස්ස ගස් යට පුංචි ගස්වලට ඉඩක් නැත්තේ ය. ඒ නිසා ම ඒ ගැන ද අවබෝධයෙන් කළමනාකරණය කටයුතු කළ යුතු ය.

සමහර ඇති හැකි අය සෙසු අයව මායිම් කරන්නේ නැත.

එහෙත් සැබෑ ශක්තිවන්තයෝ එසේ නොවෙති. තමන් අභිමානයෙන් පෙළෙන නිසා ම අන් අය තර්ජනයක් ලෙස සළකන්නේනැති නිසාම ඔවුහු සෙස්සන්ට ද නිසි ගෞරවය පුද කරති. තමන්ගේ ආයතන තුළ සිටින ශක්තිමත් අය එවැනි අභිමානයෙන් යුත් නිහතමානී අය බවට පත් කර ගැනීමේ වගකීම ද නායකයා සතු ය.

ඒ සදහා නායකත්වය විසින් කණ්ඩායම වෙනුවෙන් දායක වීමට හැමට ඉඩකඩ දිමේ වැදගත් කම ගැන ශක්තිවන්තයින් දැනුවත් කළ යුතු ය. මුලදී වැඩි ඉඩක් අලුත් සාමාජිකයින්ට හා නැගී ගෙන එන සාමාජිකයින්ට පිරිනැමිමට ශක්තිමත් අයව පෙළඹවිය යුතු ය.

තනි පුද්ගලයින්ට අනවශ්‍ය වැදගත් කමක් අත් කර නොදී කණ්ඩායම මතු කර ගැනීම ඒ මගින් කළමනාකරණයට හැකි වෙයි.

සැබෑ අභිමානයෙන් පෙළෙන නිහතමානී ඇති හැකි අය සෙසු අය ද දිරිගන්වමින් ඔවුන්ට ද අවස්ථාව දෙමින් වඩා ප්‍රගතිගාමී ආයතනයක් ගොඩ නැගීමට කටයුතු කරනු ඇත්තේ ය. එවැනි ප්‍රයත්නයන් විශේෂයෙන් අගය කරමින් ඒ සදහා ඔවුන් තවදුරටත් මෙහෙයවීම ද කළමනාකරණයේ යුතුකම හා වගකීම ය.

කළ යුතුව තිබෙන්නේ කණ්ඩායම හෝ පුද්ගලයා යන දෙකින් එකක් තෝරාගැනීම නොව කණ්ඩායම හා පුද්ගලයින් නිසි ලෙස ඒකාග්‍ර කොට ඒ ඒකක දෙකටම හොදින් වැඩ කළ හැකි, ඒ ඒකක දෙකේම ගෞරවය ආරක්ෂා වන, තත්වයන් නිර්මාණය කිරීම ය.